文／周翊軒 Ethan Chou ( AlleyPin 翔評互動 Co-Founder & CEO )
最近剛從日本出差回來，我回想起前陣子在日本小鎮診所看到的畫面。當時是禮拜四上午，唯一的櫃檯人員休假，牙醫師一個人要招呼病患、看診還得兼顧叫號。病患甚至是自己走到診療椅上坐好，完全無人引導。那一刻我心裡浮現一個念頭: 這正是我們一直想解決的問題。
常有人問我: 「Ethan，你們又不是醫療背景出身，怎麼會一頭栽進診所數位轉型？」、「這個市場真的夠大嗎？」
我想分享這段從一個評價管理 MVP 開始，到服務 2,000 多家醫療院所、再跨足日本市場的旅程，以及這條路上與基石創投合作的故事。
1. 從巷弄裡的 MVP 到醫療 Vertical: 找到真正的戰場
2017 年，我們創業最初的靈感來自當年美國 Y Combinator 加速器裡一家叫 Podium 的公司。他們協助修車廠、美容院這類中小企業管理 Google 和 Facebook 網路評價。當時我們覺得這套模式在台灣也行得通，就做了一個簡單的 Email 服務開始測試市場。
我們的第一個客戶是律師事務所，我們做的是針對諮詢服務結束後的滿意度調查。當時，產品甚至還沒能完全做好，對方就因為需求強烈而願意簽約。這套非常初期的 MVP 在2017 年 9 月正式上線。核心關鍵在於整合 Google API，只要民眾覺得滿意、點一下按鈕，就會直接跳轉到 Google 評價頁面。對民眾來說只需要一個動作，客戶就拿到一則好評。這個即時回饋的感覺，讓早期客戶馬上感受到產品的價值。
真正的轉折發生在我們的第二家客戶，是一間牙醫診所。
我們觀察到一個有趣的現象。在台灣，民眾如果去診所洗牙覺得不錯，並不會主動上網給好評，我們的文化不太會有這樣的行為。但是，如果看診等得太久、治療不舒服，民眾馬上就會上去 Google 留負評。所以，當時醫療院所的網路評價普遍很差。
更重要的是，我們發現醫療產業與零售、美業或餐飲業之間存在一個本質上的差異，那就是醫療法的限制。診所不能送牙膏請你上網打好評，不能做任何利誘式的行銷，甚至連網路廣告都不能講療效、不能放 Before / After 的對比照片。醫療院所過去的行銷手段非常非常有限。
而 AlleyPin 這個初期的 MVP 工具，剛好直接切入了診所「評價差、不容易管理、病患不好溝通」的痛點。我們很快就發現，這才是我們真正應該聚焦的戰場。
2. 蹲在櫃檯旁邊的日子: 用最笨的方式搞懂一個產業
做醫療 SaaS 最大的挑戰不是技術，而是我們都是外行。
我們沒有自己的診所，也不是醫療從業人員。所以我做了一件在外人看來可能有點瘋狂的事，就是每天去診所蹲點。
我去過牙科、去過眼科，大的小的都去過。有時坐在機房、有時就坐在櫃檯旁邊，一坐就是一整天，看診所人員到底每天在忙什麼。我甚至幫他們修電腦、修中毒的系統，處理那些跟我們產品完全無關的事情。因為決定買我們產品的是院長，但每天使用的卻是櫃檯人員，我必須搞懂第一線人員真正的痛點。
蹲點之後我才真正理解，診所前面每天都排一大堆人，電話接不完。櫃檯忙的全是「看診前」的事，像是掛號、引導排隊、回答看到幾號了。至於看診後的事？慢性病患該回診了、洗牙半年到了要提醒，他們完全沒有空管。
這個發現改變了我們的整個產品路線。從最初的網路評價管理，我們開始發展出 CRM 的功能，因為診所需要知道有多少病患有興趣、有需求回來。有了 CRM 之後，診所說他們有預約的需求，我們就往預約系統做。做完預約系統後，看診後的追蹤、回診提醒自然就接上了。
我們就是用這種最笨的方式，一步一步從行銷工具長成了醫療院所專屬的營運工具。然後用同樣的方法，從牙科擴展到中醫、西醫、醫美。每進一個新科別，判斷的標準很簡單，就是其他同行的診所是不是也這麼用？如果是，這就是一個可複製的產品。
3. 從天使到機構投資人: 不只是資金，是公司該長什麼樣子
AlleyPin 從 2017 年創立，整整靠自有營收撐了四年多才開始對外募資。我們本來一直沒有想過要找外部投資，就是一邊幫診所做事、一邊慢慢發展。
轉折點發生在我們想跨入西醫科別之時。西醫診所的預約方式、管理方式跟牙科大不相同，因此產品設計上也會有相當大的差異。我們理解到需要額外的資源投入，就找了天使投資人募了第一輪資金。
而後，當我們逐漸在台灣市場打好了基礎，開始想要往海外拓展時，自然需要更多的資金資源，而此時，天使投資人的投資額度已經較難滿足此輪的資金需求，因此，我們開始嘗試與機構投資人接觸、合作。2024 年 10 月，我們正式完成了 A 輪 250 萬美元的募資，並由基石創投領投。
回頭看，天使投資人跟機構投資人在不同階段，都給了 AlleyPin 非常關鍵的成長動能。早期天使投資人陪著我們磨產品，思考下一步該做什麼功能、該切哪個科別，幫助我們在市場中精準找對切入點；而到了海外擴張期，基石創投這類的機構投資人則接力協助我們優化公司維度，像是公司應該長什麼樣、組織架構該怎麼調整，以及跨國經營的實戰與成長計劃。
與基石團隊合作之後，很直接的幫助是陪我們一起釐清海外拓展的節奏。什麼時候該設日本子公司、台灣跟日本之間的資源該怎麼分配。基石自己的投資組合裡也不乏有做跨境的團隊，所以給的建議不是紙上談兵，而是有實戰經驗的。
另一件讓我印象非常深刻的是，到日本拜訪診所的時候，比較資深的日本醫師會問: 「你們台灣做了這麼多家診所，是誰在支持你們來做這件事情的？」他們想知道這個陌生的公司背後有什麼背景、是誰支持你們進軍日本市場。
這就是 Venture-backed 的價值，它不只是一筆資金，更給了合作夥伴與客戶初始的信任。
4. 進軍日本: 全民健保制度下的「似曾相識」
選擇日本作為海外第一站，不是偶然。
日本跟台灣一樣都有全民健保制度，意味著兩國診所的營運邏輯高度一致。院長們除了看診，每天想的都是健保給付的點值、療程點數。在傳統健保體制之外，進一步思考如何透過自費項目提供患者多元的治療選項，同時優化診所營運。政策體制相似，讓兩邊院長經營診所、思考資源配置的方式，幾乎如出一轍。
但日本卻有一個比台灣更為嚴峻的問題，那就是缺工。日本診所的數位化需求比台灣更強烈，但他們要採用新系統的門檻也更高。因為人力太缺，根本沒有餘裕去學習新工具。萬一導入過程中卡住了，那天的看診就直接癱瘓。
所以我們的打法不是要他們全面替換系統，而是做大量的整合，跟他們現有的預約系統整合、跟結算系統整合。讓診所繼續操作原本熟悉的系統，後面的叫號、CRM、追蹤，則全部由我們完成。降低入門門檻，這是我們擅長的地方。
當然，落地過程中也踩了不少坑。最印象深刻的是，我們在台灣行之有年的診後評價邀請服務，是在看完診之後發一則關心簡訊，藉此邀請病患到 Google 留下評價。然而，到了日本，第一家客戶一發出去就被罵。日本人覺得被打擾了，「我們有那麼熟嗎？你怎麼可以發訊息給我？」。
我們的簡訊內容其實已經用日本的語氣改過，用字十分客氣。但對日本人來說，發出簡訊仍然是一種冒犯。這種文化差異，你不實際去做是絕對不會知道的。後來，我們不斷地調整產品，確保服務的在地化，在日本的病患，需要看診第二次，甚至第三次之後，才會收到關心訊息，然後才是評價邀請。
順帶一提，現在對於想要出海的台灣新創團隊而言，或許是個最好的時代。透過 AI 的幫助，信件來回、產品內容翻譯、甚至開會時日本同事講日文也能即時理解，跨國營運的摩擦成本，相比以前已經小非常多了。
5. 下一步: 不只是醫病關係，而是診所的一站式營運系統
走到今天，AlleyPin 已協助台灣、日本超過 2,000 家醫療院所數位轉型，團隊成長至 90 人，服務了超過 750 萬名病患。
但我們不想只做醫病關係管理。我們的目標很明確，今天只要一間診所開業，用我們一套系統就能搞定所有的事情。
過去我們做的是看診前的預約、掛號，還有看診後的追蹤、回診提醒，但看診中那個最核心的環節，我們其實做得還很少。接下來，我們會往這個方向深入，跟既有廠商展開更多深度的合作，一起把更多地端服務雲端化。我們想讓診所的系統更新更快、調整更靈活。
很多人問我「創業這麼累，動力從哪裡來？」我覺得答案是，這件事本身就是一個不斷演化的使命。一開始你只能幫牙科做一個評價工具，後來你發現可以幫到他的營運、幫到他的病患體驗，然後你發現只有你能做這件事，能更好地拉近診所與病患的關係、能將數位化的服務經驗快速複製到每一間院所。每個階段我都會感受到自己一個新的使命。只要你持續發現自己能提供的價值，你就會自然地一直往前。
從坐在診所櫃檯旁搞懂一個產業，到跨海在日本拓展新市場，這段路上我很慶幸有基石創投在我們考慮往外走的時候，成為我們的夥伴。
在基石創投，我們相信最好的投資關係，是在創業者準備好跨出下一步時，成為那個願意一起想、一起走的夥伴。如果您也正走在這樣一條開創的道路上，歡迎認識我們的 First Check Program。