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  • VC101

    淺談市場規模對於創投的意義

    創投評估早期新創投資的重點不外乎兩個面向－團隊及市場規模。即新創的產品或服務的潛在市場價值有多大，而新創團隊是否具備足夠能力去獲取該市場價值。然而我們在與一些新創交流的過程中，發現團隊時常忽略市場規模與成長目標之間的連結，導致即便計算出市場規模，卻發現這些數字不著邊際或是不具討論意義。 舉例來說，我曾看過一個開發教育型遊戲的團隊是這樣說明他們的市場規模： TAM 是全球的教育科技市場 USD 100BSAM 是全球全齡的教育型遊戲市場 USD 10BSOM 是全球學齡兒童的教育型遊戲市場 USD 5B 除此之外還附上相關參考的市場調查報告書及每個市場未來的複合成長率。 乍看之下這家創投計算出來一個似乎符合創投追求的「足夠大的市場規模」，倘以  P/S  5x 來看，只要獲取 0.2%  的  TAM 就能成為獨角獸企業。但是卻較難透過這些數據看到團隊對於市場的見解、對於目標客群的輪廓、定價策略、獲取市場策略及成長目標的想法。當市場規模無法與上述內容掛勾，即便數字再大也都和新創潛在能產生的價值毫無關聯。 比起計算 TAM、SAM 及 SOM，創投更想了解的是創辦人對於「市場開發的里程碑」的想法及規劃，因此建議新創可以先著手梳理未來短、中、長期的目標及成長策略 ✨ SOM → 短期成長 → 達到單一產品在單一市場的 PMF： 對於這個目標，新創可以思考： 「我的忠實客戶是誰？」「為什麼他們買單我的服務/產品？」「這樣的客戶在我的初期目標市場有多少？我可以獲取多少的佔比？」 透過早期忠實客戶去了解市場、進行定價並擬定進入市場的策略，新創便可計算短期內可服務到的市場範圍  (SOM, Service Obtainable Market) 及其潛在市場機會。而以此市場規模為基礎，新創對於此服務或產品在達到 PMF 的狀態下可獲取的市占率的設定，也能讓投資人了解新創對於市場潛在競爭或是採用率的想法，進而呈現對於市場的洞悉與觀察。 ✨ SAM → 中期成長 → 達到單一產品在新市場的 PMF 或是第二個產品的 PMF 對於這個目標，新創可以思考： 「我的下一個成長是什麼？」「應該要進入新的市場嗎？還是推出新的產品/服務？」「新的產品在我既有市場的影響是什麼？是開發新的客戶？還是 upsell 既有客戶？」「我應該挑選哪個新市場？新市場是否已有競爭者？我可以獲取多少市占率？」 針對服務可觸及的市場範圍 (SAM, Service Addressable Market) ，投資人會想了解其產品或服務在短期成長目標達成後，新創下一階段的成長在哪裏，例如是進入新的市場或是推出新的產品。尤其是對於那些初期目標市場較小、在短期內可以創造的潛在價值有限的團隊，投資人會想了解其服務或產品是否有快速複製或是銷售管道可以拓展到其他市場、創造更大的成長。新創可以此中期成長鎖定的潛在市場規模加上初期的目標市場規模作為 SAM，並呈現可獲取的市佔率讓投資人了解新創中期創造營收的潛力。 ✨ TAM → 長期成長 → 不斷地規模化產品及新市場的 PMF 對於這個目標，新創可以思考： 「以中期成長目標為基礎，哪些新市場最適合作為拓展範圍？」「長遠而言，我的公司目標是成為怎麼樣的企業？」 新創對於整體潛在市場 (TAM, Total Addressable Market) 的評估傳達的是對於所開發的產品或服務長期發展願景。而在上述短期及中期的成長目標及策略支持下，投資人能夠有更多的資訊理解整體市場的潛在機會。 透過上述的思考脈絡，新創能了解其產品或服務在各個不同階段的成長潛力及市場規模，進而判斷這是否會是創投感興趣投資機會。不管任何投資人都會在乎標的的出場價值，而早期投資通常伴隨著高風險，因此創投更要追求高報酬的機會，倘若新創瞄準的市場規模太小 (低於 USD 100M)，則不符合創投對於早期投資報酬的評估條件。另一個面向則是新創是否有能力可以快速成長，即便新創瞄準的市場規模夠大，但是規模化的速度太慢，所能創造的中長期 (通常為 3-5 年) 營收太低， 以創投年限 (通常介於 7-10 年) 來看也不會是適合的投資機會 (針對創投對於新創規模化速度的期待，延伸閱讀可以參考這篇文章「成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)」)。 綜合以上分享，相較於糾結在市場規模到底大不大，新創應更著重思考如何去支持並怎麼達到預期中的「市場開發的里程碑」。除此之外，此思考脈絡也會有助於新創構建財務模型並計算達到目標所需要的資源，也能與創投進行更有效率的交流。 ————————————————————————————————————————— 我是 Sara，主修會計；畢業後曾服務於四大事務所的審計及併購部門，也管理過文創基金，之後加入基石創投至今，希望有機會能與優秀的創業團隊合作！ ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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  • about startup Blog key metrics LTV

    What does LTV really means

    在新創團隊的相關討論中，LTV 總是一個熱門話題。透過衡量 LTV，我們能有系統化地判斷客戶的長期價值，以及在考慮客戶獲取成本 (CAC) 之後，每位客戶能夠為公司帶來多少淨價值，LTV 的衡量和數值在公司內部策略以及與投資人的溝通中扮演重要角色。 常見的 LTV 計算方法? 首先，我們必須認知到，LTV 並不僅僅是 “單一客戶的累計營收”，它反映的是在扣除相關變動成本後，客戶貢獻的邊際利潤。因此，從長期價值的角度出發，計算 LTV 時應該著重考慮邊際利潤，而非僅僅關注邊際營收。 在計算 LTV 時，合理的方法是將客戶的邊際利潤 (即 “收入” 扣除 “與服務客戶相關的變動成本” 後) 乘以客戶的平均壽命。這種計算方式有助於企業更精準地判斷從每一個客戶身上可以賺到的錢，從而更合理地決定客戶獲取成本。 如何快速地判斷一個成本是否為變動成本呢? 當企業的規模擴大兩倍時，這些成本是否也會相應增加，是評估此成本是否為變動成本的思考捷徑。 舉例而言，假設有一家 SaaS 公司，採用月訂閱收費方式 (一個月跟一個客戶收取 NTD 1,000 元)，提供軟體服務的毛利率為 90% (包含一些跟系統有關的成本像是 AWS、AI 模型在提供服務時的 Inference 成本...等等)，而為了服務這個客戶可能需要雇用客戶成功團隊 (Customer Sucess)、某些情況下需要提供客製化的工程師人力，這些 “服務客戶相關的變動成本” 加起來後大約佔營收的 30%，則這個客戶每個月的邊際利潤即為 NTD 1,000 * (1-30%) = NTD 700。 我們可以將客戶每個月的邊際利潤乘上客戶預期壽命 (假設以月為單位進行衡量)，以得到 LTV。實務上，衡量客戶的預期壽命有許多不同的做法，例如利用過去的統計數據畫出客戶的留存曲線、計算過去客戶壽命的機率分佈、取月留存率的倒數等等... 前兩種作法較依賴完整且充足的歷史數據，且通常由較中大型企業中的 BI / Data 專職團隊進行分析與建模，對於早期新創而言，由於數據和資源相對有限，“取月留存率的倒數” 會是更適合且相對可行的做法。 創業者可以透過 LTV 瞭解什麼資訊? 透過衡量 LTV，創業者可以更好地瞭解以下三類資訊，以做出相對應的判斷和決策: 一、商業的真實邊際利潤： 首先，創業者會關心的一大重點是 “一個新創公司的商業模式 (長期) 是否擁有真實的邊際利潤”。邊際利潤不僅限於以客戶為單位的邊際效益，而是可以更廣泛的適用在單位訂單、單位營收等等。由於對於新創團隊而言，提升客戶數量幾乎可以說是營收成長的一個必要條件，因此獲取每單位客戶的邊際效益和邊際成本會直接決定一個商業模式的可規模化程度。若一個商業模式的邊際獲客效率差，會在規模化的路上遇到很大的阻礙；在此情況下，創業者可能需要開始嘗試調整商業模式。 二、資源的投入報酬： 其次，創業者會希望了解資金如何成為新創企業成長引擎的燃料，並瞭解成長引擎的運轉效率。通過觀察 LTV 與 CAC，新創企業可以就如何投資資金以促進成長做出更合理的決策。市場上成功的新創公司通常對資源投入的效率表現出高度自律，而 LTV 和 CAC 即為影響成長效率的重要指標。 三、市場潛力的大小： 透過估算 LTV，創業者能藉此判斷市場的真實潛力有多大。雖然從實務上講，LTV 的計算幾乎不可能精確得出，但即使是基於假設的 LTV 計算也足以反映出某個市場機會的大致規模。這些粗略的估計可以作為評估市場機會時的一個重要指標。 對於新創公司而言，正確解讀、合理衡量、根據 LTV 做出策略決策 (無論是銷售策略或是產品策略)，除了是追求成長效率的關鍵，亦是說服資本市場支持的重要論點。希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於 LTV 的想法，以及新創團隊應該如何看待與使用 LTV 此衡量指標。 ————————————————————————————————————————— 我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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    為什麼創投不簽署保密協議 (NDA)

    對於募資經驗豐富、時常與創投打交道的創業者而言，應該十分熟悉創投不傾向簽署保密協議 (Non-Disclosure Agreement，以下稱「NDA」) 的潛規則。然而，相信許多創業者仍然會感到焦慮，擔心在沒有 NDA 的保護下公司的商業機密將被竊取或外流。這篇文章將會分享創業者為何不需要擔心創投不簽署 NDA，以及如何在沒有 NDA 的情況下保障自身的價值。 創投不簽署 NDA 的理由 首先讓我們來聊聊為什麼一般情況下創投不傾向簽署 NDA。 創投每天接觸各式各樣產業的新創，在成千上萬的商業計劃中或許就有幾份有著類似的想法跟解決方案。假設創投與 A 新創簽署了 NDA，除了可能會限制創投在 A 新創產業領域接觸其他團隊的機會，也很難去斷定若創投投資了與 A 新創類似的團隊是否有違反 NDA。再者，簽署 NDA 前後的行政成本對創投來說也是一個負擔。倘創投需與所有接觸過的新創簽署 NDA，不僅每份 NDA 簽署前需要花時間往返確認 NDA 條款，長時間累計下來創投恐要管理超過上百、上千份 NDA，更要投注心力隨時確保沒有違反任何一份 NDA 的條件。 然而，新創也不用太擔心沒簽署 NDA 的情況下創投會到處洩漏他人的商業機密，因為名聲對於創投的經營至關重要，一但創投被貼上洩密的標籤，不僅會嚴重破壞創投獲取好案子的機會，亦會影響創投未來的基金募資。 NDA 對新創是完美的保護傘嗎？ 即便新創與創投簽署了 NDA ，也不代表 NDA 能夠被順利的執行。除了很難取證指控對象是否洩露的保密訊息，一旦 NDA 涉及的內容可從公開資訊獲得，也難以推進至法律訴訟。倘若案件正式進入法律程序，對於早期新創團隊而言要耗費時間及金錢進行法律攻防也是一個沈重的負擔、更分散了應該投入在創業項目上的資源。 除了 NDA 很有可能無法被實踐，NDA 也會阻礙創投協助新創進行資源或是人脈上的引薦，反而會斷送潛在的商業合作甚至是募資機會。另外，一般來說 NDA 會是雙向保密，即新創及創投都對洽談內容及資料附有保密責任，這可能會影響新創在推進募資的速度。試想，當你試圖要讓潛在投資方知道你很搶手，比起只能說有某創投願意投資，能夠直接說出哪間創投給了投資承諾甚至是投資金額，哪個比較有刺激效果？ 沒有 NDA，新創可以怎麼保護自己？ 然而，即便新創無法簽署 NDA ，仍有一些方式可以保護公司的商業機密： (1) 將披露的資訊進行分級，並視對象提供：新創可以依據潛在投資方性質以及對其之了解程度，提供不同層級的商務計畫書；或者是視投資洽談的進展，針對有實際推進洽談進程的潛在投資方提供更進階的公司資訊。 (2) 善用管理工具，掌握資訊的流向：有許多線上檔案管理工具可以協助新創掌握資料的流向或是可以取得瀏覽資料者的資訊。例如：Dropbox 旗下的文件共享服務 DocSend 不僅可以在檔案被開啟的時候通知檔案擁有者，也提供瀏覽者的 email 以利檔案擁有者了解其身份，或是透過動態浮水印的功能在檔案上顯示瀏覽者的資訊，即便檔案外流也能夠了解流出的源頭。市面上也有許多保護程度更強的資料庫服務，例如：Intralinks 及 Merrill Datasite，可以進行大量的資料管理，設定不同層級的權限以及保存資料訪問紀錄…等。但通常這類型的資料庫服務價格較昂貴，通常新創募資初期不太需要用到這麼進階的服務。 希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於簽署保密協議的想法，以及新創團隊在分享商業計劃書或是更進階的資訊時可以怎麼保障自己。 ————————————————————————————————————————— 我是 Sara，主修會計；畢業後曾服務於四大事務所的審計及併購部門，也管理過文創基金，之後加入基石創投至今，希望有機會能與優秀的創業團隊合作！ ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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  • WriteTheFuture
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    我在基石的日子 – Intern 分享

    Eden 是基石創投的實習生，就讀台大商研所，之前曾經在電商與物流新創實習，因為對於 digital startup 與研究分析有興趣而加入基石。喜歡音樂與文學。 一轉眼間就到寫心得文的時間了。 當初進來基石的決定是因為想找一個強調 problem-solving skills 的地方，同時也多看看職涯上不同的可能性。在加入之前，預想的收穫除了磨練自己的思考方式以外並沒有太多想法，但沿路上實在遇到太多值得紀念也值得帶著前往下一站的 mindset & methodology： What are the million-dollar questions? 在做研究的時候，基石給予實習生非常大的彈性。初期我常常興高采烈的分享些產出給分析師，卻在分享完後發現對於案子的推進沒有什麼進展。當分析師說出「我其實更在乎的是......」時，才會發現自己對於重要問題的掌握性還不足：可能是給的東西太瑣碎並缺乏統整性，有可能是給出 low prioritiy 的資訊，有時候是錯過了真正重要的問題。走錯了方向的話，當然就會離目標越來越遠了。 在決定該不該投資案子時，每家創投的 investment thesis 都不一樣、每項條件的配比權重也都不一樣。市場、商業模式可行性、founder 每一個方向都有值得觀察的點。以市場而言，要怎麼以快狠準的方式抓到市場成長性的代理變數？要怎麼預期市場競爭者的可能動向？要怎麼知道市場可能的 end game 是什麼？最重要的事是，要怎麼在網路上雜亂的資訊中，挑選出最重要的 million-dollar questions？ 我想這樣的 skillset 究竟不是一蹴可及，幸好有很多機會跟資源都可以幫助練習：每次跟團隊 first pitch 前的準備、每次跟 founder 的談話、每場可以參加的 demo day，只要願意思考的話，隨時都可以畫出大藍圖、帶著假說跟分析師討論。 What is your knowledge base and toolkit? 如果 million dollar questions 是指畫出地圖與目的地幫助找出問題，那麼 knowledge base 與 toolkit 就是一個人具備什麼樣的工具來幫自己建橋造路、抵達問題。 曾經我以為我已經算沒事很愛吸收商業資訊、新聞、各種 mental model 的人了，但近到基石之後才發現世界很廣闊，怎麼學都不嫌多。 以 VC knowledge base 而言，從 market sizing, unit economic, valuation 到 term sheet 要怎麼看，每個點都是需要被實踐才能貫通的知識理論。以思考方法而言，First Principle, Hypothesis Thinking 等等是我覺得值得一看的方法論；再來就是 startup 成長的各種模式與指標，因為自己剛好對這塊有興趣所以也看得很開心 (也寫了幾篇相關文章)，吸收方式是各種 newsletter, axios (短新聞), substack 等等。 理論與實際 Execution 的能力放在創投裡面，應該就是透過所有的工具畫出前往目的地的地圖，與如何快速透過 iterate 自己的想法，避開路上所有的障礙物，最終抵達目標。 搜集現有資訊，轉化成洞察，並了解檢測的意義 (為什麼要看這件事)、產生的影響 (會對投資人、新創產生什麼影響)，再加上可以蹺動的 driver，思索下次如何繼續 iterate 是重要的基本思考流程，適用在分析市場、解析 founder 的對話、決定要不要投資，是我覺得在基石學到最好玩的事情。 在這部分，我認為最重要的是對一切都感到懷疑的心態，不讓任何既存的印象影響到判斷。要如何利用手邊的資訊判斷真偽與準確性，驗證自己的假說？（直覺是種雙面刃：有可能離事實不遠但也有可能相差甚遠） 態度影響人生 很感謝在基石遇到的大家，每次 founder 聊天、跟同事討論問題都讓我受益良多，也讓我真心愛上創投產業 (也學會怎麼做 expresso)。每天都在想怎麼樣可以做得更好的過程很辛苦、但也非常充實與快樂。接下來也要繼續前進了，相信基石待人處世的態度搬到人生中的每一站也是很實用的吧！

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  • Blog Catherine View PMF startups unit-economics

    淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

    Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。 本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者)   Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。 階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號： 是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？ 是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號： 對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？ 對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？ 階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics  PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。 正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。 以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度： 毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收 ，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。 在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。 邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。 若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。 淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。 由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。 階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。 留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark： 以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。 推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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