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  • Blog Catherine View PMF startups unit-economics

    淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

    Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。 本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者)   Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。 階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號： 是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？ 是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號： 對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？ 對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？ 階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics  PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。 正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。 以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度： 毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收 ，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。 在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。 邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。 若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。 淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。 由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。 階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。 留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark： 以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。 推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • Neeraj 指出，以上的 7 間公開發行的 SaaS 公司 (包含 Marketo, NetSuite, Omniture, Salesforce, ServiceNow, Workday and Zendesk) ，依循 T2D3 的成長速度達成為了獨角獸。
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    成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)

    “Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。 對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。 初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。 我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點： 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績 在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績 在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。 台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。 在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是： 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？ 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？ 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績 若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。   T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。 參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • Blog intern

    我在基石的日子 – Intern 分享

      Ethan是基石創投的實習生，就讀港科大金融系和資訊系統學系。過去曾在政策智庫實習，因為想要更加了解台灣新創生態跟 VC 產業而加入基石。喜歡電影、獨立樂團跟攝影。 What an incredible journey! 有機會在大二結束後就能夠來基石實習真的是非常幸運，我也十分珍惜這次的機會，休學一學期認真實習 in retrospect 的確是個讓我能夠完全沈浸在 VC 世界中不斷學習跟成長的方式，不過在談我學到的事以前，我想要先說下自己在實習中可以做得更好的地方。 Things that I need to work on Explore and digest......more 在實習之前我就是個讀了兩年商學院、做了一次政治智庫實習的大學生，雖然在大學時對新創的確有些認識，平常也喜歡讀各種的書，但 VC 畢竟跟生活有點距離，並且絕大多數大學中教的東西都不適用在新創上，所以剛實習的前兩週就是完全被 VC 的術語淹沒，自己也覺得很難一下就抓到作為 VC 該有什麼樣的 mindset 。不過每週的上課時間都是讓我能夠更好地去適應這個 learning curve 的方式，感謝 Catherine, Felix 跟 Oliver 真的是百忙之中撥出時間幫我快速了解 VC 內部的運作 ，也回答了我很多問題。課程結束之後 Catherine 也都會鼓勵我多去看看上課內容以外的東西，繼續加深知識；TP 也提醒我在看 term sheet 中條款時不僅要知道他字面上的意思，還要知道這些條款存在的意義，背後保護了誰、防止了什麼樣的事情發生等等，真的理解了這些背後的意義才是讀懂 term sheet 。 每個月、每個禮拜、每一天回家的路上我都在想今天有哪裡做得不夠好，回家就盡量用時間來從各種 newsletters 跟書中彌補知識上的差距，雖然有點累但我還是很享受能夠不斷學習的日子。但常常還是會覺得無論惡補了多少，看的還是不夠多、不夠廣、不夠深，在每次和新創的 first meeting 之前我都需要先對公司與產業的背景做很多功課後才能想出足以挑戰 founder 想法的問題，但是 TP 總是可以在挑戰 founder 想法時又給出他們建議。以西洋棋來比喻， Grandmaster 之所以是大師，是因為他們只要看到棋型直覺就會快速從對棋局的記憶中翻找看過的 pattern 並告訴他們該怎麼下才會贏得這盤棋；同樣地做 VC 也會看到很多 pattern ，今天如果是做 e-commerce 的 founder 來 pitch ，有經驗的 VC 馬上就能想到未來可能會遇到的問題來挑戰 founder ，並且這些問題也不是憑空想像，而是因為看過更多新創的經歷而學得。但對於我而言，還有好多商業模式、市場都是我所不了解的，甚至有時候會因為對於新事物過度興奮而需要提醒自己的角色是投資人，未來肯定需要更深、更廣且持續地了解新創和創投這方面的知識跟新資訊來不斷成長。 See the details, the bigger picture, and be aware of time. Catherine 常會提醒我在做市場跟競爭者研究的時候要看細一點，如果今天有十家做電商的新創，只有一家能夠持續募資、成長，但其他家卻失敗收場，那麼要獲得有用的資訊就得去探究成功的新創在產品/服務、GTM 上做了什麼才成功、失敗的新創又為什麼會失敗、同樣的成功方法又是否能夠被複製等等；而作為 VC ，也同時需要看到更高層面的東西，包括 founder quality, valuation, dilution 等等，這些經常甚至是更重要的事。對於獲取以及分析這兩方面的資訊，必須很好地分配有限的時間並給出結論 ，該怎麼更好地分配時間來抓取這兩端的平衡點是我需要持續練習的。 Writing = Thinking 我在基石也寫了幾篇文章，題目包括 Quiet-quitting, Key metrics in subscription model,  Finding the beachhead market, PQL & metrics for teams, handling co-founder breakups，中間也有幾篇不適合新創的主題。最後沒能夠把多數文章也發布出來的確是個小遺憾，主因還是自己比較想要 focus 在幫忙做市場研究跟其他工作上所以沒能把文章修改成滿意的樣子。但實習一開始就寫文章其實是我很愛的一點，對我而言這不僅是一個能夠逐漸克服學習曲線的時間，也能讓我透過寫作更清晰地思考，並且逐漸把自己當作是新創以及創投的角色來看事情。雖然最後沒能寫出幾篇足夠漂亮的文章，但過程中的思考跟練習都幫助我深化了很多知識。這裡也推薦兩篇在我寫作時幫了我很多、 Paul Graham 的 essay 給未來的 intern： "How to think for yourself" 跟 "How to write usefully" ，對我而言，寫作現在反而變成了我的習慣，對於看到的新知識或是新資訊寫出自己的想法、逐漸整理並產出文章成了我會持續下去的練習。 Things that I‘ve learned Iterate, iterate, iterate 曾經認識 Machine Learning Lifecycle 之後，就一直覺得其實人的思考也是這樣的，不斷地從練習集中學習、從測試集中得到 feedback 後並調整、再從新學習，當然也會有產生 bias 的時候，但這都是整個 lifecycle 的一部分，只要不斷學習跟調整就有機會變得更好。在對於產業的認識上，這幾個月來我從比較 tech 的 RPA, MLOps, CV, Generative AI, 5G 看到比較 consumer 的 remittance, remote counseling, fitness, creator economy, healthtech 等領域，逐漸了解各產業的 landscape 和成功的案例，消化學習了之後再從與 Catherine, Felix 的討論和與 founder 的會議中得到 feedback ，並持續加深對於各種產業的理解。在思考上，雖然在來基石之前就已經知道 first principle, critical thinking, Feyman technique 這些小技巧，也致力於運用在自己的思考邏輯中，但在基石的日子中這些都是每天必備，我逐漸從腦中的一團糨糊中磨出了一點銳利的部分，最後也能從和 founder 的 meeting 或是研究任務結束後得出一點自己的 insight ，如此密集地將自己 mental model 迭代的過程我認為十分難得，未來也會持續精進自己思考跟找出問題的能力。 The Cornerstone culture 一開始 inspire 我來 VC 實習的是 AppWorks 的 Jun ，他曾在我高中時參加的一個 workshop 中說過他覺得問問題這件事不僅幫助了他成長很多，也對於作為 VC 的工作助益很大，那時候也只是記在腦中，對於這件事對於 VC 的實際效用並沒有什麼理解，只是單純想要未來也嘗試看看這樣有趣的工作。在基石實習完後才對 Jun 的感觸有更多自己的想法，發現問更多問題、問對問題，都是能夠更加了解 founder 的方式，而這對於 founder-focus 的 VC 來說尤其重要。我還記得 TP 在某次 founder 問及基石的 investment thesis 中曾經說到：「我們投的不是 business model ，不是 product 也不是市場，我們投的是 founder 。」當然，基石這樣 founder-focus 的文化並不代表我們不會去看背後的市場、產品跟商業模式，我們會在問相關問題的過程中挑戰 founder 的反應速度、是否有能力解決問題，並最後決定是否要相信 founder 在會有能力去解決未來將會遇到的問題。這也是我覺得基石最寶貴的一點，基石投的是人，看的也是人，financial return 對 VC 而言固然重要，但在與人的實際相處上卻不會對 founder 擺出我是投資人的姿態，而是更願意和 founder 一起 write the future 。 The Future is Unwritten 還是很感謝基石的各位這幾個月來的照顧，雖然待的時間不長但卻在每天泡在辦公室的日子裡跟大家學了很多。就跟以前的 intern 說的一樣，如果在這裡認真實習的話，的確會得到很大的收穫，實習生有任何疑惑、 concern 或是想要嘗試的事都能夠安心地提出並跟大家相互交流。 最後，雖然還想要繼續實習一陣子、接續這段 adventure，但好像應該回學校把剩下的大學念完了。無論如何， The Future is Unwritten ，我也會把在基石的所學帶著往下個目標前進。

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