利用階梯策略來面對不確定性
新創企業可以使用階梯策略確定自己的業務目標，並主動建立所需的能力和資源。這種 “先逆向後前向” 的思路的價值在於，它可以明確地告訴我們需要以什麼順序做什麼事。
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成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)
“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。 對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。 初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。 我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點： 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績 在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績 在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。 台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。 在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是： 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？ 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？ 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績 若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。 T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。 參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。
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從瓶頸來思考成長策略
公司如何釐清現況、制定前進的方向，是實現成長的關鍵，也是投資人希望能進一步瞭解的 ”成長策略“。有趣的是，我們可以試著從瓶頸來思考成長策略...
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我在基石的日子 – Intern 分享
Ethan是基石創投的實習生，就讀港科大金融系和資訊系統學系。過去曾在政策智庫實習，因為想要更加了解台灣新創生態跟 VC 產業而加入基石。喜歡電影、獨立樂團跟攝影。 What an incredible journey! 有機會在大二結束後就能夠來基石實習真的是非常幸運，我也十分珍惜這次的機會，休學一學期認真實習 in retrospect 的確是個讓我能夠完全沈浸在 VC 世界中不斷學習跟成長的方式，不過在談我學到的事以前，我想要先說下自己在實習中可以做得更好的地方。 Things that I need to work on Explore and digest......more 在實習之前我就是個讀了兩年商學院、做了一次政治智庫實習的大學生，雖然在大學時對新創的確有些認識，平常也喜歡讀各種的書，但 VC 畢竟跟生活有點距離，並且絕大多數大學中教的東西都不適用在新創上，所以剛實習的前兩週就是完全被 VC 的術語淹沒，自己也覺得很難一下就抓到作為 VC 該有什麼樣的 mindset 。不過每週的上課時間都是讓我能夠更好地去適應這個 learning curve 的方式，感謝 Catherine, Felix 跟 Oliver 真的是百忙之中撥出時間幫我快速了解 VC 內部的運作 ，也回答了我很多問題。課程結束之後 Catherine 也都會鼓勵我多去看看上課內容以外的東西，繼續加深知識；TP 也提醒我在看 term sheet 中條款時不僅要知道他字面上的意思，還要知道這些條款存在的意義，背後保護了誰、防止了什麼樣的事情發生等等，真的理解了這些背後的意義才是讀懂 term sheet 。 每個月、每個禮拜、每一天回家的路上我都在想今天有哪裡做得不夠好，回家就盡量用時間來從各種 newsletters 跟書中彌補知識上的差距，雖然有點累但我還是很享受能夠不斷學習的日子。但常常還是會覺得無論惡補了多少，看的還是不夠多、不夠廣、不夠深，在每次和新創的 first meeting 之前我都需要先對公司與產業的背景做很多功課後才能想出足以挑戰 founder 想法的問題，但是 TP 總是可以在挑戰 founder 想法時又給出他們建議。以西洋棋來比喻， Grandmaster 之所以是大師，是因為他們只要看到棋型直覺就會快速從對棋局的記憶中翻找看過的 pattern 並告訴他們該怎麼下才會贏得這盤棋；同樣地做 VC 也會看到很多 pattern ，今天如果是做 e-commerce 的 founder 來 pitch ，有經驗的 VC 馬上就能想到未來可能會遇到的問題來挑戰 founder ，並且這些問題也不是憑空想像，而是因為看過更多新創的經歷而學得。但對於我而言，還有好多商業模式、市場都是我所不了解的，甚至有時候會因為對於新事物過度興奮而需要提醒自己的角色是投資人，未來肯定需要更深、更廣且持續地了解新創和創投這方面的知識跟新資訊來不斷成長。 See the details, the bigger picture, and be aware of time. Catherine 常會提醒我在做市場跟競爭者研究的時候要看細一點，如果今天有十家做電商的新創，只有一家能夠持續募資、成長，但其他家卻失敗收場，那麼要獲得有用的資訊就得去探究成功的新創在產品/服務、GTM 上做了什麼才成功、失敗的新創又為什麼會失敗、同樣的成功方法又是否能夠被複製等等；而作為 VC ，也同時需要看到更高層面的東西，包括 founder quality, valuation, dilution 等等，這些經常甚至是更重要的事。對於獲取以及分析這兩方面的資訊，必須很好地分配有限的時間並給出結論 ，該怎麼更好地分配時間來抓取這兩端的平衡點是我需要持續練習的。 Writing = Thinking 我在基石也寫了幾篇文章，題目包括 Quiet-quitting, Key metrics in subscription model, Finding the beachhead market, PQL & metrics for teams, handling co-founder breakups，中間也有幾篇不適合新創的主題。最後沒能夠把多數文章也發布出來的確是個小遺憾，主因還是自己比較想要 focus 在幫忙做市場研究跟其他工作上所以沒能把文章修改成滿意的樣子。但實習一開始就寫文章其實是我很愛的一點，對我而言這不僅是一個能夠逐漸克服學習曲線的時間，也能讓我透過寫作更清晰地思考，並且逐漸把自己當作是新創以及創投的角色來看事情。雖然最後沒能寫出幾篇足夠漂亮的文章，但過程中的思考跟練習都幫助我深化了很多知識。這裡也推薦兩篇在我寫作時幫了我很多、 Paul Graham 的 essay 給未來的 intern： "How to think for yourself" 跟 "How to write usefully" ，對我而言，寫作現在反而變成了我的習慣，對於看到的新知識或是新資訊寫出自己的想法、逐漸整理並產出文章成了我會持續下去的練習。 Things that I‘ve learned Iterate, iterate, iterate 曾經認識 Machine Learning Lifecycle 之後，就一直覺得其實人的思考也是這樣的，不斷地從練習集中學習、從測試集中得到 feedback 後並調整、再從新學習，當然也會有產生 bias 的時候，但這都是整個 lifecycle 的一部分，只要不斷學習跟調整就有機會變得更好。在對於產業的認識上，這幾個月來我從比較 tech 的 RPA, MLOps, CV, Generative AI, 5G 看到比較 consumer 的 remittance, remote counseling, fitness, creator economy, healthtech 等領域，逐漸了解各產業的 landscape 和成功的案例，消化學習了之後再從與 Catherine, Felix 的討論和與 founder 的會議中得到 feedback ，並持續加深對於各種產業的理解。在思考上，雖然在來基石之前就已經知道 first principle, critical thinking, Feyman technique 這些小技巧，也致力於運用在自己的思考邏輯中，但在基石的日子中這些都是每天必備，我逐漸從腦中的一團糨糊中磨出了一點銳利的部分，最後也能從和 founder 的 meeting 或是研究任務結束後得出一點自己的 insight ，如此密集地將自己 mental model 迭代的過程我認為十分難得，未來也會持續精進自己思考跟找出問題的能力。 The Cornerstone culture 一開始 inspire 我來 VC 實習的是 AppWorks 的 Jun ，他曾在我高中時參加的一個 workshop 中說過他覺得問問題這件事不僅幫助了他成長很多，也對於作為 VC 的工作助益很大，那時候也只是記在腦中，對於這件事對於 VC 的實際效用並沒有什麼理解，只是單純想要未來也嘗試看看這樣有趣的工作。在基石實習完後才對 Jun 的感觸有更多自己的想法，發現問更多問題、問對問題，都是能夠更加了解 founder 的方式，而這對於 founder-focus 的 VC 來說尤其重要。我還記得 TP 在某次 founder 問及基石的 investment thesis 中曾經說到：「我們投的不是 business model ，不是 product 也不是市場，我們投的是 founder 。」當然，基石這樣 founder-focus 的文化並不代表我們不會去看背後的市場、產品跟商業模式，我們會在問相關問題的過程中挑戰 founder 的反應速度、是否有能力解決問題，並最後決定是否要相信 founder 在會有能力去解決未來將會遇到的問題。這也是我覺得基石最寶貴的一點，基石投的是人，看的也是人，financial return 對 VC 而言固然重要，但在與人的實際相處上卻不會對 founder 擺出我是投資人的姿態，而是更願意和 founder 一起 write the future 。 The Future is Unwritten 還是很感謝基石的各位這幾個月來的照顧，雖然待的時間不長但卻在每天泡在辦公室的日子裡跟大家學了很多。就跟以前的 intern 說的一樣，如果在這裡認真實習的話，的確會得到很大的收穫，實習生有任何疑惑、 concern 或是想要嘗試的事都能夠安心地提出並跟大家相互交流。 最後，雖然還想要繼續實習一陣子、接續這段 adventure，但好像應該回學校把剩下的大學念完了。無論如何， The Future is Unwritten ，我也會把在基石的所學帶著往下個目標前進。
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淺談體面裁員
Photo by Marten Bjork on Unsplash.com 無論是成長高速、穩定，或是成長疲弱的公司，創業者或管理層都有可能會面臨需要裁員的問題。做好體面裁員，能幫助公司和離開的員工建立友善且相互尊重的關係。即便在同一間公司工作的緣分已盡，但離開的員工未來還是有可能成為公司的客戶、商業夥伴。做好體面裁員也能減低員工在離職時因為不滿，而向外散佈對公司的惡評、或向公司提告的風險。 本文參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者) 在近日採訪了 CEO 教練 Matt Mochary 對於如何體面開除員工的想法。Matt Mochary 過去曾創辦 Totality 並最終出售給 Verizon，現則擔任眾多科技公司如 OpenAI, Coinbase, Reddit, Notion 的 CEO 教練，並輔導 Sequoia, YC, Benchmark 等 VC 的合夥人。本篇將分為「如何做出裁員的決策」與「如何執行」兩部份，並各別對「因個人原因裁員」與「大規模裁員」兩種情境做討論。 如何做出裁員的決策？ 首先，針對「因個人原因裁員」的情境，Matt 認為：公司服務的是消費公司產品與服務的用戶，而為了最好地服務用戶，便須適時開除不適任的員工。Harvard Business Review 也建議主管在思考是否要開除員工時，去釐清員工績效表現不佳的根因，舉例來說： 員工是否正確理解工作職責？是否有接收足夠的員工訓練？作為主管，是否有提供足夠的監督？是否有明確定義對於員工的期望？ 此外，在思考員工表現的同時，也可以尋求其他合作的同事對於這位員工參與的專案、事件的看法，去釐清他們認為事出的原因，而非針對個人做討論。你也需要和這位表現相對較差的員工做多次的面談，以了解他如何看待事出的原因，並評估他是否 coachable、也協助他逐步改善。 若公司人事精簡、沒有任何不適任的員工呢？當公司面臨到商業策略、採用的技術大幅調整，也可能會需要考量裁員。Matt 也同樣面臨過這樣的狀況，並開除了一位表現優異、態度樂觀積極的員工。 Matt 考量的是隨著組織發展更加成熟，當公司的業務都能被很好的 cover 時，這位員工能發揮、貢獻的空間變得非常少。Matt 問了身邊的 number 2 是否能同時做好自己原有的工作、以及那位員工的工作，並給了 number 2 兩週的時間向他證明。在 number 2 向 Matt 證明後，Matt 開除了那位員工。Matt 曾在開除他的 1 個月後不斷思索自己是否做出了錯誤的決策，最終他判斷自己當時的決定是正確的：當公司人事規模精簡，而一樣能推動業務成長達標時，裁員除了能精簡人事費用，也能讓內部溝通、事情的推進變得更順利。 Matt 的做法不一定適用於每間公司。而做出這項決定也須深刻考量員工歷史表現與當時的個人狀況，以及對於團隊士氣和分工、與對於公司未來營運需求的影響。Matt 當時和這位員工做了一次深度一對一面談了解員工對於理想的職位的看法，並試著協助他創造這項工作內容或幫他找到這樣的工作。而也是這時他了解到這位員工一直都很想創業做自己的產品。 而在什麼情況下創業者會需要考量「大規模裁員」的決定呢？這邊列出兩個常見的情況： 受到景氣影響。當大環境景氣不佳，導致公司營收成長表現不佳。另外，2022 年資本市場邁入熊市，許多機構評估這次的寒冬將持續 2 – 3 年。隨眾多產業新創公司的 P/S ratio 被下修，對於創業者來說，為了減少在這段期間需要募資而可能 down round 的風險，便不得不考慮該如何降低公司支出，以累積手頭上的現金。公司擴張太快。無論公司是處於正在探索產品 Product-Market Fit 的階段，亦或是開始嘗試規模化成長， 當公司在拿到新一筆資金時人事擴張過快，而後發現業務、營收成長的狀況不如預期，最終便有可能走向需要做組織重整。 如何執行？ 針對「因個人原因裁員」的情境，在釐清員工對於工作的想法、態度與表現狀況，協助他改善而成效不彰；或是釐清現有、未來公司業務的方向不需這位員工的貢獻時，便可做出裁員的決定。Matt 建議 CEO、主管採取一對一面談，而非是透過於 email 告知。 首先、失去工作、親屬、家都是生命中會帶來創傷的事件，而每一位員工都值得主管一對一面談的時間溝通消息。 其二、透過一對一面談才能讓主管更好溝通做下決策的原因，並讓被裁員的員工能夠抒發情緒、表達想法。 在一對一面談中，Matt 建議主管應先告知員工這會是一場很困難的對話，讓他有心理準備。負責溝通的 CEO、主管應同理員工的悲傷、錯愕、憤怒，相互溝通對於這件事的想法、理解對方的立場，也陪伴員工整理思緒。 而在面臨公司需要大規模裁員的情況下，Matt 建議 CEO 需先讓你底下的主管明白你的目標是降低人事支出費用，而非員工數，也不應幫他們決定誰該離開。當你給出不同部門需要裁員的人數時，部門主管很可能會讓最資淺的幾個員工離職，然而最資淺的員工卻很可能是做最多事的。你的目標是降低人事支出費用，因此應該給予部門主管各別部門需要省下的人事費用金額，讓他們斟酌裁員名單。另外，Matt 也提到 CEO 須確保這波的大裁員非常徹底，分多次裁員可能會造成留下來的員工產生 PTSD。 在各別主管做完離職員工的一對一面談後，CEO 應召開 All hands 會議，告知留下來的員工們這項決定，並回應所有問題。此時留下的員工們可能會很惶恐，擔心自己會在下一波裁員名單，也擔心公司營運出現危機。CEO 應讓員工知道這次的裁員非常徹底，他們所擔心的後續裁員絕不會發生。不是每個員工都會在 All hands 會議上發言，因此 Matt 建議 CEO 需與部門主管一同和每位留下的員工做一對一面談，讓員工表達他們的想法、情緒，也讓他們知道他們的聲音被聽見。這不會讓員工的心情能完全平復，但能幫助他們加速從同事被開除的難過中復原。 這邊列出 2020 年，當 Airbnb 不敵疫情衝擊，宣布裁員 25% 員工時，其提供離職員工的 5 種協助就業的方式，供面臨裁員問題的創業者們做參考： 自建校友人才目錄，幫助離開的員工們投遞履歷給潛在雇主。請留在 Airbnb 的招募人員協助離開的員工們找工作。Airbnb 與就業安置服務公司 RiseSmart 合作，提供四個月的職業轉換服務。鼓勵留下的員工加入幫助離職員工求職的計畫。讓離職員工保留筆電，讓他們可以用來找下份工作。 參考資料： https://www.lennyspodcast.com/how-to-fire-people-with-grace-work-through-fear-and-nurture-innovation-matt-mochary-ceo-coach/#transcript 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。