How to Raise Fund from Cornerstone
如何跟基石創投募資
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[VC 101] 創業團隊之股權設計原則
我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中，發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的，為了讓他們更了解 VC 相關的日常，VC 101 專欄分享。 上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式。以及 [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投則是讓你知道創投的期待，以及創投可以幫助你什麼。對創業者來說，了解 VC 並沒有壞處，讓你多一個選擇，如果你想走的商業模式是符合創投願意支持的 (VC Fundable)，那你也知道怎麼跟創投互動。 今天想跟大家聊的，不管你要不要跟創投募資，我都建議創業者創業前花點時間好好想想，那就是創業團隊的股權結構。 前幾天一個朋友跑來跟我請教公司未來發展的一些機會選擇，但最煩惱他的並不是未來的機會選擇，而是共同創辦人股權結構的問題。很多人一開始會找好朋友一起創業，創業前大家都有不錯的工作，但認為這個題目值得一拼，所以就打算大家拿一些錢出來，然後辭職一起創業。為了一開始不要冒太大風險，有時候可能由其中一兩個人先辭職，出來測試市場水溫，等到某個階段，剩下的合夥人再一起辭職全力投入。 上面的故事我們常常聽到，但後面故事怎麼發展，可能是大多數人也沒有持續關心下去。假設今天有四個好朋友要創業，四個人各拿 100 萬元出來創業，依照專長各自冊封 CEO、COO、CTO、CFO。請問讀者你會怎樣設計公司的股權結構？有些人會說依照出資額來算，所以大家平分，各 25%。有些人會說，CEO 辛苦一些，所以可能要多一些，那就 40%、20%、20%、20%。這些也許都沒對錯，特別是一開始大家都「口頭」願意出來創業，「實際」掏出錢來投入，只要大家都同意，那一切就成定局。 回到一開始的故事，當初那個朋友他們四個人創業時，他跟另外一個共同創辦人就辭去了上百萬年薪的工作，一個月只給自己三萬塊薪水，每天早上九點到晚上九點，一週七天的開始打拼。另外兩個 Co-Founder 則是還是在年薪上百萬的工作上，依照時程規劃，半年後辭職，全職加入。而股權結構就以當時個別出資的 100 萬元，各佔 25%。 第一年過去了，公司還在尋求方向，外面的兩個共同創辦人還在原公司工作，因為還有原本的工作，所以能夠幫助創業的地方其實不多。第二年過去了，好不容易撐過創業的死亡幽谷，創業公司也有很多事需要幫忙，但外面的共同創辦人還是有很多原因沒辦法辭職加入。第三年過去了，公司開始產生單月獲利了，沒多久，外面的共同創辦人決定辭職加入。 身為初始團隊，過去三年每個月領三萬塊，每週工作到家裡也都顧不了了，現在公司的股份還是各佔 25%，而且當初公司最困難的時候，其他的共同創辦人也沒全心投入，一直到公司有了起色，才願意加入。就算是過去當下創業時是兄弟，到了這時候也難免會有嫌隙，心裡的不平衡感一定會有。如果今天更極端呢？當初的 400 萬，如果跳出來的兩個各出 50 萬元，剩下的 300 萬則是由另外兩個比較會賺錢的共同創辦人各出 150 萬元，那比例就變成 12.5%、12.5%、37.5%、37.5%。那你心裡會怎麼想？ 原則一：出資額佔決定股權比例因素的權重不應太高 上面這個原則有個前提，就是人才才是決定事業成功的關鍵，所以人才投入比例的權重，會比出資比例的權重來的更高。過去有些創投投資電子製造業，雖然人才也很重要，但裡面所需的資本投入 (土地、廠房、設備、技術等) 可能更高，那出資比例的權重，有可能就會比人才投入的比例來的重。 舉例來說，假設五月天五個人，回到他們當初還沒成名前，想要出一張專輯或是辦一場演唱會，假設需要 5,000 萬元的資本，其中的 4,900 萬都由有錢的資本方支付，剩下的 100 萬則是五月天五個人自己湊一湊，總計 5,000 萬。如果唱片或演唱會大賣了，你會認為五月天只能按出資比例拿 2% 的利潤嗎？當然你會覺得不公平，因為靈魂就是這五個人，而不是那些設備。當然設備跟其他資源也很重要，但說不定的分配就會是五月天比上資本方，會以八二、七三、或是六四分帳等。 上述例子只是想表達，在以基石創投目前看的產業而言，特別是網路軟體業，真的是幾個核心的人物，把服務與產品推出後，由核心人物進行業務推廣，資本占成功因素的比例，相對來說沒那麼高，出資額是個可以參考的因素，但權重應該以投入以及未來貢獻的權數較高來計算。投入是苦勞，未來貢獻是功勞，資本是材火，這些都是得考量的因素。 原則二：股權比例應該反映未來的價值提供 假設如果四個人第一天就辭職，全職創業，出資金額也都一樣多，那是否都是各 25%？其實初創團隊股票的價值，應該在未來公司業務成長、獲利後才開始展現。所以應該以終為始，可以先想想公司五年後如果做到了怎樣的程度，股權有了價值了，那過去這五年以來，大家的付出與貢獻有多少，就依照那個比例來設計。一般而言，CEO 的重要性與努力付出的程度應該是最多的，有些公司可能以技術為主，所以 CTO 可能是次要吃重的角色，有些公司可能需要跨國拓展，所以負責業務拓展的共同創辦人也有蠻大的貢獻，這些就要依照個別案例去討論。但大致上的股權結構如下圖。同時考量出資金額、投入程度以及未來可能的貢獻度等因素。 預先規劃勝於事後補救 事前的規劃與設計，會比木已成舟後，更有機會讓公司維持在一個健康的結構。有時候就只是因為這樣股權比例的事情，就會讓共同創辦人之間工作起來「感覺怪怪」的，那生意自然沒有辦法做得好。也希望透過以上的案例，讓創業者對於股權設計有個初步的認識。若需要更詳細的建議，則需要依照個案來調整。TP 跟我也打算之後對外開放 Office Hour，就算沒有要跟基石創投募資，只要我跟 TP 行有餘力，我們也願意跟創業者分享並給予建議。 若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們準備好後，會在基石創投粉絲頁分享 Office Hour 的訊息。
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私募取代 IPO？淺談美國 IPO 型態的轉變
作者：Candice Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 今年，美國股市在許多科技獨角獸如雨後春筍般上市下格外熱鬧，但陸續 IPO 後可說是幾家歡樂幾家愁。對企業本身、早期投資人與經營團隊來說，首次公開發行（initial public offering, IPO）一直是一個重要的里程碑。而在過去二十年來，隨著全球市場經歷了互聯網泡沫、金融海嘯後一直到近十年即將邁入歷史上最長的經濟擴張期，IPO 的型態也有所變化。以下我們將以 2000 年互聯網泡沫作為分隔點，分析科技業 IPO 型態的改變以及背後原因。 首先來看看 IPO 的利弊為何。對企業來說，IPO 最重要的目的莫過於接觸公開市場，籌措大筆資金；第二個好處是企業的信用與聲譽都會上漲，可能影響供應商放款期限、客戶選擇偏好等；最後則是對團隊與早期投資人的回饋策略：變現。對早期投資人來說，IPO 可說是多年耐心耕耘下出場獲得報酬的最佳管道，經營高層如執行長也會獲得相當的獎勵，多數公司也都有員工認股計畫。 然而，公開發行除了成本高（會計查帳、找承銷商、法律顧問諮詢等）外，還有公司本身的一舉一動都將受市場關注、核心高層可能失去主要控制權、股東結構複雜化且大眾投資人有短視近利的傾向。馬雲就曾說，若讓他再選擇一次，他不會讓阿里巴巴在美國上市。 根據統計數據，在 2000 年前後上市與近十年的 IPO 可總結出以下幾點不同之處： 1.科技公司不再著急上市 Source: The New York Times (2019) 參照上圖，在 90 年代成立的科技公司包含 Yahoo、Amazon、Google，他們平均的 IPO 時長是三年左右；然而在 2000 年後成立的公司，如 Facebook、Twitter、Gopro，平均上市時間已經是成立後的十年。若以今年與去年 IPO 的公司來看（包含 Uber、Zoom、Spotify 等），甚至已經長達 11 年，可見公開發行的急迫性不再如從前。 2.上市前估值大幅增長 隨著潛伏期逐漸拉長，企業在私募市場的融資輪數也有上升的趨勢。根據 CrunchBase 的資料， Uber 上市前共經歷了 23 輪募資，Spotify 也高達 24 輪，且雙雙在上市前估值都超過百億美元的門檻；相較之下，Yahoo 只經歷了兩輪、Amazon 更是在 A 輪後就上市， 二者當年 IPO 時估值相加也才十億美元左右。在私募市場流動性不高、不公開的情況下還能持續成功募資，更顯示投資人對企業強烈的信心。每輪估值成長速度加快，更出現所謂的 private IPO（即 mega round ，指單輪募資超過一億美金），使近年來科技企業更容易在上市前便享有獨角獸的光環，但也造成最後一輪私募資與 IPO 時估值漲幅縮小的現象。 3.IPO 後成長率不如從前 Source: The New York Times (2019) 可想而知的是，延後上市的結果之一便是營收成長率遠不如新創初期的爆炸性成長。儘管在上市前的營收已可破十億美金（Uber 甚至已經突破一百億美金），但從上圖便可見 2000 年前後上市的公司在 IPO 一年後的營收成長率表現遠遠超過近十年來上市的公司。 造成這些轉變的原因為何？我們從 top-down 的角度來分析： 總體環境 2012 年美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission, SEC）修正了私有公司股東人數限制的相關規定。原先規定是股東人數若超過 500 人，證交會有權要求公司公開財報，多數公司都會選擇在人數超過上限時上市，Facebook 在 2012 年此項修訂前 IPO 就是因為這個原因。新規定一下將 500 人的限制放寬四倍，也就是股東超過 2,000 人才會被要求披露財報，大幅增加了企業在私有時期募資的彈性與規模。 第二點則是自金融海嘯後的低利率政策。復甦初期為了刺激景氣，世界各地政府以低利率政策為主，如美國政府前後一共實施了三次的量化寬鬆（Quantitative Easing, QE）的貨幣政策。更多錢流向股市、衍生性商品等投資市場，而隨著景氣復甦一併成長的是投資人的信心，更多投資機構、投資人願意將錢投往高風險的地方。下圖為 Mckinsey 的統計，是私有科技公司於各募資輪中募得的資本總額，在 2012-15 年間成長了近三倍。儘管這兩年來美聯儲開始縮表，但股市與私募市場相較於 2000 年確實更熱鬧了。 Source: Mckinsey & Company (2016) 任務環境 任務環境指的是企業所在的產業，涵蓋直接影響經營活動的各個 players。以科技業來看，與傳統產業的關鍵不同之處在於其競爭型態是在追逐寡佔，甚至是贏家全拿的「獨佔」。在看似競爭激烈的環境下，許多獨佔企業其實完美地隱身其中。以 Google 為例，從以廣吿營收為主的角度來看，就算它幾乎拿下搜尋引擎廣告的營收，但仍只是全球廣告市場的一小部分；然而，如今 Google 在搜尋引擎市佔率超過九成，實際上是不折不扣的獨佔。 接下來就要問，獨佔有什麼好處？一間公司的價值來自於未來現金流折現的總和（即一般在算投資報酬的 Net Present Value, NPV）而非單年度的盈虧，因此短期內的財務表現並不是重點，應該要以追求未來每年現金流總和極大化為目標，而獨佔正是達成極大化的終極型態。這解釋了現在多數科技公司在創立初期不惜持續燒錢追求成長以搶奪「獨佔」的寶座，也使獨角獸虧損上市的情形成為常態。先將天下打下來，獲利在此之後自然不是難事，擺在眼前的最佳實例便是 Uber 和 Lyft。 企業 對於企業本身來說，延後 IPO 的好處是可以規避掉所需付出的成本與風險，不需將一切攤在陽光下並保有一定的商業機密；同時也不會有外行人幹涉，能夠更專注於企業的長期發展。而前述提及更多錢流向私募市場、法規修正也讓企業可以在不公開發行的前提下，獲取足夠的資金並致力於提升市佔率。 講到這裡，我們發現對現在的科技公司來說， IPO 的急迫性消失了，不憑藉公開發行估值便突破十億美元、甚至是一百億美元的公司數量也持續上升。而隨著私募輪次數與金額都在增長，甚至超越了 IPO 的金額，那 IPO 還是一條必須走上的路嗎？未來的獨角獸是不是就不再是「延後」，而是根本不需要公開發行了？ 我們回過頭來看一下私募市場結構，企業上市前的可融資機構對象包含：私募股權基金（Private Equity Funds）、創投（Venture Capital）、銀行等機構。其中，創投與私募基金是主要的投資者。與創投不同的是，私募基金多數都在較晚的階段才進行投資，且追求比創投更短的時間內貼現（Liquadation）。對這些投資者來說，出場選擇包含了IPO、併購與收購（Merger & Acquisition，如融資收購、垂直或水平整合、分拆等）。隨著上市前估值飆漲，併購與收購的難度將提升；儘管私募市場規模擴大，但多數私募基金投資人的目標仍是為了賺錢而非策略性投資，最終輪的投資者也是為了貼現。由此可見，公開發行仍有其存在的必要性。 Source: Pexels 總結而言，我們發現科技公司 IPO 的型態在 2000 年的網路狂潮、08 年的金融風暴過後有了明顯的轉變，隨著經濟擴張邁入歷史最長時期、股東人數限制放寬等讓科技公司拉長了上市時程，上市前的估值也大幅飆漲。有能力於非公開市場募得龐大資本、上市前就成為獨角獸的科技企業更專注於早期快速擴張、擊敗競爭者以登上「獨佔」的寶座。而在私募輪規模與次數都持續成長的背景下，IPO 仍是私募投資者出場的主要方式。 本篇以盛產獨角獸的科技業為主角，帶大家探討了互聯網泡沫前至今美國 IPO 型態的轉變及背後原因。值得一提的是，儘管無法完全替代 IPO，當資金逐漸流向私募市場，對公開市場一定會產生相當的壓力及影響，這個有機會下次再和大家分享。 如果對我們的想法和文章有興趣，除了閱覽我們的 BLOG，也歡迎關注 基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁，歡迎大家的留言和分享。 本文由 Cornerstone 的 Candice 撰寫，歡迎轉載與分享
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[創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101
Photo by Philipp Birmes from Pexels 在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。 最近輔導一些團隊做 Enterprise Sales，發現有些創業者只會想到如何把這個生意談下來，對我公司有什麼好處與策略目標，但其實 Enterprise Sales 的第一課，應該是站在對方角度，看看對方有什麼問題，而你公司的服務剛好是可以解決他的問題的，只要能解決他的問題，通常客戶願意付費的機率就比較高。而他的願付價格就會取決與你幫他解決的多大的問題。 這讓我想到一個創業者 J，J 是我遇過的創業者中，算是數一數二能夠將 Enterprise Sales 做得很好的創業者。他對於 Enterprise Sales 曾經有歸納出三點訣竅，他說只要能夠做到這三點，你能夠拿下這個合作案的機會就很大。有好處、無風險跟簡單。 對合作對象有好處 上面提到的，就是創業者得要設身處地替對方想，我這個服務或合作案，可以幫你解決什麼問題，帶來什麼好處。但你要說服對方時，必須要找到對的窗口與 Key Man。這個牽扯到兩個層面，我這個合作案對「你公司」以及「你」有好處。有時候你的方案是可以幫到對方公司的，但不一定可以幫助到你的窗口，要記得，你如果能夠幫助你的對口達成他在公司內的 KPI (或是現在比較紅的叫 OKR，雖然我覺得兩者還是有一定的關係，我覺得是思維的問題，而不是誰好誰壞的問題，這下次再談)，對他個人有好處，他就會願意為了你在組織中，替你爭取。我還記得有另外一個 Enterprise Sales 超強的前輩曾經說過，如果你能夠做到幫你的窗口做到 Personal Win，有時候可能比他公司得到好處更重要。所以這一段的重點在於，你要找對人，能幫他解決他以及他公司的問題，而且這問題必須要在他們的優先順序上，那你就有機會踏出成功的一步了。有時候合作案談不成，並不是你不好，而是你剛好不在對方的優先順序上，那就是在不對的時間遇到你以為對的人。 無風險 有時候跟你交涉的人員，也許你提出來的方案對他有好處，但有時候更保守的人員就會思考到風險。如果我在內部幫你推了這個案子，出了錯，那我是不是就黑掉了？有時候多做多錯，不做不錯。如果你遇到這類型的人，那就算有天大的好處，有時候也是很難推進的。所以「無風險」就變得很重要。如果你能夠讓對方感受到，這個合作案對他來說是沒有風險的，就可以解除他的疑問。例如，使用無效不用付錢；訂單有成交，我們再來分潤；你可以先試用三個月等。這些手段多少都是能夠降低對方風險的做法。零風險的承諾並不是要你去承諾你做不到的事情，而是要具體的讓對方知道可以承受的風險你這邊都承受了，讓他沒有理由拒絕你。但無風險的前提，也是你得要對你的產品跟服務有足夠的信心，不然你很有可能就是承擔了你無法承擔的風險。 簡單 如果對你有好處，而且風險很低，那還有什麼會阻擋你成交呢？那就是麻煩！人都是怕麻煩的，如果要跟你合作，我得要改變我的作業流程，或者是額外花了許多工來客製化，這都會降低對方想跟你合作的機會。你要把人想的懶又怕事，如果這樣的人你都有辦法說服了，那你成交率一定有辦法提升。那什麼叫簡單呢？從上面的反過來說，你不用改變你現在的作業流程；我們有既有的 API 可以串接，提供你所需的資料；你只需要埋一行 Code 就可以有這功能，五到十分鐘內就完成設定。這類的提案，都有機會讓對方覺得自己的日子還是照過，沒有增加太多 Loading，加上前面有利益且低風險的特性，就能夠產生一定的成功率了。無痛升級可以說是這個項目最好的寫照。 上述三點是很入門的 Enterprise Sales 的入門心法，有許多前輩應該還有更進階的戰術與訣竅，對於創業者而言，這個算是 Enterprise Sales 101，也許可以試著在平常談生意時試著練習看看，也算是個不錯的開始。 想了解更多的創業者想法，請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。如果有更多想知道的問題，歡迎私訊粉絲頁。
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[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎？
最近看完內向心理學後，更加發覺自己是個內向的人。自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，或者是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。 基石創投最近正在積極募資中，除了原有股東外，也希望可以尋求更多有力的股東，一起來幫助台灣的新創圈。在準備募資的過程中，常常被問到的其中一個問題就是「台灣有機會培養出獨角獸嗎？」 何謂「獨角獸」？ 在新創圈中，獨角獸指的是尚未公開上市的公司，其估值能夠達 US$ 1B (美金 10 億元，大約是新台幣 300 億元)，那就會被稱為是獨角獸公司。過去幾年世界產生了許多獨角獸，而且這些獨角獸也都偏好待在非公開上市的區域，一直延後上市的時程。有個說法是因為這些公司在非公開上市市場能後獲得比較好的估值，但如果 IPO 經過公開市場的檢視，說不定這些估值都是太高的本夢比。 市值怎麼估算？ 在公開市場中，市值是藉由供需而產生。但在非公開市場中，流動性較差，並沒有那麼多對於未公開市場股票的需求，所以公司評價相對比較難。但如果要用個比較簡單的評價方式，大概會以可類比的上市上櫃公司的股價營收比 (P/S) 或是本益比 (P/E)，來推估該公司的價格。大多數的新創可能也還沒到賺錢的地步，加上初期應該是以營收成長為重點，有時就會以 P/S 法估算，可能會比較符合新創公司的價值。 簡單的來說，就是以你公司年化的營收，乘上一個營收乘數 (P/S)，就是你公司的估值，例如：你的公司年營收新台幣 3,000 萬元，大概就是 US$ 1M (美金 100 萬元)，假設你的營收乘數是 1 倍，那你公司的價值就是 US$ 1M。 營收乘數 P/S 如何選取？ 公司價值其實也是反應出投資人對於公司未來價值的呈現，公司的價值可能跟他所處的市場、產業或是商業模式不同，投資人會給予不同的價格，在同樣的營收基礎下，P/S 越高，代表當下投資人對公司未來的信心越高，給的價格更好。所以在選取時，可能要尋找跟你類似的公司 (具有可比性的公司 P/S) 來比較。特別說明，這邊不以評估初創團隊所選取的 P/S 來計算，因早期的團隊通常營收規模都非常小，但成長很快速，所以用此方法估算，有時候很難衡量早期團隊之價值。我們是以「獨角獸」公司來討論，也就是幾年後，這間新創已經有一定的營收規模，也比較能用正常的 P/S 法來計算。 因為基石創投本身投資的領域是數位經濟領域，這個領域我相對比較熟悉，所以我就以此作為基準來討論。下圖是我將台灣上市櫃公司中，偏向數位經濟領域的公司，將他們的市值、近 12 個月營收、P/S、P/E 等數值以表格列出： 從 P/S 來看，如果是更偏向軟體產業的，如數字科技、104 等，毛利率較高，通常投資人願意給予的 P/S 會比較高，大概都有 P/S 大於 1 的水準；如果是一般電商，那大概會在 P/S = 0.5~1 之間。當然這是台灣市場的 P/S，下表列出 S&P 500 公司與 Stock Q 上可以找到各國股市的 P/S 提供大家參考。 Source:https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2018-08-08/PD4ID06JIJUS01 Source:http://www.stockq.org/economy/cap.php 如果台灣整體的 P/S 大概是 0.58，那美國大概是 0.91，這大概可以反映出國家與市場不同，導致 P/S 不同。S&P 500 的 P/S 近幾年都有 2 以上，這也反映出這些公司的表現通常比較好，能過獲得高於大盤的 P/S。 台灣是否有機會培養出獨角獸？ 如果是以獨角獸的等級來衡量，P/S = 1 還算是公平，記得前幾年阿里巴巴併購 Lazada 時，如果拿併購的價格跟當時 Lazada 做到的營收，也大概是一倍。如果還沒到獨角獸的公司，有時候 P/S 乘數會更高。 所以「台灣有機會培養出獨角獸嗎」的命題，如果我們以 P/S = 1 的假設來看，其實就是「台灣有沒有機會培養出年營收超過 US$ 1B 的公司？」，年營收新台幣 300 億元的公司！如果是在數位經濟產業，從目前有公開上市櫃的公司來看 (詳見上表)，大概就是 PChome 跟 Momo 而已。所以如果要培養出獨角獸，至少要是下一個 PChome 或是 Momo。這個數字看起來有點挑戰，近期表現不錯的創業家兄弟，近 12 個月營收大概就是新台幣 50 億元，再六倍就是了！想像起來有點令人灰心，看來挑戰真的很大。 台灣如何有更高的機率培養出獨角獸？ 如同文章一開始提到的，世界上很多獨角獸過去幾年都偏好 Stay Private，在非公開市場有機會得到比較好的估值。如果不要拿公開市場那麼嚴格的標準來看，也許 Private Market 可以用比較高的 P/S 來衡量公司，那營收的目標就可以下修一點，也許可以達成的機率就更高了。 另外尋找有更高 P/S 的市場，也是另外一個有機會達成獨角獸里程碑的做法。以過去幾年的投資經驗，P/S 的高低，其實也是投資人對於市場大小的期待。如過台灣團隊有機會做到區域級/世界級的市場，也許就可以用 P/S 大於 2 的數字被投資人認可，那營收規模隨著市場性變大，也不會那麼遙不可及。所以如果要變成獨角獸，市場拓展是必須的！市場拓展的好處在於，多市場有機會做到更大的營收規模，而且大市場的 P/S 通常會比台灣的 P/S 更好，兩相加成下，那產生獨角獸企業的機率也會提升。 比起獨角獸，更重要的是 IMPACT！ 獨角獸其實不是重點，有很好，沒有也沒關係。只要這間企業是能夠替社會帶來更多價值的，就是好公司。獨角獸其實是很看緣分的，當然可以傾全國之力來做出獨角獸。但我認為，台灣現在更需要的反而是更多成功的故事，而非一隻單一的全壘打。一間 US$ 1B 的公司，跟十間 US$ 100M 的公司，我會認為後者因為達到一定的數量，對於台灣來說，會讓更多創業者有信心投入創業。因為出現一間你可能會認為那是國家幫忙，出現兩間你會覺得那是好運，但出現十間你就會覺得那是可能會發生的。 台灣需要的是更多成功故事的正向循環，雖然理性的分析一下，這件事情不好做。但這幾年我也發現身邊有許多人默默的在他能發揮的位子上努力，我也是，基石創投也是，我很認同 TP 說的一句話：「與其在那邊抱怨，不足捲起袖子來幹吧」！相信集合眾人之力，應該還是有機會一拼的。 基石創投現在也在尋求夥伴，一起做一些自己有興趣，而且能夠對於社會有 IMPACT！ 有興趣的人請洽這裏