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  • 最新消息 Cornerstone Unicorn 基石創投

    基石創投挺新創 公布首季投資成果 中華網家一號基金首投 FundPark、USPACE 與 ShopBack

    鎖定早期網路新創團隊為投資目標的基石創投今  ( 4/11 )  公佈 2019 年初期投資成果，並同步介紹「FundPark」、「USPACE」與「ShopBack」三大新創團隊，其中 FundPark 持續發展網路金融領域，提供中小企業融資業務；USPACE 則以共享經濟為出發點，專注發展都會區停車位共享的媒合平台；ShopBack 則是亞太區最大的現金回饋平台。基石創投成立於 2018 年第四季，負責管理及投資評估由 PChome 網路家庭集團（8044-tw）與中華電信集團（2412-tw）共同成立的「中華網家一號」創投基金。 基石創投總經理林子樸表示：「基石創投看好網路產業的發展，經過這段時間的努力，基石積極尋找網路相關的優秀新創團隊，在全面及深入評估後，我們看到 FundPark、USPACE 與 ShopBack 團隊表現優異，且未來在國際市場發展具備相當大的機會，因此選擇參與投資。基石相信藉由串聯網路家庭、中華電信的資源，透過平台創投的形式，連結亞洲區域與國際資源，協助新創團隊落地台灣甚至在海外各區發展，將有機會接軌國際市場。在積極尋求更多與優秀團隊合作之機會下，2019 年基石對新創團隊的投資將沒有上限。」基石創投陸續與其他新創團隊接觸，目前已有數個潛在投資案正在評估，預計基金整體投資將超過 20 個團隊，期盼能與眾多新創團隊合作，亦歡迎其他策略夥伴及股東加入，延續平台創投精神。 基石創投公佈初期投資成果，三個投資案分別為位於香港的 FundPark、位於台北的 USPACE 與總部位於新加坡的 ShopBack。FundPark 為線上貿易融資平台，專為中小企業提供快速靈活的融資方案，致力突破傳統，將融資數據化，與中小企業共建創新發展動力。FundPark 的服務透過應用程式介面（API）與不同行業中的領先公司，串接內外部數據庫之資料，加上獨家研發的風險評估演算法，能更全面評估企業信貸，相較於傳統融資機構，大幅縮短作業時間、及更準確評估風險，滿足更多中小企業的融資需求。 創辦團隊擁有多年銀行實務經驗，熟悉貿易融資服務與風險管控，服務推出後，在短短一年時間內，月流通借貸金額已達美金 2,000 萬元以上，並以 MoM 雙位數之速度成長，有機會成為區域級金融服務公司。 另外一家新創公司 USPACE，提供共享車位的平台媒合服務，車位主只要在離開車位時，立起 IoT - 智慧地鎖並選定可共享時段，透過物聯技術，有停車需求之駕駛則可利用手機  App 一鍵媒合提前預約車位，不僅創造大樓與車位主收益，更可以解決城市車位不足的問題；未來使用者基數達一定規模，有機會顛覆現有停車產業，進而發展城市智慧交通。 ShopBack 2014年創立於新加坡，目前服務據點涵蓋馬來西亞、菲律賓、印尼、台灣、泰國、澳洲。成立以來，成長快速，去年訂單及銷售金額同比增長 250 ％，700 用戶為 2,000 個合作電商創造帶來 10 億美元的銷售金額。 基石創投初始團隊由林子樸、江旻峻一手打造，兩人過去曾於 AppWorks 之初創投服務，期間曾輔導超過 150 個新創團隊，憑藉長期的實戰經驗與良好的合作默契，並運用各自投資管理、數據分析等擅長領域，給予新創團隊完整建議，此舉與市場上其它只專注於財務投資的創投公司建立區隔，彰顯基石創投的價值，基石將持續支持台灣早期創新創業生態系發展，將以孕育台灣新創獨角獸企業為目標前進。 基石創投目前正在招募第四號員工，在這裡，可以和第一流的新創團隊一同學習、成長，如果你對網路、AI 等前沿領域的創新應用有興趣，歡迎加入我們的行列，讓我們一起為台灣的新創加油！

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  • Blog IPO Lyft Unicorn

    Lyft 是貨真價實的獨角獸還是空心木馬？

    作者：Candice Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 基石的粉專日前分享過一篇分析 Lyft S-1 的文章。過去幾年汽車共乘大肆席捲了傳統的計程車業，而作為第一間以此商業模式上市的 Lyft，儘管去年虧損逾九億美元，作為翻轉叫車行業推手之一的 Lyft 仍讓投資人對其興致勃勃。而這隻獨角獸也在上週上市當日以上漲 9% 作收，市值達 265 億美元。但不到幾天的時間 Lyft 便跌破 IPO 定價，質疑 Lyft 獲利能力的聲浪增強，市場開始審視背後真實的問題：這樣的商業模式到底能不能獲利？ 先來看看 Lyft 作為乘客與司機的「媒合平台」的本質：對其服務的需求來自於消費者（乘客），而服務提供者則是司機。平台的定位讓其省去許多固定成本，卻有了要同時要創造需求與供給的難題。以下我們將從營收面與成本面個別分析： 從 S-1 來看， Lyft 目前主要的營收來自於乘車費用的抽成 ，去年的抽成比例約是 27％，即乘客一趟 100 元的乘車費會有 27 元左右進入 Lyft 的營收。下圖為其去年營收成長的結構： 從圖中可看見 Lyft 要增加營收，可以從增加乘車總金額 (bookings) 與提高收成比例著手，而去年成長動能主要來自於市佔率提升與新地區擴張，使乘車總金額於去年上升了 67%。但如何在已有的市場下提高營收轉換率 (revenue as % of bookings) 才是未來要專注的課題。根據其 S-1 ，Lyft 去年營收轉換率上升近四個百分點（從 23.1% 至 26.8% ）是透過以下三種方法：    優化司機激勵制度（貢獻兩個百分點) 激勵就是給司機的價格補貼，這與其演算法直接相關。舉例來說，Lyft 透過演算法去預估不同時段與地點的需求，再去計算需要多少司機、要給出多少補貼才能創造足夠的供給量。可想而知要達到供需平衡是很困難的， 演算法的優化便是要讓 Lyft 可以給出「剛剛好」的激勵，進而提升營收轉換率。但這同時也反應在 Lyft 的研發成本上，去年增幅逾 120%。    提高佣金與平台使用費 (貢獻一個百分點) 也就是對司機的抽成，這與老大哥 Uber 的競爭息息相關。許多用戶的手機同時有兩家的 App，司機也不例外。但在市佔率仍與 Uber 有一段差距之下，Lyft 絕對不會想持續以此方法當作提升營收的主要手段。    與租車行合作 (貢獻一個百分點) Lyft 稱之為 Express Drive Program。在汽車共乘的商業賽局中，Lyft 看見了其與租車行的互補關係。當共乘需求持續成長，Lyft 不直接購買資產，而是與特定租車行簽訂合約，再轉租給需要車子的司機並從中抽成。此策略或可增加供給，但未來要再提高抽成以拉升營收轉換率將降低潛在司機的動機，進而影響供給量。 接著討論成本面， S-1 中 Lyft 邊際貢獻率的成長十分亮眼，但有些銷售成本與營運成本的劃分有待商榷（可參考上次分享的文章），並不能完全代表 Lyft 的成本掌控能力。經分析後有兩項成本值得關注，分別是保險 (insurance) 與補貼 (incentives)： 首先，保險算在營收成本下（另有支付系統手續費與伺服器費用）。為了撇開前述營收轉換率提升的影響，我們以總趟數 (rides) 取代營收來衡量各項成本與費用，可以想成是一趟服務的單位成本。 從圖中可見單趟的營收成本逐年增高，增幅從 2017 年的 2% 躍升至去年的 14%。若我們按細項來看（見下圖），支付系統手續費增幅減緩；伺服器費用算為固定成本，在規模經濟下可忽略不計；而保險費用佔比雖略減，但支出金額實際上較 2017 年多出逾一億美元。另外，隨著乘車總數上升，Lyft 因應法規而預留的保險儲備金去年增幅甚至達 115% （自 3.7 億升至 8.1 億美元），可見未來獲利能力將與保險制度的優化密切相關。 第二項成本是補貼， Lyft 的補貼包含了整體市場的促銷折扣、司機引薦與特定用戶優惠。前者反應在營收上， 後者則被置於行銷成本下。去年行銷成本增加逾五成是來自於提高對特定乘客的折扣，目的是想藉此提高忠誠度與使用頻率。每位活躍乘客 (active riders，單季搭乘次數多於一趟) 的平均搭乘次數也確實從 30 趟提提升至 33 趟，單趟營收也穩定增加。可惜的是，由於供給端（司機）的資料不足，無法衡量司機補貼的效益。但不論對乘客或司機來說，在平台移轉成本都不高的情況下，若補貼是維繫或提升保持率 (retention rate) 的主要因素，那麼此項支出將會壓縮獲利空間。 Source：Lyft S-1 回到最初的問題：這樣的商業模式到底能不能獲利？以下兩個面向供讀者思考： 共乘市場成熟 競爭型態延伸 近幾年共乘市場迅速拓展， Lyft 在 S-1 中宣稱其已可觸及 95% 的美國人口，顯示美國市場已逐漸成熟，未來營收成長的關鍵在於營收轉換率與市佔率。然而，較前年的營收轉換率增加五個百分點來看，去年僅成長近四個百分點，加之本文前段的分析，不禁讓人對 Lyft 未來轉換率的成長空間抱有懷疑。而就市佔率來看，其與 Uber 的價格競爭同時存在於需求與供給面，現階段已可看出補貼支出對獲利的影響，可預期未來的競爭型態將延伸至價格戰以外，如 Lyft 不停強調其品牌形象，期望以品牌價值吸引乘客。 業務版圖擴張 策略選擇差異 承如上述，也可以看見運輸網絡企業皆積極朝其他業務拓展，如 Uber 進軍餐點外送與物流業， Lyft 則朝全方位運輸解決方案發展。當然還有被視為能解決許多現存問題的自動駕駛，但離實現還有一段距離。而 Lyft 直到去年都還未計入共享機車與腳踏車、接送服務的營收，在其他事業版圖擴張皆不如 Uber 成熟，前方的路挑戰重重，但要論成敗似乎還言之尚早。 總結來說，短期內 Lyft 還能享受共乘市場擴張的甜蜜期，但隨著市場逐漸成熟與業務擴張策略的差異，究竟是貨真價實的獨角獸還是空心木馬，筆者認為二至三年內將會有個清晰的答案，而 Uber 的申請書也將提供更多線索。 基石創投目前正在招募第四號員工，在這裡，可以和第一流的新創團隊一同學習、成長，如果你對網路、AI 等前沿領域的創新應用有興趣，歡迎加入我們的行列，讓我們一起為台灣的新創加油！ 本文由 Cornerstone 的 Candice 撰寫，歡迎轉載與分享

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  • Blog VC101 Brandon business model business plan VC101 事業計畫書 商業模式

    [VC 101] 見創投前，創業者需要先準備什麼

    上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式，例如：投資類別、投資階段、投資地域等，如果你正準備要募資，而且來跟你初步接觸的創投看起來也對你有興趣，準備跟你約下次見面深談，很多時候創業者都會問我：「那我應該準備什麼」？ 商業模式 (Business Model) 與事業計畫書 (Business Plan) 在說明要準備的內容前，容許我對於商業模式以及事業計畫書稍作說明一番。商業模式也許是許多人朗朗上口的詞，但能夠真正把自己商業模式講清楚的創業者，反而沒那麼多。若有興趣多了解的，可以利用 Business Model Canvas 來學習如何將自己的商業模式列清楚，反覆思考前後是否一致。 若要簡單的說明，那大致上就是你的價值主張 (Value Proposition) 是什麼，你想幫誰 (Target Audience) 透過什麼通路 (Channel) 解決什麼樣的問題，如果解決這些問題，你如何訂價與收取你應得的利潤 (Monetization)。如果你想提供這樣的產品或服務，你需要哪些關鍵資源或者合作夥伴，跟你一起產出這樣的服務或產品，而你需要付多少錢給他們 (Cost Structure)。通常透過簡單的 Spreadsheet 也可以讓你把商業模式透過數字以及相關說明來呈現，有興趣的人可以參考我之前在 AppWorks 寫過的用一張表格掌握你的 Business Model，裡面有提到一些小訣竅。 事業計畫書是創業者跟投資人的溝通橋樑 事業計畫書則是涵蓋更廣，包含了你的商業模式、市場分析、競爭者分析、財務預估與團隊介紹等內容。如果你想要讓投資人更了解你，一份好的事業計畫書或是 Pitch Deck 可以讓你事半功倍。因為這些內容，也都是投資人想要了解的面向。有很多團隊再向投資人 Pitch 時，拿的都是他們對供應商、合作廠商、潛在客戶用的簡報，但你做生意也知道，不同的 TA 也需要針對他們客製化，設計適合的 Slide，面對創投也不例外。 一份好的 Deck 可以讓你跟投資人的溝通更有效率，每個投資人的喜好、看重的點可能也不太一樣，這必須跟投資人多接觸，才能夠調整出一份適用多數投資人的事業計畫書。不過主軸不外乎是「我看到了什麼問題，我發現了一個可以解決這個問題的 Solution，而且這個市場其實不小 (市場分析)，所以我整體的商業模式是什麼 (商業模式)，為什麼我有這個能力來做 (Team)，我做到現在的成績怎麼樣 (Traction)，跟其他競爭者比起來，我的優缺點是什麼 (Competitor Analysis)，我預計想做什麼事情，需要多少錢，如果你投資我有機會獲得怎樣的報酬，整體的股權架構為何」等。 這些內容如果能夠再見投資人前，自己先想清楚、準備好，如果有些問題創投問到了，至少你是想過的，而不是到時候再來回答，這樣你的準備程度就會比其他的團隊在募資這件事上，好上許多。有些更成熟的團隊，還會建立 Data Room，就是把投資人可能會有興趣的點準備個雲端資料夾，讓投資人可以一次看得夠。 先把自己準備好 上面提到的，都只是形式上你得要準備的內容。真正要準備的是，你自己準備好了沒？你的 Business ready 了沒？你自己準備好了沒是指上述的環節你都想清楚了嗎？或者不只是想而已，而是你已經有做出成績來，可以用成績跟投資人說明你的 insight，而且要有邏輯，不要有很明顯自打嘴巴的狀況產生，因為有時候投資人不認識你，第一印象有時就是從這邊建立起的。 希望這些說明對於創業者能有幫助，而且上述的內容我還是認為，並不是只是為了募資而做，而是你如果要創業，這些事情也都得自己想過一輪，甚至固定時間 Review 一下，有錯誤或者是市場給你反饋的時候，就調整。 基石創投跟你一起把生意做得更好，創業者也可以趁著過年的空檔，把上述的東西走過一遍，也當成是自己 Pause 的時間，反思一下自己與自己的商業模式，讓新的一年有不一樣的新氣象！也歡迎加入基石創投粉絲頁，一起關注新創新知！ Photo by picjumbo.com from Pexels

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  • Blog 創業者這樣說 blog Brandon 創業者這樣說

    [創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵

    在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。 前幾天有個國際的創業團隊跑來跟我 Update 他們最新的狀況，上次跟他們聊聊更新近況已經有快一年之久。還記得一年前他們為了募資而如火如荼的到處尋找投資人，而那時候我們有給他們一些建議，但有些地方，當時以投資人的角度來看就是有一點卡卡的，所以當時這個案子也就沒有繼續看下去。 Pivot 這次再回來，他們想要做的事情大方向沒有變，但是從獲取客戶以及服務供給兩端，都有明確的 Playbook，有些當時要主打的服務，反而現在不再是主力，而是又回到最一開始的 idea 為主力進行拓展。這樣的狀況其實在創業團隊很常見，發生時我們常會用「Pivot」來形容這團隊的狀態，中文來說就是「轉軸」，稍微地轉了方向。 When to Pivot? 很多創業者也常問，那我什麼時候該 Pivot？需要怎麼 Pivot 呢？如果你現在的模式做得很好，訂單一直來，客戶一直回來，你大概也不會問這問題了。通常需要「轉」的時候，就是你發現當初想的那一套，並沒有想像中有那麼多客戶買單，生意有一單沒一單的，甚至有事倍功半徒勞無功的感覺，這就是你沒有打中你原定的目標客群。那時候心中的焦躁與失落感，可能就會鞭策你去「Pivot」，有方向倒還好，但如果沒有方向呢？ 市場是最好的老師 你的服務再怎麼糟，總是還有些初始的用戶，試著去訪問你的用戶為何使用你的服務與產品，或者為何不喜歡你的服務或產品，有時候你可以發現，原來使用者使用我的服務或商品，並不是我原先設計的 A 功能，而是另外的 B 產生出來的附加價值，才是他們想要的，而你就可以改以 B 為主，去找到更好的溝通方式跟你的目標客群溝通，此為服務產品面的 Pivot。有時候你會發現原來你的使用者都有某種特性，他們可能是某種族群的人，那你就可以依照這一族群的特性，找到更合適的行銷內容與通路，擴大你的使用群，此為目標客群的 Pivot。 暫停鍵 聊天的過程，看到團隊有這樣的 Pivot，我通常最好奇的是「什麼導致了你的改變」？其中一個 Founder  小查跟我說：「其實作為一個創業者他也知道，有時候你得要花時間想好長期的策略，但有時候你就是太忙，光是日常作業就把你淹沒了，根本沒有時間靜下來想想，但我也知道太忙不是藉口。不過因為前幾個月有個機會去參加一個北美的加速器，我們的時區就跟亞洲團隊日夜顛倒，白天其實就沒有其他的雜務干擾，我們三個 Cofounder 就可以抽離目前的業務，來看自己的 Business，加上當時遇到的其他 Mentor 與 Founder 又提供給我們許多不同的觀點及意見，有些長期的 Plan 反而越看越清楚。我認為我們三個那時候像是按下了暫停鍵，花一點時間把方向找對了再往前走，總比一直瞎走沒看指南針來得好」。 而之後他們就用思考後的模式，以及得到的新知，回去研究他們擁有的客戶以及服務供給端，從營運數字以及客戶反饋上看出了一些端倪，似乎又找到了另外一個新成長方向。 吾日三省吾身，也許一天想三次有時候太過於頻繁，但作為創業者，一段時間總是要好好的想想長期策略，公司未來想怎麼走，然後再去聆聽市場的反饋，再擬定執行計畫，然後一再的重複這個迴圈，只要下個迴圈比上個好，一次接著一次，就會有正向循環了。但從小查的例子也可以看出，有時候這樣的循環，會比你想像的要花時間，所以耐心、生意撐住不要死跟長期思考，都是創業者所需的能力。 想了解更多的創業者想法，請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。

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