Discipline 與組織的 SOP [布蘭登觀點 013]

standards and discipline

Discipline (紀律) 與組織的 SOP 有什麼關係呢?如果用個人從年輕到老,對比組織從年輕到老,其實有些相似可類比之處。

以前年輕的時候,都會聽到一些前輩說:「我以前年輕的時候,都跟你們一樣,用大腦就可以把所有的事情記得清清楚楚。現在老了,還是不能不服老,該拿筆記本出來記,比較不會忘掉」。現在年紀漸長,慢慢可以體會前輩說的經驗談。

年輕時,體力好,記憶力佳,很多事情可以說是靠天份就可以完成了。但有些人卻不是這種「天份派」的,他們會很有規律的將事情記下,同時規劃,甚至還有一套 SOP 來將要做的事情,透過系統化的方式完成。其實往往是這類有紀律的人,才能夠長期維持一定品質的產出。

Discipline:個人的紀律、團隊的紀律、公司的紀律

這也讓我想到籃球。一個有天份的球員,有時候靠一己之力能夠瞬間把一個爛隊帶到中上程度,但要再精進,就必須要是各位子的搭配加上戰術的整合,才有可能變成一個優秀的團隊。而球隊中除了上述的明星球員外,許多角色球員也是很重要的,如何截長補短,藏拙與發揮每個人的特長,反而是教練與戰術的安排,加上球隊對於紀律的要求,才有辦法衝擊總冠軍。

紀律給你穩定的產出

有紀律的球隊,就算短期失去了一些明星球員,剩下的球員只要維持這樣的紀律與戰術的安排 (SOP),有時候還是能夠維持一定的競爭力。過去 Jerry Sloan 以及現在 Popovich 的球隊就給我有這樣的感覺。 而這也讓我聯想到了創業。

初期創業者 = 有天份的球員

早期的創業者大多數就是那個有天份的球員,能夠自己出來創業的人,通常都會有一定以上的本事跟本領,很多事情就靠 One Man Army 就把他做掉了,或者在初期可以找到幾個 Co-founders,至少前期就有幾名水準以上的可用之兵。但隨著 Business 成長,整個組織規模擴大,你所需要的就不只是天份而已,而是一套可以讓大部隊發揮一定水準以上的作業方式。

規模化時期的公司需要組織 SOP

以前工作的前輩跟我分享過一件事,那時候我工作的單位比較像是中央幕僚單位,所共事的同事也都是有被挑選過能力比較好的同事,但我們需要制定一些激勵制度以及管理方式給前線的業務同事,那個前輩就跟我說:「你要管理大部隊,就不能用我們現在的模式,現在跟你共事的人,你只要起個頭,大部分的人就可以理解全部的狀況,但是前線的同事不一樣,他們可能只是在職涯的開端,經驗沒那麼夠,或者你給他的薪水一個月就三萬多,你怎麼可以期待用你身邊人員的方式來管理他們,你必須要有同理心」。

這件事就讓我想到當兵,許多人都會覺得當兵是用一些很笨的方法在做事,但有些你認為很笨的方法,其實是要讓世界上各式各樣的人都能夠運作的方法來管理。

組織的 SOP = 依照某些 Principle,持續產出達到 Discipline 的效果

公司變大的過程亦然,這也是我們在伴隨我們投資公司的創業者成長時,有些比較有經驗的 VC 可以提供的價值。有些東西開始要有 SOP,可能開始也會有階層的產生,但透過怎樣的管理工具可以讓組織保有彈性,但又可以依照 SOP 而產出一定品質的服務流程。是許多成長期的創業者需要跟有經驗的創業者請益的。

公司也會從年輕變大變老,就跟人一樣。人年輕的時候可以多靠一些天份,老了還是要有某些紀律與原則讓自己有續航力。公司在成長的過程也是。如果你能理解這就是人的天性,那就試著去 Hack 這個天性,把自己當成一部機器人,而你就是那個腦,要用什麼樣的方式 (Principle) 去讓自己持續有紀律的產出 (Discipline),是我們都得學習的。

除了 Discipline 跟 Principle 之外,人更重要

公司是人所組成的,你要管理個人,可能會比管理公司的一群人來得簡單。你可以讓你自己有紀律,但是你要讓公司有紀律並不是靠 SOP 就可以做得到,你必須要把人放到對的位子,對於他要有 Career 的規劃以及養成,讓他的方向與公司要的方向一至,降低人與人之間的溝通成本,有超級多跟人有關的事情你得要費心。不過創業者可以先從自己做起,把自己搞好之後,就開始學著搞好公司的人們吧。

我認為偉大的創業者,通常都是有很強的 Discipline 的,不管是在初期或是晚期,對於 Discipline 的描繪,我覺得 Jamie 這篇文章也寫得很好,以及 Entreprenuer 這一篇提到成長期公司所需要注意的三個 Principle,都是很好的參考文章。

這篇文章單純就是老人的 Murmur,也是本週對自己以及 Startups 的看法,也跟創業者分享,也跟創業者分享。如果你也有你維持 Discipline 的好方法,也歡迎跟我們分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

[布蘭登觀點 012] Network Effect 網絡效應

Network Effect, 網絡效應

What is Network Effect

這週幫 Intern 看他的 Wework Blog 時,發現我的 Intern 很優秀,都有一些蠻細緻的觀察,只是他透過文字的描述,比較像是把他的感覺寫出來,但是其實背後都有一些理論存在,特別是 Network Effect (網絡效應)。所以就特別寫了這一篇來介紹一下。

在我研究所時期,我記得升碩二的暑假,只要是跟著我的指導教授的學生,都得要看幾本書,老師的目的是希望我們這一群學生,之後都有共通的語言可以進行交流。其中一本就是 Bandwagon Effects in High-Technology industries,而 Bandwagon Effects 就是 Network Effect

我認為如果對於 Internet、電信這類有 Network Effect Economy 的產業有興趣的人,這個理論可以念熟,有很多事情的角度都可以透過這理論來分析。我還記得老師說的「能夠被稱作平台 – Platform 的,至少都得要有 Network Effect 以及 Lock-in Effect,那才稱得上是個平台」。

Network Effect (網絡效應)

第一次接觸到這個詞應該是在經濟學,也稱網絡外部性 (network externality),當你在使用某種服務或商品時,其效用與使用人數具有相關性。用白話文來說就是:「如果你會因為其他人使用該服務,而使得你更想使用該服務,那他就是會有 Network Effect」。

最經典的例子是傳真機,如果這世界上只有一台傳真機的時候,那這台傳真機是沒有用處的,但世界上的傳真機越多,那使用傳真機才會有更多的效益。

另外一個經典案例是提款機,過去的提款機是你只能在你存款銀行的提款機提款,所以用戶選擇要開哪個銀行戶時,有越多提款機的銀行,就會使得用戶想去開那個銀行的帳戶,所以大銀行就越有可能會大者恆大,Winners take all or the most。後來有些銀行就開始洽談可以互通,才慢慢降低了特定銀行在提款機的 Network Effect。

Compatibility (兼容性)

從上面提款機的例子你可以發現,如果你擁有兼容性 (Compatibility),是有機會破除某些 Player 的 Network Effect。也就是試著去「互通」。例如過去微軟的作業系統與 Office 其實具有非常強的 Network Effect,大家都會因為身邊的人使用微軟的系統而使用微軟系統,而產生了非常強的 Lock-in Effect。以 Office 為例,過去你得要用 MS Office 開啟檔案,才有辦法作業,但現在 Google Doc、Slide、Spreadsheet 都可以直接開啟,所以 MS Office 的 Network Effect 慢慢就被破除了。因為 Google 直接 Hack 進入 MS Office 有的 Network Effect,讓 Google Doc 的使用者,也認為他身處於同一個 Network 當中,也就享有相同的 Network Effect,而這就不會是左右消費者選擇服務的關鍵點了。

Multi-sided Platforms (MSPs)

一般的平台大多不會只有一邊的 Network Effect,通常會是個雙邊/ 多邊的市場平台。例如 Uber 一端就是司機,另外一端就是搭車的使用者;Airbnb 一端就是房東,另外一端就是租屋的使用者;Apple iOS 一端是 Apple 手機的用戶,另外一端就是在上面開發 iOS 的開發者。你可以發現以現今你常聽到的很多網路服務,基本上都是 MSPs,而 Wework 當然也是。而上述的 Multi-Sided Platforms 的兩邊,各自有相對應的 Network Effect,分別是 Direct Network Effect Indirect Network Effect

Direct Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是直接與使用者數量相關的 Network Effect,也就是我們一開始提到的,越多人使用該項服務,則該項服務產生的效用越高。早期的微軟作業系統你可以說他就是擁有很強的 Direct Network Effect。

Indirect Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是間接的網絡效應,這邊指的就是因為該平台擁有許多的使用者,所以其他相關的附加服務提供商,就會選擇在該平台上開發應用程式,或者是依附到該平台上。順著上面微軟作業系統的案例,就是因為有很多人使用微軟的作業系統,所以開發者更願意在該平台上開發更多的應用程式。

其他應用

所以透過上面幾個簡單的理論基礎,你就可以把它應用到其他各個具有網絡效應的產業跟商業模式進行分析。例如:Uber 的平台如果夠大,有夠多的使用者在上面使用,那麼司機在選擇平台時,可能就會以 Uber 為第一優先考量,因為在上面比較找得到訂單,如果自己是個單獨的車行,或是跑單幫的,那就沒有辦法享受到 Uber 平台的 Network Effect。

從 Network Effect 來看 Blockchain

以 Blockchain 來說,如果有越來越多的用戶使用以 Blockchain 技術開發的相關服務與支付工具,那才會讓更多的工程師投入 Blockchain 相關的應用開發。如果這類的 User 還沒有累積到一定的 Critical Mass 時,那這個產業就是還沒有到大爆發的時候。所以通常都是有個殺手級的應用或服務場景,讓用戶數湧入,接下來才會有更多開發者湧入,並提供更多服務,然後就產生了正向的循環。

如果這個正向循環還沒到,那你得怎麼切入呢?還記得上面講的「互通」嗎?自己的魚還沒養起來時,先從別人的池塘去撈魚。以 cryptocurrency 為例,過去幾年的價格暴漲,讓更多人願意進入 cryptocurrency 的世界,但是以實際應用來說還是不夠。所以有些人就會開始推出一些服務,讓你覺得 cryptocurrency 與現實的法幣是沒有界限的,那你就 Hack 進入法幣的 Network Effect,這樣就會讓更多人願意接受 cryptocurrency (例如我每天買咖啡都可以用,那對我來說比較有誘因去嘗試與接受)。

所以對我來說,跟實際的應用有所連結,才能夠讓使用者買單與使用,至於你背後使用的是怎樣的技術,終端消費者可能真的不會那麼在意。所以與其說你技術多好多強,不如解決 Chicken & Eggs 問題,建立起屬於你的 Network Effect,商業化能推行了,那一切才轉得起來。而這些也是現在所有 Startups 都得要面對與解決的問題,對我來說都是 Business。

其實還有更多的例子你可以用上面提到的理論基礎去分析,也讓自己去想想怎樣才有辦法讓你的服務有更強的 Network Effect。今天的拋磚引玉,希望可以讓創業者用 Network Effect 理論的角度去分析一下你現在的商業模式,也許也可以給你一些執行上的靈感。

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

[VC 101] 什麼是 Convertible Note

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

前幾週遇到一個創業者,他稍微介紹了一下他想做的東西後,馬上跟我說,其實今天想跟你請教的是,我想要募一個可轉債 (Convertible Note/ Convertible Bond),不知道你是否可以給我一些建議?

我第一個好奇之處為:一般人比較沒有跟投資人打交道的經驗,多數只知道要跟 VC 募資,但他竟然一開口就是我要募一個可轉債 (以下簡稱 CB)。我第二個好奇之處在於:如果你對於 CB 的細節都不知道,那怎麼會一開口就說我想要募一個 CB?

什麼是 Convertible Note?

以上個人小劇場結束,回歸正題,我們就來談談什麼是可轉債。從字面上解釋就是它是一個「債 Debt」,但是有條件的可以轉換成「股權 Equity」。也就是投資人現在有點像是先借你錢,這個錢會算利息,一段時間後,如果創業者能夠順利募集到下一輪資金,那先前借錢給你的投資人,就有權利可以選擇將他手上的債,轉換成股票,轉換的價格就會以下一輪的單價打折後,進行轉換。上面是用很白話跟口語的方式來說明大致上的內容。但是裡面還是有很多細節可以討論的。

期間 Duration:

通常可能會是三個月、六個月或者是一年不等的期間。

打折比例 Discount Rate:

CB 的投資人相對於下一輪的投資人而言,算是比較早就把資金提供給了創業者,所以也冒了比較多的風險,所以假設下一輪的投資人是以每股 100 元的價格進行投資,那打點折反應 CB 投資人先前冒的風險,也算是合情合理。只是折數要怎麼訂,就還是得由創業者跟 CB 投資人去談定。

轉換價格的估值上限 Valuation Cap:

我認為這個也跟打折有點類似,比如說 CB 投資人轉換價格的上限是 USD 5M,就是 CB 投資人會在公司下一輪時募資成功時,先以 Pre-Money Valutaion 為 USD 5M 的前提下,算出股數轉換,下一輪投資人再以新一輪的價格 (例如 Pre-Money Valuation 為 USD 10M) 算出股數進行轉換。通常這點會觸發時,就是新一輪的估值 (Eg. USD 10M) 會高於 Valuation Cap (USD 5M),對於 CB investor 也算是有個打折的保障。

自動轉換 Automatic Conversion:

CB 的投資人大多時都是期待有好的投資人出現,下一輪一起轉換。有時候就會訂定在合格的股權融資 Qualified Equity Financing 發生時,例如創業者在某估值以上,募資某金額以上,CB 投資人就會依照約定條件自動轉換。

舉例來說,你看到的條款可能是,下一輪的 Qualified Equity Financing 為團隊需要募集 USD 5M 以上,公司下一輪的估值要大於 USD 40M 以上,才能觸發 CB 投資人自動轉換成下一輪股票,轉換的價格為 Valuation Cap = USD 20M。

上述是一些 CB 裡常見的條文,但大概就是這些條文就可以涵蓋整個 CB 的精神,所以這也是 CB 的好處所在。

CB 的好處

CB 其中一個好處就是可以降低交易成本 (創業者花在與投資人在上面花費精力的時間,許多時候大概只有將「期間」、「利率」與「轉換價格」等條件約定好,大致上 CB 的合約就可以成型,你不需要跟投資人去談判其他 Term,因為這些都會保留到下一輪,由下一輪的投資人來跟團隊談判,CB 的投資人只要轉換成下一輪的股票,就會擁有下一輪投資人該有的權利。

什麼時候會用到 CB

在比較早期的投資,許多人都會採用類似的方式進行投資,而 500 Startups 就有 KISS (Keep It Simple Security),Y Combinator 則有 SAFE (Simple Agreement for Future Equity),這兩份合約就擁有類似的精神,可以加快投資的速度,不用花太多時間跟投資人把細節的 Term 都談判完成。

CB 的壞處

CB 也不是都沒有壞處,有時候創業者會需要募集一輪 CB 的原因,可能就是他快速需要資金,有時候就是公司快要燒光資金了,所以拿 CB 會比較快,但背後釋放出來的訊息,則是更之前可能募資不順利,也沒辦法完成一個正常的 Round,所以到最後是以 CB 的形式先拿到錢。或者有些創業者在不同的場合,遇到不同的策略性投資人,好像每個投資人都有價值,就都用 CB 讓這些投資人加入,但有時候創業者如果沒有多注意自己到底拿了多少 CB,實際去算轉換後被稀釋的數字,最後才發現自己稀釋了太多股權。

以上是可轉換債的一些簡單介紹,也稍微分析了一下這項工具的好壞,沒有不好的工具,只要你選對時機使用,光是降低交易成本這件事情,其實對於創業者就很有幫助了。你想想看,如果募資 USD 500K,如果花個 USD 20K 在律師費用上,那就佔你整個募資金額的 4%,其實交易成本也是挺高的,如果再計算跟投資人談判 Term 的時間成本,那就更高了。

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[布蘭登觀點 011] 視野的重要性

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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這幾天有空跟基石的 LP 閒聊了一下,我的 LP 問我對於台灣新創的看法為何,特別是我跟他聊了我們最近在東南亞看到 Startups 的狀況,對比他感受到的台灣 Startups,他就拋出了這個議題:「到底是怎樣的狀況造成兩邊的差異?」

視野

我認為「視野」或者是「眼界」可能會是造就兩者差異的原因之一。一個是對於市場的感受,另外一個是你周遭相處的創業者。

市場

如果你待過美國、中國市場或是世界級的市場,你大概才可以想像那個市場有多大。新加坡創業者對於市場太小這件事情,從他們創業第一天就知道了,這些創業者幾乎很少只想在新加坡市場發展而已,他們會運用他們過去工作的人脈,了解馬來西亞、印尼、菲律賓、越南、泰國等國家的狀況,有機會也會飛過去了解市場的狀況,當你了解你的戰場不只眼前的這個戰場時,你就會產生急迫性以及相對應需要有的「速度感」。

創業者

台灣這幾年的狀況,雖然也有許多新興的創業者出來創業,陸續也有些創業者拿到資金,但如果拉到區域級來看,可能還是有點差距。在台灣,如果你有機會拿到種子輪募資、A 輪募資,你大概就是 Startups 裡面的前段班,可以對於這些經驗侃侃而談。但作為一個區域級的 VC 來看,他就會把你跟其他 Startups 擺在一起看。沒有比較就沒有傷害,從旁觀者的角度來看,以大數法則而言,目前我看到的東南亞創業者,一般而言的 Founder Quality 都是比台灣的來得好。他們的好並不是他們比台灣的創業者聰明,而是「視野」造成了這一切。

舉例來說,我們上週參加了一個東南亞 VC 的 Networking Event,裡面有歐美、新加坡、中國、日本、台灣、香港等區域的投資人,而同時東南亞的創業者也參加了這樣的活動,其中不乏募集了 Series A、B、C 以上的創業者。在這樣的活動中,最重要的就是資訊交換,大量的資訊就在這樣的活動中傳遞,而創業者也可以從中學習,獲得資本市場以及各地區市場脈動的資訊,視野也就慢慢的不同了。

創業者跟創業者的交流也是,當你背後的股東有紅杉資本、Softbank 或者是東南亞 Tier 1 的 VC 時,創業者也會分享投資人間的好壞,能夠提供的資源有哪些,他們是如何完成一輪又一輪的募資,訣竅在哪、挑戰在哪。這也是造就視野的不同。

台灣的下一步?

如果說只是把現在的現況說完,但不採取任何行動,那也不會是基石的 Style。我知道目前有許多人在自己的崗位上,試著將台灣團隊帶到更國際化的舞台去,這些都是值得鼓勵的。有些人發展歐美市場,有些人發展日韓,而我們目前比較熟悉的是東南亞市場。

基石做為投資人,從投資人的角度我們會持續跟這樣區域型投資人互動,至少在投資人這一塊,台灣也不要缺席。但對於 Startups 這一塊,我們目前每季會定期讓我們投資的台灣、香港、新加坡創業者齊聚再一起,相互分享市場、募資、經營公司等經驗談,至少創造出可以有跨市場的交流,早期階段可以向成熟其階段的創業者請教。更長期,我們也會帶著我們投資的創業者往不同的市場去拓展。對於我們尚未投資的台灣團隊,我們也樂意分享我們看到的,多多少少也希望可以拓展台灣創業者的「視野」。

最後,我也推薦創業者,如果對於東南亞市場有興趣,如果你的題目是 AI 跟 Blockchain 相關的,也許可以試試看 AppWorks 的加速器,至少他們試著在台灣建立起這樣的環境,讓你在台灣就有機會跟區域級的創業者相互交流,申請連結可以點這裡

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。如果想提升視野,有機會我們碰面時,我也可以多分享我們看到的。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

之前說了很多關於 VC 怎麼看創業團隊績效的文章,今天我們反過來看,其實 VC 也是有他的投資人 (Limited Partner, LP),他的投資人大概會透過怎樣的指標來看 VC 的成績。

這篇文章的起源是因為前幾天,我在一個東南亞 VC 的群組中,看到有人分享了下面這個圖,裡面是美國知名創投 A16Z 過去幾個 Fund 的 Net IRR 與同期 S&P 500 Net IRR 的比較。

有些人可能不了解這些數字的意義,看到越新年份的基金,Net IRR 越差,就會覺得 A16Z 是不是做得不好,但實際上不是這樣的,因為 Net IRR 會隨著基金的年限越大,基金越有機會將其投資的 Startups 獲利出場,將賺回的錢分配回給 LP,對 LP 來說開始有現金流入後,Net IRR 才有機會轉正。所以在基金的前幾年看 Net IRR 是比較沒有意義的,而且不同基金有不同的收取資金 (Calling) 或者是運用資金 (Deploying) 的時程,所以在基金早期時,很難用這個數字來跟其他基金 Apple to Apple 比較。

不過上圖有另外一個問題會是:「會不會投資 S&P 500 是個更好的選擇」?看起來 Net IRR 都有 15-18%,雖然過去的十年美國股市一直都是往上的趨勢,所以 S&P 500 的績效也不會太差,但我不是這個領域的專家,我也不方便多做評論。但單就上圖來看,其實以 A16Z 這類世界一流的 VC,基金期限已超過五年來看,Net IRR 是不會輸 S&P 500 的。而且 VC 是個很 Power Law 的產業,通常前 25% 都算是蠻厲害的 VC,你可以看到 VC Quartile 那一欄,基本上只要有前 50% 績效就會比 S&P 500 來得好,前 25% 的大概就會有非常好的報酬,Third Quartile 大概就是略差於 S&P 500。

衡量 VC 績效常見的指標:TVPI、DPI、RPI

其實大多的 VC 都會呈現 TVPI、DPI 與 RPI 來讓 LP 了解基金的績效。在這之前先解釋幾個名詞

PIC:Paid-in Capital

就是 LP 投資給基金的錢。常見的用法還有 Called Capital 與 Contributed Capital。舉例來說,如果有個 LP 承諾要投資基石創投 USD 5M,基石創投會跟 LP 約定好,看是一次性拿還是分幾批去拿這個錢,所以就會有 Capital Call 產生 (把錢 Call 進來的感覺)。b如果是分兩次,那可能就是每次各 Call 個 USD 2.5M。

Distributions

這裡指的是你將投資後獲利的錢,分配回去給 LP 的金額,這就是上面說的,隨著基金年限越久,你投資的 Startups 越來越成熟,可能是 IPO、被併購或者是 VC 進行老股交易出場後,Distributions 的金額才有機會越來越多。

Residual Value

就是該基金當下還剩餘的價值,價值來自於手上的現金加上當時手上持有 Portfolios 股票的推估價值。例如:你手上的投資案目前加總起來的估值為 USD 10M,手上還剩下 USD 3M 的現金,那大致上你有的 Residual Value 就是 USD 13M。

Total Value

這個 Fund 所具有的總價值,主要就是 Distribution 與 Residual Value 的總和。

上面三者的關係,公式就會是

Total Value = Distributions + Residual Value

上面的數字比較像是絕對數字,如果大家同時除以 Paid-in Capital,那公式就會是

Total Value/Paid-in Capital
= Distributions/Paid-in Capital + Residual Value/Paid-in Capital

也就可以導出

TVPI = DPI + RVPI

三者的定義如下:
TVPI:Total Value to Paid-in-Capital,基金總價值是當初 LP 本金的幾倍。
DPI:Distributions to Paid-in-Capital,LP 拿回的價值是當初 LP 本金的幾倍。
RVPI:Residual Value to Paid-in-Capital,基金有的剩餘價值是當初 LP 本金的幾倍。

從定義上很好去理解,假設 LP 給你的 PIC 是當作基準,那 DPI 的意思就是你還給了 LP 幾倍 (或者是幾分之幾) 的錢,RVPI 就是基金剩餘的價值大概是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾),TVPI 則是基金總價值是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾)。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的好處

可以比較簡單理解該基金的績效,假設 DPI = 0.5X 的話,那就代表這個基金已經退還了一半的錢,DPI = 1X 就代表 LP 把本金拿回去了。舉例來說,有個基金的 DPI = 0.5X,RVPI = 2.5X,所以 TVPI = 3X。白話文就是說這個基金已經還了一半的本金給 LP 了,目前手上有的現金跟股票價值推估是當初本金的 2.5X,所以整個基金目前大概是有 3X 的報酬。但這件事情比較虛的就是 RVPI,因為他是個推估值,就算你的團隊有持續募資,估值往上升,但那也不保證你最後可以在市場上以那個價格賣掉,想想 Wework,你就知道什麼是紙上富貴了。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的缺點

你可能看不出基金的時間價值,因為他是三年 3X 還是八年 3X 是很不一樣的,所以許多人才會用最一開始的 IRR 來將時間考量進去。不過我認為兩者個關係是很像的。越初期 DPI 一定沒有,幾年後才有機會慢慢出現,但至少他是實的。越初期 TVPI 會先下滑,順利的話後面會再上升,因為前幾年都在投資,現金也會因為支付了管理費而讓 RVPI 小於 1X,不過如果 Portfolio 公司的估值有漲起來,那 RVPI 就會開始回升,所以初期的 TVPI 會出現一個 J-curve,詳細的狀況可以參考下列示意的圖表:

幾點觀察跟看法如下:

  • VC 的績效看前幾年真的不準,通常要有個五年以上才會越來越接近最後的結果。
  • VC 的成績通常要用同樣的年份「Vintage」來比較,才比較能 Apple to Apple,通常也會看分佈,看你是前 25%、50%、75% 還是最後的 25%。
  • 初期真的只能先看 TVPI,因為至少你估算的 RVPI 大多數是以其 portfolios 最近的估值來計算,灌水的比例不會太多,只是能否最後實現是個問題。不過長期就真的是看 DPI,對 LP 來說,那才是真金實銀的落袋。
  • 同樣的 IRR 也是個可以觀察的指標,不過他也是越後期看越準,前面幾年可能就沒有參考的意義。

如果上述的指標是衡量 VC 成效好壞的關鍵,那 VC 也希望做出好的 Traction 給 LP 或者是之後的 Potential LP 看。跟 VC 看創業者一樣,實力說話,所以有好的 DPI 才是真的,但在 DPI 還沒真正發生時,那就是看 TVPI,特別是 RVPI 的部分。

所以有些 VC 可能就希望自己 Portfolios 的估值可以越高,那 RVPI 就會越好看,但我的看法跟我們給 Startups 的一樣 (參考 [VC 101] 公司是否估值越高越好?),估值合理就好,因為出來走,遲早要還的。所以有些 VC 會盡量不要在下一輪持續 Lead,把估值做出來,因為自己給自己下一輪的估值,難免不夠真實,如果是別的投資人給的,那還真實一些。

但有些投資人的投資哲學則是,我看好這個團隊,所以過了一輪我真的覺得很好,那沒有必較分給別人,我繼續支持下去,有時候看到紅杉資本的投資方式隱約有這味道,當然也可能是武力展示:「這個 Startups 是我支持的」,我後面有很多錢可以支持他打資金戰的意味在。

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[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

順著上週 [VC 101] 公司是否估值越高越好? 的文章,有些創業者也都來跟我討論「Traction」的定義。在文章中我為了簡化來解釋,所以選擇了以營收來代表 Traction,但營收只是 Traction 的一種表示方式,在 VC 評估案子的時候,就會依照 Startups 所處的不同產業、階段與商業模式,找出不同可以代表 Traction 的指標來衡量創業團隊目前的成績。而這些指標可以分為「領先指標」與「落後指標」。

什麼是領先指標與落後指標

很多事情都有因果關係,我們在日常生活中大多數觀察的指標,都是看「結果」比較多,從「成因」的形成一直到「結果」就會有先後關係與時間上的落差,所以領先指標看得比較像是「成因」或者是「過程」中的一些指標,而落後指標則是以「結果」來衡量的指標。

事出必有因,有時候當你看到結果變差的時候,其實可能是一段時間以前的成因就已經形成,你現在看到也只能接受這樣的結果。但在這個同時,你也在觀察某些領先指標,如果你能夠在這時候把領先指標先修正跟優化,那在不遠的將來,你才有機會獲得好的「結果」。

管理報表的設計

如果創業者想要早點的知道公司的狀況,光看損益表、資產負債表這類的「落後指標」可能是不夠的,他只能夠反應公司過去的結果,但你可以試著將某些可以觀測的「領先指標」放到你的管理報表上。管理報表的設計可以參閱我之前寫的用一張表格掌握你的 Business Model,以及我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰做為參考。

如何在管理報表中加入領先指標

Photo Credit:www.listshack.com

從上面這張行銷漏斗圖為例,越上面的指標就越相對是領先指標,雖然在看的當下他也是木已成舟的結果,不過你要是能夠天天看、周周看,是有機會發現之後可能會發生什麼事情。所以你得要學會拆解你的商業行為,才有辦法發現你的領先指標。

透過拆解落後指標找出領先指標

舉例來說,你的商業模式如果是以媒體內容吸引客戶,然後導流到你的網站,你再導流到你合作的客戶那邊完成服務及商品的銷售,並獲取導購之營收。那順序上就可以拆解如下:

上述的拆解是從營收往回推,到底是哪些元素組成了營收,例如你的營收是透過消費者在你合作的客戶那邊購買商品,而這樣的動作 (Action),發生後,你就會收到錢,假設每個購買你可以抽取 10%,如上圖紅色字所示,RPA (Revenue Per Action) 就會是AOV (Average Order Value) X 10%。你也可以將你的 Action 拆解成,有多少的 Traffic 乘上轉換率 (Conversion Rate) 而形成了多少個 Action,如上圖藍色字所示。甚至你還可以將你的 Traffic 區分成不同的渠道來看,甚至在各個渠道內去看新舊用戶的狀況。

「Key」 Metrics,留下重要的指標!

上述的示範只是讓你知道,你可以有很多可以拆解的方式,但不一定是越細越好,因為資訊太多反而也會讓你難以解讀,先前提過的 Key Metrics 的重點就是「Key」,重要的你在拆解出來看,而且你看的指標一陣子之後,隨著公司營運的推進,某些指標可能不用在看了,而某些新的指標反而更加重要,那你就得跟著調整。

從領先指標來管控落後指標

在拆解的過程中,越上游越細的指標就越會是領先指標,透過監看領先指標,你才能夠知道公司的實際狀況。例如客戶留存率如果下滑了,那代表回來的客人變少了,一陣子之後,你的營收就會開始下滑,這類的因果關係就會反映出來。

透過領先指標來發展 Action Plan

你可以發現領先指標因為越劃分越細,所以就會越來越貼近每個 Function 的作業。作為 CEO 的你大喊:「我們的營收要提升!」,但要怎麼提升大家可能沒想法跟感覺。但透過領先指標,你可以說,我希望 Facebook 的 Traffic 可以成長 30%,Organic 的 Traffic 要成長 10%,我的轉換率希望可以在三個月內從 5% 提升到 8%,上述這類的內容,你就可以找到相對應的部門以及負責人,想方法去優化,產生 Action Plan。

Key Metrics 是給創業者用的,不是給創投的功課

基石創投在跟很多創業者溝通的過程,會視創業者的狀況,建議創業者慢慢可以建立自己的管理報表,然後透過管理報表更了解自己的公司狀況。而且管理報表並不是你要準備給你的投資人看的,這很多創業者都誤解,認為這是是他要做給投資人看的,但從上面的拆分,你可以知道,反而受益最多的是創業者自己,剛好可以給投資人看也只是附加的價值而已。當一件事可以一魚兩吃,做了對你也沒有壞處。

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[VC 101] 公司是否估值越高越好?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

許多投資人與創業者,在認識彼此的過程中,就像是情侶交往一樣,會相互試探與瞭解對方的過去,以及如果有對方參與之後,對於未來的想法。如果經過 Due Diligence 後,情投意合,就會進入投資協議談判的一些細節,例如公司的估值應該是多少,需要募集多少資金,投資人是否有哪些特別的權利義務等。如果對於投資比較有經驗的創業者,可能就會聽過 Term Sheet 這個詞,中文可以翻譯成投資條件書,從字面上來解釋,就是把主要的 Term (條款) 寫在紙上。

今天想探討的是公司估值這件事情。有許多創業者心裡的想法會是:公司估值越高越好,就像是考試一樣,能拿高分就拿高分。好像估值越高就顯得自己越成功,越能反映過去的辛苦與努力。但這真的是最好的嗎?

上次在 [VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?有跟各位介紹過估值的一些概念,例如 Pre-Money ValuationPost-Money Valuation 等。其實回到估值的本質,其實就是想依照你公司目前的營運狀況,給你一個合理的公司價值。只是估值這件事情雖然有些客觀的運算方法可以參考,但中間還是包含了許多主觀的判斷,特別是公司的估值很多時候都是投資人與創業者談判出來的,之所以需要談判,那也就是雙方會有許多主觀認定上的差異所造成的。至於雙方有沒有需要再估值上糾結,我認為只要能夠拉長時間來看這個投資案,其實問題就會淡化許多。這篇文章最後,我會多說明這個觀點。

估值與 Traction 成正比

這句話的描述,比較像是客觀的運算方法,以 [VC 101] 如何設計 ESOP 架構裡面有提到的公司估值算法,公司估值 = 公司年化營收 X 營收乘數 (P/S Ratio) 為例,這裡的 Traction 就是指公司的年化營收,而估值就與 Traction 成正比。但裡面涉及的主觀判定,可能就是不同的投資人或者是創業者本身對於營收乘數 (P/S ratio) 的看法會有不同,而導致估值有所差異。當然估值要跟其他的風險因素與市場狀況一併考量才能完整。這邊先簡化成以年化營收以及營收乘數來做幾個小試算,讓大家感覺感覺一下。

我透過下圖一的假設數字來說明,假設某一間公司,在 2019 年的時候,年化營收有 USD 1M,假設往後幾年的營收 YoY 分別是 200%、150%、80% 與 40%。目前市場上多數的投資人,願意給出的營收乘數大約落在 5~10 之間。這樣我們就可以推算出未來幾年,理想化情況下公司可能會有的合理估值範圍。

圖一、

如果畫成圖二來看,紅色線以及白色線區間的淡紅色區域,對照右軸的數值來看,就會是該公司在該年 Traction 下,市場上投資人有可能給的 Valuation 範圍。

圖二、Traction 與公司估值關係圖

估值越高越好?

我認為世界上任何事情都是合理比較好,過高或過低的估值都是不好的。估值過低,代表團隊的實力被低估,若要對外取得資金,可能會讓團隊的股權稀釋太多,這也不是好事。估值太高,也許短期看不太出壞處,但是你拉長來看,當變數變多時,可能對於創業者也不好。原因如下:

以上圖為例,如果該公司 2019 年的年化營收是 USD 1M,剛好那一年有個投資人願意以營收乘數 9 給予該團隊估值 = USD 1M X 9 = USD 9M (Pre-Money Valuation),投資該團隊 USD 1M,所以該團隊的 Post-Money Valuation 就來到了 USD 10M。這個估值可能已經是當年給到很好的估值了,但團隊絕對不會只拿這一次錢,過了一年半載,還是需要拿出夠好的成績來跟下一輪投資人募資。[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?也有提到這樣的觀念。我們來假設幾個狀況:

成長不如預期

如果你的 YoY 只有 100%,沒有達到當初想像的 200%,而 2020 年你遇到的投資人,大多只願意用營收乘數 5 給你一個估值,所以你 2020 年的估值就會是 USD 2M X 5 = USD 10M。什麼,這不就是你 2019 年拿到的估值嗎?你辛苦了一年 YoY 其實也有 100% 了,但市場上反而會覺得你太貴,因為你現在的成績,在某些投資人心理覺得,這才符合上一輪的估值而已。從創業者的角度來看,我去年值 USD 10M,成績翻倍,那我的估值至少也應該是 USD 20M 才合理吧。如此一來,歧見就會產生了。

市場投資環境不如預期

當投資市場熱的時候,投資人會去追投案子,估值也是供需所產生的,當資金多於投資案所需的金額時,有時候價格就會炒高,以這邊的例子而言,就是會以更高的營收乘數給出估值。但市場投資恢復理性時,價格就會下修,假設本例的營收乘數 5~10 倍,剛好就是市場較熱時的水準,當市場冷下來時,假設只剩 2~5 倍。那你的 YoY 是 100%,2020 年的營收是 USD 2M,就算給你最高的營收乘數是 5,那估值也只是跟去年一樣,反過來說,只要是市場投資人給的平均水準,那你新的這一輪很有可能就是持平的估值或者是 down round。

創業者有時候會有上述這種卡住了的窘境,很多時候是之前的估值拿過高,試想,如果上述案例在 2019 年的估值如果當時投資人給的營收乘數是 4~5 倍,公司募集 USD 1M,那估值就會落在 USD 5~6M,就算後來假設的狀況產生,成長不如預期、市場投資環境不如預期,但至少下一輪投資人來看你的時候,才不會覺得太貴看不下去,而你也會比較有機會持續拿到錢,一輪一輪的成長下去。

出來跑,遲早要還的

估值先拿太高,你還是得要把 Traction 做出來補足你多拿的估值,之後多的 Traction,才是你下一輪的籌碼。所以如果真的選擇要拿投資人的錢,那你就要得要看更長期,一年半、三年、五年後,你應該得要達到怎樣的成績,才能夠在那個時候再繼續拿到其他投資人的支持。

比估值更重要的事

我之前認識一個創業者,一開始的他,還蠻在意投資人給的估值是多少,但認識他一年之後,他跟我說了一句話:

「Brandon,我現在覺得估值倒還好,合理就可以了,反而是這個投資人跟我有沒有 Founder-investor fit,以及他們還可以幫上什麼忙,才是更重要的。而且我的事業就是要玩大的,我的目標可能是五到十年後公司 IPO 了,那時候的公司價值對我來說才是真的,中間這些估值就只是個過程,合理的估值,拿我應該拿的錢,稀釋合理的股權,那就夠了」。

最後,也用他的話來做個小結,公司的估值真的不是越高就越好,如果你真的要募資的時候,也可以試著跟你的潛在投資人聊聊,聽聽看他們的想法是什麼。至少除了估值之外,身為創業者的你,還有很多值得一併考量的因素,說不定那些會更重要,那你也就不用在估值上糾結了。估值差不了多少的話,就找你比較愛的那一個吧,因為至少你們會在一起奮鬥好幾年的時間,這反而是更重要的。

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Photo Credit:Valuation by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images

[布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析:成長與獲利的選擇題

圖片來自 Sea 官網

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

上週 Sea Group 發佈了他們在 2019 Q2 的財報表現,延續之前 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上)[布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) 提到的一些觀察指標,我們來看看 Sea Group 這一季以來是否有什麼變化。

上次提到 Sea 主要的事業體不外乎是數位遊戲的 Garena 以及電商的 Shopee,下表是從 Sea Group 過去幾季的財報整理出來的總表,我把他分成三個類別來看,分別是 DE、EC and other Service 以及 Sale of Good 三類。第一個就是遊戲相關的營收,第二跟第三個就偏向電商的營收多一些。

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

DE (Digital Entertainment) 表現

遊戲一直以來都是 Sea Group 的小金雞母,從圖一看來,2019 Q2 營收大約 USD 229M,如果以過去 Sea 比較喜歡看的指標 Adjust Revenue 來看,調整的營收為 USD 443M,季增 12.7%。從這個角度來看,營收成長的速度慢了下來,沒有延續前兩季季增都在 60-70% 的力道。雖然遊戲也會受到季節性因素以及新遊戲上線狀況而有所影響,但成長減速也會讓公開市場的投資人,對於 Sea Group 有所擔憂,不過我認為 Sea Group 的主要成長引擎會是在電商那一塊,只要 DE 有一定的成長動能,且健康的成長,那就合乎我的預期了。

從圖二來看,DE 的毛利大概維持在 50-60%,就算再把行銷預算扣除,行銷費用率大概是 DE 營收的 4-5%,所以 DE 的邊際貢獻率還是有 50% 以上,近期的趨勢看來是健康的。

圖二、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

*部分藍色數字因 Sea 財報並無揭露,筆者依照過去比例估算之,待下季財報揭露後,再一併更新。

EC 相關服務表現

從圖一看來,EC 相關的營收 2019 Q2 來到了 USD 162M,如果以調整營收來看,那大概是 USD 177M,比較值得注意的是 Sales Incentives Net-off% 的比例從前兩季的 4% 上下提升到 8.38%,這個數字代表營收中,補貼的比例有多少,過去兩季降到 4% 左右是很健康的趨勢,但本季又跳回 8% 左右的水準,而 QoQ 只有 18.9%,代表如果沒有補貼多一點,那這一季的成長可能會更難看一些。我認為 Shopee 現在慢慢會面對兩難的選擇,到底是要繼續成長,還是要慢慢開始獲利,在這兩者之間取個平衡。

你可以從圖二看出,EC 相關的營收有持續成長,但背後代表的就是 Shopee 跟賣家收的手續費、廣告費等相關費用作為營收,Take Rate 過去三季分別是 3.36%、3.7%、4.33%,代表 Shopee 的 Monitization 引擎慢慢地轉了起來,不過從 GMV 的角度來看,過去三季分別是 USD 3.4B、3.5B、3.8B,成長速度也變慢了些,當然下半年往往才是電商的熱季,成長速度也有望隨之加快,但這樣兩難的選擇,應該可以在未來幾季的財報中,從 Take Rate 以及成長率中看出。

關鍵指標

圖三、Sea Group 2018Q1-2019Q2 營收組成,基石創投整理
把圖一跟圖二中的幾個關鍵指標畫成圖表,逐季來看,可以發現圖三中橘色跟紅色分別代表電商相關的營收,在過去這幾季已經慢慢的佔一定的份額,只是成長健不健康,則需要透過其他指標來觀察。

圖四、Shopee GMV 以及 Take Rate 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖四來看,Shopee 的 GMV 逐季增加,而 Take Rate 也逐季提高,證明 Shopee 是有能力從賣家身上變現的,不再只是過去我們認為只是靠補貼的蝦皮,但行銷費用花的有沒有效率,是不是亂撒,那就是我們得要再往下拆解的項目。

圖五、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖五看來,從 Contribution Margin 的角度,就是把行銷費用計入,蝦皮每產生 100 的 GMV,到底可以賺多少錢,以 2019 Q2 的數字來看。現在 100 元的 GMV 可以讓蝦皮拿到 4.33 元左右,但是相對應的金流成本、人員成本等考慮進去後,反而是虧了 0.85 元。若再考量行銷費用後,則是虧了 5.13 元。但從綠色的線來看,行銷費用的控管其實是有變好的。

不過你看過去幾季的數字,Take Rate 跟 Contribution Margin 中間的差額大概就是 10%,雖著 Take Rate 的拉抬 (紅色線條),或是讓 EC 產生正毛利 (黃色線條),蝦皮是有機會產生正的邊際效益,在其他條件不變下,蝦皮的 Take Rate 拉到 10%,並將毛利轉正,也許就有機會讓邊際貢獻轉正。10% 是個怎樣的數字,你去想想其他電商的毛利率,或者是邊際貢獻率,再來猜想是否有可能達到。如果覺得那個數字太辛苦,那就代表蝦皮的行銷費用率要在下降,應該透過更多 Organic 的方式獲取流量及留住消費者與賣家。

最後另外一個跟台灣有關的消息,就是蝦皮已經持續兩季在台灣都是獲利的了,也證明了台灣在數位經濟市場還是有很多的機會,甚至在這樣成熟的環境下,表現的夠好是有機會在短短幾年內就獲利的。

今天的布蘭登觀點就到此,簡單的分享我看到的資訊,也希望你們可以看到之前沒看到的細節。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

我需要多少錢?這個問題是很多創業者再向 VC 募資時,也都會很想要知道 VC 怎麼想的一個問題。通常這個題目完整的問法會是:「請問你這一輪需要多少錢?預計稀釋多少個百分比?」

Valuation 估值

上述的問題就隱含了你對於你這一輪募資的開價,也就是創業者期待的公司估值。例如:我預計募 USD 1M,稀釋 20%。從數學上計算,就是新募集的 USD 1M 會佔公司募資後的 20%,所以公司募資後的整體價值就是 USD 1M/ 20% = USD 5M。如下圖所示,我們就可以算出在錢還沒進公司前,公司的價值就是值 USD 4M。這時候我們常用的詞就會是 Pre-Money Valuation 與 Post-Money Valuation,從字面上就可以知道,分別就是錢打進公司之前的公司價值,與錢打進公司之後的公司價值。

至於要拿多少錢,稀釋多少百分比,最好的狀況還是創業者自己有經過計算後,有個底線,再去跟有興趣的投資人討論與談判出一個雙方都可以接受的比例。創業者喊出的價值,若是市場上沒人買單,那個估值都是假的,只有市場上有人真正出價,那個價值才會比較有參考意義。

本篇文章會注重於「我需要募資多少錢?」,要回答這個問題,我的建議都是倒過來想,你的下一輪投資人要看到怎樣的成績,才更有可能投資你,你比較有機會拿到錢繼續拓展你的業務。基於要做到那樣的成績,你需要在哪邊投入,在多久的時間內可以做到那樣的成績。

創業是持久戰,也是資源戰

在創業者募資的當下,並不是只有現在這一輪而已,如果你已經想清楚要玩大的,那就代表你需要的是很多輪的資金,而不會只是這一輪而已。所以上面才會建議,以下一輪投資人的觀點來想這件事情,至少你有比較大的機會確保下一輪,那至少未來的兩三年你大概可以想像的出來。記得,你沒辦法完全的預測未來,也許看不了十步,但看個三五步也是必要的。

Business Plan

數量化你下一輪之前,你想達到的目標,而不是只提出值化的目標。例如:我希望我們公司成為這個產業的領導,這樣的目標就太空泛。我希望一年後有多少供應商,月營收達到多少,這類的量化目標就會比較可以想像,而且才真的是可以 Measurable 的。這也是為何募資需要有一份 Business Plan 的原因,因為裡面就會涵蓋到你的財務預測,財務預測其實也就代表了你對於未來幾年的規劃,以及你想達到的量化目標。

與投資人討論

有了上述的 Business Plan 後,不管是內部的 Co-founder 討論,或者是多跟幾個投資人 Pitch 看看,聽取他們的建議,也許有些計畫要去蕪存菁,更能對公司有幫助,而且也能讓投資人買單。我的建議是,要募資多少錢這件事情,不要只是自己矇著頭做,也可以多參考其他投資人意見,可以一起討論出一個合理的數字。

舉例而言,你的 Business Plan 想做 A 與 B 兩個產品,分別在 C 跟 D 市場推廣,所以你需要 USD 4M 的資金,但也許只在 C 市場做 A 產品是你這一輪比較合適的範圍,而將 A 市場拓展到 D 市場則是下一輪要做的事情,那也許你就可以修正到 USD 1M 的資金,分階段/不同輪去完成。

至於要怎樣做出好的財務預測,我的建議是可以從維護目前的管理報表開始做起,可以參考我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰,先建立自己的管理報表,有了歷史資料的參考,你會更有信心地去做出財務預測,而不是只是在試算表上建立空中閣樓而已。

下一篇我們再來講「估值」的一些基本觀念,並不是要講如何來對你的公司估值,而是作為一個創業者,對於估值,應該要有怎樣的觀念,才有機會讓公司走得更長遠。若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

[VC 101] 如何設計 ESOP 架構

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 什麼是 ESOP,裡面提到 Matt Cooper 的 Blog 其實就把 ESOP 架構設計講解的很清楚了,所以本篇會依照裡面的內容,用比較白話一點的中文,解釋一下 ESOP 的架構是如何設計的。

ESOP 的由來

ESOP 的發放會對原本股東的股權造成稀釋,所以發放 ESOP 之前,通常必須要經過股東會同意,再經過董事會通過 ESOP 辦法後,依照相關辦法去執行。那為何原股東會願意發放 ESOP 呢?只要在對公司有利的前提下,如果能透過 ESOP 達到上篇提到的「留才」且激勵員工與公司方向一致去打拼,只要能把餅做大,原股東占比就算被稀釋了,但實際上能拿到的利益卻是更大的。

比較常看到新創團隊需要討論到 ESOP 的時刻,大多是在新一輪募資的時候,ESOP 也會是創業者跟投資人會談判的一個 Term,有時候是投資人認為 Cap Table (股權結構表) 中,團隊組成的成分太低,可能會降低團隊為公司打拼的意願,所以會 offer 一定比例的 ESOP,讓創業團隊有一定份額的占比,而設計出來的。有時候可能是創業者跟投資人提到,未來有更多人才的需求,為了吸引更厲害的人,希望能爭取一定比例的 ESOP,作為未來發放給潛在夥伴,吸引夥伴一起打拼的武器。

ESOP 的價值與發放的規則

Matt Cooper 分享了兩個很棒的觀念,而這也是組織溝通中,非常重要的觀念。其中的核心就是 Transparency (公開透明)。ESOP 的目的是什麼?就是希望能夠激勵員工的一個機制,所有的激勵制度對員工來說很重要的就是要公平,要能賞善罰惡,要是激勵到不正確的人,反而會打擊其他認真工作同仁的士氣。

所以第一步就是要把遊戲規則說清楚,這是非常重要的,也正因為 ESOP 有時候比較複雜,所以如果沒有事先說清楚,有時候造成同仁的誤解,反而失去了激勵制度的原意。

第二步則是要讓同仁知道他們拿到 ESOP 的價值/或者是未來可能會有的價值。第一個價值在於「公司認同你」,所以你才是有機會拿到 ESOP 的人選,第二個價值在於,ESOP 能夠帶來給員工多大的利益,是員工投入有機會去影響的,甚至你可以像文中畫個表讓他知道,如果公司做到怎樣的地步,讓員工更能視覺化的知道未來可能的報酬。

ESOP 架構設計

請參閱下表,這邊用 Option 來做為設計的說明。這邊分成四個步驟來說明,分別是「公司的價值/公司的每股價值」、「Stock Option 的當下價值」、「分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例」、「轉換成 Stock Option 的股數」。

公司的價值/公司的每股價值

[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎?有提到公司的簡單估價方式,就是以公司的年化營收乘以一個營收乘數。這邊的例子是以一個月收 5,000,000 台幣的公司,年化營收為 60,000,000 台幣,預估營收乘數為 5X,所以整體推估的價值就是 300,000,000 元。如果公司最近有募資,也可以拿公司最近一輪募資的估值來計算。

然後去看一下你的股東名冊,看現在總股數有多少,總價值除以總股數就會是每股價格,以上述為例,假設公司包含預留 ESOP 的總股數是 20,000,000 股,那每股價格就是 15 元。

Stock Option 的當下價值

要執行 Option 時,會有個執行價格 (Strike Price),這個價格會在頒布 ESOP 辦法時就會設定好,至於價格是多少,就得要看當時創業團隊跟投資人商討完而定。假設 Strike Price 是 10 元,那你此時持有這個 Stock Option 的隱含價值,就是假設你當下就執行且賣出,那可以有的套利空間就是每股 15-10 = 5 元。

分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例

你可以針對目前的員工劃分成幾個級別,針對各個級別設計一個 ESOP 佔薪水比例的數值,透過員工目前的年薪以及這個比例乘數,換算出你目前想要給他的 Stock Option 股數。這些級別可以依照你的需求設定,也許是位階、也許是加入公司的時間與貢獻度,而乘數也可以考量員工在市場上的行情來設定。例如他在外面是可以領年薪 100 萬,但來你這跟你打拼,只拿一年 66 萬元,你可能會設定乘數是 0.5,以符合他在市場上的價值。除了薪水 66 萬之外,66 萬 X 0.5 = 33 萬的等值 Option 是你依照現在公司的價值,給該名員工的一個認股權利,至少目前心理算起來,可能符合他在外面的價值,只是這個價值會變多,或是變成壁紙,就得要靠員工跟公司一起努力了。

以上述的例子來看,假設有個 Director Level 的員工,薪水是 1,500,000 元,Stock Option 佔薪水的乘數是 1X,那你預計要給他的 Option 價值就是 1,500,000 X 1 = 1,500,000 元。

轉換成 Stock Option 的股數

如果 Option 隱含價值一股可以賺 5 元,那要拿到 1,500,000 元的價值,你就得要發放 300,000 股的 Stock Option 給員工。

當然上述是一般的數學題,但創業者也得要注意你有多少的 Option 可以發放,例如 20,000,000 股中,如果只有 10% 是保留給 Option 的,那你就是有 2,000,000 股可以發放,你也不能發超過這個數字。

給員工的報酬預估表

為了讓員工更有感覺,畫出如下圖的對照表,可以讓員工更簡單的想像公司應該做到怎樣的程度。依照上述案例,可以看出,如果公司維持每年 YoY 50% 的成長,假設四年後的營收乘數也是 5X,那該名員工在四年後完全拿到 Option 並執行後的結果,有機會獲利 12,187,500 元。

上述的一些乘數,建議創業者還是可以依照市場狀況,或是跟你的投資人討論,可以設定出適合你的數字。希望上面一步一步的講解,可以讓你們對於 Stock Option 的設計架構,有初步的了解。

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