市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]

市場與成長性的關係

台灣就那麼大,如果你主要服務的客戶就是台灣的人,那市場就是那麼大,公司的成長自然會有個天花板。但有些人會說,台灣過去還是有市值很高的公司,但你去看之後可以發現,過去我們很厲害的半導體或者是電子科技類股,基本上也都是做全球的生意,也許在台灣研發、台灣或中國製造,然後銷售到全世界各地,而且大多是 B2B 的生意。例如你做的晶片、記憶體、面板等,都是全世界的顯示器、手機、筆電都需要的,雖然你只是做好其中的一個部分,但這就是世界的生意,而在整個世界需求強勁時,你的天花板就是那麼高。當然如果市場開始成熟飽和後,像過去幾年智慧型手機的出貨量都是每年遞減,少了成長,公開市場給予這些公司的價值也就會調降。(參閱:[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞)

回到基石創投關注的數位科技產業,2000 年雖然有網路泡沫化發生,但近 20 年來,數位經濟越來越成熟,一間又一間的網路科技巨擘陸續產生,若你觀察世界上市值最高的幾間公司,過去原本有蠻多是硬體相關的公司,但這幾年來反而是軟體公司冒出頭,Microsoft、Apple (算是硬體公司之光,但他也推出了許多軟體相關服務)、Amazon、Alphabet (Google)、Facebook、Alibaba、Tencent 等,前十名大概就有七名是數位科技產業。而他們能夠有這麼高的市值,也正是因為大多數他們都能夠做到全世界的生意,或者是世界上幾個比較大的單一市場,如:美國、中國、日本、印度等。

Top 20 market value companies

Source: Global Top 100 companies by market capitalization(PWC)

那台灣的數位經濟產業的科技公司呢?

其實台灣有非常強的數位經濟能量,從早期美國在做 ebay 這類 C2C marketplace 的同時,世界另外一端的台灣其實也都有一樣的模式在推行。如果你把現在世界一流的網路軟體服務拿出來盤點,其實台灣在過去幾年,都有類似的在地原生服務,只是後來有沒有繼續活著,或者被世界強權併購了。這中間的原因也是「市場」。因為大多數的台灣團隊,就只做台灣市場,但是做世界市場的團隊,就會挾帶著更多的資源來跟你打仗,如果台灣團隊沒有長得夠大,往往就很難承受這樣具有資本優勢的世界級團隊對抗。

如果網路服務業要有類似過去半導體與電子製造業的成功,那也必須跟他們看齊,去做更大的市場。如果只做台灣市場,從下面的台灣股市市值排名,你的頂就是中華電信,他也是個市值 USD 278 億元的公司,其實也很強,但你必須要有一半以上的台灣人使用你的服務,每個月固定都會支付個幾百元給你,你才有機會達到這樣的市值。往更網路服務業來看,台灣大概 PChome、Momo 這類的公司就會是你的頂,市值大概會落在 USD 500-1,000M 上下。那如果你想要突破,不只是在台灣,那該怎麼做?

軟體服務業做跨市場的挑戰

大多數的創業者可能在過去工作的經驗,就沒有跨國市場與跨國團隊合作的經驗,所以跨國會是個很大的挑戰。但最近有看到蠻多創業者,過去在大公司裡,都有跨國團隊合作與業務開發的能力,甚至有些創業者的第一個市場,就是先打美國。雖然挑戰很大,但是在 Day 1 就可以讓人對於這個團隊有個想像,他們是發自內心想要做更大的市場的。我認為這就是視野跟眼界的重要性 (參閱:[布蘭登觀點 011] 視野的重要性)。

SaaS 服務的型態,會是跨市場最適合的型態

如果要做跨市場服務,我認為最好的類型會是 SaaS 服務,而且要能有越少的在地化或者是要減少透過地推去做業務推廣。我這邊指的 SaaS 是更可以 Self-service 類型的服務,你只要註冊、綁定信用卡、開通,就可以開始使用,也不用需要太多人力來 Onboarding 客戶。例如:Spotify、Zoom 對我來說就是真 SaaS,也是我理想中比較適合國際拓展的業務類型。有些月租型服務,但有許多客製化,也許要有業務人員去教導你如何使用這樣的服務,甚至需要辦講座或是說明會,這類的服務也會是種 SaaS 服務,只是涉入太多在地化的人力與資源,擴展起來相對難度就會提高。

如何做跨市場服務

這是個大哉問,但有幾個大原則可以掌握

  1. 人才:如上述,要去找那些過去在求學或者是工作,有跟多文化、種族與語言相處過的人才,比較有機會與不同國家的人才合作與溝通。
  2. 在地化:每個服務多少還是需要在地化的因地制宜,而在地化的人才會比你做為一個外來者,更了解當地市場,所以在地化團隊是必須的。
  3. 夥伴:不懂就要找老師,出外靠朋友,初來乍到還是得要請教有經驗的人,這樣才有機會少走冤枉路,當地的創業者、律師、會計師、投資人,都會是你得要建立的夥伴。
  4. 商業模式的選擇:有些商業模式適合快速拓展,但有些商業模式很吃重在地化,所以還是得要視你的商業模式,選擇適合你的拓展模式,有些模式就是急不得的,除非你獲得了巨大的金額挹注,加上上述三點,你才有機會在短時間內拓展多個市場。
  5. 善用自己的優勢:市場會告訴你,哪邊需要你的服務。有些團隊的跨國策略,反而是觀察自己的使用者,有些莫名奇妙就是來自其他國家,你可以深入了解,說不定那個國家的人就有這樣的需求,而你就可以順勢而去。或者,你目前提供的服務,可能有地緣關係,你就可以依此拓展,例如有些旅遊服務業者,先從台灣出發,但發現有許多台灣人都去日本玩,所以就會以日本作為第二個拓展市場。

作為一個創投,都知道市場的重要性,我們也在努力,希望能夠跟我們有投資的公司,一站一站的打下各個市場,如果有更多的 Insight,我們也很樂意跟大家分享,若大家有類似的經驗,也歡迎與我們分享。也請持續關注基石創投粉絲頁

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞

學如逆水行舟,不進則退。

創業也是,如果你沒有持續成長,不管從競爭的角度、組織的角度與投資人的角度來看,你就是在退步。今天放在 VC 101 來討論成長這件事,我們就從投資人的角度來切入。

今天我的 Intern 問了我一件事:如果有一家公司,每年都有新台幣 3,000 萬的營收,扣掉相關的費用,假設一年還可以賺個 1,000 萬,那這間公司好嗎?當然這間公司是個不錯的公司,如果我是創辦人,把自己領的薪水扣一扣之後,一年還可以分個幾百萬,可以過著不錯的生活。但如果是以投資人的角度來看,「每年都有新台幣 3,000 萬的營收」這句話,反過來想,就是他往後幾年都沒有「成長」了,不管是 Private Market 或是 Public Market 的投資人,成長往往是很重要的一個指標,特別是健康的成長。為什麼呢?

公司未來價值

成長越快,對於投資人而言,未來累積出來的價值才夠多。過去學財務的人,常常會用「公司的價值反應在未來所有現金流折現後的價值」來看公司的估值,而這就是現金流折現法 (Discounted Cash Flow,DCF),在實務操作上有蠻多假設得去估算,所以我們如果要快速估算公司的價值,反而會用 P/S 與 P/E 去評價一間公司。但這兩者跟成長有什麼關係?

我們用簡化的圖表來呈現上面那段話的意思,在下圖中你可以看到,如果我們把公司未來幾年預估可以賺到的錢畫成一條曲線,而曲線下的面積就可以反應出這間公司的價值。我們用右邊兩個圖更簡化來看,就知道斜率越大,可以累積出來的面積 (公司價值) 就越高。我給下方右邊兩個圖,假設面積分別代表 USD 100M 與 140M 的價值。

不過曲線後面的走向都是對於未來的預測,面積能否變大,也是看你每一年是否都還是維持著比較快速的成長,這樣面積才有機會越變越大,價值才會越變越多。

P/E、P/S 與公司價值的關係

我們來推導一下這兩者的關係,P/E 的定義就是「股價/ 年化之每股盈餘」,P/S 的定義就是「股價/ 年化之每股營收」,兩者定義相仿,我用 P/E 來推導 P/E 跟公司價值的關係如下:

也就是說,在同樣的年化稅後盈餘或者是年化營收下,公司價值越高,其 P/E 或是 P/S 就越高。或者是反過來我們來固定 P/E 或 P/S,也就是在你這個地區、產業、階段來說,你這樣的公司通常會有一個 P/E 或是 P/S 的水準,而這水準就是投資人對於你這類公司的信心反應程度,數值越高,代表他願意給你這樣類別的公司,以後有更高的價值。但在 P/E 或 P/S 固定的前提下,你公司的價值要越高,就是要把你的營收或者是稅後盈餘做得更好。

成長曲線與 P/E 或 P/S 的關係

  1. 成長越快,公司有越高的價值。
  2. 公司有越高的價值,在同樣的營收或者獲利表現下,投資人給予你的 P/S 或 P/E 就會越高。
  3. 所以投資人給予你的 P/S 或 P/E 就反應了他對於你「成長」的期待,而成長的驅動來自很多面向,可能跟你所在的市場有關,市場越大,投資人比較有可能給予你較高的乘數。他可能跟你所在的階段有關,就像文章開頭所說的,一般而言,越初期的團隊因為成長比較快,有機會拿到比較高的乘數,但越成熟的團隊,因為基數大,成長相對來說會比較慢,所以可能給的乘數就會比較差。不過這也是大致推論,有些成熟團隊甚至在 IPO 後還是持續交出高成長,他還是能夠享受高乘數,以及帶來的公司價值。

上述講的內容,都是透過財務上的定義,來反應「成長」的重要性。記得,不管是公開市場或者是私募市場,投資人都是會以「成長」來衡量團隊,所以你沒有成長 (開始衰退) 時,市場價格就會往下走。不過這模型也不是很單純的「成長」就對了,如果你是不健康的成長,從獲利的構面來看,你是惡化的,公司的價值還是會隨之下降。

成長除了財務上的好處外,對於組織來說,有成長的公司對於員工來說才有舞台,才有向上發展的機會,而不是卡在某個位子上沒有流動,相對來說有成長的公司也比較能夠吸引到好的人才,不過這不是 VC 101 的範疇,我們就不多著墨。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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創業路上,你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]

mentor

這兩天理科太太要休息一下的影片,讓我想到了創業者。許多創業者要面對許多壓力,不管是來自家人、市場、共同創辦人、團隊、投資人等,加上創業者認為自己需要帶著公司前進,不管對內對外都希望能夠維持正面、積極的形象,有時候也很期待受到正向的肯定。但是這些有時候也會帶給你壓力,創業者很多時候也找不到宣洩的出口,過去也不乏看到創業者爆掉的例子。

如何解題與解壓

最近有機會遇到幾個同業與前輩,在跟他們對談的過程中,我對於找業師 (Mentor) 這件事有更深的體會。每個人都有自己的經驗與強項,並不是每個人都是完美無缺的,試著找到跟你合得來,且在某些領域他有值得你學習的 Mentor,試著建立長期的關係,從他身上學習,並反思一些你自己看不到的盲點。

我跟同業的對談過程中,因為彼此的定位不同,所以發展出不同的發展策略,但彼此又可以站在對方的角度去思考,是否有更好的路徑去達到原本設定的目標。

我跟前輩的對談中,發現前輩更多是以人的角度來看我們討論的事物,特別是人性。有時候他可以像個演員一樣,演繹出我們討論事情中那些當事人的心態與想法,栩栩如生。這就是他的強項與能力。

三人行必有我師,也就是說世界上許多人都有值得我們學習的地方,但如果是 Mentor,我會建議找合得來以及有足夠高度的 Mentor,因為 Mentor 的高度越高,他越能給你更多啟發。

有問題可以去請教你的 Mentor,有經驗的 Mentor 可以教你如何解題。隨著問題伴隨而來的壓力,有時候不是來自問題本身,而是來自人際關係與價值觀選擇,你也可以找 Mentor 深聊,有機會幫你解壓。

不過 Mentor 有時候只能給你刺激,讓你自己多想想,最後要怎麼執行還是得要靠你自己。所以下列幾種類別的問題都可以去找 Mentor 談談:商業、人生、價值觀以及心理的壓力。

Call for Help

懂的對外求救才更有機會活下來。我還記得看火鳳燎原時,許多人經歷某些事件後都會淡淡的吐出一句:「你看,活著真好」!創業有時候是比氣長的,活著才有機會去嘗試各種可能性。不要因為吝於求救,到時候真的太晚了,有時候要救也來不及了。

Try to Help others

在你經驗比較少的時候,如果你有經歷過被其他有經驗的 Mentor 幫助,請記得那個感覺,因為當你變得有經驗時,如果有人跑來向你請教,我相信你也比較能感同身受,也會更想去分享你所知道的。因為對於那時候的你來說,這樣的建議有時候也只是舉手之勞而已。

打群架合作的文化

如果你開始幫忙別人,別人也開始幫忙你的時候,才有機會開始創造出比較團隊的打群架文化。一個人的力量有限,一群人的力量有機會解決更大的問題。當你要打更大的市場,處理更多人的事情時,我認為打群架的方式,有機會一群人互相帶上去。

你現在有找到你的 Mentor 了嗎?如果還沒,可以試著在跟你常接觸的人群中尋找,今年度也快結束了,有機會找到 Mentor 跟他聊聊,反思一下今年的所作所為,也想想與討論明年度的計畫,不管是公司的還是個人的。

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壯年創業者的特性 [布蘭登觀點 017]

Why

上週 Meet Taipei 活動,數位時代公佈了最近一年的創業大調查,其中一項就是創業者的年紀,其中有 40% 的創業者,年紀都在 41 歲以上。文中有提到,這個跟過去很多人想像的「年輕」創業者有些落差。

以過去我在 AppWorks 幾年的經驗,接觸的創業者平均都在 30 歲上下,但年紀範圍大多在 25-45 之間。而 AppWorks Partner Joseph 過去曾有個論點,就是也許投資人跟創業者間的世代關係,在年紀正負五到十歲,可能會比較有 Founder-Investor Fit,因為比較能聊得來。以我來說,我想大概 28-45 歲左右,可能是我的守備範圍。

而基石創投最近這一兩個月接觸的創業者中,很剛好的也有一群年紀相對比較大的創業者 ( 年紀跟我比較接近),我試著從我跟他們接觸的過程中,理出一些壯年創業者的特性。

工作經驗/創業經驗

這些創業者,有些是在外商、大公司工作過,也有做過 VC 的,有些則是連續創業家,如果以 40 歲的年紀,至少在職場也有 15 年以上的工作歷練,不管是大公司或者是小公司,甚至有些人大小公司都待過,也有過從零到一,以及從一到一百的經驗,或者是不同產業與 Function 的歷練,對一個創業者來說,至少某些專業技能的成熟度會比較高。

務實

也許是因為社會的歷練足夠,這些壯年創業家相對來說都是比較務實一些,也就是比較會思考到這個服務是否有人願意買單,甚至已經考量到規模化的可行性,也許是因為看多了社會的百態,所以少了一點天真。

韌性佳

這些創業者蠻能夠從市場的動態中,找出可執行的方向,如果方向不對,尋求新方向 Pivot 與調整的能力,是具有韌性的。也就是在有壓力的拉扯下,還能保持彈性,度過難關。

被定型?

身為壯年聯盟的一員,我還是得要為了這個特性平反一下。雖然大原則來說,年紀越大,你的性格、想法大概會逐漸定型,一定比你在 20 多歲時更難被調整。但是有時 VC 會看創業者是否是 Coachable,或者是有潛力。而被定型的另外一個含意就是潛力已經快兌現完畢,無法有更新的形變,這可能也是年紀大的包袱。

上述的各種特性都是以我的小數據大略歸納,不過實際上還是以每個案子個別判定處理。但自己有幾點的體會,不管是怎樣的年紀,都有不同的特性與專長,不能帶著有色的眼鏡去看這些事情,所以「好奇心」、「精益求精,不落入 BAU (Business As Usual)」跟「不要凡事都認為理所當然」會是我對自己以及對創業者的期待。

好奇心

對事情有好奇心的人,多半會想多了解事情背後的「Why」,而在了解的過程中就會持續學習。有一句話說得很好,你開始變老的時候,就是你停止學習的時候。我對於我的研究所指導教授最欽佩的就是,那時候老師已經是快六十歲的年紀了,但還是在看最新的東西,所以你就不會覺得他的天花板已經到了,而是覺得他還在一直往前走,走到不舒適圈以拓展自己的舒適圈。

不落入 BAU

BAU 的好處是你不用花太多心思,只要按照 SOP 去執行大概就不會出錯。只要當初設計整個系統的過程夠好,短時間內就能靠 BAU 產出足夠有效率的產出。但隨著時間變化、市場變化,特別是現在的社會變化更快速,有時候矇著頭照 BAU 去執行,反而會錯過優化的時機,因為當初那一套最適化,到現在可能已經不是最適化了。過去幾個很厲害的老闆與前輩,就是給我有不落入 BAU 的感覺。每隔一季或半年,很多固定的專案,他們就會想要用不同的方式來呈現,都會在重啟當初規劃時的心態,用新的觀點來看這些事,有時就會有新的作法與嘗試。

不要凡事都認為理所當然

人類會透過過去的經驗學習,簡化了很多思考,讓很多事對你來說都是理所當然。試著再聽到任何論述時,也許你的腦袋很自然地進入自動巡航模式,沒有多去追究,但記得提醒你自己:「這件事真的是這樣嗎?」,甚至可以啟動你的好奇心模式,有時候同樣的一件事,說不定會給你不同的體會。

上述這些觀點,也是接近四十歲的我,給自己的一些想法與提醒,因為我也不想被自己認定是「這個人快四十歲了,大概就定型了,很難教」的人。也希望這些想法,可以讓持續想進步的人,可以參考看看。

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Sea group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 016]

Sea group 2019 Q3 的財報前幾天出爐了,延續今年我們觀察的紀錄,逐季來看看 Sea group 的表現。

再次複習 Sea group 幾個主要的營收來源,一個是數位遊戲 (Digital Entertainment, DE)Garena,另外一個就是電商 (E-commerce, EC)Shopee

Sea group 營收逐季表現如下圖:

Sea group 營收表現

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q3 營收組成,基石創投整理

從圖中你可以發現,不管是藍色的 DE Revenue,或者是紅色的 EC Revenue 都有蠻顯著的季成長。整體的營收為 USD 610M,季增約 40%。Garena 在 Q3 的營收為 USD 329M,較上季 USD 229M 季增 43.6%。這樣的營收,是以消費者當季真正耗用的金額作為認列,所以這一季 DE 的表現算是很亮眼的。EC 在 Q3 的營收為 USD 229.7M,較上季 USD 165.7M 季增 38.6%。

Sea group 主要指標表現

雖然整體的 Top Line 季增 40% 的表現不錯,讓我們將營收繼續拆解,並透過 DE 與 EC 兩個主要營收部門,分析細部表現,詳見下圖二。

Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現

圖二、Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現,基石創投整理

Garena 表現 (DE 相關營收)

如果以 Sea group 過去常看的指標「DE adjusted Revenue」來看,金額為 USD 451M,較上季季增 1.76%,以過去幾季的水準來看,表現算是不夠好,特別是 Q3 往往都是暑假,照理應該是遊戲產業的旺季,雖然東南亞玩遊戲的不一定都是學生族群,但這樣的成績可以說是表現欠佳。我們從圖二的 Change in deferred revenue 也可以反應此狀況。Q3 的 Change in deferred revenue 為 USD 121.9M,這個金額有機會遞延至下季被實現為營收,但水位較低,可能對於 Garena 在 Q4 的營收成長會有些挑戰。

Shopee 表現 (EC 相關營收)

EC 營收的源頭就是訂單,我們從最源頭看起。

營收 = GMV X  Take Rate = 訂單數 X AOV X Take Rate

Q3 訂單為 321M 筆 (QoQ 30%),GMV 來到了 USD 4.57B (QoQ 19.5%),平均每筆訂單金額為 USD 14.23 元。從數字上來看都是不錯的表現,但 Sales incentive net-off% 為 11.98%,較上季提升 3.62%,這個數字是指 Shopee 補貼的比例有多少,所以有可能是提高補貼讓營收繼續成長。至於這樣的做法是否健康,後續我們會透過 Marginal Contribution 的指標來監控。

Shopee 營收成長來源

從營收公式 = GMV X Take Rate 來看,營收要成長可以透過 GMV 的提升與 Take Rate 的提升來達成。從下圖三來看,過去幾季不管是在 GMV 與 Take Rate 上都是逐季拉升,也使得 Shopee 的營收可以有不錯的成長動能。特別是 Q4 往往都是電商的旺季,相信 Shopee 有機會在 Q4 持續交出好成績。

Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate

圖三、Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate,基石創投整理

Shopee 關鍵指標表現

Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3

圖四、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3 ,基石創投整理

延續著上面提到的 Take Rate 逐季提升,從上圖四的 Shopee 關鍵指標表現可以看出,如果我們都以 GMV 當成分母,來分析各費用率的組成,可以看出最近幾季的毛利率隨著 Take Rate 的提升,已經快要接近正毛利了,若下季 Take Rate 再繼續拉升,Shopee 有機會出現第一次的正毛利。而這幾季費用率都控制在 4.2-4.4% 上下,所以整體的 Contribution Margin 大約也都在 -5% 上下,所以上面提到的 Sales incentive net-off% 的提升,並沒有對於 Contribution Margin 有傷害,這樣的操作還算得宜。

Sea group 逐季財報對於創業者管理上的啟示

過去幾季我特意將 Sea group 的財報,以我自己觀察商業的角度,轉換成我自己看的管理報表,我也運用之前 [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標有提到的:「透過拆解落後指標找出領先指標」,例如將營收拆解為 GMV X Take Rate,而 GMV 再拆解成訂單數 X AOV,以此為例,創業者可以找出自己在意的指標,更能夠細緻的了解自己 Business 目前的現況。

逐季的紀錄,你才能夠了解自己的起伏,哪邊做得好?哪邊做得不好?每季是否有改善?有反省才能讓自己的 Business 更好。希望我透過這樣的紀錄,也能讓創業者感受到逐季/逐月紀錄的好處,這也是基石創投在輔導團隊的過程中常用的方式,透過此篇 Blog 的分享,希望對你們有幫助。

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圖片來自 Sea 官網


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新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

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行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

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Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作? [VC 101]

Corporate Venture Capital

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作?

上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇,裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中,裡面就有稍微提到一些,什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人,因為彼此特性不同的關係,所以有些面向會是對立的,有些面向會是合作的。

CVC 現況

論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況,也就是以 CVC 的角度來分享。

以目前的現況來說,CVC 投資的案件逐年上升,似乎在投資界中的影響力越來越大,但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處,就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資,比較沒有投資獲利了結的期限壓力,而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限,使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下,傾向不要去投資比較早期的團隊,而是投資較晚期,甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。

早期投資減少的現象

上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點,我並不太認同,我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊,對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了,那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit,另外許多加速器的成立,扮演了一些類似早期投資人的角色,提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業,就是整個 Value Network 上的每個節點,都得要夠強、夠健康,才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC,投資階段會比天使以及加速器晚,但會是在 Growth Stage 之前進行投資,也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。

如何發展 CVC?

有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後,得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前,可能要先想想為何會有 CVC 存在,而公司要設立 CVC 的目的在哪裡?

CVC 一般都是投資跟公司本業相關,或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎:掌握新趨勢、技術、切入新市場等,最後如果有非常大的綜效,可能也不排除會併購該公司,而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。

但 CVC 有時候有些內部的限制,例如需要投資與公司策略相關的,負責投資的人可能對於投資不熟悉,有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責,所以在案源的取得上可能會有困難,特別是要投資新的領域時,或者是如何評估審閱案子,可能經驗會比較不夠,或者是因為公司的 DNA,讓這個 CVC 投資的負責人,很難大展身手,例如投資階段不能太早,可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件,負責投資的人也怕投資後,被投資公司營運的狀況不如預期,或者是虧損,內部報告就寫不完的壓力等。

所以會中有提到,其實跟 VC 的合作,其實可以讓想發展 CVC 的大公司,有機會更順暢的把 CVC 發展起來。

VC 跟 CVC 合作的價值

VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司,而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的,所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現,都會有一套比較成熟的作法,連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式,投資 VC 成為 VC 的股東,你就可以從 VC 看的案子,了解近幾年產業的趨勢與未來發展,也可以看他們是如何投資與評估案子的,甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC,看看能否進行一些合作。

如果資源夠的公司,甚至還可以對 VC 包牌,例如投資歐洲一流的 VC,所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司,大概都會在你的監控中,你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。

CVC 也是需要公司長期的 Commitment

但大公司要發展 CVC,也得要持續在這產業有投資,這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略,至少要有個 10 年以上的承諾,每年都有一定的預算是要拿來投資的。

CVC 如何有效的 Leverage 公司資源

CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是,投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你,但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限,或者是因為大公司的作業流程,資源真的要動起來,可能都要一年半載了。

為了解決這個問題,或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來,能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決:

第一、公司的掌握資源的人,是否有發自內心知道 CVC 的重要性,可否放下目前的包袱,有開闊的心胸去迎接新的東西,甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人,可能都有這種經驗,自己就像是小媳婦一樣,公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位,重點還是會放在既有業務上。

第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同,就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司,但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致,或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題,那資源才有可能開始流動。

CVC 的架構設計

CVC 並非只是做「投資」就好,更需要做好的投後管,而且投後不是要管而已,而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過,為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team,投資的 team 就跟我們理解的一樣,幫公司找有策略相關的投資標的,但真正把公司資源帶給新創的,則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模,他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職,所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物,甚至也有私交,可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作,就跟你在談 B2B 的生意一樣,如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成,有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題,達成他的 KPI,那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計,就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計,而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。

VC 與 CVC 的衝突

這兩者如果會發生衝突,往往可能會在同一間公司裡,有 VC 的股東以及 CVC 的股東,有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說:CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展,但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展;如果 CVC 想要併購被投資公司的話,那對於 CVC 來說是併購價格越低越好,但 VC 持有該被投資公司股票,則希望能夠價格越高越好,這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色,也有不同的價值觀,所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況,我認為可以合作的機會還是大於衝突的。

VC 與 CVC 的合作

每種架構設計都有它的優點跟缺點,但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中,有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面,那間公司也是運作得非常好,不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間,我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式,也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道,我們試著獲取兩邊的優點,去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信,從這些先例裡面去學習,基石有機會跟更多 CVC 合作,並提供更多資源。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014]

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit

Product-Market Fit 是很多人在談及新創時常用的詞彙,但你有聽過 Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit 嗎?

基本解釋

從字面上解釋,三個的意思分別是:「你的產品跟市場是否合適,也就是市場是否需要你的商品」、「創業者自己跟他做的題目的市場是否合適,也就是你常聽有人說,這個人就是要吃這一行飯的那感覺」與「創業者跟投資人的相性 (缘份、性格) 是否相符」。

Product-Market Fit

當創業者知道了 Product-Market Fit (PMF) 這個詞之後,最常問到的問題是:我是否已經做到 Product-Market Fit 了?其實如果客戶給你的正面回饋會讓你忙個不停,某些程度你就達到了 PMF,例如:Server 爆了,訂單接不完,東西賣掉後庫存不足等。記得,有很多詢問並不一定代表你已經達到 PMF,使用者註冊後開始使用,甚至需要付費使用、掏錢把東西買走了,那才是真的。

Founder-Market Fit

創業者自己跟他做的題目的市場是否合適,這一點是我做為投資人,也會去觀察的一個點。如果這個 Founder 對於他要解決的問題,以及相關的市場有熱忱、有夢想、有 Insight,我會認為這個 Founder 比較有 Founder-Market Fit (FMF)。有 FMF 的好處,我認為因為他對這個市場實在太熱愛了,才有辦法看出某些 Insight,而且創業對於愛與熱忱的消耗其實很重,特別是你遭遇到困難與挑戰時,而這才是創業的日常。熱忱多一點的,至少比較有機會撐過這種消耗戰。

Founder-Investor Fit

創業者跟他的投資人是否相性相合,是非常重要的一點。一般而言,如果創業者接受了投資人的投資,那兩者的關係,通常都需要維持個 5-10 年以上,甚至更久。這就像是婚姻一樣,如果你找到一個跟你不合的人,你會過得很痛苦。這邊的合適並不一定是價值觀要一樣,因為太過一樣的價值觀,說不定在看事情上面會有盲點,但隨著創業者有的投資人越來越多,這樣的問題會比較少一點。但我認為的合適是觀念類似,能夠相互尊重,適時的給予協助,而非扯後腿。上述的描述好像就是我們想像中的賢內助。

投資是人與人關係的建立,並非只是金錢與股份的對價關係

上面三種 Fit,在我觀察創業者的過程中,都會是影響我投資決策的幾個面向。但我更看重人與人的關係,所以 Founder-Investor Fit 其實會是我快速篩選的一個方法。跟有些創業者聊了兩三句,可能會有話不投機半句多的感覺,那就會大大的降低我投資的意願。因為我都會問我自己,如果我投資這個人之後,我能否全心全意的來協助這個創業者?如果你只是把它當成工作,不管你喜歡或是討厭他,你還是會像機器人一樣的執行,我會認為少了一些溫度,而執行的效果也會比較差。

而創業者在找尋投資人的過程,我認為這一點也是很重要的,你會不會半夜無助時,想要打給這個投資人,跟他聊聊你心裡的困擾,你願不願跟他分享你脆弱的那一面?或是更實際的來說,你與投資人接觸時,通常一間 VC 有許多的 Partner 或者是 Associate,如果負責看你這案子的人跟你沒有 Fit,有時候你也很難拿到該 VC 的投資,甚至有時候你找到不同的負責人,可能投資的決策會完全不同。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

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自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

Discipline 與組織的 SOP [布蘭登觀點 013]

standards and discipline

Discipline (紀律) 與組織的 SOP 有什麼關係呢?如果用個人從年輕到老,對比組織從年輕到老,其實有些相似可類比之處。

以前年輕的時候,都會聽到一些前輩說:「我以前年輕的時候,都跟你們一樣,用大腦就可以把所有的事情記得清清楚楚。現在老了,還是不能不服老,該拿筆記本出來記,比較不會忘掉」。現在年紀漸長,慢慢可以體會前輩說的經驗談。

年輕時,體力好,記憶力佳,很多事情可以說是靠天份就可以完成了。但有些人卻不是這種「天份派」的,他們會很有規律的將事情記下,同時規劃,甚至還有一套 SOP 來將要做的事情,透過系統化的方式完成。其實往往是這類有紀律的人,才能夠長期維持一定品質的產出。

Discipline:個人的紀律、團隊的紀律、公司的紀律

這也讓我想到籃球。一個有天份的球員,有時候靠一己之力能夠瞬間把一個爛隊帶到中上程度,但要再精進,就必須要是各位子的搭配加上戰術的整合,才有可能變成一個優秀的團隊。而球隊中除了上述的明星球員外,許多角色球員也是很重要的,如何截長補短,藏拙與發揮每個人的特長,反而是教練與戰術的安排,加上球隊對於紀律的要求,才有辦法衝擊總冠軍。

紀律給你穩定的產出

有紀律的球隊,就算短期失去了一些明星球員,剩下的球員只要維持這樣的紀律與戰術的安排 (SOP),有時候還是能夠維持一定的競爭力。過去 Jerry Sloan 以及現在 Popovich 的球隊就給我有這樣的感覺。 而這也讓我聯想到了創業。

初期創業者 = 有天份的球員

早期的創業者大多數就是那個有天份的球員,能夠自己出來創業的人,通常都會有一定以上的本事跟本領,很多事情就靠 One Man Army 就把他做掉了,或者在初期可以找到幾個 Co-founders,至少前期就有幾名水準以上的可用之兵。但隨著 Business 成長,整個組織規模擴大,你所需要的就不只是天份而已,而是一套可以讓大部隊發揮一定水準以上的作業方式。

規模化時期的公司需要組織 SOP

以前工作的前輩跟我分享過一件事,那時候我工作的單位比較像是中央幕僚單位,所共事的同事也都是有被挑選過能力比較好的同事,但我們需要制定一些激勵制度以及管理方式給前線的業務同事,那個前輩就跟我說:「你要管理大部隊,就不能用我們現在的模式,現在跟你共事的人,你只要起個頭,大部分的人就可以理解全部的狀況,但是前線的同事不一樣,他們可能只是在職涯的開端,經驗沒那麼夠,或者你給他的薪水一個月就三萬多,你怎麼可以期待用你身邊人員的方式來管理他們,你必須要有同理心」。

這件事就讓我想到當兵,許多人都會覺得當兵是用一些很笨的方法在做事,但有些你認為很笨的方法,其實是要讓世界上各式各樣的人都能夠運作的方法來管理。

組織的 SOP = 依照某些 Principle,持續產出達到 Discipline 的效果

公司變大的過程亦然,這也是我們在伴隨我們投資公司的創業者成長時,有些比較有經驗的 VC 可以提供的價值。有些東西開始要有 SOP,可能開始也會有階層的產生,但透過怎樣的管理工具可以讓組織保有彈性,但又可以依照 SOP 而產出一定品質的服務流程。是許多成長期的創業者需要跟有經驗的創業者請益的。

公司也會從年輕變大變老,就跟人一樣。人年輕的時候可以多靠一些天份,老了還是要有某些紀律與原則讓自己有續航力。公司在成長的過程也是。如果你能理解這就是人的天性,那就試著去 Hack 這個天性,把自己當成一部機器人,而你就是那個腦,要用什麼樣的方式 (Principle) 去讓自己持續有紀律的產出 (Discipline),是我們都得學習的。

除了 Discipline 跟 Principle 之外,人更重要

公司是人所組成的,你要管理個人,可能會比管理公司的一群人來得簡單。你可以讓你自己有紀律,但是你要讓公司有紀律並不是靠 SOP 就可以做得到,你必須要把人放到對的位子,對於他要有 Career 的規劃以及養成,讓他的方向與公司要的方向一至,降低人與人之間的溝通成本,有超級多跟人有關的事情你得要費心。不過創業者可以先從自己做起,把自己搞好之後,就開始學著搞好公司的人們吧。

我認為偉大的創業者,通常都是有很強的 Discipline 的,不管是在初期或是晚期,對於 Discipline 的描繪,我覺得 Jamie 這篇文章也寫得很好,以及 Entreprenuer 這一篇提到成長期公司所需要注意的三個 Principle,都是很好的參考文章。

這篇文章單純就是老人的 Murmur,也是本週對自己以及 Startups 的看法,也跟創業者分享,也跟創業者分享。如果你也有你維持 Discipline 的好方法,也歡迎跟我們分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


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[布蘭登觀點 012] Network Effect 網絡效應

Network Effect, 網絡效應

What is Network Effect

這週幫 Intern 看他的 Wework Blog 時,發現我的 Intern 很優秀,都有一些蠻細緻的觀察,只是他透過文字的描述,比較像是把他的感覺寫出來,但是其實背後都有一些理論存在,特別是 Network Effect (網絡效應)。所以就特別寫了這一篇來介紹一下。

在我研究所時期,我記得升碩二的暑假,只要是跟著我的指導教授的學生,都得要看幾本書,老師的目的是希望我們這一群學生,之後都有共通的語言可以進行交流。其中一本就是 Bandwagon Effects in High-Technology industries,而 Bandwagon Effects 就是 Network Effect

我認為如果對於 Internet、電信這類有 Network Effect Economy 的產業有興趣的人,這個理論可以念熟,有很多事情的角度都可以透過這理論來分析。我還記得老師說的「能夠被稱作平台 – Platform 的,至少都得要有 Network Effect 以及 Lock-in Effect,那才稱得上是個平台」。

Network Effect (網絡效應)

第一次接觸到這個詞應該是在經濟學,也稱網絡外部性 (network externality),當你在使用某種服務或商品時,其效用與使用人數具有相關性。用白話文來說就是:「如果你會因為其他人使用該服務,而使得你更想使用該服務,那他就是會有 Network Effect」。

最經典的例子是傳真機,如果這世界上只有一台傳真機的時候,那這台傳真機是沒有用處的,但世界上的傳真機越多,那使用傳真機才會有更多的效益。

另外一個經典案例是提款機,過去的提款機是你只能在你存款銀行的提款機提款,所以用戶選擇要開哪個銀行戶時,有越多提款機的銀行,就會使得用戶想去開那個銀行的帳戶,所以大銀行就越有可能會大者恆大,Winners take all or the most。後來有些銀行就開始洽談可以互通,才慢慢降低了特定銀行在提款機的 Network Effect。

Compatibility (兼容性)

從上面提款機的例子你可以發現,如果你擁有兼容性 (Compatibility),是有機會破除某些 Player 的 Network Effect。也就是試著去「互通」。例如過去微軟的作業系統與 Office 其實具有非常強的 Network Effect,大家都會因為身邊的人使用微軟的系統而使用微軟系統,而產生了非常強的 Lock-in Effect。以 Office 為例,過去你得要用 MS Office 開啟檔案,才有辦法作業,但現在 Google Doc、Slide、Spreadsheet 都可以直接開啟,所以 MS Office 的 Network Effect 慢慢就被破除了。因為 Google 直接 Hack 進入 MS Office 有的 Network Effect,讓 Google Doc 的使用者,也認為他身處於同一個 Network 當中,也就享有相同的 Network Effect,而這就不會是左右消費者選擇服務的關鍵點了。

Multi-sided Platforms (MSPs)

一般的平台大多不會只有一邊的 Network Effect,通常會是個雙邊/ 多邊的市場平台。例如 Uber 一端就是司機,另外一端就是搭車的使用者;Airbnb 一端就是房東,另外一端就是租屋的使用者;Apple iOS 一端是 Apple 手機的用戶,另外一端就是在上面開發 iOS 的開發者。你可以發現以現今你常聽到的很多網路服務,基本上都是 MSPs,而 Wework 當然也是。而上述的 Multi-Sided Platforms 的兩邊,各自有相對應的 Network Effect,分別是 Direct Network Effect Indirect Network Effect

Direct Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是直接與使用者數量相關的 Network Effect,也就是我們一開始提到的,越多人使用該項服務,則該項服務產生的效用越高。早期的微軟作業系統你可以說他就是擁有很強的 Direct Network Effect。

Indirect Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是間接的網絡效應,這邊指的就是因為該平台擁有許多的使用者,所以其他相關的附加服務提供商,就會選擇在該平台上開發應用程式,或者是依附到該平台上。順著上面微軟作業系統的案例,就是因為有很多人使用微軟的作業系統,所以開發者更願意在該平台上開發更多的應用程式。

其他應用

所以透過上面幾個簡單的理論基礎,你就可以把它應用到其他各個具有網絡效應的產業跟商業模式進行分析。例如:Uber 的平台如果夠大,有夠多的使用者在上面使用,那麼司機在選擇平台時,可能就會以 Uber 為第一優先考量,因為在上面比較找得到訂單,如果自己是個單獨的車行,或是跑單幫的,那就沒有辦法享受到 Uber 平台的 Network Effect。

從 Network Effect 來看 Blockchain

以 Blockchain 來說,如果有越來越多的用戶使用以 Blockchain 技術開發的相關服務與支付工具,那才會讓更多的工程師投入 Blockchain 相關的應用開發。如果這類的 User 還沒有累積到一定的 Critical Mass 時,那這個產業就是還沒有到大爆發的時候。所以通常都是有個殺手級的應用或服務場景,讓用戶數湧入,接下來才會有更多開發者湧入,並提供更多服務,然後就產生了正向的循環。

如果這個正向循環還沒到,那你得怎麼切入呢?還記得上面講的「互通」嗎?自己的魚還沒養起來時,先從別人的池塘去撈魚。以 cryptocurrency 為例,過去幾年的價格暴漲,讓更多人願意進入 cryptocurrency 的世界,但是以實際應用來說還是不夠。所以有些人就會開始推出一些服務,讓你覺得 cryptocurrency 與現實的法幣是沒有界限的,那你就 Hack 進入法幣的 Network Effect,這樣就會讓更多人願意接受 cryptocurrency (例如我每天買咖啡都可以用,那對我來說比較有誘因去嘗試與接受)。

所以對我來說,跟實際的應用有所連結,才能夠讓使用者買單與使用,至於你背後使用的是怎樣的技術,終端消費者可能真的不會那麼在意。所以與其說你技術多好多強,不如解決 Chicken & Eggs 問題,建立起屬於你的 Network Effect,商業化能推行了,那一切才轉得起來。而這些也是現在所有 Startups 都得要面對與解決的問題,對我來說都是 Business。

其實還有更多的例子你可以用上面提到的理論基礎去分析,也讓自己去想想怎樣才有辦法讓你的服務有更強的 Network Effect。今天的拋磚引玉,希望可以讓創業者用 Network Effect 理論的角度去分析一下你現在的商業模式,也許也可以給你一些執行上的靈感。

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

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