[布蘭登觀點 005] 創業者不專注,就會瞎忙到死

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

最近幾個 Startups 跑來跟基石創投募資,如果從 Traction 的角度來看,這幾間 Startups 初期的成績都做得不錯,通常初期能夠 Show 出實績並且講出其中的 insight,就有機會過了第一關,引起我的興趣往下問,了解一下創業者本身的想法與心態。但繼續往下問,有時候就會聽到一些對 Startups 不是太好訊號,主要就是不夠「Focus」,下面列舉幾項並且分享我的看法:

擴張區域太廣

「我們這一輪募資,就是要做馬來西亞、香港、台灣市場,並且會從中找到最適合的市場」。雖然創業就是摸著石頭過河,隨著市場的反饋調整自己的策略,找出自己的 PMF (Product-Market Fit)。但是好的創業者應該是要先想完一遍後,開始用減法,把非核心業務、成功率或者是投資報酬率比較低的刪除,專注於某個市場。

假設這個創業者做的是旅遊相關產業,如果這個創業者是說:「我研究過幾個市場旅客 inbound (其他國家消費者到該國旅遊) 與 outbound (該國消費者到其他國家旅遊) 的狀況,我發現以我們現在主要市場 XX 來說,最多的 outbound 是到印尼,其次是馬來西亞,然後是台灣,加上各地的旅遊產品合作商,目前我掌握的狀況各自為何,加上當地消費力等考量下,我會先以印尼為下一步的目標」。上述的說法,至少給我的第一印象是這個創業者有先做好功課,先廣泛的市場研究,然後選擇一個最有機會成功的項目壓在上面。

建構完整的生態系

「我們過去幾年在 XXX 項目上有點成績,所以接下來我希望針對這個項目規模化。除此之外,圍繞著 XXX 我準備做 A 與 B 的服務模式擴張,這樣整個生態系會更加完整,而且 A 與 B 也可以加強 XXX 服務的完整性與客戶的黏著性」。
這段話其實代表了很多選擇,第一個是原本模式的規模化,第二個是 A 服務模式,第三個是 B 服務模式。乍聽之下很有道理,已經成功的事情我會投資源繼續做,另外我把 A 與 B 這類相關的服務也開始嘗試,說不定可以讓整個服務變成個生態系。但要記得我們是 Startups,也就代表著我們的資源有限,這邊的資源包含了經驗、人力與資金。

經驗與人力

雖然 XXX 項目開始有點成績了,也許你可以定義成這個服務有找到 PMF,但下一步就是規模化,伴隨著規模化而來的,就是得要有更多的人力,新的人力需要被訓練,規模更大組之間的溝通也需要成本,甚至你需要建立 SOP (Standard Operation Process, 標準作業程序),原本的第一線人力,也得要開始學著當主管。規模要擴大,可能需要更多的行銷方案與預算,原本熟悉的那一套,能否讓規模大十倍?還是得要再多想個五套出來,而那五套可能都是你過去不熟悉的,而且有些方案也會失敗。就算是行銷預算提升十倍,也會碰到廣告預算越大,邊際效益遞減的問題。這都是 Startups 因為經驗不足,得要付出的學費與成本。

資金

上面講的任何事情都是需要錢的,規模化需要錢,新服務模式也需要錢。我們來做個假設試算,假設你規模化的預算規劃是需要 USD 1M,兩個新模式各需要 USD 0.5M,所以這一輪你規劃的資金需求就是 USD 2M。如果創業者內心有個想法,是這一輪最多可以稀釋 20%,我們就用 20% 來估算,這個創業者可能會提出公司 Pre-Money Valuation 是 USD 8M,要募集 USD 2M 的方案。

Pre-Money Valuation 就是投資人還沒將錢投進公司裡,你認為公司現在值多少錢。估值通常跟你做的實績與你所在的市場會有個正相關的關係,但創業者也得想想,你現在是否真的值 USD 8M?

募資金額與估值的平衡

今天不講如何評估一間公司的價值,我們先用 Common Sense 來看這件事情。假設今天這個創業者決定只要先把規模化做好,募資金額降到 USD 1M,他也是可以接受稀釋 20%,那他的 Pre-Money Valuation 就會變成 USD 4M。今天這間公司還是同一間公司,一個開價 USD 8M,一個開價 USD 4M,如果其他條件不變下,USD 4M 一定是相對比較便宜的價格,至於合不合理就得要再細看其他條件。

上面的例子是要讓創業者知道,在創業的初期,你有想過之後的策略發展,這是個加分,但一次要做太多事情,反而就是災難的開始。人家都說創業就像是小丑丟球一樣,同時有很多事情剛處理完就要接著處理著另外一個球,但不夠 Focus 就會像是,從同時丟三個球變成丟十個球,掉球的機率就會變大了。

策略上做減法,反而在估值方面更有彈性調整,讓估值與實績比較接近,投資人也比較有機會買單,加上你做過了減法,只要邏輯上沒太大問題,至少就比那些要做「要你命 3000」的創業者出色多了。

想清楚後,專注地去把一件事情做好

創業者給投資人的 Pitch,也會反映出創業者內心的想法。雖然有些創業者會試著去迎合投資的喜好說故事,但如果只是為了說故事而說故事,很容易幾個問題下來就不攻自破。想做很多事情,有時候只是因為自己的本業成長力道不夠強,想要用多種業務來堆疊出「成長」,但真正達到強勁 PMF 的團隊,大概就是先把原本的事做好,就有機會讓他達到下一個階段的里程碑。

過去看到能夠做更多事情的 Startups,通常都是到了 Growth Stage 之後,原本的商業模式上軌道後夠穩定,也累積足夠大的 User Base,加上有一定的實績可以募集到比較大的一筆資金,那時候可能就會是慢慢建立生態系的時間點。

各位創業者如果也還在思考自己的走向,甚至也想跟 VC 募資,在募資前,我都會希望創業者至少問自己:「想做什麼事情?你現在需要多少錢?預計可以用多久?那段時間到了之後,你的公司會是一間做到怎樣規模的公司?」然後再想想那樣的實績是否有把法支持你往下一步邁進。

基石創投會隨時分享各種跟創業者有關的觀念與知識,請隨時關注基石創投粉絲頁。創業的路上基石跟你一起走。

Image by Walkerssk from Pixabay

創業者,你如何補充正能量

今天是 2019 上半年的最後一個工作天,下週起就是 2019 的下半年開始。每到這個時間的轉換點,我都會建議創業者利用個週末好好的想想,過去半年公司的狀況如何?接下來半年公司要怎麼走,是否有需要調整的地方,可以看看之前寫到的 [創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵,來幫自己做個 Review。


創業是個漫長的奮戰,過程中總是有潮起跟潮落,而且以大多數的創業者來說,可能在逆境的時間會遠大於順遂的時間,所以如何能夠有好的心態以及體力去面對這一切,對於創業者能否持久作戰會是關鍵。

運動

體力上加強的建議其實就跟大多數人說的一樣,多運動。運動對於創業者的好處除了生理上的之外,我個人認為另外一個好處是,當你運動時,例如跑步或者游泳時,在這個外在軀體都被綁在某個活動中時,是蠻容易開啟自己內心的對話,也許你會想到工作與人生上的事情,或者只是無邊際的亂想。以我自己的經驗而言,我認為那比較像是進入意識與潛意識的對談,所以有時候會跑出你平常想不到的解決辦法或者是看法。這反而是我覺得運動帶給我更好的效益。而且運動可以分泌多巴胺,而多巴胺可以讓你改善情緒,產生幸福與快樂的感覺,這也是個正向能量的來源。

Mentor

如何能夠面對逆境,能有正面的心態,有時候你需要的是一個有經驗的老師。也許他會是你過去的好朋友、之前工作時候的長官、某個有智慧的長輩,甚至是其他更有經驗的創業者或投資人,找個 Mentor 定時請教他,某些以我們現在的智慧可能很難處理的事情,在他們的智慧裡看來,說不定也不是那麼難解,而你從 Mentor 口中給你的建議,有時候也可以讓你的心安定下來。

正面心態的建立方法

正向積極的朋友

正向的力量是可以自己創造出來的,去找有正面積極個性的創業者或朋友,多多跟他們交流,久了你也會受他們的影響。之前在跑東南亞市場時,有時候會跟當地的 VC 或者是合作夥伴提出一些合作邀請,有時候有些人會以看到「風險」或需要「改變」而產生較負面的排斥心,但我發現幾個在事業上表現比較好的夥伴,反而都是以「我覺得這個很有趣,我們可以一起來做做看」!這類比較正向積極的人,他們反而願意跟你討論與創造各種可能性,而非一昧的否決你。如果把這樣的人對比到職場上,那這些人就是會提出解決辦法,而非只是跟老闆說「這個做不到」的人。

正面的歌單

我在自己 Spotify 的歌單中,有個叫「正面」的播放清單。我自己是個非常喜歡音樂的人,我也認為音樂能夠改變你的心情,甚至強化你的正面能量。我選出幾首我認為對於創業者建立正面能量有幫助的歌,分享給你們。

人生海海/ 五月天 (Youtube)

就算真的 整個世界 把我拋棄
而至少快樂傷心我自己決定
所以我說 就讓他去 我知道潮落之後一定有潮起
我不能忘記
無論是我的明天 要去哪裡
而至少快樂傷心我自己決定
所以我說 就讓他去 我知道潮落之後一定有潮起
有什麼了不起 有什麼了不起

→ 經典:潮落之後一定有潮起。這兩段的鋪陳差異在於,前面一段是以入世的觀點來看,所以就算世界把你拋棄,你還是有自己的自主權,快樂傷心自己決定,所以其他的不快樂就讓他去吧!後面一段則是對於未來樂觀的看待 (有知的樂觀),繼續奮鬥,期待之後的潮起!

路一直都在/ 陳奕迅 (Youtube)

穿過人潮洶湧 燈火闌珊 沒有想過回頭
一段又一段 走不完的旅程 什麼時候能走完

Oh 我的 夢代表什麼
又是什麼讓我們不安

That’s just life 尋找夢裡的未來
That’s just life 笑對現實的無奈
不能後退的時候 不再徬徨的時候
永遠向前 路 一直都在

→ 人生就是如此,有許多事會讓我們不安,現實也是很無奈的,但如果你退無可退,反而會讓你更有決心,向前走,路一直都在。

披風/ 陳奕迅 (Youtube)

多平凡的人也一樣 很需要夢
孤單向前走 偶爾回頭看 沒當孩子有多久

→ 低潮的時候就要想想當初的初心,人都有夢想,只是看你還敢不敢夢,創業者有時候就是比較勇敢去追夢的人,也許一路上很孤單,但回頭看看當時後的初心,如果你的心意夠堅定,那就堅持下去!

人不能飛於是才學走
別心一灰就失去聯絡
我懂你呀 做了惡夢
像獨行俠搞丟了披風
想飛飛不動 也不威風
嘿 別怕 還有晴空

→ 人不能飛於是才學走,創業也不會是一開始就一飛沖天,前面的辛苦都是你還在學走的過程。也許有些人是放棄了過去大公司優渥的薪水,跳下來創業,但一跳下來才發現自己可能什麼都不是,過去能夠飛其實蠻多是靠著大公司的光環,沒了光環也只能靠自己,但別放棄希望,抬頭看看晴空,跟自己說,有一天我還是會往天空飛去。

憨人/ 五月天 (Youtube)

我有我的路 有我的夢 夢中的那個世界 甘講伊是一場空
我走過的路 只有希望 希望你我講過的話 放在心肝內 總有一天

→ 這首歌沒話說,整首好好聽,創業者對於某些事情的堅持與執著,可能會讓別人覺得他是個「憨人」,但真正厲害的是大智若愚,而且是有堅強意念的「敢」去執行,而且有信念的相信,總有一天可以達成夢想。

Throw It Off/ 方大同 (Youtube)

You got to follow follow your heart

→ 整首歌都是以這句歌詞貫穿,希望你能夠拋棄枷鎖 (Throw It Off),聽聽你內心的聲音,往你的夢想前進,找尋你的北極星 (Straight to the galaxy, See a star in the sky, Like a thief in the night, Like a guide of the light),北極星就是你的指引,在公司經營層面,就是你設定想要帶公司走到的那個位子,在創業者自己心靈層面,就是你自己當時創業時的那個理想,看著你的理想往前衝,可能才比較有辦法讓你熬過目前身處的困境。關於北極星也可以參考 Jamie 的這篇文章

一定要相信自己/ 盧廣仲 (Youtube)

一定要相信自己 儘管他們不看好
一定要相信自己

一定要說服自己 儘管沒有人相信
一定要說服自己

今天過去 今天過去
就讓我輕輕睡去
睜開了眼 明天會美麗
今天過去 今天過去 疼痛會過去
睜開了眼 明天會美麗

→ 沒有過不去的日子,今天過去了,相信自己,持續努力,成功的彼岸有機會在明天到來。

過我的生活/ 蕭煌奇 (Youtube)

我過我要的生活不是生活過我就好
只要是我想要的期待多久都有情調
不該我吃的懶得管它是否酸的葡萄
對別人愛的甜點 報以微笑
我擁有時間不是時間擁有我的通告
我做想做的事情忙碌也是一種逍遙
投我所好 倘若有希望就有失望
享受那些煩惱 感受我想要的味道

→ 我過我要的生活不是生活過我就好,你是自己時間的主人,是你在過生活,而不是生活在過你。特別是創業者,如果你知道你自己要的是什麼,那也不要太在意別人的觀點 (不要在意酸民,但是要在意用戶的觀點),只要是做你想要的事情,忙碌也是一種逍遙,但人生就是有希望就有失望,這些煩惱本來就是會伴隨而來,面對他吧!

上述的歌曲,只是提供創業者在低潮的時候,可以替自己注入些正面能量,但創業者也不要一昧無腦的感覺良好,對於現實的判斷還是要客觀一些,不然只會是無知的樂觀。創業者會經歷幾個重要的時期,各位讀者也可以看看自己現在處於哪個階段

無知的樂觀

創業一開始,很多人都認為這件事沒人做,我想到了一個很棒的點子,只要好好把產品跟服務做出來,那就一定會沒問題了。但這時期大多的創意業者,對於他的客戶跟市場,其實不是那麼了解的,就算你做了很多功課跟商業模式的推演都覺得很合理,但真的上戰場了,可能大多不是那麼一回事。

有知的悲觀

當市場這個無情的老師給你好好地上了一課,你發現當初的你可能太天真了,這樣的產品竟然沒有人買單,那該怎麼辦呢?這時候為了生存,你就會東試試西試試,就算試失敗了,你也會了解「原來這個不行,原來消費者的想法是這樣」,慢慢的你也會變得「有知」起來。如果試對了,那恭喜你,就是你初步小成功的 Pivot。如果試失敗了,再堅強的人也很難一直處在失敗的氣氛下,有些人最後就覺得他沒有了創業的動力,當初的北極星消逝後,那他就會放棄了。

有知的樂觀

上面 Pivot 成功的創業者,隨著對於消費者與市場的偏好更加了解後,慢慢的就會又變得樂觀起來,此階段就是有知的樂觀。但在創業的路上,上述的幾個階段還是會一直不段重複的出現,一直到你的產品找到了強烈的 Product Market Fit,後來就是進入規模化的階段。

設定目標

每個人都有自己尋求正面能量的方法,宗教、朋友的鼓勵、家人的支持,可能都是不錯的做法。2019 上半年要結束了,也許有些創業者有一點累了,累了的創業者就補充點正面能量吧。如果有夠多的正面能量,創業者也可以替自己的下半年設定個目標,我認為目標比較像是中短期的某個北極星,讓你往正確的大方向前進。除了公司的目標外,我也建議創業者可以替自己設定個人的目標,比如說一週要健身三次;要參加一場半馬,所以平常得要開始練體力;開始練習英文,可以對於國外的用戶或者投資人進行全英文的 Pitch 等。這週末中場休息,調整一下策略與戰術,準備迎接 2019 年下半場。

基石創投與創業者一起前進,不管是身心靈上的成長,或者是產業知識與網路新知的分享,都會是網路創業者不可或缺的一環。請持續關注基石創投粉絲頁

[布蘭登觀點 004] Mary Meeker’s 2019 Internet Trends 心得

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。


自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

Mary Meeker 每年都會產出 Internet Trends 的報告,今年的大家可以參考這邊。我建議不管是創業者或者是對於網路趨勢感興趣的人,每年應該都要花點時間,看看這份報告。畢竟這份報告雖然說是「Internet Trends」,但現在基本上很多商業模式都是建築在網路上,與其說是 Internet Trends,我認為就是未來趨勢。裡面提到的趨勢可能會在未來的 3-5 年影響我們的生活。

網路相關基本指標

全世界的上網人口數、網路滲透率等數值,這幾年下來都是穩定的成長。過去幾年智慧型手機是帶動許多開發中國家上網滲透率一個蠻重要的關鍵,只是智慧型手機這幾年走下來,這兩年也到了手機出貨量負成長的狀況。
這件事情我認為跟台灣也很有關係,過去幾年其實硬體製造業從桌機做到筆電,再從筆電做到智慧型手機。智慧型手機出貨量的成長,過去幾年應該就可以預測到負成長快出現了,當過去整體市場擴張時,人人有機會賺錢,但成長停滯後,就會變成是零和遊戲,你的成長就可能是來自於其他人的衰退。所以轉往尋求下一波成長,就會是這些硬體製造業的課題,所以這也是過去幾年軟硬整合的議題會蠻熱的原因。軟體會是未來趨勢,從下圖一就可以看出了,所以硬體廠商利用自己的專長,配合軟體,看看能否走出另外一條路。
圖表一、

Global Market Cap leaders

Source: Bond Internet Trends 2019

區域機會

如果把上述穩定成長的數字,以國家別來看,還是有高有低。以 Internet User 較有成長潛力的就是 Asia Pacific 跟非洲,台灣位於 Asia Pacific 應該更有感覺,例如過去幾年中國的興起,以及這幾年大家常常聽到的東南亞,都屬於 Asia Pacific 涵蓋的範圍。這也是為什麼我們過去幾年常常聽到這個區域,會有一個又一個的服務冒出來。可以參考圖表二。目前有 53% 的 Internet User 來自於 Asia Pacific。中國佔了整體 Internet User 的 21%,其次是印度的 12%,再來是美國的 8%。但從下表灰色的 Bar 看來,中國跟印度的開發空間還很大。
圖表二、

Internet User

Source: Bond Internet Trends 2019

世界網路公司市值

Internet 公司的市值排名,至少要值 US$ 25B 才有機會進到前 30 名。而前 30 名大概就是美國跟中國包牌了。詳見圖表三。
圖表三、

Internet Company market cap

Source: Bond Internet Trends 2019

如果是以全世界公司的市值來看,詳見圖表一,前 30 名科技類股佔了大概 9 個。但如果你看前十名來看,有 7 個就是科技類股。這也反映了這幾年科技類股的發展,特別是網路軟體產業。

電子商務與網路廣告近況

網路服務中,以電子商務跟網路廣告為其中較為成熟的類別。但裡面還是有些趨勢可以注意。

電子商務

年成長率大概也維持在 12% 左右。實體零售業大概年成長率為 2%。美國 EC 佔整體 Retail 大概是 15%。這個比例長期下來就是網路蠶食實體零售業所造成。過去幾年電子商務能夠比實體零售業更有競爭優勢的地方,除了大家過去就熟悉的網路的優勢外,我認為最大的優勢是數據。電子商務的巨頭們因為網路上的行為可以被 Track 的這個特性,使得他們更有機會了解他們的消費者,並且透過各種數位工具與其消費者溝通,進行 CRM (客戶關係管理,Customer Relationship Management)。這幾年的新零售,其實也是基於「數據」衍生出來的新模式,實體通路也想藉由數據的收集,把線上那套拿來用,甚是是把線上線下的行為整合在一起,徹徹底底地瞭解客戶,預測需求。

線上廣告

圖表四、

Media Time and AD spending

Source: Bond Internet Trends 2019

如上圖四所示,消費者在 Mobile 上花的時間以及廣告費用投放在 Mobile 的占比已經提升到 33%,幾乎快超過電視了。你可以看到 2010 年時,消費者花在 Desktop 與 Mobile 的時間成長已經蠻快的,但是轉化成廣告支出的比例還不高,但到了 2018 年,消費者在不同媒體上花的時間,以及廣告商的廣告投放,幾乎算是等比例,也就是這幾年下來,透過網路的技術,就能夠將消費者的眼球跟廣告花費有個良好的轉換,廣告主在網路廣告的投放也就跟著上來了。

2019 年一般人在電視跟 Mobile 上花的時間,已經黃金交叉了。詳見下圖五。
圖表五、

online beats TV

Source: Bond Internet Trends 2019

ADTech

圖表六、

Programatic buying

Source: Bond Internet Trends 2019

Programmatic Buying 這類 ADTech 的公司,在過去幾年佔整體數位廣告的佔比越來越高,2018 年來到了 62% (詳見圖表六)。數位廣告公司並非只是透過數位通路進行廣告投放,就叫做數位廣告公司。這類 ADTech 公司真正厲害的地方,也是在「數據」。他們透過使用者在特定網站、APP、Email、FB、Line 等通路收集到的行為,有些公司是透過 Rule-based 的規矩預測使用者行為,有些則是開始採用 AI 來推算使用者行為。我認為之後資料收集更加完整,AI 技術更加成熟下,此一比例只會越來越高而已。但 ADTech 公司並非沒有隱憂存在,在大家越來越注重隱私的狀況下,如何有效的運用消費者的資訊,而不要造成其困擾,會是這類公司未來得要考量的。

還記得有一天跟某個創業者聊起這話題,我們就說為什麼 Google 跟 Facebook 現在這麼厲害,因為他們知道大多數使用者在網站上的行為,只是看他們想要用什麼方式去看這些資料而已。許多網站都有埋 GA (Google Analytics),所以 Google 大概可以知道大多數網站站內的行為。Facebook 做為社群之王,大家在社群上的一舉一動,他也都是有紀錄的。所以上述 Programmatic buying 的這些 ADTech 業者,其實也只是賺某些皮毛錢而已,真正的霸主還是在掌握流量的大神手上,可以參考下圖七。我想除了中國之外,大多數的國家的分布也會像圖表七一樣。
圖表七、

Google facebook AD

Source: Bond Internet Trends 2019

獲客成本提高下之因應之道

獲客成本 (Customer Acquisition Cost, CAC) 逐年提高,現在 CAC 大概要 USD 40 元。詳見圖表八

圖表八、

CAC

Source: Bond Internet Trends 2019

在 CAC 逐漸提高下,說不定不久後,LTV (客戶終生價值, Lifetime Value) > CAC 這個讓生意健康存活的公式就會被打破,所以要如何用比較低的成本,吸引客戶,以及讓客戶的 LTV 更好就更顯重要。所以有效的行銷也會是之後的課題,回客 (Retention) 就變得更重要了。所以讓客戶快樂跟滿意,然後推薦其他人來使用,就是個很重要個方式。
免費試用通常是獲取客戶的主要方式,只要你產品夠好,客戶使用後很滿意,之後都有機會變成你的付費用戶,甚至推薦他人來使用。這可以參考最後布蘭登心得的第二點心得。

影片>圖像>文字

這幾年影片跟圖像的重要性越來越高,消費者在 Youtube 跟 IG 這類媒體花費的時間佔比越來越多 (詳見圖表九)。
圖表九、

online platform time

Source: Bond Internet Trends 2019

影像的重視度越來越高。IG Stories, Whatsapp, FB Stories 目前看來可說是三強鼎立 (詳見圖表十),可以說 FB 過去幾年的幾個投資相互間的 Leverage 都做得不錯。(FB 2012 年收購 Instagram,2014 年收購 Whatsapp。)
圖表十、

video time short time facebook platform

Source: Bond Internet Trends 2019

語音

Voice 會是之後的趨勢,從 Podcast 有越來越多人接受 (詳見圖表十一)、過去幾年智慧音箱讓人們越來越習慣透過聲音去跟機器溝通 (詳見圖表十二),越年輕的一代搜尋也更偏好語音而非打字。像我個人就喜歡用 Sonos one 搭配 Echo 或是 Google Home 來聽音樂、查看自己的行事曆等功能。只可惜我們身在台灣,很多新的應用現在還用不上,不然從圖表十二可以看出,Amazon Echo Skills 這幾年在許多開發者的努力下,之後有機會挑戰 100K 的數量,以後就可以透過音箱叫 Pizza、叫車、上網買東西,動動口就會發生。
圖表十一、

Podcast

Source: Bond Internet Trends 2019

圖表十二、

Echo Base

Source: Bond Internet Trends 2019

其他類別

因為內容很多,我就挑我覺得有趣的出來分享,有興趣的朋友還是可以將全文讀完。有幾個類別我沒特別提到,但大家可以去看看,例如 Fulfillment、Financial Service、Gaming、Education、Healthcare 以及中國案例。

布蘭登心得

影像跟語音會是未來關鍵

我個人認為互動會是未來的關鍵,以前透過文字,現在透過圖片、影像跟語音。這樣的趨勢可以應用到很多原本既有的商務上,例如遊戲,過去只是自己玩遊戲而已,但現在的遊戲直播,透過語音、文字的交流,讓越來越多人能夠享受遊戲的快樂。例如電子商務,中國直播賣東西已經賣到翻掉了,有些直播頻道還是 24 小時賣東西,由幾個直播主車輪戰提供服務,東南亞的蝦皮也把這一套導入,想在東南亞嘗試直播賣東西。

從免費模式到付費模式

線上遊戲先透過免費模式吸引玩家上來玩,然後再設計很多機制讓玩家課金,這類從免費模式到付費模式的商業模式,好處是初期可以快速吸引用戶使用,快速達到 Critical mass,然後產生 Network Effect 後,只要你的服務跟產品是好的,能解決客戶問題,那轉換成付費用戶的比例就會高。
過去幾年 Enterprise 的服務,有些也走過了免費階段,證明服務可以收費,例如 Google suite、Zoom、Dropbox、Wix、Slack 等。而 Consumer 的服務也有,例如 Spotify 的桌機版可以免費收聽,但有一些廣告會在中間插播,但用戶習慣後,加上 Spotify 也收集夠你的數據,能夠有效地提供你需要的音樂,此時消費者就會覺得,也許付點費用也是可以接受的。

Square Capital 以資料為根本提供之金融服務

Square Capital 的案例可以看出,還是有很多 underserved market。這就跟我們投資 FundPark 有點像。這類中小型企業,特別是女性創業、或者是少數移民創業,過去都很難跟銀行有資金往來,但 Square 因為有其交易的資料,所以平均大概可以提供 USD 6K 左右的小額貸款給這些小商家 (詳見圖表十三)。其實還是有很多可以針對現有商業模式優化,做為新的創業題目。但最根本的精神還是「數據」。Square 因為知道商家的經營狀況,所以才有辦法去判別如果要借錢給商家做週轉,是否是在風險控管內。數據數據數據

圖表十三、

Square Capital

Source: Bond Internet Trends 2019

Data is king/ Channel is king

過去有句話是 Channel is king,原因是掌握通路的人,就掌握了客戶。但現在我會加上 Data is king。因為過去掌握通路跟客戶的人,就是因為他們有優勢可以第一線接觸客戶,所以瞭解客戶的需求,其實掌握通路的人,就是掌握客戶的數據,上述提到的 Google 跟 Facebook 不也是掌握通路與數據,才成為王者的嗎?
這個其實也跟基石目前的投資哲學之一相關,在我們關注的網路領域中,目前更看重 Data Intelligence,我們定義的 Data Intelligence 就是那些能夠透過收集的客戶資料,進行分析,提出下一步行動的團隊,等特定領域的資料量夠大,才有可能發展 AI。特別是很多初創的團隊,我都會建議團隊用數字來說話,而不是感覺說話,光是以數字分析輔佐做決策,你就比 95% 以上的創業團隊來的強了。

希望上述的內容對你能有點幫助,如果喜歡這樣的內容,請持續關注基石創投粉絲頁,只要有新文章我們就會立刻在粉絲頁上分享。

Photo by Saulo Mohana on Unsplash

[布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下)

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。


自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

延續上篇 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上),如果我們再來看 Sea Limited 2019 Q1 所發佈的數字,你會發現裡面的定義跟年報會不同。Sea Limited 網站上自己公布的每季相關數字,你會看到一個 Adjusted Revenue 的詞。不管是 DE (Digital Entertainment, 遊戲事業) 的營收,或者是電商相關的營收,都會經過 Sea Limited 的調整。

DE Adjusted Revenue

這邊的定義是,原本 DE Revenue 再加上一個 Change in Deferred Revenue (遞延營收的差值)。原本的營收是依照會計原則可以計算扎扎實實的營收,例如我儲值了 1,000 元,但只花了其中的 400 元抽道具,還有 600 元掛在我的帳號上。那麼會計上當月真正可以認列的營收則是 400 元,600 元則是這邊指的遞延營收 (Deferred Revenue)。如果你要計算當月遊戲單位業務的功勞,你可以說這個月遊戲業務真的讓消費者儲值了 1,000 元,雖然當月只有耗用了 400 元,但剩下的 600 元早晚也會是收入,只是會遞延到後面的月份產生。從這個觀念來看,Sea 把遞延收入加上,也許還說得過去,但對我來說,那個數字只是虛增,唯一的好處則是,如果當月或當季的遞延營收變化變大了,那就代表很有可能在下一季有可能被耗用的數字有機會變多。
2018 年底的 Deferred Revenue 累計已經接近 USD 600M (其中 USD 427M 是屬於流動負債,USD 171M 是屬於非流動負債,詳見下表橘框),也就是說,之前提到雖然 Sea 在 2018 年底的帳上現金有 USD 1B 左右,但用流動資產扣除流動負債,Sea 真正還能動用的,大概也只是 USD 500M 左右,若以 2018 Q4 單季的虧損大約 USD 276M 來估算,大概就只能存活兩季。Sea 是怎麼解決的,這我們稍後再來說。

圖表一、

Sea 2018 balance sheet

Source: Sea Limited 公布之財報

E-commerce Adjusted Revenue

電商相關的營收,Sea 也在自己的季報表上做了調整,這邊的定義是,原本的 E-commerce Revenue 再加上 Sales Incentives Net-Off。Sales Incentives Net-Off 指的是因為優惠券、折價券或者是運費補貼折抵,使得營收被沖抵掉的數字。我推測 Sea 認為如果把這些折抵的加回去,更能夠反映 Sea 在電商這一塊真正產生的產值。例如原本賣 1,000 元的貨物,因為折價券折抵了 200 元,所以營收只能計算 800 元,但 Sea 把 200 元加回去,想呈現原先應該有 1,000 元的價值。
這邊我認為還是不應該把這個數字加回去,加完只是讓數字看起來比較大,比較好看。如果你用原本的價格去販售,說不定你也無法創造出現在這樣的營收。
我試著將過去幾季的報表整理如下

圖表二、

Sea 2019 Q1 financial report

Source: Sea Limited 公布之財報,基石創投整理

Garena 表現

遊戲相關的表現,逐季看起來表現越來越好,除了因為活躍用戶數的提升,加上付費比例提升外,Free Fire 這款自製遊戲的表現良好,而且因為是自製遊戲的關係,並不需要跟其他開發者進行分潤,能有更多的利潤 (Sea 在自己的說明裡,提到 Free Fire 是其自製的遊戲,但實際上開發商是 111dots Studio,可以參閱 Wikipedia)。年初推出的 Speed Drifters 也替 Garena 帶來用戶及營收的成長。特別是 2019 Q1 的 Change in Deferred Revenue 躍升至 USD 219M,這多少也替 Garena Q2 的業績帶來了一些保證的基本盤。但 Speed Drifters 其實也是 Sea 的大股東騰訊旗下天美所開發的遊戲,讓 Garean 在東南亞代理。所以 Garena 是否能夠真的走出自己開發的這條路,還有待觀察。

另外讓 Garena 過去快速崛起的英雄聯盟 LoL,這幾年因 Garena 的經營手法以及負面消息不斷,其實也讓 Riot 有可能結束跟 Garena 的合作關係,進行直營模式。這對 Garena 日後要代理其它遊戲,可能也因為過去不佳的名聲,可能更加難以拿到好遊戲,也許自製開發是其之後不得不做的方向。

Shopee 表現

電商相關的表現,從上表可以看出,從季報還可拆分為 Marketplace Revenue 與 Product Revenue。這就是上篇文章中,我提到的 Sales of good 的那一塊。如果是早期以 C2C 模式或是後來讓其他店家在 Shopee 上販售的模式,都是比較接近 Marketplace 的商業模式。Shopee 在 2017 Q4 的報告中,第一次看到有了 Product Revenue 營收的出現,這就是比較類似 B2C 模式,Shopee 自己跟製造商或供應商進貨,然後賣給消費者,其中的好處上一篇有提及,此篇不在贅述。

成長 (Growth) 在公開市場的重要性

從跟投資人溝通的角度,或是以財報的角度來看,2018 年 Q1 電商的營收,因為 Product Revenue 的成長,也帶動了營收的成長。
在公開市場中,成長是非常重要的一個因素,試想,若 2017 年想透過 Marketplace 的方式來收取廣告費或是其他費用,變現的程度有限,那你會用什麼方式來變現?Sea 就是自己進貨來賣,這樣賣出去的貨品,就是個扎扎實實的營收。當然 2018 年 Marketplace 的營收也逐漸開了出來,回過頭來看,就算上一篇提到 Product Revenue 的毛利是負的,但從帶來營收成長的角度來看,這個營收也算買的合理,特別是如果沒有特別細分出來,在財報上看到就是個不錯的營收成長。2019 Q1 Product Revenue 佔了三分之一,而 Marketplace 營收佔了三分之二。(詳見圖表二)

電商 Sales Incentive 的比例

我們順著 Sea 的邏輯,把 Sales Incentive 加回去,來看調整後的電商營收,以及 Sales Incentive 佔整體調整後電商營收的佔比,從 2017 Q4 的 47%,一直到最近兩季大概只有 4%,你可以發現這類使用折價券或是運費補貼的比例,有很明顯的改善。 (詳見圖表二的 Sales Incentive Net-off%)。
電商 Take Rate 佔調整後營收的比例,逐季看下來,Shopee 的 Take Rate 佔整體調整後營收的比例,2019 Q1 已經來到了 4.2%。這也呼應了上一篇提到的,Shopee 對於變現這件事情,是一季做得比一季好。而且台灣也是 Shopee 表現最好的一個市場,若以單一市場來看,2019 Q1 台灣 Shopee 已經獲利了 (不用去攤提總公司相關費用的前提下)。這其實也是許多東南亞公司可以參考與借鏡的,台灣的數位市場真的相對成熟,所以很有機會在相對短期內成長甚至獲利。

如何透過公開市場操作,解決資金問題?

Sea Stock priceSource: Google Finance

我們先來看 Sea Limited 上市以來,一路的股價表現。從一開始的破發行價,低迷了一陣子,投資人對於這類燒錢的做法,不是很有信心,價格一路下滑至 10 元左右,後來隨著每季還能維持不錯的成長,價格回到 15 元左右。
回到上一篇的財報表現,其實客觀地來看,許多重要指標都有不錯的表現或是改善,這其實對於投資人來說,也能慢慢的培養出對於 Sea Limited 的信心。但我們有提到,其實 Sea Limited 的現金其實也有點吃緊了,但作為一個公開發行公司的好處,就是能夠透過公開市場募資,Sea Limited 在今年三月的時候,就透過發行 ADR 募集了 USD 1.5B 的現金,詳情可以看這裡。成功募集後,加上 2019 Q1 的季報數字發布,更讓其他投資人對於 Sea Limited 更加有信心,股價也隨之上揚。
我認為雖然 Sea Limited 已經是公開上市的公司,但精神其實跟 Startups 募資的過程很類似。不管是透過 Product Revenue 讓自己的營收成長有機會在短期內做出來,或者是透過自己開發遊戲、跟騰訊代理熱門的遊戲,使得公司的 Key Metrics 有進步,屆時要遊說其他人投資,成功的機率也會比較高。

希望這兩篇文章,能讓你對於 Sea Limited 有更多認識。但更重要的,應該是學習這些已經 IPO 的公司,是怎麼樣針對自己的 Business,有個長期觀察的 Key Metrics,以及如何優化。這樣的方式如果創業者也能用在自己的 Business 身上,我相信持續個一兩季,你就越能了解自己 Business 的本質跟優缺點,並開始進行優化。

歡迎持續關注基石創投粉絲頁

[布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上)

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。


自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

Sea Limited 是過去幾年我一直在關注的對象,從他還沒有 IPO 前,就提出以娛樂、電商、支付三個核心,想在大東南亞地區 (東南亞加上台灣) 大展身手。蝦皮這幾年在台灣所掀起的電商大戰,我想大家也都有所了解。但真正有趣的,應該是看 Sea Limited 這間公司在整個大東南亞地區的動態,以及其與公開市場接軌後,如何運用資本市場的力量,持續投資。

Sea Limited 財報

我們先從 2018 年財報看起,之後再比較 Sea Limited 於自己網站上公布的每季營業狀況。其中 Sea Limited 於自己網站上公布的季報,會從自己管理的角度,提供一些調整項目,故與財報上的定義會有所出入。這個稍後再進行說明。

圖表一、

Sea fi

Source: Sea Limited 公布之財報,基石創投整理

首先我習慣將營收與成本,依照事業類別拆開來看,比較能夠了解各別是業別營運的狀況。先前雖然說 Sea Limited 有三大主軸,但其中的支付目前對於營收的貢獻上,還是微小到可忽略,並不會使得分析有太大影響,故我將它併入電商相關的類別。

DE (Digital Entertainment, 遊戲事業)

從營收的圖表一可知,DE (Digital Entertainment, 遊戲事業) 一直都是 Sea Limited 的金雞母,從 Gross Profit 來看,一直都有接近 40% 左右的毛利率。從圖表二來看, DE 的營收年成長率,還是能有個雙位數以上的成長,所以他不只是個 Cash Cow 而已,而是個還能持續成長的金雞母,雖然這個引擎要支持其他燒錢的 Business 還不夠,但至少不無小補。至於 DE 業務的成長,除了有新遊戲持續上市的因素外,因為 Sea Limited 所選擇的市場是大東南亞地區,只要這個地區的整體經濟持續成長,例如:人口數、GDP、上網普及率等,這樣總體因素的成長也自然能帶動營收成長。

E-commerce and other service 電商相關服務

燒錢的電商,雖然目前是 Sea Limited 的錢坑,但是這也是 Sea Limited 寄與厚望的 Business。還記得東南亞地區賺錢的起手式嗎?先有交易,累積資料,然後最後可以做 Financail Service,而 Shopee 其實就扮演著這個火車頭的角色。

圖表二、

Source: Sea Limited 公布之財報,基石創投整理

由圖表二可發現,從 GMV (Gross Merchandise Volume)來看電商相關服務的表現,2017 年達 USD 4B (YoY 257%),2018 年達 USD 10B (YoY 達 150%)。這樣的數字的一再的顯示,大東南亞地區的電商市場還是有很大的成長動能。

過去幾年 Shopee 還是以 GMV 為主來呈現其表現,但 2018 年可以說是 Shopee 開始 Monetize (變現) 的一年。之前電商相關所帶來的營收,15、16、17 年分別是 USD 10M、18M、47M,但 18 年來到了 USD 270M,這其實反映了過去幾年的投資,前幾年沒有收費,希望就是能夠在各地市場累積 Chicken and egg 的效應,把賣家與買家的基數累積到一定量,並配合基礎建設的投資,到了 Critical Mass 之後,就可以開始收費。雖然收費可能會讓上述的成長速度變慢,但 Sea Limited 上市後也是有壓力得要從 Shopee 身上轉出一些錢來,所以還是得進行 Monitize,而 Shopee 所在的市場中,台灣的電商市場最為成熟,所以當初也算是 Shopee 最早開始變現的一個國家,或者是變現最有效率的國家。

Monetization 變現能力

從圖表二的 Take Rate 來看 (拿營收除以 GMV,有點像是你帶來 100 元 GMV,你可以從中抽取多少當作營收的意味),過去三年的 Take Rate 分別是 1.54%、1.15%、2.62%。這數字正是能呈現 Shopee 這幾年來變現的成果。電商營收的成長,也使得營收來源的分配,由過去都是以 DE 為主,慢慢的長出第二隻腳來了。從圖表二來看,這三年來 DE 佔整體營收貢獻的比例為 95%、88%、56%,而電商則是 5%、11%、33%,若計入 Sales of good,則是 5%、11%、44%。不出一兩年,電商的小老弟就會超過遊戲的老大哥了。

這邊的 Sales of good 跟純粹 E-commerce 的營收別在於,Shopee 的經營方式,大多是以 Marketplace 的方式經營,所以商品大多是由第三方的店家直接負責出給消費者,這類型所帶來的營收就歸類在 E-commerce。但 Shopee 也有針對部分商品,是自己採購進來賣給消費者,一般而言是希望可以帶給消費者在某些特定類別商品上,更有價格競爭力,這就是 Sales of good 的類別。通常在 Marketplace 的操作上,因為平台知道消費者大都喜歡某特定類別的商品,有穩定的需求,平台就會自己去找貨源,供給消費者,進而獲取更好毛利率。只是從圖表一可以看出,目前 Sales of good 還是以負毛利的方式提供給消費者,長期這個項目應該有機會轉正。

營業費用

從財報上看到的數字其實不令人意外,主要還是花在行銷相關費用。人事費用則是維持在整體營收的 30% 左右,研發費用則是整體營收的 6-8%。但因為營收有了倍數以上的成長,所以相關費用投入的絕對數還是成長的。

地區分佈

過去幾年 Sea Limted 都會公布各國 GMV 貢獻,2018 年就沒看到這數字,但 2018 年公佈了各國營收貢獻。

圖表三、

Source: Sea Limited 公布之財報,基石創投整理

從營收來看,泰國、台灣與越南目前是營收貢獻主力,大概都在貢獻了 25% 左右。2016 年還是以遊戲為主要營收貢獻時,泰國位居第一名,但到了 2018 年時,台灣則是位居第一,因為台灣不管是遊戲或者是電商的重要性,對於 Sea 來說都是很有影響力的國家。台灣真的是數位經濟的寶島啊,願意在網路上花錢買東西,玩遊戲也願意課金,這一點真的是很多外國創業者都沒注意到的,以為台灣比較小,就忽視了台灣在數位經濟上的實力。

印尼市場的潛力

雖然 Sea Limited 沒有把營收依照事業別拆分,也沒將 GMV 佔比依照國家進行公布,但以筆者過去印象,如果以電商事業別來看,GMV 占比最高的就是印尼跟台灣,2016 年公布時,台灣跟印尼對於 GMV 貢獻大概都佔 35%,2017 年的數字台灣跟印尼對於 GMV 的貢獻分別約為 25% 跟 40%。如果以台灣現在營收貢獻佔整體 26% 來看,雖然說裡面包含了遊戲的營收,但大致上可以衡量台灣市場在 Sea 裡面變現程度的貢獻,但從這比例想想印尼市場,其 GMV 更大,但目前變現都還沒開出來,如果未來幾年有機會開出來的話,那就會是 Sea 的另外一個營收成長引擎。只是印尼變現的程度,也會與當地的經濟成長狀況成正比。

財報小結

從 Sea 的財報大概可以知道 Sea 慢慢的往他當初勾勒的藍圖前進,他的好處是選擇了一個正在成長的市場,所以有比較大的機會買了一個 upside。但是壞處是必須考量競爭,市場並非單一沒有變化的,而是存在了許多競爭者,隨時都會動態調整策略,東南亞市場還有許多獨角獸也覬覦這塊市場,Lazada、Tokopedia 等大型電商平台,也會不斷地出招。但作為一個 IPO 的公司,其實 Sea 可以善用公開市場的力量,募集資金繼續投入。到 2018 年底為止,Sea 手上的現金大概還有 USD 1B,而他一年虧損的就大概是 USD 1B 左右。下一篇 [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) 將著重於 2019 Q1 Sea Limited 財報數字的呈現方式,以及其透過公開市場募集資金的一些操作,做一些心得分享。

歡迎持續關注基石創投

[VC 101] 創業團隊之股權設計原則

share structure design

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。


VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享

上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式。以及 [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投則是讓你知道創投的期待,以及創投可以幫助你什麼。對創業者來說,了解 VC 並沒有壞處,讓你多一個選擇,如果你想走的商業模式是符合創投願意支持的 (VC Fundable),那你也知道怎麼跟創投互動。

今天想跟大家聊的,不管你要不要跟創投募資,我都建議創業者創業前花點時間好好想想,那就是創業團隊的股權結構

前幾天一個朋友跑來跟我請教公司未來發展的一些機會選擇,但最煩惱他的並不是未來的機會選擇,而是共同創辦人股權結構的問題。很多人一開始會找好朋友一起創業,創業前大家都有不錯的工作,但認為這個題目值得一拼,所以就打算大家拿一些錢出來,然後辭職一起創業。為了一開始不要冒太大風險,有時候可能由其中一兩個人先辭職,出來測試市場水溫,等到某個階段,剩下的合夥人再一起辭職全力投入。

上面的故事我們常常聽到,但後面故事怎麼發展,可能是大多數人也沒有持續關心下去。假設今天有四個好朋友要創業,四個人各拿 100 萬元出來創業,依照專長各自冊封 CEO、COO、CTO、CFO。請問讀者你會怎樣設計公司的股權結構?有些人會說依照出資額來算,所以大家平分,各 25%。有些人會說,CEO 辛苦一些,所以可能要多一些,那就 40%、20%、20%、20%。這些也許都沒對錯,特別是一開始大家都「口頭」願意出來創業,「實際」掏出錢來投入,只要大家都同意,那一切就成定局。

回到一開始的故事,當初那個朋友他們四個人創業時,他跟另外一個共同創辦人就辭去了上百萬年薪的工作,一個月只給自己三萬塊薪水,每天早上九點到晚上九點,一週七天的開始打拼。另外兩個 Co-Founder 則是還是在年薪上百萬的工作上,依照時程規劃,半年後辭職,全職加入。而股權結構就以當時個別出資的 100 萬元,各佔 25%。

第一年過去了,公司還在尋求方向,外面的兩個共同創辦人還在原公司工作,因為還有原本的工作,所以能夠幫助創業的地方其實不多。第二年過去了,好不容易撐過創業的死亡幽谷,創業公司也有很多事需要幫忙,但外面的共同創辦人還是有很多原因沒辦法辭職加入。第三年過去了,公司開始產生單月獲利了,沒多久,外面的共同創辦人決定辭職加入。

身為初始團隊,過去三年每個月領三萬塊,每週工作到家裡也都顧不了了,現在公司的股份還是各佔 25%,而且當初公司最困難的時候,其他的共同創辦人也沒全心投入,一直到公司有了起色,才願意加入。就算是過去當下創業時是兄弟,到了這時候也難免會有嫌隙,心裡的不平衡感一定會有。如果今天更極端呢?當初的 400 萬,如果跳出來的兩個各出 50 萬元,剩下的 300 萬則是由另外兩個比較會賺錢的共同創辦人各出 150 萬元,那比例就變成 12.5%、12.5%、37.5%、37.5%。那你心裡會怎麼想?

原則一:出資額佔決定股權比例因素的權重不應太高

上面這個原則有個前提,就是人才才是決定事業成功的關鍵,所以人才投入比例的權重,會比出資比例的權重來的更高。過去有些創投投資電子製造業,雖然人才也很重要,但裡面所需的資本投入 (土地、廠房、設備、技術等) 可能更高,那出資比例的權重,有可能就會比人才投入的比例來的重。

舉例來說,假設五月天五個人,回到他們當初還沒成名前,想要出一張專輯或是辦一場演唱會,假設需要 5,000 萬元的資本,其中的 4,900 萬都由有錢的資本方支付,剩下的 100 萬則是五月天五個人自己湊一湊,總計 5,000 萬。如果唱片或演唱會大賣了,你會認為五月天只能按出資比例拿 2% 的利潤嗎?當然你會覺得不公平,因為靈魂就是這五個人,而不是那些設備。當然設備跟其他資源也很重要,但說不定的分配就會是五月天比上資本方,會以八二、七三、或是六四分帳等。

上述例子只是想表達,在以基石創投目前看的產業而言,特別是網路軟體業,真的是幾個核心的人物,把服務與產品推出後,由核心人物進行業務推廣,資本占成功因素的比例,相對來說沒那麼高,出資額是個可以參考的因素,但權重應該以投入以及未來貢獻的權數較高來計算。投入是苦勞,未來貢獻是功勞,資本是材火,這些都是得考量的因素。

原則二:股權比例應該反映未來的價值提供

假設如果四個人第一天就辭職,全職創業,出資金額也都一樣多,那是否都是各 25%?其實初創團隊股票的價值,應該在未來公司業務成長、獲利後才開始展現。所以應該以終為始,可以先想想公司五年後如果做到了怎樣的程度,股權有了價值了,那過去這五年以來,大家的付出與貢獻有多少,就依照那個比例來設計。一般而言,CEO 的重要性與努力付出的程度應該是最多的,有些公司可能以技術為主,所以 CTO 可能是次要吃重的角色,有些公司可能需要跨國拓展,所以負責業務拓展的共同創辦人也有蠻大的貢獻,這些就要依照個別案例去討論。但大致上的股權結構如下圖。同時考量出資金額、投入程度以及未來可能的貢獻度等因素。

預先規劃勝於事後補救

事前的規劃與設計,會比木已成舟後,更有機會讓公司維持在一個健康的結構。有時候就只是因為這樣股權比例的事情,就會讓共同創辦人之間工作起來「感覺怪怪」的,那生意自然沒有辦法做得好。也希望透過以上的案例,讓創業者對於股權設計有個初步的認識。若需要更詳細的建議,則需要依照個案來調整。TP 跟我也打算之後對外開放 Office Hour,就算沒有要跟基石創投募資,只要我跟 TP 行有餘力,我們也願意跟創業者分享並給予建議。

若有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們準備好後,會在基石創投粉絲頁分享 Office Hour 的訊息。

[創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101

Photo by Philipp Birmes from Pexels

在我每天的生活中,都會遇到許多創業者,每個人在不同階段都有不同的心得與體驗:「Hey,Brandon,我跟你說,我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」,或者針對創業者最近的經歷,經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away),這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程,如果有機會跟更多人分享,讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談,可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。

最近輔導一些團隊做 Enterprise Sales,發現有些創業者只會想到如何把這個生意談下來,對我公司有什麼好處與策略目標,但其實 Enterprise Sales 的第一課,應該是站在對方角度,看看對方有什麼問題,而你公司的服務剛好是可以解決他的問題的,只要能解決他的問題,通常客戶願意付費的機率就比較高。而他的願付價格就會取決與你幫他解決的多大的問題。

這讓我想到一個創業者 J,J 是我遇過的創業者中,算是數一數二能夠將 Enterprise Sales 做得很好的創業者。他對於 Enterprise Sales 曾經有歸納出三點訣竅,他說只要能夠做到這三點,你能夠拿下這個合作案的機會就很大。有好處、無風險跟簡單。

對合作對象有好處

上面提到的,就是創業者得要設身處地替對方想,我這個服務或合作案,可以幫你解決什麼問題,帶來什麼好處。但你要說服對方時,必須要找到對的窗口與 Key Man。這個牽扯到兩個層面,我這個合作案對「你公司」以及「你」有好處。有時候你的方案是可以幫到對方公司的,但不一定可以幫助到你的窗口,要記得,你如果能夠幫助你的對口達成他在公司內的 KPI (或是現在比較紅的叫 OKR,雖然我覺得兩者還是有一定的關係,我覺得是思維的問題,而不是誰好誰壞的問題,這下次再談),對他個人有好處,他就會願意為了你在組織中,替你爭取。我還記得有另外一個 Enterprise Sales 超強的前輩曾經說過,如果你能夠做到幫你的窗口做到 Personal Win,有時候可能比他公司得到好處更重要。所以這一段的重點在於,你要找對人,能幫他解決他以及他公司的問題,而且這問題必須要在他們的優先順序上,那你就有機會踏出成功的一步了。有時候合作案談不成,並不是你不好,而是你剛好不在對方的優先順序上,那就是在不對的時間遇到你以為對的人。

無風險

有時候跟你交涉的人員,也許你提出來的方案對他有好處,但有時候更保守的人員就會思考到風險。如果我在內部幫你推了這個案子,出了錯,那我是不是就黑掉了?有時候多做多錯,不做不錯。如果你遇到這類型的人,那就算有天大的好處,有時候也是很難推進的。所以「無風險」就變得很重要。如果你能夠讓對方感受到,這個合作案對他來說是沒有風險的,就可以解除他的疑問。例如,使用無效不用付錢;訂單有成交,我們再來分潤;你可以先試用三個月等。這些手段多少都是能夠降低對方風險的做法。零風險的承諾並不是要你去承諾你做不到的事情,而是要具體的讓對方知道可以承受的風險你這邊都承受了,讓他沒有理由拒絕你。但無風險的前提,也是你得要對你的產品跟服務有足夠的信心,不然你很有可能就是承擔了你無法承擔的風險。

簡單

如果對你有好處,而且風險很低,那還有什麼會阻擋你成交呢?那就是麻煩!人都是怕麻煩的,如果要跟你合作,我得要改變我的作業流程,或者是額外花了許多工來客製化,這都會降低對方想跟你合作的機會。你要把人想的懶又怕事,如果這樣的人你都有辦法說服了,那你成交率一定有辦法提升。那什麼叫簡單呢?從上面的反過來說,你不用改變你現在的作業流程;我們有既有的 API 可以串接,提供你所需的資料;你只需要埋一行 Code 就可以有這功能,五到十分鐘內就完成設定。這類的提案,都有機會讓對方覺得自己的日子還是照過,沒有增加太多 Loading,加上前面有利益且低風險的特性,就能夠產生一定的成功率了。無痛升級可以說是這個項目最好的寫照。

上述三點是很入門的 Enterprise Sales 的入門心法,有許多前輩應該還有更進階的戰術與訣竅,對於創業者而言,這個算是 Enterprise Sales 101,也許可以試著在平常談生意時試著練習看看,也算是個不錯的開始。

想了解更多的創業者想法,請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。如果有更多想知道的問題,歡迎私訊粉絲頁。

[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎?

最近看完內向心理學後,更加發覺自己是個內向的人。自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,或者是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

基石創投最近正在積極募資中,除了原有股東外,也希望可以尋求更多有力的股東,一起來幫助台灣的新創圈。在準備募資的過程中,常常被問到的其中一個問題就是「台灣有機會培養出獨角獸嗎?」

何謂「獨角獸」?

在新創圈中,獨角獸指的是尚未公開上市的公司,其估值能夠達 US$ 1B (美金 10 億元,大約是新台幣 300 億元),那就會被稱為是獨角獸公司。過去幾年世界產生了許多獨角獸,而且這些獨角獸也都偏好待在非公開上市的區域,一直延後上市的時程。有個說法是因為這些公司在非公開上市市場能後獲得比較好的估值,但如果 IPO 經過公開市場的檢視,說不定這些估值都是太高的本夢比。

市值怎麼估算?

在公開市場中,市值是藉由供需而產生。但在非公開市場中,流動性較差,並沒有那麼多對於未公開市場股票的需求,所以公司評價相對比較難。但如果要用個比較簡單的評價方式,大概會以可類比的上市上櫃公司的股價營收比 (P/S) 或是本益比 (P/E),來推估該公司的價格。大多數的新創可能也還沒到賺錢的地步,加上初期應該是以營收成長為重點,有時就會以 P/S 法估算,可能會比較符合新創公司的價值。
簡單的來說,就是以你公司年化的營收,乘上一個營收乘數 (P/S),就是你公司的估值,例如:你的公司年營收新台幣 3,000 萬元,大概就是 US$ 1M (美金 100 萬元),假設你的營收乘數是 1 倍,那你公司的價值就是 US$ 1M。

營收乘數 P/S 如何選取?

公司價值其實也是反應出投資人對於公司未來價值的呈現,公司的價值可能跟他所處的市場、產業或是商業模式不同,投資人會給予不同的價格,在同樣的營收基礎下,P/S 越高,代表當下投資人對公司未來的信心越高,給的價格更好。所以在選取時,可能要尋找跟你類似的公司 (具有可比性的公司 P/S) 來比較。特別說明,這邊不以評估初創團隊所選取的 P/S 來計算,因早期的團隊通常營收規模都非常小,但成長很快速,所以用此方法估算,有時候很難衡量早期團隊之價值。我們是以「獨角獸」公司來討論,也就是幾年後,這間新創已經有一定的營收規模,也比較能用正常的 P/S 法來計算。

因為基石創投本身投資的領域是數位經濟領域,這個領域我相對比較熟悉,所以我就以此作為基準來討論。下圖是我將台灣上市櫃公司中,偏向數位經濟領域的公司,將他們的市值、近 12 個月營收、P/S、P/E 等數值以表格列出:

從 P/S 來看,如果是更偏向軟體產業的,如數字科技、104 等,毛利率較高,通常投資人願意給予的 P/S 會比較高,大概都有 P/S 大於 1 的水準;如果是一般電商,那大概會在 P/S = 0.5~1 之間。當然這是台灣市場的 P/S,下表列出 S&P 500 公司與 Stock Q 上可以找到各國股市的 P/S 提供大家參考。

Source:https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2018-08-08/PD4ID06JIJUS01

Source:http://www.stockq.org/economy/cap.php

如果台灣整體的 P/S 大概是 0.58,那美國大概是 0.91,這大概可以反映出國家與市場不同,導致 P/S 不同。S&P 500 的 P/S 近幾年都有 2 以上,這也反映出這些公司的表現通常比較好,能過獲得高於大盤的 P/S。

台灣是否有機會培養出獨角獸?

如果是以獨角獸的等級來衡量,P/S = 1 還算是公平,記得前幾年阿里巴巴併購 Lazada 時,如果拿併購的價格跟當時 Lazada 做到的營收,也大概是一倍。如果還沒到獨角獸的公司,有時候 P/S 乘數會更高。
所以「台灣有機會培養出獨角獸嗎」的命題,如果我們以 P/S = 1 的假設來看,其實就是「台灣有沒有機會培養出年營收超過 US$ 1B 的公司?」,年營收新台幣 300 億元的公司!如果是在數位經濟產業,從目前有公開上市櫃的公司來看 (詳見上表),大概就是 PChome 跟 Momo 而已。所以如果要培養出獨角獸,至少要是下一個 PChome 或是 Momo。這個數字看起來有點挑戰,近期表現不錯的創業家兄弟,近 12 個月營收大概就是新台幣 50 億元,再六倍就是了!想像起來有點令人灰心,看來挑戰真的很大。

台灣如何有更高的機率培養出獨角獸?

如同文章一開始提到的,世界上很多獨角獸過去幾年都偏好 Stay Private,在非公開市場有機會得到比較好的估值。如果不要拿公開市場那麼嚴格的標準來看,也許 Private Market 可以用比較高的 P/S 來衡量公司,那營收的目標就可以下修一點,也許可以達成的機率就更高了。
另外尋找有更高 P/S 的市場,也是另外一個有機會達成獨角獸里程碑的做法。以過去幾年的投資經驗,P/S 的高低,其實也是投資人對於市場大小的期待。如過台灣團隊有機會做到區域級/世界級的市場,也許就可以用 P/S 大於 2 的數字被投資人認可,那營收規模隨著市場性變大,也不會那麼遙不可及。所以如果要變成獨角獸,市場拓展是必須的!市場拓展的好處在於,多市場有機會做到更大的營收規模,而且大市場的 P/S 通常會比台灣的 P/S 更好,兩相加成下,那產生獨角獸企業的機率也會提升。

比起獨角獸,更重要的是 IMPACT!

獨角獸其實不是重點,有很好,沒有也沒關係。只要這間企業是能夠替社會帶來更多價值的,就是好公司。獨角獸其實是很看緣分的,當然可以傾全國之力來做出獨角獸。但我認為,台灣現在更需要的反而是更多成功的故事,而非一隻單一的全壘打。一間 US$ 1B 的公司,跟十間 US$ 100M 的公司,我會認為後者因為達到一定的數量,對於台灣來說,會讓更多創業者有信心投入創業。因為出現一間你可能會認為那是國家幫忙,出現兩間你會覺得那是好運,但出現十間你就會覺得那是可能會發生的。
台灣需要的是更多成功故事的正向循環,雖然理性的分析一下,這件事情不好做。但這幾年我也發現身邊有許多人默默的在他能發揮的位子上努力,我也是,基石創投也是,我很認同 TP 說的一句話:「與其在那邊抱怨,不足捲起袖子來幹吧」!相信集合眾人之力,應該還是有機會一拼的。
基石創投現在也在尋求夥伴,一起做一些自己有興趣,而且能夠對於社會有 IMPACT!
有興趣的人請洽這裏

[VC 101] 見創投前,創業者需要先準備什麼

上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式,例如:投資類別、投資階段、投資地域等,如果你正準備要募資,而且來跟你初步接觸的創投看起來也對你有興趣,準備跟你約下次見面深談,很多時候創業者都會問我:「那我應該準備什麼」?

商業模式 (Business Model) 與事業計畫書 (Business Plan)

在說明要準備的內容前,容許我對於商業模式以及事業計畫書稍作說明一番。商業模式也許是許多人朗朗上口的詞,但能夠真正把自己商業模式講清楚的創業者,反而沒那麼多。若有興趣多了解的,可以利用 Business Model Canvas 來學習如何將自己的商業模式列清楚,反覆思考前後是否一致。

若要簡單的說明,那大致上就是你的價值主張 (Value Proposition) 是什麼,你想幫誰 (Target Audience) 透過什麼通路 (Channel) 解決什麼樣的問題,如果解決這些問題,你如何訂價與收取你應得的利潤 (Monetization)。如果你想提供這樣的產品或服務,你需要哪些關鍵資源或者合作夥伴,跟你一起產出這樣的服務或產品,而你需要付多少錢給他們 (Cost Structure)。通常透過簡單的 Spreadsheet 也可以讓你把商業模式透過數字以及相關說明來呈現,有興趣的人可以參考我之前在 AppWorks 寫過的用一張表格掌握你的 Business Model,裡面有提到一些小訣竅。

事業計畫書是創業者跟投資人的溝通橋樑

事業計畫書則是涵蓋更廣,包含了你的商業模式、市場分析、競爭者分析、財務預估與團隊介紹等內容。如果你想要讓投資人更了解你,一份好的事業計畫書或是 Pitch Deck 可以讓你事半功倍。因為這些內容,也都是投資人想要了解的面向。有很多團隊再向投資人 Pitch 時,拿的都是他們對供應商、合作廠商、潛在客戶用的簡報,但你做生意也知道,不同的 TA 也需要針對他們客製化,設計適合的 Slide,面對創投也不例外。

一份好的 Deck 可以讓你跟投資人的溝通更有效率,每個投資人的喜好、看重的點可能也不太一樣,這必須跟投資人多接觸,才能夠調整出一份適用多數投資人的事業計畫書。不過主軸不外乎是「我看到了什麼問題,我發現了一個可以解決這個問題的 Solution,而且這個市場其實不小 (市場分析),所以我整體的商業模式是什麼 (商業模式),為什麼我有這個能力來做 (Team),我做到現在的成績怎麼樣 (Traction),跟其他競爭者比起來,我的優缺點是什麼 (Competitor Analysis),我預計想做什麼事情,需要多少錢,如果你投資我有機會獲得怎樣的報酬,整體的股權架構為何」等。

這些內容如果能夠再見投資人前,自己先想清楚、準備好,如果有些問題創投問到了,至少你是想過的,而不是到時候再來回答,這樣你的準備程度就會比其他的團隊在募資這件事上,好上許多。有些更成熟的團隊,還會建立 Data Room,就是把投資人可能會有興趣的點準備個雲端資料夾,讓投資人可以一次看得夠。

先把自己準備好

上面提到的,都只是形式上你得要準備的內容。真正要準備的是,你自己準備好了沒?你的 Business ready 了沒?你自己準備好了沒是指上述的環節你都想清楚了嗎?或者不只是想而已,而是你已經有做出成績來,可以用成績跟投資人說明你的 insight,而且要有邏輯,不要有很明顯自打嘴巴的狀況產生,因為有時候投資人不認識你,第一印象有時就是從這邊建立起的。

希望這些說明對於創業者能有幫助,而且上述的內容我還是認為,並不是只是為了募資而做,而是你如果要創業,這些事情也都得自己想過一輪,甚至固定時間 Review 一下,有錯誤或者是市場給你反饋的時候,就調整。

基石創投跟你一起把生意做得更好,創業者也可以趁著過年的空檔,把上述的東西走過一遍,也當成是自己 Pause 的時間,反思一下自己與自己的商業模式,讓新的一年有不一樣的新氣象!也歡迎加入基石創投粉絲頁,一起關注新創新知!

Photo by picjumbo.com from Pexels

[創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵

在我每天的生活中,都會遇到許多創業者,每個人在不同階段都有不同的心得與體驗:「Hey,Brandon,我跟你說,我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」,或者針對創業者最近的經歷,經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away),這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程,如果有機會跟更多人分享,讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談,可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。

前幾天有個國際的創業團隊跑來跟我 Update 他們最新的狀況,上次跟他們聊聊更新近況已經有快一年之久。還記得一年前他們為了募資而如火如荼的到處尋找投資人,而那時候我們有給他們一些建議,但有些地方,當時以投資人的角度來看就是有一點卡卡的,所以當時這個案子也就沒有繼續看下去。

Pivot

這次再回來,他們想要做的事情大方向沒有變,但是從獲取客戶以及服務供給兩端,都有明確的 Playbook,有些當時要主打的服務,反而現在不再是主力,而是又回到最一開始的 idea 為主力進行拓展。這樣的狀況其實在創業團隊很常見,發生時我們常會用「Pivot」來形容這團隊的狀態,中文來說就是「轉軸」,稍微地轉了方向。

When to Pivot?

很多創業者也常問,那我什麼時候該 Pivot?需要怎麼 Pivot 呢?如果你現在的模式做得很好,訂單一直來,客戶一直回來,你大概也不會問這問題了。通常需要「轉」的時候,就是你發現當初想的那一套,並沒有想像中有那麼多客戶買單,生意有一單沒一單的,甚至有事倍功半徒勞無功的感覺,這就是你沒有打中你原定的目標客群。那時候心中的焦躁與失落感,可能就會鞭策你去「Pivot」,有方向倒還好,但如果沒有方向呢?

市場是最好的老師

你的服務再怎麼糟,總是還有些初始的用戶,試著去訪問你的用戶為何使用你的服務與產品,或者為何不喜歡你的服務或產品,有時候你可以發現,原來使用者使用我的服務或商品,並不是我原先設計的 A 功能,而是另外的 B 產生出來的附加價值,才是他們想要的,而你就可以改以 B 為主,去找到更好的溝通方式跟你的目標客群溝通,此為服務產品面的 Pivot。有時候你會發現原來你的使用者都有某種特性,他們可能是某種族群的人,那你就可以依照這一族群的特性,找到更合適的行銷內容與通路,擴大你的使用群,此為目標客群的 Pivot。

暫停鍵

聊天的過程,看到團隊有這樣的 Pivot,我通常最好奇的是「什麼導致了你的改變」?其中一個 Founder  小查跟我說:「其實作為一個創業者他也知道,有時候你得要花時間想好長期的策略,但有時候你就是太忙,光是日常作業就把你淹沒了,根本沒有時間靜下來想想,但我也知道太忙不是藉口。不過因為前幾個月有個機會去參加一個北美的加速器,我們的時區就跟亞洲團隊日夜顛倒,白天其實就沒有其他的雜務干擾,我們三個 Cofounder 就可以抽離目前的業務,來看自己的 Business,加上當時遇到的其他 Mentor 與 Founder 又提供給我們許多不同的觀點及意見,有些長期的 Plan 反而越看越清楚。我認為我們三個那時候像是按下了暫停鍵,花一點時間把方向找對了再往前走,總比一直瞎走沒看指南針來得好」。

而之後他們就用思考後的模式,以及得到的新知,回去研究他們擁有的客戶以及服務供給端,從營運數字以及客戶反饋上看出了一些端倪,似乎又找到了另外一個新成長方向。

吾日三省吾身,也許一天想三次有時候太過於頻繁,但作為創業者,一段時間總是要好好的想想長期策略,公司未來想怎麼走,然後再去聆聽市場的反饋,再擬定執行計畫,然後一再的重複這個迴圈,只要下個迴圈比上個好,一次接著一次,就會有正向循環了。但從小查的例子也可以看出,有時候這樣的循環,會比你想像的要花時間,所以耐心、生意撐住不要死跟長期思考,都是創業者所需的能力。

想了解更多的創業者想法,請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。