真假共享?共享經濟的迷思與剖析

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


網路時代使資訊的傳遞變得更即時和廣泛,進一步提升了資源運用以及企業生產的效率,如今幾乎沒有不依賴網路的產業。伴隨網路發展,「共享經濟」(Sharing Economy)也成了十分熱門的題目,許多以「共享」為口號的新創油然而生,像是 Airbnb、UBER、前陣子新聞沸沸揚揚 WeWork 也是打著共享的名號。今天我們就來分析一下,究竟什麼是「共享」?

共享經濟一詞的定義幾乎沒有一個明確的範圍,我們常聽到的零工經濟(gig economy)、群眾經濟(crowd economy)、隨選經濟(on demand economy)等似乎都與共享沾上邊,只是各自強調的對象與目的不同,像是隨選強調立即性、群眾強調消費者、零工強調利用效率等。

回歸共享的本質,目前在學界廣泛被接受的定義包含三個特性:

  • 低利用率的閒置資產(under-utilized idlel asset):此處資產泛指實體資產,人本身以「空閒時間」來從事勞務(如:任務媒合平台 TaskRabitt、潔客幫)並不算在閒置資產之範圍內
  • 互動性(interaction):互動性指的是資產擁有者與共享者之間的互動,如 Airbnb 房東與房客之間
  • 暫時性的使用權(temporary access):暫時性使用權是共享者會獲得一定時間內的資產使用權

以一句話概括,就是:「消費者透過互動,有償、暫時性地轉移某樣閒置資產的使用權。」產生的價值來源為「使用權轉移」,而提高利用率(或所謂的稼動率)也有助於攤平原先購置資產的成本。為什麼強調必須是消費者的互動?因為若是企業投資用來盈利的生財工具,其實就是所謂的「租賃業」而非共享了。

共享的價值在於,透過提高閒置資產的稼動率來創造更多價值。也就是企業無需投入生產成本即可從中獲利,簡單來說就是促進「效率」。

我們用以上的標準來衡量如今以共享著稱的幾家公司(都是價值超過 $10B 等級):而 Wework 的閒置辦公空間為什麼不算閒置資產呢?原因是這種資產並非原先作為其他用途存在,而本身目的就是為了要盈利,本質上也是租賃業。同理,若 Airbnb 業者是刻意購置資產來進行出租,也是如此。最後,最早以共享經濟概念而生的交易平台 Ebay,其實是一次性所有權的轉移,並沒有本篇定義的「共」享價值。如此一說,只要是自有資產、以短暫使用權轉移獲利的公司本質上其實都是租賃業,所謂的共享單車如 oBike、共享汽車 Zipcar 都涵蓋其中;只不過透過網路平台,打破傳統租賃業者地域性的限制。

若將企業獲利模式分為移轉暫時性使用權 / 所有權以及獲利資產是否為該企業擁有(見下表),我們就可以更清楚地將不同企業分類:

先從第一象限(右上角)談起,包含電商平台像是 Ebay、新加坡起家的旋轉拍賣 Carousell;進行暫時性使用權移轉、非企業自有資產的第二象限是貨真價實的共享平台,除了 Airbnb 外,還有台灣本土的停車位共享 USPACE、英國 P2P 借貸媒合平台 Zopa;第四象限(右下角)則是販售商品的業者,像是智慧裝置小米、服飾業 Zara 等。

最後則是第三象限,也就是現在被大眾視為共享經濟一環的租賃業者。基石之前寫過關於 WeWork 的分析,其實就是將長期租約拆成短期、再以科技為共享辦公室點綴的二房東。而 美國隨租隨還的汽車公司 Zipcar、已經宣吿失敗的 Obike 其實也只是結合了 App 與物聯網的租時更彈性、區域更廣泛的現代版租賃業,生意的本質與傳統租賃業大同小異。

分析了這麼多,對企業來說本質是不是「共享」或許根本無關痛癢。只要能夠獲利,這個口號就可作為行銷的手段之一。但處在不同象限的企業各有不同的難題要面對:

以非企業自有資產的媒合平台來看,儘管需要投注的生產成本較低,但就必須面對如何餵養供給與需求、以及如何培養出消費者的信賴感等議題;而自有資產的企業相較之下品管較容易,但得投入高固定成本在生產財上,也面臨高折舊的風險。另一方面,暫時性使用權多是以定價較低、彈性的方式來吸引用戶並嘗試提高終身價值,此時如何讓用戶持續選用提供 / 媒合的產品(即留存率)就是關鍵。

從上來看,共享經濟除了面臨平台的難題,也有提高顧客終身價值的挑戰。如果以共享為主題,該如何才能發揮它的最大價值?

  1. 如何挑選要共享的資產?

要做共享,最好的資產就是同時具備上圖中的三個特性:稀缺、有剛性需求且消費者會有共享意願。稀缺性代表了資源的價值,例如 USPACE 觀察到台北都會地段罰單率高、尖峰時段收費停車場一位難求;剛性需求則代表人們對於該資產的需求是硬性難以被替代的,需求頻率還不能太低。如 Airbnb 瞄準遊客至異地對於住宿的需求,提供一個比旅宿業者更便宜的選項;僅具備前兩項還不夠,還必須是消費者有共享意願、不過於私人的。

  1. 行銷著重培養消費者共享觀念

儘管無須負擔生產財的高固定成本與高折舊,共享企業所要面對的比一般平台「雞生蛋、蛋生雞」的問題還更深了一層,必須讓供給端的消費者意識到自己閒置的資產有共享的價值,同時也讓需求端的消費者培養出願意以共享資產作為原有的替代方案。共享意願越低(越私人)的資產難度越高,但通常也代表更高的價值。

經典的例子是 Airbnb 如何在房東與房客間建構出「信任」的關係。最初 2009 年卡在月營收兩百美左右,在與專業攝影師合作協助屋主拍攝屋況環境的照片後,營收不到一周就翻倍;透過推出評分系統,呈現出真實且公開的回饋,同時透過更詳盡的背景確認來維繫刊登房屋與屋主的品質。

目前我們看到的共享經濟著重在住與行兩個面向,隨著都市持續發展,特定資源變得稀缺,將有更多機會出現。從上述分析可見共享的生意其實不好做,難度也比一般平台來得更高,這也是為什麼許多企業會直接選擇做租賃業者,像是結合政府智慧交通的電動機車商 Wemo。然而,一旦成功培養出消費者在需求與供給端的觀念與意願,其實企業本身在固定成本上的負擔更輕、透過移轉使用權就能創造出價值。

本篇帶大家分析了共享經濟的本質,發現如今市面上打著共享企業名號的許多都只是披著共享外衣的現代版租賃業者。接著我們分析了不同型態企業所面臨的課題,也看到如果要以共享為題目,該選擇怎麼樣的資產以及行銷著重的面向為何。希望有提供大家一些新知,也歡迎按讚、訂閱或分享,我們將持續產出相關文章和大家分享!

企業都愛玩?訂閱制的剖析與發展關鍵

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


相信大家對訂閱模式(subscription model)一詞早已耳熟能詳。顧名思義,訂閱制就是定期(每月、季、年)繳納定額的費用以享受服務 / 產品,小時候家中的報章雜誌、牛奶就是早期訂閱制的型態。隨著網路與行動裝置的普及,除了新興企業發展出現在最普遍的 SaaS 訂閱制(像是 Spotify、Netflix 等),也有傳統企業從過去一次性付費的商業模式轉型(如 Microsoft Office 365 和 Adobe Creative Cloud)。今天,我們就來分析一下訂閱制的魔力,以及發展的關鍵。

堆疊式的穩定現金流

穩定的經常性收入(recurring revenue)是訂閱制最誘人的地方。舉個例子,多媒體串流公司 A的訂閱月費為 150 元,第一個月有用戶數 1,000 人,那麼第一個月的營收就是 NT$ 150 x 1,000 = NT$150,000。假設 A 公司每個月都花可獲得 1,000 位新客的行銷預算,而舊客流失率(churn rate)為 25%,那麼第二個月的營收就會是 月費 NT$150 x [ 續訂舊客 1,000 x (1-25%) + 新客 1,000 ] = NT$262,500(見下表一)。

表一、A 公司月營收數據

以此類推,A 公司在半年後的營收規模為大約五十萬,用戶數為三千多人。將營收拆開(下圖二),可以看見舊客占總體營收比例逐月上升。換句話說,A 公司每月只要花開發 1,000 位新客的行銷廣告成本,營收會自己堆疊起來。訂閱制每個月帶來的現金流,比一次性買斷的商業模式更穩定且可預期,對企業來說也可以更有效地去做資金運用的規劃。

圖二、A 公司營收分項

提高用戶掌握度與終身價值

會員制以及科技發展已大幅提升了企業對於消費者的掌握度,例如可以追蹤線上瀏覽動態、消費紀錄等來畫出更清晰的消費者輪廓,這些通常也都涵蓋在訂閱制中;成功的訂閱制還可降低獲客成本(customer acquisition cost, CAC)並提高終身價值(lifetime value, LTV)

以 Adobe 為例:過去消費者需要一次付出數百甚至數千美元的價格購買軟體,除了試用期外,還需要投入更多的行銷與廣告預算才能吸引消費者。改為訂閱制後,消費者進入成本大幅下降,潛在新用戶群出現的同時也降低平均獲客成本。

至於如何能提高顧客終身價值?在本篇我們以最簡單的永續年金的公式(PV = Cash flow / interest rate or yield)來推算,以每用戶平均營收(average revenue per user, ARPU)作為每期現金流,流失率(churn rate)作為成本。以下表三為例,假設公司過去軟體價格為 $700,而隔年推出新版本該用戶的流失率為 20% (回購率 80%),可得終身價值為 $3,500;若該公司現在改為年費 $360 的訂閱制,我們預期流失率會下降至 10%(因為在訂閱期間比起過去買斷制有更多與用戶的接觸點,有機會提供更多個人化服務與推銷)。在流失率降低至 10% 的條件下,LTV 會提升至 $3,600。

表三、不同營收模式與用戶 LTV 比較

隨著流量池規模逐漸穩定、競爭愈發飽和,訂閱制看來是圈住用戶穩固自己 business 的解方;但並不是每一家企業都適合套用此商業模式。首先要考量的是商品與服務的本質,經常性需求才是續訂的動機。知名的例子有美國的 Dollar Shave Club,每月 $5 美元就會自動寄送刮鬍刀組到你家,在 YouTube 廣告推出兩天內就有逾 12,000 位用戶訂閱。

另一方面,訂閱制的思維就是從一次性購買到發展更長遠的消費者關係,看重的是顧客終身價值而非短期利益。根據上表,若以單期營收來看,訂閱營收僅佔單次付費營收的一半左右,對毛利一定會有所衝擊。因此,在養出足夠龐大的用戶群之前(特別是對成本結構中營運成本占比較高的企業來說),是否能承受一定期間內的低營運毛利是需要考量的因素。確定自己的商業體質適合採取訂閱制後,接著來看要注意哪些關鍵。訂閱制的營收模式為:

訂閱費 x [ 新客 + 舊客 x(1 – 流失率)]

根據公式,加速開發新用戶、降低舊客流失率是擴張營收規模的關鍵:

< 關鍵一 > 加速新用戶開發

如果是針對既有產品 / 服務,行銷重點應放在向消費者強調訂閱制的優點,通常包含定價較低、方便等,另外可以 Freemium、七天退訂等方式作為誘因。要注意的是,對訂閱制來說 ARPU 已經固定,因此數量規模是關鍵。那為何要越快越好?我們提過,現在的競爭幾乎都是贏家全拿的型態,最後能真的從中獲利的往往是市場前幾名寡佔的企業;就算有很好的留存率,如果數量規模不夠大,將無法攤掉相應的成本。因此若已找到 LTV > CAC 的模式,就該將資源挹注在開發新用戶。在有足夠高的留存率之下,營收就會像滾雪球一樣越滾越更快。

< 關鍵二 > 降低舊客流失率

如果一家採用訂閱制的公司留存率很低而每月營收都來自新戶,那其實本質上就像單次消費而非訂閱制。真正有價值的訂閱制是以舊客為營收主體,就算不開發新客戶也有每月的經常性收入。因此,長期下來高留存率會比開發新客還重要。除了產品本身的優化,也可以從以下兩個面向著手降低流失率:

  1. 優化消費者體驗:訂閱制使企業與消費者的接觸點增加、可以蒐集更多數據,也因此出現朝個人化(personalization)發展以提升用戶認知價值的趨勢。除了產品 / 服務本身,還可朝提升附加價值著手,像是 Amazon 給 Membership 的 Prime Video、Netflix 的個人化推薦與版面設計等。
  2. 提高轉換成本:這裡的轉換成本不僅是指金錢,更包含時間精力與情感層面。對用戶來說,訂閱制的金錢轉換成本通常不會很高,因此從情感、精力層面來培養忠誠度是更好的選擇,例如 Spotify 從和朋友分享歌單,就比 KKbox 單獨自己收聽音樂還多了營造社群效果。隨著訂閱時間拉長,若有專注在個人化發展上,累積下的數據也會成為消費者的轉換成本。

總結而言,訂閱制的好處包含了堆疊式的穩定現金流以及更高的用戶掌握度與終身價值,但並不是所有的產品與服務種類都適合訂閱制,要先衡量消費者是否有經常性需求、成本結構是否可承受用戶群養大前的營收規模。若確定要發展訂閱制,就應該加速開發新用戶,並透過優化消費體驗、提高轉換成本來降低流失率。

這篇文章分析了訂閱制的優點與發展關鍵,希望大家有更了解這種商業模式。若覺得基石的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。

Disney 與數位串流平台的戰爭(下):誰會是贏家?

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


在前兩篇 <飽受威脅的老大哥>、<老大哥的手牌> 中,我們分析了崛起的線上串流產業對 Disney 獲利表現造成的衝擊。Disney 也不是只挨打不還手,利用其雄厚的資本實力持續擴張 IP 資產、投資串流技術。面對變革中的媒體產業,不僅傳統媒體巨擘力求轉型,其他產業的巨人也趁機而入。以下我們將分析值得關注的新競爭者,與當今 OTT 產業的龍頭進行比較,並嘗試預測誰會是這場戰役中的贏家。

線上串流平台的興起約為 2005 年後,其中 Amazon 甚至比 Netflix 還早一步開始線上串流事業,加上 2008 年成立的 Hulu(已為 Disney 持有 60% 股權),正是目前美國 OTT 的三大龍頭。以其他競爭者主要事業體的產業來看,有電商 Amazon、生產硬體設備的 Apple 與電信龍頭 AT&T(見下表一)。

表ㄧ、美國串流平台發布 timeline(基石創投製表)

表二、美國 OTT 產業競爭者簡介(基石創投製表)

動機與商業價值

除了不得不反擊的傳統媒體業者(Comcast 和 Disney),其他企業是看準什麼商業價值?

Amazon

Amazon 最初想仿照其顛覆出版業的模式:開闢線上通路後推出電子書,並以硬體 Kindle Fire 閱讀器整合產品與通路,掌握龐大的用戶群與訂單使內容提供者不得不靠其生存。同理,最初和 Netflix 一樣郵寄 DVD / 錄影帶、發展成線上串流、再推出 Fire TV 機上盒與串流棒。然而平台的 IP 獨佔性、硬體裝置種類與品牌多樣化使 Amazon 並沒有再次成為 OTT 通路與 IP 整合的霸主,Prime Video 如今更像是 Prime Membership 的誘因之一

Apple

過去營收以 iPhone 為主體的 Apple,近年受到新興中低階品牌的競爭不小。面對愈發激烈的硬體規格與技術競爭,Apple 開始投注更多心力在軟體事業群,像是今年宣布將推出影視、遊戲、報章雜誌串流平台(Apple TV+, Apple Arcade, Apple News+)。因此 Apple TV+ 可說是 Apple 企圖以軟體來提高其硬體設備附加價值的手段,進而打造出一個完整的蘋果生態系

AT&T

美國最大的電信業者 AT&T 於兩年前收購了 WarnerMedia(旗下有 HBO 電視台)。還記得我們談過電視媒體產業鏈嗎(內容製作者 > 整合者 > 配送者 > 消費者)? AT&T 原先處於產業鏈下游(掌握網路 / 電纜的配送者),本身就已經握有 1.5 億電信用戶日常網路使用習慣的數據,若能進一步掌握其對娛樂內容的偏好,在廣告業務上就有更多發展空間

依上述可大致整理為為了挽救衰退中的舊事業體(傳統媒體業)、提高原有事業的附加價值(Amazon、Apple)還有以此拓展新業務(AT&T)。分析完動機,以下我們就來看看線上串流平台的競賽項目:

項目一:IP 內容

IP 是最關鍵的一項。根據 Deloitte 2018 年於美國調查報告指出,超過 57% 受訪者表示原創內容是訂閱主因。我們可以製作能力(programming)、總數量(amount)、內容推出與更新速度(speed)來衡量串流平台的表現。

表三、各家在 IP 內容上的表現能力(基石創投製表)

*註:斜線表示該平台尚未推出

製作能力方面,傳統媒體業者在產業中幾乎都已高度垂直 / 水平整合,經驗與資源都是名列前茅。Netflix、Amazon 也都擁有自己的 Studio。Apple 目前僅以合作的方式,對象為曾獲奧斯卡獎的好萊屋製片公司 A24 合作,近日也有傳聞要成立自己的工作室。

IP 數量代表內容的豐富程度,傳統媒體業都有自己長年的內容庫。雖然查不到 Netflix 與 Amazon 平台上的總數量,但可預期的是隨著內容製作者加入 OTT 戰局,授權 IP 都將歸回原主,如 WarnerMedia 收回著名影集 Friends ,多部 Marvel 與 Disney 電影也將陸續從 Netflix 下架;Amazon 受到的影響則較低,因為平台上的授權內容有一部份本就是需要額外付費租賃或購買,但從下點可見二者都加重對原創內容的投資。

最後是推出 / 更新內容的速度。HBO Now 在 Game of Thrones 第七季開播期間用戶成長 91%,但結束後的六個月內這批用戶的留存率僅有 26%,可見速度是獲得新用戶與維持黏著度的關鍵。這裡因各競爭者黏著性資料不足,較難維持可比性,故以今年預計投入金額(包含授權與製作)或去年推出的新內容總時數代表。其中 Netflix 可說是卯足全力,原因除了授權 IP 正在流失外,更因為本身是高度依賴訂閱營收的單一事業體。相較之下美國 OTT 市占第二的 Amazon 在新內容的投入就不需如 Netflix 賣力,因為 Amazon Prime 還有諸多優惠使其留存率可高達 93%

項目二:消費者體驗 

指 IP 內容以外的消費者體驗,在此分為個人化推薦技術(technology)、可觀看裝置(device compatibility),以及價格(price)等。

表四、各家在消費者體驗上的表現能力(基石創投製表)

儘管在 IP 製作與資源豐富程度上比不過傳統媒體業者,但 Netflix、Amazon 與 Apple 從網路搜集分析使用者數據可說是佼佼者,如 Netflix 專精數據分析與客製化推薦,現在也開始測試向不同用戶推出演算後的個人化介面。而傳統媒體業者多透過併購來彌補技術上的不足(如 Disney 併串 BAMTech、NBCUniversal 併英國媒體巨擘 Sky,享有其技術平台)。

可觀看裝置數量的部分除了 Apple TV+ 外,其餘串流平台的可配對裝置種類都算多。在此,擁有自家硬體更像是一種防衛機制而非吸引用戶的優勢。如  Disney+ 可能不會於 Amazon Fire 機上盒(與 Roku 並列市場龍頭)上架;而要讓自有硬體用戶(如果粉)將推出的串流平台視為 must have 而非 nice to have 並掏錢,IP 還是比較重要的因素。

最後,定價反映了成本,Netflix 今年預計投入 $150 億美元製作,以現有用戶約 1.5 億來算平均在每個用戶身上花 $100 (不考慮其他費用)可收到約 $156。而 Disney、NBCUniversal 在一部原創作品上的收入管道就更廣(票房、樂園、周邊商品等),定價壓力較低;Amazon 看似砸重本持續投資更多內容給 Prime 用戶,但這正是其去年會員費一次漲 $20 元(近 20%)而用戶數仍穩健成長的原因之一。

在分析這麼多之後,以兩個推測作為結論:

Disney+ 前景看好,Netflix 仍穩坐第一

在即將推出的 Diseny+、Apple TV+、Peacock 與 HBO Max 中,筆者認為 Disney+ 最有可能達成其事業目標。除了現有 IP 的龐大受眾(再加上運動串流 ESPN+ 和 Live 電視串流 Hulu)將使其獲客成本低於其他後進者,Disney+ 也將解決過去只能從票房、授權數量來了解消費者的困境,有利於強化 IP 製作的綜效

相較之下,要 Apple 現有的硬體用戶來嘗試新服務不難、但要非用戶為了新服務來購買其產品就沒那麼容易。眼前有兩條路可以選:1. 專心打串流,但價格勢必得調高到能回本 2. 不惜賠本推軟體與服務,就是要你成為蘋果硬體用戶; 目前 Apple 顯然偏向後者,但根據上方對於其 IP 內容的分析來看,Apple TV+ 要成為硬體銷售的成長動力有很大的挑戰

與 Disney 性質相近的 NBCUniversal 也值得期待,但目前還沒有太多資訊披露;HBO Max 則有以下疑問待解:1. 與 HBO Now / Go 的重疊性 2. AT&T 集團與 WarnerMedia 在業務上所能達成的綜效。至於 Netflix 為何可以穩坐第一?Deloitte 相關報告指出美國用戶平均會訂閱三個平台,市占前三名中 Hulu 與 Disney+ 有套裝組合、Amazon Prime 會員制有更多其他誘因,可見 Disney+ 的出現不會造成太大的衝擊,Netflix 在 IP 製作與相關技術上的成熟度也能助其維持領先地位

競爭範圍持續擴大,單一化商業模式風險升高

前一點在講美國市場,但國際市場的潛力更不可小覷,特別是在人口眾多且網路普及率快速成長的開發中國家,娛樂與文化的關聯也凸顯在地化能力的重要性。Disney 的一貫作風暴力又直接,如在併購 Fox 後獲得印度市占第一的串流平台 Hotstar。Netflix 則在科技與技術上下更多功夫,如理解消費者偏好、提高現有作品存量的利用價值(增加字幕與配音語種)。相較之下,Apple 儘管將於 100+ 個國家同步推出(遠多於迪士尼的五個),但以內容製作來看短期內的成長將來自美國市場。Peacock 與 HBO Max 則尚未公布明確的 global launch 計畫。

除了地理範圍,競爭領域也持續擴張。想遠一些,平台的終極競爭者其實就是用戶的時間分配。現在崛起中的娛樂型態還有線上串流遊戲、eSports。專營 OTT 平台的業者最受威脅,因為內容吸引力不再是用戶活躍程度的絕對保證,在外患四起的同時還得面對逐漸升溫的訂閱疲乏(subscription fatigue)。以下兩種策略有助於吸引用戶:

  1. 提供更多附加價值:Amazon Prime Membership 的各種優惠,又或者 Apple 未來讓用戶可一鍵式訂閱 Apple Arcade、News+、TV+,都將有助於提升黏著度
  2. 換一種商業模式:NBCUniversal 的 Peacock 將以免費增值(Freemium)的模式推出,營收來源將分為廣告與訂閱費,消費者將有更彈性的選擇而不會被訂閱綁死

當然,線上影音串流完全被取代的機率不大,但對單一化商業模式的 Netflix 來說,在 IP 上下的賭注就必須比任何人都高,要做就要做到第一。

當產業面臨轉型且新的機會出現,原先的 players、新加入的競爭者如何出牌就很值得分析,這次的案例就是改變媒體產業的線上串流平台。此系列從上篇線上串流產業崛起開頭,中篇分析了 Disney 發展 OTT 平台的優勢與現況,最後則是本篇帶大家綜觀全盤戰局(終於寫完了),希望有提供新知和不同的思考角度。若覺得基石創投的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。

 

Disney 與數位串流平台的戰爭(中):老大哥的手牌

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管系,雙主修財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、運動還有狗。


在上篇 <飽受威脅的老大哥> 中,我們從 Disney 近幾年的財報看到線上串流平台(Over-the-top, OTT)造成的剪線族威脅,傳統電視產業與線上串流平台已有顯著此消彼長的趨勢。隨著產業環境變動,Disney 於今年四月宣布將推出自家串流平台 Disney+。本篇我們將分析 Disney 發展 OTT 的優勢與現況。

Disney 的優勢

  • 強大的製作能力與 IP 資產

媒體娛樂產業中作品內容往往與票房直接掛鉤,也會影響消費者黏著度,OTT 產業也是如此。今年七月, Warner Media 以每年 USD 85M 的價格標得著名影集 Friends 的五年合約,Netflix 宣告該影集將於 2020 年下架,可能進一步衝擊其訂閱戶數。而對 Disney 而言,一部當紅作品還能帶來遊樂園、周邊商品販售等綜效。因此,擁有卓越的製作技術與資源、智慧財產權(intellectual property, IP)是媒體產業主要的競爭優勢來源,Disney 一直以來也十分積極地透過併購與投資手段來達到此目的:

圖一、Disney 大事件回顧(來源:Disney 官方新聞,基石創投製圖)

從上圖可見 Disney 收購電影公司 Marvel(漫威英雄系列)和 Lucasfilms(星際大戰系列)、動畫工作室 Pixar 等獲得豐富的 IP;技術資源部分則有 Makers Studio(YouTube 短影片製作,被併購時為全球第四大業者)、線上串流技術公司 BAMTech(運用其資源於 2018 年首度推出 ESPN+ 線上影視服務)、還有入股線上影視串流平台 Hulu(現為美國第三大 OTT,Disney 收購 Fox 集團後股權達 60%)。由此可知 Disney 在 OTT 的佈局早在宣布推出 Disney+ 前就已開始,再加上其原有 IP 以及橫跨年齡層與地區的粉絲,更是發展線上串流平台的一大優勢。

  • 雄厚的資本實力

Disney 今年三月以 USD 35.7B 的現金和 343M 新股(約 19% 股權)正式完成 21st Century Fox(21CF)USD 71.3B 的併購案。加上承擔福斯集團 USD 13.8B 的淨債務後,實際交易金額高達美金 815 億。雄厚的資本實力是 Disney 得以快速取得 IP、技術人才與市場的關鍵要素。下表為 Disney 在併購 Fox 前後以及與主要競爭者的財務狀況比較( Comcast 是 Disney 老對頭 NBC 環球的母公司;Netflix 則是目前市占第一的線上影視串流平台):

表一、Disney 與競爭者 FY18 財務表現分析(來源: 各家財報,基石創投整理)          *Disney (after) 資料為 3Q19 季報,當季已合併計入 Fox 旗下業務表現

  • 獲利能力

與競爭者相比,併購後 Disney 的淨利率仍遙遙領先同業,但本身獲利能力相關數據都下降。其中股東權益報酬率(ROE)除了受淨利潤微幅下跌影響,資產週轉率(asset turnover)從 0.6 降至 0.24 才是主因,可見 Disney 在併入 Fox 後的資產運用效率上仍須改善;而資本回報率(ROIC)則因總債務(debt)大增三倍跌至 0.05。

  • 償債能力

大型併購後企業的償債能力往往是投資人關注的項目。雖然 Disney 在各方面數字都沒有併購前好看,但和競爭者相比仍較為健康,特別是去年也同樣完成 USD 40B 併購英國媒體巨頭 Sky 的 Comcast。高利息覆蓋率(interest coverage ratio)也顯示出股東無需擔心其支付利息的能力。值得注意的是,雖然 Netflix 在短期償債能力最為優異(流動比率 current ratio 最高),但負債比率(debt ratio)因其習慣以發行長期債券的方式來融資而高達 0.8。淨利潤不到 Disney 一成但利息支出卻相近(去年總利息支出為 Disney 的 73%),可預期 Netflix 若也想以併購為擴張策略是有一定難度的。

Disney 發展 OTT 事業體現況

儘管手中握有好幾張王牌,Disney 在發展 OTT 上仍有不少挑戰。我們來看目前為止 Disney 在該事業體表現如何:

表二、DTCI 事業體 FY19 Q1-Q3 表現(來源:Disney 1Q19-3Q19 季報,基石創投整理)

上圖為 2019 Q1~Q3 的財報,去年 3 月 Disney 宣布新增事業體 Direct-to-consumers and International(DTCI)來發展線上串流事業與全球市場,並將原先的 Consumer Products & Interactive Media 併入 Parks & Resorts 底下。今年三季以來合計已經虧損逾十億美元,主要投資包含去年四月推出的線上運動影音串流平台 ESPN+、即將推出的 Disney+ 以及串流服務技術,且在第二、三季度合併計入的 Hulu 也還在虧損。至於 Q3 營收大幅成長則是來自於併購 Fox 後 Fox 與國家地理的國際頻道。

表三、Disney 集團 FY19 Q1-Q3 營業收益(來源:Disney 1Q-3Q19 季報,基石創投整理)

綜觀整體事業,占比皆大於四成的 Media Networks 和 Parks, Experience, and Products 兩大事業體表現穩健,DTCI 的虧損對集團也還沒有太顯著的影響。值得注意的是, DTCI 虧損占營業收益的比重在過去三季來明顯上升,Hulu、ESPN+、併購 Fox 獲得的印度 OTT Hostar 與 Disney+ 也都還在營運早期甚至是籌備的階段,可預期短期內虧損還會上升。儘管在宣布要推出 Disney+ 時外界一致看好,但 OTT 產業的投資若持續拉低 EPS,勢必會影響股東對新事業體虧損的忍耐程度,屆時 Disney 將需面對來自市場的壓力。

本系列上篇從線上串流產業崛起開頭,到本篇分析了 Disney 發展 OTT 的手牌與現況,希望有讓讀者了解其優勢何在。有趣的是除了傳統媒體業,還有來自不同領域的企業都相繼加入戰局,像 Apple 和美國電信龍頭 AT&T。在下篇(也是最終回)我們將探討整個 OTT 產業的競爭,究竟誰會勝出?

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註:Disney 系列原先只預計要分為上下篇,但和 Brandon、TP 討論完後覺得 OTT 平台的競爭局勢實在值得獨立出來做一篇分析,可以做更多有趣的預測和判斷。於是我的首次系列文章就這麼分為三部曲了…希望大家會喜歡!

Disney 與數位串流平台的戰爭(上):飽受威脅的老大哥

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


成立近一個世紀的 Disney 自黑白動畫起家,版圖一步步擴張至遊樂園、廣播、電視與電影,打造出堅不可摧的迪士尼帝國。然而,網路的出現改變了消費者的觀看習慣,Netflix、Amazon Prime、Hulu 等數位影視串流平台異軍崛起,逐漸威脅傳統電子媒體產業。在競爭白熱化之下,Disney 今年稍早宣布要推出自家數位串流平台 Disney+,正式宣告加入網路串流戰局。本文從 Disney 的視角出發,本篇以財報分析 Disney 近幾年受到網路串流平台出現的影響,下篇將探討其加入戰局的優勢與前景。

先簡單介紹 Disney 集團,其業務分為四大事業體:

  • 媒體網絡(Media Networks):無線電視網、有線電視頻道、節目製作與發行
  • 遊樂園及度假村(Parks & Resorts):主題公園、遊輪、旅遊相關業務
  • 影視娛樂(Studio Entertainment):電影製作及發行、音樂唱片和戲劇部門
  • 消費者產品與互動媒體(Consumer Products & Interactive Media):玩具、遊戲、圖書出版等

*Disney 於 2018.03 宣布將產品與互動媒體合併至遊樂園事業體,並新增 Direct-to-customer and International (DTCI)事業體,但該年年報仍按更動前的劃分方式。

圖一、Disney 四大事業體與旗下分公司(來源:Disney 官網,基石創投整理)

從財報來看,近五年營收表現及各事業體占比如下:

表一、Disney 近五年個事業體營收(來源:Disney Annual 10-K Report,基石創投整理)

圖二、Disney 2018 事業體營收占比(來源:Disney FY18 10-K Report,基石創投整理)

其中,貢獻逾四成營收的 Media Networks 為最主要事業體,也就是傳統電視產業。此產業在美國已有逾八十年的歷史,價值鏈可分為內容製作者、整合者以及訊號傳輸者(見圖三)。過去訊號傳播受到少數幾家衛星、有線電視網壟斷,而網路的出現提供了一個新的傳輸選項(所謂的 over-the-top, OTT),線上串流平台也因應而生。

圖三、電視媒體產業價值鏈

線上串流平台對 Disney 的衝擊從財報上也可略虧一二。下表為 Media Networks 的營收細項,分為三類:將節目播放授權給其他電視網的聯營費(affiliate fee)、自有電視網的廣告營收(advertising),以及電視與訂閱隨選服務(TV / subscription video on demand, SVOD)。

表二、Media Networks 2016-2018 營運表現(來源:Disney FY18 10-K Report,基石創投整理)

儘管整體營收上升,但 affiliate fee 的成長其實是透過提高 7% 的 contractural rate 來減緩每年電視網訂閱用戶(subscribers)下降 2-3% 的衝擊。用戶數下降也反映在廣告曝光率(impression)上,其中又以有線電視的廣告收入下跌最多。而去年成長最亮眼的 TV/SVOD 其實就是 Disney 正積極發展中的 OTT 事業(從 FY19 開始被歸類於最新的事業體中),包含了將作品授權給美國第三大線上串流平台 Hulu 以及相關業務的併購,這部分我們下篇會談得更詳細。

根據 Statista 統計,美國付費電視台普及率(pay TV penetration rate)在近十年已從 88% 跌至 78%,而受訪者表示 OTT 是他們取消有線電視訂閱的主要因素。從整個娛樂媒體產業來看,PwC 於今年五月發表的 Global Entertainment & Media Outlook 2019–2023 中預測各別產業的複合成長率(見下圖四)。其中全球 TV/home video 產業為負成長,且美國是衰退最快速的市場,成長率為 -2.9%;相較之下,OTT 產業營收的複合成長率高達近 15%,整體產值將在五年內翻倍。 

圖三、全球娛樂媒體產業 2019-2023 預估複合成長率(來源:PwC,基石創投整理)

綜合上述分析,可見 Disney 飽受 OTT 線上串流平台引發的剪線族威脅,更基於以下原因不得不做出轉變:

  • 每年仰賴提高 contractural rate 並非永續維持成長的方式
  • 訂閱用戶流失不僅衝擊營收,Disney 更將失去掌握用戶觀看習慣與偏好的管道
  • OTT 市場成長快速且有向寡占發展的趨勢,Disney 應避免通路被少數者掌控的風險

實際上,Disney 並不是沒有察覺到外部環境的變動,甚至早在宣布 Disney+ 之前就開始數位串流的佈局。我們將在下篇中更深入的分析 Disney 在 OTT 發展上的優勢與前景。

在科技發展之下,有科技獨角獸崛起、傳統產業巨人殞落,也有在新興浪潮中力求轉型的老牌企業,Disney 就是其中之一。希望這系列的分享有提供新知和不同的思考角度,若覺得基石創投的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。

該拿 VC 的錢嗎?如何增加 pitch 時的說服力

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


在上週 <為什麼要向外走> 中,我們談到台灣內需以及資本市場的困境,希望給創業者一個向外走的 mindset。今天要講的是在確立募資需求後,如何調整說自己創業故事的角度。先來看看為什麼要拿投資人的錢:

拿 VC 的錢會為團隊帶來什麼?

一般來說,除非有認識天使投資人,多數創業者都以自己的存款或是向親友的借款作為最初資金來源。隨著規模擴張,資金缺口也將擴大,此時融資選項可能就有銀行、VC 和其他機構。以下為接受 VC 投資的利弊:

優點一:資源

除了錢,優秀的 VC 能帶給新創團隊更多 value-add 的資源,如人脈、市場知識與業務合作機會等,這些往往無法靠創業者單打獨鬥取得,詳細可以參考這篇文章。此外,很多新創團隊在從 0-1 時常專注在研發出產品、拉到第一批用戶,在內部管理上因規模尚小並不需要花費太多力氣;但隨著規模擴大,日常營運如管理報表、組織制度都需要更嚴謹的架構與紀錄,此時 VC 也能從旁協助。

優點二:知名度

VC 和新創團隊本質上是相輔相成的。除了上述的資源,擁有知名 VC 在你的 cap table 上將有助於提升團隊知名度,甚至類似於一種保障。當團隊進行下一輪募資時,將更容易吸引其他投資人的注意,也可透過該 VC 在投資界人脈接觸到更多潛在投資人。

缺點一:股權融資的成本

在眾多資金管道選項中,股權融資其實是最昂貴的選擇。假設有個團隊要融資 5M,以五年為期限,以下為可能的兩種情境:

<情境一:債權融資> 向銀行借貸的利息為年利率 12%,五年到期且本金每月平均攤還,則每個月要還約 222k,最後總共會付給銀行的金額為 = 本金 5M + 總繳利息約 1.67 M = 6.67 M。

<情境二:股權融資> 成功向創投募資,並以 10% 的股權作為交換。在五年後成功以 300M 的估值公開發行,在不考慮稅款及相關費用之下,創投全數出場時可獲得 30M 作為回報。

由上可以看出二者差異,並沒有絕對的好壞。借貸(loan)通常較適合短期內會產生現金流的團隊,且願意犧牲其他部分的投資來支付利息;相較之下,股權融資沒有每月還款的壓力,但當團隊成功 IPO 時要給投資者的報酬卻是向銀行借貸的近四倍多。還有另一種可能,若團隊不幸失敗需要清算時,創業者通常不需償還 VC 的錢,但銀行常有連帶保證人的約束。

缺點二:掌控團隊的權力 

儘管股權融資並沒有返還利息的壓力,但卻會使團隊失去一部份的掌控權,若引入不合適的投資人或稀釋過多股權,將影響團隊的重大決策與走向。此外,如果在太早就把公司所有權瓜分出去,有時對創業者來說會有替他人打工的感受。所以創業者在決定要募資時,就要想如何增加 bargaining power 來提高自己的 P/S ratio、降低稀釋的股權比例,並慎選投資人。

該怎麼說自己的故事?

在了解向 VC 募資的優缺點後,如果你有募資的打算,就該回過頭來想如何說自己的故事。身為台灣的團隊,擁有向外走的 mindset 十分重要。從以下兩個問題切入,可以幫助你找到故事中的亮點,並增加說服力:

  1. 你的 business 是否容易擴張(scalable)?

    下圖一顯示了過去十年來美國 VC 投資的團隊產業別,可以看到軟體類(深藍色)每年都佔了三至四成左右,原因除了網路科技是過去十年來的趨勢之外,還包含數位經濟產業不受地理區域限制的優勢,不像傳統產業一樣易受制於重資產,pivot 也相對容易。換句話說,要規模化,本質上容易複製的 business 在擴張上將更有利。

    圖一、美國創投投資產業類別統計(來源:2019 Pitchbook VC Monitor)

    創業者可以強調以下兩點:

    • 共同需求

    科技讓人的生活更加便利,現在不用出門就可以叫外送、網購;企業也運用科技不停在優化成本結構。每個國家的發展進程不盡相同,但消費者對生活的便利、企業對提高經營效率的追求是不變的趨勢。從一開始就瞄準普遍存在的問題會讓你有更大的 picture 可以描繪,再來才去衡量哪個市場已經到了適合進入的時機。

    • 商業模式

    確定需求後,下一步就是用什麼方式賺錢。以 SaaS model 為例,這種商業模式的營收是像堆積木一樣一層層累積起來,像 Netflix 只要能夠維持住一定的留存率,每個月的營收就包含舊客跟這個月的新用戶。如果做的是平台(platform),就要找到一套同時培養供給與需求面的方法,即解決雞生蛋、蛋生雞的問題。

  2. 為什麼是你?

這是最重要也是最關鍵的一點。前一段提到的共同需求與商業模式都不會只有一個團隊在做,但為什麼是你會成功?此時以 traction 來佐證十分重要,以下幾點可以作為 highlights:

  • 成長

有成長,就代表團隊做對了某些事,如市場對你的產品/服務有需求,團隊確實解決或改善了現存的痛點。數字是一種驗證,能夠解讀、找出原因後進行調整並確實有反映在之後的績效上的話,在向投資人解釋時會是很大的加分。

  • 速度

現在網路經濟產業的競爭不外乎是贏家全拿的獨占型態,「天下武功,唯快不破」用來形容當今環境真是再貼切不過。除了在營收、客戶開發的成長上呈現,也可以透過和競爭者比較來凸顯出團隊的速度。

前面兩點都是 business 層面,也就是團隊做對了什麼事情,但基石最看重的其實是做事的「人」。這有很多切入點,像之前提過的「心、手、腦」,可以賣自己的經歷、對市場的洞見以及做事情的方法,而核心團隊的成員也都是這之中的一環。

接續上次解釋了為何基石鼓勵團隊向外走,這次筆者分析了拿 VC 錢的利弊以及如何調整說故事的角度,希望有提供創業者們一些新的思維。基石創投一直努力在讓台灣的新創生態圈更好,歡迎創業團隊訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們!

為什麼要向外走?創業者,從現在起就調整你的 mindset

作者:Candice

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管與財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


在進入本篇的主題之前,有個問題想問創業者們:

為什麼創業?

一定是因為你深信有能改變社會的信念與價值,又正好天時地利人和。如果你的新創公司已成立一年,那麼恭喜你已經從10%的競爭中倖存!但你是否有預期自己的 business 三年、五年後的樣子?是否曾試想過這場創業之旅的 end game?

如果你只想擁有穩定的收入,也許月營收兩、三百萬的生意,那台灣市場就已經足夠;但如果你的眼光更遠,抱持「Go big or go home」的心態,從第一天起就要有朝更大的市場前進的計畫。這樣的創業團隊是基石更有興趣合作的對象,我們相信如同 Google、Facebook 等數位新創與科技會持續顛覆人們的生活。以下是我們鼓勵台灣團隊跨出去的原因:

台灣的市場規模

單看台灣市場,假設新創做的是面對消費者的市場,無論如何擴張,最多可觸及 2,300 萬人;隨著人口成長率逐年下降,若更進一步細分,未來需求將集中於特定族群如中高齡人士,但以總需求量來看實在難見強勁的成長動能。另一方面,儘管面對企業端,若你的客戶所在的產業鏈最終也是面對台灣的消費者,其實就如前述。

下圖為東南亞區域主要國家的人口數統計:

圖一、東南亞國家人口(資料來源:Worldmeter,基石創投整理)

除了人口問題,,還有國家發展速度、地區與年齡分布等因素要考量,但這些數字仍能呈現出台灣相較於鄰近國家內需規模的差異。

台灣的資本市場

一個市場的吸引力除了需求面,也包含了其資本市場的活躍程度,對企業來說就是公開市場。為什麼要考量到這點?公開發行(initial public offering, IPO)的目的包含一次性大筆融資,可作為早期投資人的出場管道、管理團隊以及員工的獎勵手段、公司聲譽及信用的保障。至於為何公司的股價越高越好?這可以用本益比(price-to-earnings ratio, P/E ratio)的概念來解釋,也就是投資人願意給出高於每股淨利(earnings per share, EPS)數倍的價格。

本益比越高,代表股價、市值也都越高。擁有較高的 P/E ratio 或是市值對一家公司來說至關重要,除了反應投資人對公司前景有較高信心,也會影響公司內部員工及經營層的士氣和未來再融資的成本。簡單舉個例子,A 和 B 公司淨利都是 1B,A 公司的本益比為 5、B 公司為 2,市值就分別是 5B 和 2B。假設兩家公司都預計隔年再增資 500M,則 A 公司只需稀釋約 9% 的股權,但 B 公司則需稀釋掉 20% 的股權,接近本益比的倍數差,使 P/E(或是 P/S(price-to-sales ratio)較好的公司,更有能力獲取資金進行各式擴張與併購。

以下為台灣與東南亞數位/網路產業企業 P/S ratio 的比較(見表三與表四)。為了維持一致性,我們以 P/S ratio 取代本益比,二者的差別在於有些新創團隊尚未獲利及上市,此時就以營收(sales)代替淨利(earnings)、估值(valuation)則等同於市值(market capital):

*以 2019.08.14 的市值為基準,並由 3Q18 到 2Q19 為過去一年營收 

表三、台灣數位經濟產業上市公司 P/S Ratio (來源:TWSE,基石創投整理)

*Sea 集團為上市公司,市值日期同表三,Grab、Gojek 參照最近一輪募資的新聞披露資訊

表四、東南亞數位經濟公司 P/S Ratio (來源:techcrunch & Yahoo Finance,基石創投整理)

從表中可見台灣市場規模限制也反應在以上企業的  P/S ratio 上。相較之下,兩年前上市的 Sea 集團 P/S ratio 都還高達 15.06,其他兩間也都高出台灣相應的公司。當然,P/S ratio 會隨著地域、產業類別和公司階段而有所不同,前述所列的台灣公司都已上市一段時間且較為成熟,似乎不能那麼直接且完全歸因為市場因素;但上表中已上市的 Sea P/S ratio 仍高出許多,可推論現階段投資人認為東南亞市場不論是潛在市場範圍(total addressable market, TAM)或成長速度,皆有機會優於台灣。

最後,來看看過去三年內台灣市場上市櫃公司的數量與產業類別:

*資料統計由 2017.01 至 2019.08.14

表五、過去三年上市櫃公司家數(來源:TWSE 與櫃買中心,基石創投整理)

圖一、過去三年上市櫃非製造業企業家數(來源:TWSE 與櫃買中心,基石創投整理)

在過去三年上市櫃的 127 家企業中,僅有 11 家是非製造業(製造業以電子設備占大宗),其中金融占 2 家(銀行)、觀光占 3 家(餐廳、健身房及旅遊業)、電子商務 1 家(即創業家兄弟)、其他 2 家(公關、活動代理)。

由上述分析可見,台灣的網路新創團隊若僅專注於本地市場,預期的 P/S ratio 其實相當有限;相較之下東南亞市場因 GDP 成長快速、網路人口紅利擴大內需規模等因素,使投資人願意給出更高的 P/S ratio,這也是為何基石創投一直鼓勵團隊往外走。

下一篇文章將和創業者們分享在有了這樣的 mindset 後,該如何衡量是否要拿投資人的錢、並回過頭來調整自己說故事的角度。基石創投一直努力在讓台灣的新創生態圈更好,歡迎創業團隊訂閱基石創投的粉絲頁。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們!