[VC 101] 如何設計 ESOP 架構

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 什麼是 ESOP,裡面提到 Matt Cooper 的 Blog 其實就把 ESOP 架構設計講解的很清楚了,所以本篇會依照裡面的內容,用比較白話一點的中文,解釋一下 ESOP 的架構是如何設計的。

ESOP 的由來

ESOP 的發放會對原本股東的股權造成稀釋,所以發放 ESOP 之前,通常必須要經過股東會同意,再經過董事會通過 ESOP 辦法後,依照相關辦法去執行。那為何原股東會願意發放 ESOP 呢?只要在對公司有利的前提下,如果能透過 ESOP 達到上篇提到的「留才」且激勵員工與公司方向一致去打拼,只要能把餅做大,原股東占比就算被稀釋了,但實際上能拿到的利益卻是更大的。

比較常看到新創團隊需要討論到 ESOP 的時刻,大多是在新一輪募資的時候,ESOP 也會是創業者跟投資人會談判的一個 Term,有時候是投資人認為 Cap Table (股權結構表) 中,團隊組成的成分太低,可能會降低團隊為公司打拼的意願,所以會 offer 一定比例的 ESOP,讓創業團隊有一定份額的占比,而設計出來的。有時候可能是創業者跟投資人提到,未來有更多人才的需求,為了吸引更厲害的人,希望能爭取一定比例的 ESOP,作為未來發放給潛在夥伴,吸引夥伴一起打拼的武器。

ESOP 的價值與發放的規則

Matt Cooper 分享了兩個很棒的觀念,而這也是組織溝通中,非常重要的觀念。其中的核心就是 Transparency (公開透明)。ESOP 的目的是什麼?就是希望能夠激勵員工的一個機制,所有的激勵制度對員工來說很重要的就是要公平,要能賞善罰惡,要是激勵到不正確的人,反而會打擊其他認真工作同仁的士氣。

所以第一步就是要把遊戲規則說清楚,這是非常重要的,也正因為 ESOP 有時候比較複雜,所以如果沒有事先說清楚,有時候造成同仁的誤解,反而失去了激勵制度的原意。

第二步則是要讓同仁知道他們拿到 ESOP 的價值/或者是未來可能會有的價值。第一個價值在於「公司認同你」,所以你才是有機會拿到 ESOP 的人選,第二個價值在於,ESOP 能夠帶來給員工多大的利益,是員工投入有機會去影響的,甚至你可以像文中畫個表讓他知道,如果公司做到怎樣的地步,讓員工更能視覺化的知道未來可能的報酬。

ESOP 架構設計

請參閱下表,這邊用 Option 來做為設計的說明。這邊分成四個步驟來說明,分別是「公司的價值/公司的每股價值」、「Stock Option 的當下價值」、「分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例」、「轉換成 Stock Option 的股數」。

公司的價值/公司的每股價值

[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎?有提到公司的簡單估價方式,就是以公司的年化營收乘以一個營收乘數。這邊的例子是以一個月收 5,000,000 台幣的公司,年化營收為 60,000,000 台幣,預估營收乘數為 5X,所以整體推估的價值就是 300,000,000 元。如果公司最近有募資,也可以拿公司最近一輪募資的估值來計算。

然後去看一下你的股東名冊,看現在總股數有多少,總價值除以總股數就會是每股價格,以上述為例,假設公司包含預留 ESOP 的總股數是 20,000,000 股,那每股價格就是 15 元。

Stock Option 的當下價值

要執行 Option 時,會有個執行價格 (Strike Price),這個價格會在頒布 ESOP 辦法時就會設定好,至於價格是多少,就得要看當時創業團隊跟投資人商討完而定。假設 Strike Price 是 10 元,那你此時持有這個 Stock Option 的隱含價值,就是假設你當下就執行且賣出,那可以有的套利空間就是每股 15-10 = 5 元。

分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例

你可以針對目前的員工劃分成幾個級別,針對各個級別設計一個 ESOP 佔薪水比例的數值,透過員工目前的年薪以及這個比例乘數,換算出你目前想要給他的 Stock Option 股數。這些級別可以依照你的需求設定,也許是位階、也許是加入公司的時間與貢獻度,而乘數也可以考量員工在市場上的行情來設定。例如他在外面是可以領年薪 100 萬,但來你這跟你打拼,只拿一年 66 萬元,你可能會設定乘數是 0.5,以符合他在市場上的價值。除了薪水 66 萬之外,66 萬 X 0.5 = 33 萬的等值 Option 是你依照現在公司的價值,給該名員工的一個認股權利,至少目前心理算起來,可能符合他在外面的價值,只是這個價值會變多,或是變成壁紙,就得要靠員工跟公司一起努力了。

以上述的例子來看,假設有個 Director Level 的員工,薪水是 1,500,000 元,Stock Option 佔薪水的乘數是 1X,那你預計要給他的 Option 價值就是 1,500,000 X 1 = 1,500,000 元。

轉換成 Stock Option 的股數

如果 Option 隱含價值一股可以賺 5 元,那要拿到 1,500,000 元的價值,你就得要發放 300,000 股的 Stock Option 給員工。

當然上述是一般的數學題,但創業者也得要注意你有多少的 Option 可以發放,例如 20,000,000 股中,如果只有 10% 是保留給 Option 的,那你就是有 2,000,000 股可以發放,你也不能發超過這個數字。

給員工的報酬預估表

為了讓員工更有感覺,畫出如下圖的對照表,可以讓員工更簡單的想像公司應該做到怎樣的程度。依照上述案例,可以看出,如果公司維持每年 YoY 50% 的成長,假設四年後的營收乘數也是 5X,那該名員工在四年後完全拿到 Option 並執行後的結果,有機會獲利 12,187,500 元。

上述的一些乘數,建議創業者還是可以依照市場狀況,或是跟你的投資人討論,可以設定出適合你的數字。希望上面一步一步的講解,可以讓你們對於 Stock Option 的設計架構,有初步的了解。

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[VC 101] 什麼是 ESOP

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 創業團隊之股權設計原則,裡面提到了創業團隊股權架構的原則,在這之後,有幾個創業者跑來詢問詢問:「Brandon,我覺得你建議創業團隊的股權設計原則不錯,但我最近的困擾是我如何分配給我的員工,特別是他們從公司一開始就跟我到現在,公司現在也算是有一點成績了,但如果只是給他們薪水,這樣又好像有點虧待他們,有些員工也會想,他替公司開疆闢地,也只是領這樣的薪水,長期可能會留不住這樣的員工,有沒有其他的方法可以解決呢?」

一般而言,創業核心團隊可以透過一開始的團隊股權架構設計,解決核心團隊努力付出與報酬相對應的問題。而早期加入的員工,一開始也不會拿太好的薪水,因為 Startups 也很難給得起好薪水,所以就會透過 Employee Stock Ownership Plans (ESOP) 與薪水混合的方式,提供整包 Package 給員工,而越晚進入的員工,比例上就會是薪水比較多,ESOP 越來越少,等公司規模夠大,就會像是大公司一樣,大多數的員工都是領薪水的。而什麼是 ESOP 呢?

ESOP

照字面上來看,就是員工持股計劃,也就是公司會提供幾種方式,讓員工有機會持有公司的股票,常見的方式有 Stock OptionRestricted Stock Units (RSU)Phantom StockEmployee Stock Purchase Plans (ESPPs) 這幾種。在解釋這幾種的差異前,有幾個觀念創業者還是得先要放心裡,這樣才能夠達到 ESOP 當初設計的原意。

使員工與公司利益一致,雙方共同創造未來價值

會想發放給員工 ESOP,就是希望員工跟你一起把公司價值做大,公司價值越大,員工可以換到的價值就越多。這個是「創造未來」的概念居多,而且你也希望員工可以陪公司走夠長遠的路。為了達到上述的目的,大概都會加上幾個條件,例如:必須要綁幾年的時間,依照待在公司的時間逐年發放,員工達到某些條件後,才能取得 ESOP,而員工通常不會無償的拿到這些股票,因為如果無償的拿到,就會降低員工繼續往上奮鬥的動力,例如:員工一算,以公司當下的價格計算,這樣的價值已經有幾百萬甚至幾千萬的價值,動力自然會降低,但如果員工需要支付一定的成本獲得這些股票 (通常都是未來要兌現執行時,才需要支付,而成本大概會是當下公司的價格,或者是給一些 Discount 的價格),這樣員工就會覺得,我現在有個比公司目前價格低一點點的股票,只要我把公司價值做得更高,我未來可以獲得的利益就會更高,這樣大家的 incentive 會比較一致。

ESOP 裡面的 E 是指 Employee

有蠻多台灣創業者會認為 ESOP 是發給創業團隊的,甚至會有過去「技術股」的概念,希望可以無償的拿到這些股票。但大多數正常的狀況,創業團隊的股權結構分配,應該在當初設立時,以及再跟投資人募資時談的條件,就要確保在比較好的架構下,不需要額外再使用 ESOP 去優化創業者的股權架構。所以比較好的狀況,應該是讓 ESOP 分給員工,因為隨著公司的增長,你需要更多的武器去吸引與留下更好的員工來跟你打拼。

試想看看,如果你今天台灣發展的夠好,要往其他國家去拓展,你必須要有熟悉當地的幫手來跟你開拓當地的市場,你要聘雇好的人才,這時資源還不夠,但如果你是以 ESOP 的形式給了當地的總經理,當地的總經理也會更把你的公司當成自己的公司去努力 (Incentive 一致),這時你才有吸引人才的武器。

幾種 ESOP 工具簡介

Stock Option

員工認股權,就是給予員工在未來的一定時間內,可以事先約定的某特定價格認購公司股票的權利,而這個權利一般會依照時間批次發放。舉個簡單的例子說明,假設 A 公司目前的價值是一股 15 元,A 公司要發放 1,000,000 股的 Stock Option 給甲員工,分四年執行,也就是只要甲員工還待在 A 公司,每一年可以拿到 250,000 股,四年後就可以拿 1,000,000 股。在未來的八年內,員工都能以約定好的執行價格 (Strike Price) 一股 15 元,去購買 A 公司的股票。所以員工就會有誘因去把公司做到一股 100 元,或者是更高的價格。這樣員工自己的獲利空間才會更大。

RSU

限制性股票,就字面上來說,他是限制條件的股票。例如:員工必須要待滿多久,或者是達到怎樣的績效,才能夠拿 RSU。而 RSU 可以是無償拿到或者是以一定的價格去取得。這邊的無償其實實際上並不是無償,而是公司在要發放時,就會考慮相關的成本,藉由調整股數的方式,讓員工覺得是無償拿到,但你知道發放這些 ESOP 對於公司都是有成本的,也會影響公司的財務表現,所以實際上不會是無償。只是這樣的溝通方式,因為對於員工比較簡單,不用去理解 Strike Price 這類的觀念,所以有些人會採用無償的 RSU 來設計。

Phantom Stock

虛擬股票,通常是發放給高階經理人的虛擬股票,他並不像是真實的股票可以讓員工去買賣,而是透過讓你好像持有多少股公司的股票,所以相對應你可以拿到多少分紅,或是因為股票價值上升,而拿到相對應的類似 Capital Gain 的分紅。

Employee Stock Purchase Plans

員工股票購買計畫,員工可以折扣後的價格購買公司的股票,從計畫開始日到實際可以購買的日期中間,從薪資裡面扣除一定比例金額,直到期滿後,就可以拿到約定好的股票數量。

如何設計 ESOP 的架構

Union Square Ventures 的 Fred Wilson 在 2010 年時,就有寫過一篇 Blog 是以美國的經驗,建議如何設計 ESOP。但他最近也說,這個數字隨著時間的演變,有些數字也會跟著變化,但剛好最近他們 Portfolio 公司 Skillshare 的 CEO Matt Cooper 有寫了一篇比較符合現代版的 Blog,說明 ESOP 怎麼設計,有興趣的人可以看看。若看不懂的創業者,我下一篇 VC 101 會以比較簡單易懂的方式,說明「如何設計 ESOP 架構」

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Photo by Credit Score Blog

建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten


當新創團隊已經找到 PMF,要面臨 1-100 規模化的過程中,總是會面臨著很多的挑戰,如團隊的擴張、組織的成型、溝通效率降低…等等,讓創辦團隊會有個感覺,每天忙的昏頭,事情越來越多,覺得以前公司的大小事都清清楚楚在腦中,業績狀況、成本結構、甚至是公司每個人的姓名,而現在花了一堆時間開會,也沒有像過去一樣有效率。

因為公司從 0-1 和 1-100 的過程所面臨的挑戰、與需要的技巧有些不同,當公司規模還小,資訊的量與流通相對簡單,甚至所有數字創辦團隊都了然於心,但隨著生意與組織擴大,CEO、創辦團隊、主管們不可能跟過去一樣,所有的細節都掌握的清清楚楚,往往會有一陣陣痛期,而在這過程,有些事情是可以幫助團隊的,像是建立起一個好的管理報表。

而一個管理報表應該包含那些資訊呢?底下我先用一個簡化的 B2B SaaS Model 公司的例子來說明,P 公司推出了一個跨時代的雲端 ERP 系統,透過線上廣告與說明會,找到 inbound,然後再派業務出去洽談 close deal,收費方式為月費,但要先繳一年,因為是全雲端,所以主要的成本為人事與雲端費用。

管理報表應該要包含幾個項目

公司的 Key Metircs (關鍵績效指標),且因公司的階段與商業模式而有所不同,如此例的 SaaS model 公司,那應有每月新增客戶數、流失客戶數、當月總客戶數,ARPU…等,若是產品銷售的話,那應該要有每月銷量、平均售價、成本…等等。

公司的支出花費 (expense) 與員額 (headcount),並根據屬性進行分類、如把與獲取客戶與市場相關的費用,如業務、廣告等分成一類,而與營運相關的、如客服、研發、…等分一類,如此一來可知公司目前的資源配置。

並從這些關鍵的營運數字中得知的財務狀況,如營收、花費、與現金流入狀況。公司的營收往往因認列、折舊而與現金流有所落差,而兩者對早期新創團隊都相當重要,牽扯到未來的規劃、如人員徵補、重大支出、甚至是募資的時間點。

根據以上資訊推算出來目前的 unit economic,如客戶的取得成本 (CPA)、顧客終身價值 (LTV)、以公司現階段規模的每一個客戶營運成本…等等,如此一來,可以更掌握公司之營運是否健康。

並且有著過去的歷史、現況與未來計劃與推估 (並可以顏色區分)。如此一來可以很清楚知道每一個月的目標與達成狀況。

而其中有一些點要注意

  • 以上只是個例子,不同階段與商業模式會有其適合的管理報表,但其基本精神應該是一樣的。
  • 管理報表最好不要太複雜,一頁的單一表格會最適當,重點是很清楚的表現公司的狀況,而不是所有的細節,很多更細部的數字可以再聯動至其他報表。
    可以以月為單位,或是以周或是雙周為單位,取決於不同的生意屬性,不過不建議以季為單位。
  • 不需要一開始就弄很完美,公司邊前進邊修正,也不樣一開始就想系統自動化,可以先手動整理一陣子後,才會更知道適合自己公司的管理報表是什麼樣子。

如此一來,團隊的每一個份子都可以透過管理報表清楚的掌握公司現況與未來目標之外,還可以進一步的

  • 公司的許多討論可以根據管理報表中的數據,而數字應該是從各部門與人員的成效連動過來的,每個部門與人可以清楚的知道自己的工作成效將如何影響公司整體表現,降低部門本位主義的產生。
  • 根據管理報表,你可以知道現階段公司的成長是否健康,如每個客戶的獲取成本是上升還是下降,或是 LTV 有成長還是衰退,而從支出與費用部份可以看出,進而了解到目前公司資源配置是否正確,有無需要修正的地方。
  • 團隊對於未來都有許多的想像與規劃,而透過管理報表中的未來推估,可以讓團隊從另外一個面向思考檢視其規劃的可行性,如預估明年營收希望達到某個規模,需要多少的客戶數、但以現行的業務團隊規模可能很難達成、或是客戶的 ARPU 不成長很難達成,但是以現行的產品很難拉高 ARPU,所以研發的人力必需增加…等等。
  • 不過團隊千萬不要陷入填數字作白日夢中,再完美的計劃與推估也需要團隊努力執行,且市場也會不斷變化,這只是讓你有個工具來從另外一個角度來思考你的 business。 這表格也是很好與投資人溝通的一個工具,上面清楚有著你過去的 traction、現況與未來展望。

希望以上的分享,能幫助新創團隊在成長時,能夠有個工具可以利用,也夠容易與外部溝通。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們

[布蘭登觀點 007] 公司核心文化與創業北極星

Polaris

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

延續上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性,這邊想要特別談談「公司核心文化」對於內部溝通的影響。公司小的時候,每個人與創業者的距離比較近,所以比較容易從每天的相處中知道創業者對於公司未來方向的想法,以及基於此想法而進行決策的原則。當然,在這之前,創業者也必須要想清楚自己想要形塑怎樣的公司文化,以及他所期待的方向及目標。我們常以創業者的北極星來形容那個「目標」。

創業者的北極星

這個北極星,必須是由創業者自己去定義出來,而且他之所以是「北極星」,正因為他是一個中長期目標的指引,在你不知道往何方向去的時候,在你迷失於創業的混亂中,抬頭看看你的創業北極星,如果當初沒想錯,那你往那個方向去就不會差太遠。至於你的北極星是什麼?你可以參考 [創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資,提升自己、員工與公司,從 Long-term Thinking 的角度去想想。

上圖是現實公司會發生的狀況,當員工到某個數量後,並不會如同我們想像的,每個人都是一致的往北極星方向前進:員工 A 施力的方向反而是做了部分負功與部分往其他方向去的功;員工 B 好一點,有往公司要的方向去,但並沒有全部的力氣都往北極星做功;員工 C 則是完完全全地做負功。如何能讓公司員工能在自己的位子上,做正確的決策往創業者想要的方向前進呢?我從創意黏力學 (Made to Stick) 這本書中,學到了「指揮官目標」這個觀念是可以派上用場的。

指揮官目標

從戰爭的角度來看,當戰場散開後,就算一開始大家的計畫很精確,把每一個步驟都寫下來,但真正上戰場後,對手走的棋不一樣,你就得要隨之調整。這樣精美的計畫,通常在開戰後 10 分鐘就完全無用。同理而言,一但與客戶交手,一切的銷售計畫可能也會需要調整。而指揮官目標 (Commander’s Intent) 就是你們可以參考的方針。

指揮官目標顧名思義就是該計畫的目標,也就是你期待該任務最後產出的結果。這個目標會比較抽象 (大方向),不會去標示瑣碎的細節。他可以在各個層面指導士兵/員工的行為,不用長官去下達每個動作的命令。身為指揮官,雖然可以花很多時間交代每一項任務的細節,但只要大家知道「目標」是什麼,他們會自己找到解決方法的。這也是你找夥伴來幫忙你的原因,你希望是找到「有腦的手」,而不是只是「手」而已。

簡單的核心觀念

如何讓指揮官目標發揮效益,重要的就是簡單的核心觀念。你要傳達的這個核心觀念,必須去蕪存菁,只留下最重要的。因為好的目標應該是單一性,而不是有五六個目標,一但有五六個目標,那只會變成多頭馬車相互 Conflict。

舉例來說,西南航空過去最為所知的是他們以堅持降低成本做為其核心觀念,這樣的策略大家都想得到,但真正能讓這個策略生效則是讓全公司上千名的員工,都能一致的執行。「全天下票價最低的航空公司」是西南航空的核心觀念,那如果進行訪客調查時,有客戶建議應該加一些餐點,也許可以讓西南航空更受歡迎,但員工可以想到核心觀念後,就可以自行決策放棄這個提案。

但西南航空的成功不只是「全天下票價最低的航空公司」而已,他們也有「快樂上班」的文化,這些價值就像是個同心圓一樣,最中間的是核心,往外的重要性依序降低。在這樣的指導原則下,員工就可以拿來日常的作業中應用。例如:在機上用擴音器給某個空服員同事或者是乘客開個玩笑,這樣並沒有違背「天底下票價最低的航空公司」這項原則,而且也有達到「快樂工作」,所以這樣做是 OK 的。如果是要慶祝順便撒花呢?那地上的紙屑就需要有人去清理,就會提昇成本,那就違背了「票價最低的航空公司」這項原則,所以就不應該這樣做。

權責相符

有了以「創業者的北極星」作為「指揮官目標」這樣原則,配合日常與同事的溝通,讓同事都了解這原則後,有些判斷就不用層層回報,同事在最前線就有個判斷的依據,這樣回應也會比較快速。

但創業者此時要做好的反而就是上述的「充分的內部溝通」、「傳達指揮官目標」,這些方式都可以參考上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性的做法。但更重要的是「權責相輔」。

如果創業者也沒有授權讓員工有能力做決策,那員工也沒有要肩負那個責任的必要,所以權責相符是管理學中,很常用到的觀念。而且當你授權給員工後,他們才會覺得負責是他的份內事,經由一次又一次的決策,你的同事也會開始成長,因為他會覺得這些事情是他依據指揮官目標而做的,如果幾次都沒出錯,符合創業者的判斷,這樣他自己的自信心也會累積起來。未來他才會是你出去打仗可以依賴的一員戰將。

對基石創投有興趣嗎?想了解基石創投的核心文化與創業北極星嗎?目前我們正在徵才,有興趣可以來跟我們聊聊。
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[布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

許多創業者度過創業的死亡幽谷後,公司看起來一切發展順利,開始擴大規模全力衝刺,這時期的創業者有些就會發現公司開始變大,已經不像是以前一開始四五個人,每個人都很清楚彼此在做些什麼,有些 CEO 的管理無力感就會產生。

「我過去都很能掌握每個人、每件事情,但現在我忙得沒有時間像以前一樣讓每個人都有機會跟我交談上幾句,公司裡面的員工有時私下都希望我能在公司多一點時間,也更想知道公司現在的規劃跟發展,我以為我都是很透明公開的,但現在卻有員工跟我說他不清楚公司在進行什麼新任務,為何這樣的溝通都開始失去效率了?」有些創業者這樣說,我可以感受到他開始覺得公司快要有一點失控的感覺。

在公司的成長過程中,不管是創業者或者是公司這個組織,都得要成長,才有辦法應付下一階段更大的組織擴張。所以創立一段時間後,隨著公司成長,組織重整或建立規章制度是必須的。在談到到組織重整與建立規章制度之前,其實有一些小訣竅,可以在人數還沒到那麼多時,稍微解決公司內部溝通以及組織文化傳遞的問題。

1-1 交談

在人數還在可控範圍內,CEO 可以試著透過各種有意無意的場合,跟不同的同事進行交談,不管是公事上的或是私人的關心。之前碰到一個創業者,他會利用一早的時間,抓了早餐就會跟不同的同事一起吃早餐,期間好像是在閒話家常,但實際上也是在觀察與了解員工的工作狀態,以及是否有他幫的上忙的地方,甚至言談中 CEO 也會傳達公司的短中長期目標。一個好的創業者可以讓同事有「使命感」或者是「Ownership」,讓員工知道為何而戰,為誰而戰。員工也知道為何 CEO 有這樣的想法及規劃,所以在前線作戰時,就更有自主判斷以及下決定的能力。

交換位子

有些公司習慣同部門、同 Function 的人坐在一起,但適度的透過每季一次,或者是隔季一次的混合與調整座位,讓不同部門與 Function 的人有機會坐在一起,一方面可以讓不同 Function 的人更有機會相互交談,了解彼此工作的性質,另外一方面也可以讓員工更了解公司的全貌,因為當公司人越來越多時,每一個人所分配到的任務,可能就是其中的一塊拼圖而已,但透過身邊不同部門的人正在執行的任務,稍有理解力的同事,就可以慢慢有個拼湊出全貌。

原來我做的專案,會影響到這麼多人,原來我所做的專案,在客戶端有這樣的反應跟回饋,所以我更應該多想幾步,我也更能想像我手上的產品應該怎樣的調整,更能符合客戶所需。

記得以前公司這樣混著坐,有時候同事一接到某個電話,從他中間的對談或關鍵字,你就會意識到這跟你的專案有關,甚至他還沒掛電話,我就已經在查相關資料,或是著手調整了,就算跟你沒關係,你也會知道其他部門正在進行怎樣的事情。這也是透過某種機制設計,讓員工相互間就可以將「資訊」進行傳達。

會議的設計

當公司小的時候,有時候並不需要特別有固定例會,大家都可以知道彼此在做些什麼。但有固定的例會是有好處的,例如固定的週會,每個專案負責人就知道他得要在這個會議上 Deliver 出進度,所以固定的例會就像是定時的鬧鐘,會提醒你得要定時 Review 你的專案進度。CEO 也可以透過這樣的會議,持續的政令宣導,特別是公司人數少的時候,正是建立公司文化的重要時刻,一間公司的前五個或者是前十個員工,就會決定這間公司的文化走向。這樣的會議你可以說是洗腦大會,但也可以說讓整個公司更 Sync. 在同個方向上。

CEO 特別是公司的靈魂所在,好的 CEO 會有好的說服能力,讓公司員工了解公司的目標與策略,會議中的任何決策,應該都是基於這樣的原則下,進行決策。一次、兩次、三次,久了之後,員工自己面臨一些得要自己先下判斷決策的事情時,基於會議中 CEO 傳達出的原則,員工自己大概就能夠有較高的機會做對決策。

當公司小的時候,你有機會找到優秀的員工,也許他們是衝著 CEO 的理想、願景以及能力而加入,但再怎麼厲害的公司,等你找到第十個、第二十個員工時,慢慢就會有些員工真的是「來上班」的,你也不能要求他說「你怎麼沒那麼拼」,畢竟 Co-founder Level 會覺得公司是自己的,公司的 Early Member 有革命情感,也會覺得公司多多少少也是自己養出來的,但後面進來的員工,如果真的把自己當作員工,那也是個很正常的分佈而已。

(題外話,就算是 Early Member 有革命情感,但他陪著你創業,也是在燃燒熱情,熱情不會燒不完的,創業者如果公司能力許可,你也得適時透過實質的反應,例如:加薪、發放 ESOP、升職等方式,來嘉獎跟你打拼的同事,讓動力持續。或者針對那些想要持續變強的同事,因材施教,給予他們想要的東西,例如:舞台、新的 Function 可以學到新的能力、給予管理職訓練其帶人能力等。才會延續其在公司待下去的動力。)

所以當有越來越多「來上班」的同事出現時,制度化的導入也就越來越需要了。所謂的制度與 SOP,其實是設計出來管理大部隊的。如果是一開始的幾個聰明蛋,就算沒有 SOP,這些人都可以了解問題背後的原因,想出各式各樣的方式來解決問題。例如:有些流程可能需要有 A+B+C 三樣東西才能解決,這個是當初這些人了解後所設計的。但公司人變多時,特別是在人數成長快速時,大概就會被簡化成,你要有 A+B+C 才能解決這樣問題,但後進者有些人就把它當成命令或者是 SOP,而沒去想為什麼需要 A+B+C。好處是這樣的 SOP 不會讓公司出亂子。壞處是,等時過境遷,有些當時的條件已改變時,說不定只要 A+C 就滿足了解決的條件,但如果沒有人去「重新想」這件事,那大家還是會用 A+B+C 去解決這件問題。所以初期人數變多,SOP 與制度是必須的,但長期還是要用第一次碰到這個問題的心態,用好奇心去檢視,說不定有些 SOP 是可以簡化與修正,提升公司效率。

All Hands Meeting 與 1-1 會議

當公司有重大事件發生時,例如高層主管異動、公司組織架構調整等,一般員工都會私下揣測到底發生什麼事情,甚至會軍心不定。這時候 CEO 若能夠召開 All Hands Meeting,與其讓員工自己亂想,不如把大家找來說清楚,也趁這個機會再把大家的方向整理一致。公司大的時候,有時候員工會覺得離 CEO 或高層很遠,也只能透過這樣的方法讓員工覺得我是有機會接觸到公司決策核心的。

All Hands Meeting 完之後,如果能夠讓 CEO 安排零碎的時間,跟所有人 1-1 聊過會更有效。因為很多人會覺得 All Hands Meeting 可能只是老闆出來給個說法,要讓員工真的發自內心相信這些內容,這就跟 CEO 說服人的能力有關,這對於創業者來說也是得要訓練的。就算第一層的 All Hands Meeting 只發揮到政令宣導的意義,那也算是不錯了。然後再配合 1-1 的會議,更像是客製化的對於該名員工進行說明,同時也可以分享 CEO 對於該名員工未來的方向規劃與期待,並且透過這樣 1-1 的閉門會議,有時候員工會說出他們平常不敢說的話,而 CEO 也才有機會知道公司的另外一面。就算 CEO 再怎麼沒有說服能力,但透過這樣的機制,多少也是可以說服一些同事。(有些人應該有經驗,在 All Hands Meeting 上進行 Q&A 時,很常會沒人發問或說話,1-1 多多少少可以解決這樣的問題)。

沒有適用所有公司的方法,CEO 只能找出最適合的方法

每間公司的文化不同、階段不同、規模不同,所以適用方式也不同,上述的方法只是提供參考。也許你會覺得上面的方式越來越有大公司的樣子,但創業者從 0 到 1,以及要從 1 到 100 的過程,在不同的階段中,勢必也是要變成有大公司的樣子。只是內部溝通中,我認為更重要的精髓是傳達「核心價值觀」,下一篇我會針對為何公司的核心價值觀是非常重要的,甚至他是個讓溝通更有效的方法,也可以透過公司的組織設計,去傳達這樣的觀念。

這篇文章的產生,其實是與創業者的對談中,為了解決他現在公司組織經營上的困難而生,原本應該是「創業者這樣說」的內容,但因為裡面涉及太多公司的內幕,真實的情況遠比上述的複雜許多,所以去蕪存菁之後,比較像是一些觀點的分享。這邊還是要跟所有的創業者說聲「辛苦了」,這樣的壓力真的不是外人所能想像,有時只能正面的笑著面對員工與商業上的挑戰,但私下就是眼淚往肚子裡吞。

這也是基石創投平常與創業者的真實互動,若創業者也想從創投身上得到更多建議,除了被創投投資後,創投一定會花時間給你建議之外,如果沒被投資,如何與創投建立良好關係就是關鍵,你也許可以定期給你友好的創投一些 update,久了之後建立信任,我相信要創投給你些建議也不是不可能。創業者們,請持續關注基石創投粉絲頁,我們會分享更多跟你有關的觀點與訊息,也希望對你們有幫助。

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[VC 101] 創投如何做決策

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

一個 VC 是怎麼樣決定要不要投資一間公司?這個是許多創業者都會問我的問題。在上次的 [VC 101] 見創投前,創業者需要先準備什麼,裡面所提到的內容,大致上就是 VC 會想要了解的項目,而這些項目就是讓 VC 決定要不要投資的因素之一。

在開始講細節前,我想要特別強調的是,裡面那些項目並不是個 Check List,有提供就打勾,打越多勾你就越有機會通過 VC 這一關。真正重要的是你所說的所有故事,是否前後一致?而且裡面是否跟創業者的中心思想相符合。每個項目基本上都是相互影響而非獨立個別判斷的。而且再強調一次,這樣的內容並不是只是要準備給 VC 看得而已,對於創業者自己可以更了解自己的服務、現金水位、中長期自己需要達到怎樣的指標、影響你生意的關鍵指標有哪些,這才是這篇文章的重點。

團隊、團隊、團隊

許多創業者都會專注於商業模式與市場分析等內容,但大多數的 VC 做決策的權重,反而團隊才是最高的,其次才會是商業模式與市場等因素。隨著階段的改變,商業模式、市場與競爭者的權重才會慢慢的提升。

這道理很簡單,在商業模式尚未很確定下,創業團隊能否有效的了解市場狀況、調整產品然後快速執行至有初步成果出現,才有機會讓商業模式更明確。在你商業模式未明確之前,也很難去定義市場,所以市場規模要考量的比重也沒那麼大,另外商業模式尚未驗證有市場需求前,創業者也不需要擔心競爭,因為你還沒到達需要擔心競爭的階段。當服務與產品越來越被消費者接受,你就會浮出檯面,有些人覺得這個市場有利可圖,競爭層面的考量才需要被加重。下圖為各階段影響投資人投資因素的佔比示意圖,每個案子都會有不同的權重,但以階段來說,大致上是這樣的趨勢。

有一篇研究報告 How do Venture Capital make decisions 其實裡面也有這樣的觀察,作者向 VC 發出問卷調查,詢問了許多跟 VC 相關的問題,有興趣的可以仔細看看。但其中問到「對於成功投資案影響最多的因素」,有哪些重要因素以及最重要的因素。

影響投資的重要因素

不管是怎樣的投資階段、產業以及地區的創投,都認為「Team」是投資成功的重要因素,其次大致上就是商業模式、科技、時機、產業別、好運與市場。如果只能選一個,大家幾乎都是選擇「Team」。

Source: Paul A. Gompers & Will Gornall & Steven N. Kaplan & Ilya A. Strebulaev, 2019. “How Do Venture Capitalists Make Decisions?,” Journal of Financial Economics, .

如何向創投呈現「團隊」的特色

如果 Team 這麼重要,你如何向別人展現你們團隊的特色呢?

過去成績/成就

如果你是連續創業者,之前有一間公司賣掉,一間公司 IPO,現在是你的第三間公司,往往這樣的創業者對於那些第一次創業者相比,當然會有些 unfair advantage。如果你是第一次創業,那你可以呈現過去你曾經做過很「有趣」的專案或經歷。這裡會特別提「有趣」,是因為會去創業的人,就不會是那 95% 的人,一定有一些奇怪或者有趣的點,有這樣特質的人,有時候可能更適合創業。

你的邏輯思緒

當你在論述市場分析、商業模式的同時,其實也是在表現你個人的邏輯思緒。團隊的介紹並不是只是在「團隊」的那個篇幅秀出幾個大頭照,然後剪貼一堆公司與學校的 Logo,說我的團隊來自 Google、mckinsey、Stanford 而已。其實團隊的介紹是散落在各個細節中的。最差的狀況可能是沒什麼邏輯,前後自打嘴巴,再好一點的可能是前後都有邏輯,一切聽起來有道理,但沒有什麼令人驚豔的看法。創業者把自己投入到一個特定的產業中,應該會有些非常人所能理解的體會,如果你給出來的看法,大多在創投可理解的範圍內,跟有個創業者給出的某些看法,會讓創投覺得「That is interesting」就有差別了。這樣的看法我會稱之為 Insight。Insight 之所以為 Insight,就是你看到了一些別人沒看到的東西,並且從中找到商機。

你的執行力

「Brandon 你好,我想創一個大平台,讓買家跟賣家都可以透過這個平台進行交易」創業者這樣說。

「那你現在有多少買家跟賣家在平台上?你是怎麼找到他們並讓他們使用你的服務?」我追問下去。

「喔,這是我的想法,我想透過這幾個月的時間來驗證一下」A 創業者這樣說。

「喔,現在還沒有買家跟賣家在平台上,但我去訪談了 300 個賣家,跟 50 個潛在客戶,所以我大概有個方向開始去嘗試」B 創業者這樣說。

「喔,現在有 300 個賣家在上面,這個月還有機會在增加 200 個賣家,買家則是先以自然流量的方式增加,等我賣家數量到了 1,000 個的時候,我認為那時候才有行銷推廣的必要」C 創業者這樣說。

上面的例子是我大概簡化的內容,但從三個創業者的回答,你心裡也大概有答案,哪個創業者的執行力是比較好的。執行力的判斷,除了絕對的成績外,還要考量「時間」,他是花了多久才達到這樣的成績,有些人花了三年,有些人花了三個月,如果都有一樣的成績,那花了三個月的那個可能執行力會比花了三年的好多了。所以在展現你的執行力的同時,也是在展現你的「團隊」能力。

ROI 的重要

有些人總是說,為什麼我覺得我做得不錯,但創投還是對我沒什麼興趣。也許在你的圈子中,你已經是跑得比較快的了,但從上面執行力案例來看,你就可以知道創投其實同一時間可以看許多團隊,在創投子彈有限的狀況下,只會選擇最有潛力的那幾間繼續看下去,並且投資。昨天遇到一個區域級創投的朋友,他們平均每一個禮拜可以看 25 個案子。創投也是看 ROI 來進行投資的,如果 25 個案子一字排開,預估投資報酬倍數可能從 10X、8X、7.6X、依序排下,那可能前幾個案子才有辦法屏雀中選。雖然這個可能不是創業者自己能控制的,但也得要讓想跟創投募資的創業者知道,有時候投資/募資的時機,可能也是很重要的一個因素。

上述創投如何做決策的淺談,真正在做決策的過程還是有許多風險、報酬、競爭、團隊化學變化、市場趨勢等會影響,下次有機會我們再來談談其他的因素。

若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

電動機車 GOGORO 的長期佈局

GOGORO 在 5/8 發表了最新一代的新車 GOGORO 3,捨棄了以往高價精品的定位,以電動機車中的國民車作為主要賣點,加入補助款計算後,價格級距來到 3~4 萬塊的甜蜜點,預料將能吸引更多使用者加入,對 GOGORO 的長期發展將有不小的助益。本文將從機車市場切入,梳理 GOGORO 的一系列佈局,藉此了解 GOGORO 的長期策略。

機車市場現況

依據交通部統計資料,截至今年 4 月,台灣的機車登記數達 1,370 萬輛,平均每 1.6 人就擁有一台機車,日本是 9 人、泰國 3 人、越南 2 人、馬來西亞 2.5 人,以機車密度來看,台灣可以說是名副其實的機車王國。而近年來,電動機車在這個市場內異軍突起,與下面的幾個市場因素有很大的關係。

寡佔市場:台灣的機車市場十分封閉,進口機車得徵收 20 %的關稅,而台灣的環保標準嚴格,以機車排氣規範來看,甚至高於歐洲和日本標準,進口車常得做相應的改裝才能獲准輸入,加上繁冗的驗車程序等技術性貿易障礙(Technical Barriers to Trade),使得進口成本高昂。國內市場形成寡佔局面,前三大品牌光陽、三陽、山葉就佔據了 91% 的機車登記數。

價格上揚:台灣的機車市場長期處於寡佔局面,機車大廠多以自身議價力向下游經銷商收取特許經營費用 (Franchise fee),並以此為籌碼加強垂直控制策略,如約定轉售價格、排他性交易及銷售地區限制等措施,以獲取超額利潤,加上機車消費市場趨於飽和,廠商將競爭的重點放廣告、品牌的差異化而非價格,以維持現有的市場營收。另外,關於環保排放標準、安全配備的相關法規逐年推出,如新出廠機車需強制加裝 ABS 系統等措施,也讓機車大廠有了調升價格的名目。

高車齡:台灣的機車市場趨近飽和,消費者普遍缺乏換車意願,使機車車齡普遍偏高,如下圖所示,台灣 5 年以上車齡的機車比例高達 60 %。

環保趨勢:環保概念和議題近年十分風行,針對溫室氣體和空氣污染的議題,以歐盟為首,許多國家和地區都計畫逐步減少石化燃料交通工具的使用,甚至推出明確的時間表,英國、法國計畫在 2040 年起禁售燃油車,印度、以色列等亞洲國家訂出更早的 2030 年,挪威甚至訂出了 2025 年起禁售的激進目標。台灣原先訂出 2035 的時間表,近來政府雖決定暫緩施行,但長期來看,鼓勵電動車並讓燃油車逐步退場的目標依然不變。

綜合以上原因來看台灣機車市場,汽油機車市場飽和、價格逐年調漲、老舊機車充斥,汽油機車缺乏新的成長動能,而環保概念的潮流趨勢,正好讓 GOGORO 推出的電動車款,有機會切入機車市場。

GOGORO 的長期策略

創新的目的不只是為了讓世界更好,其最終目的是要實現獲利,並且能永續發展,從以往的經驗來看,影響一項創新最終是否能獲利的條件,主要有以下三個面向。 

  • 獨享創新成果:公司是否能保證創新的領先性,同時建立壁壘,盡可能讓他人無法享受創新的成果,如維持產品代差、善用網路效應、佔有關鍵資源等等。
  • 主導產業標準:能否取得主導性,讓自家的創新成為產業標準?
  • 互補性資產的建置:除了技術之外,其他讓創新成功的要件

若要比較清楚的解釋這三個面向,我們可以從創新隨著時間的演進來看。如下圖所示,在創新初期,廠商的重點在於獨享創新的果實,在確保創新的獨特和領先的同時,也可以建立壁壘、排除所有模仿和競爭的可能,如果這一進程順利,將能順利成為主流設計、建立產業標準,而在產業規格大勢已定、邁入成熟期後,流程創新將成為發展的重點,種種互補性資產將會是競爭時的主要考量。

若我們將 GOGORO 打造的電動機車作為創新主體來看,GOGORO 為了實現最終獲利,在此三個面向各自有什麼樣的佈局呢?

獨享創新成果

在創新過程的前期,如何獨享創新成果並持續發展是很重要的,GOGORO 的作法是自研自製電動機車,以高標準來設計產品規格,並在規模擴大後逐步精進製造工藝、降低成本、推出不同的產品線,用更低的售價和更多元的產品來提升市佔。任何競爭者想要與 GOGORO 競逐市場,都必須投入相應的資源、經歷同一套流程,用更強的執行力來追上 GOGORO 的成績。這相當於 GOGORO 的競爭壁壘,確保自己能獨享創新成果。

傳統上,大眾對電動機車的印象一直是買菜車等級的玩具,不論是加速力、續航力、 載貨空間都比不上主流的汽油機車。GOGORO 自主打造了自己的電動機車,從核心的電動馬達、車體骨架都以高標準設計,在性能上第一次讓大眾認知到,電動機車不但能和汽油車比肩,在噪音、維護難度方面還更加優秀。即便跟同型產品比起來,GOGORO 的性能也是遠遠領先,這歸功於對馬達、傳動等核心部件的長久研發,也讓 GOGORO 在認知上一直是電動機車的代名詞。

在售價方面,初代的 GOGORO 產品售價高達 12 萬,這是自行研發高昂成本的代價,也造成初期無法迅速的推廣,GOGORO 對此反應迅速,在發表三個月後迅速降價至 9 萬元,2017 推出後續車款 GOGORO 2 時也維持 8 萬左右的價格水位,到了近期發表的 GOGORO 3,可說是正式進軍平價市場,7 萬的售價已經低於一般汽油機車的主流車款。

另外,GOGORO 也透過改變外觀設計、增添配件來推出新車型,滿足消費者在代步以外的多元需求,有效的提升自家產品的吸引力。如 Gogoro 2 就有 5 款車型、主打性能的Gogoro  S2 則有 4 款車型,有主打年輕女性的粉色車款,也有主打年輕男性的街頭風格車款,GOGORO 3 則是用防刮耐用、大置物空間來當作賣點,開拓了精品路線以外的大眾市場。

主導產業標準

GOGORO 其實在本質上並不是一間賣硬體的機車公司,以長期願景而言,GOGORO 其實是想做一家能源管理公司,希望能建立一套自有的、廣受採用的能源標準,形成覆蓋眾多終端硬體產品的生態系統。為此而打造的系統標準,就是 GOGORO 的換電站系統。

實際獲得產品的採用是能源系統的第一步,但傳統機車大廠缺乏足夠的誘因,為一項未知前景的新標準打造新產品,就算要做,大廠也寧願自己創造標準。在多次的邀約碰壁後,GOGORO 只能選擇自研產品,和台灣電機、零組件相關的老牌廠商合作,從馬達、傳動、車架,從零開始打造自己的硬體規格和產品。而後,設計新車款執行分眾行銷、推出平價國民車,GOGORO 一步步提升市佔率,希望吸引更多的硬體終端製造商加入,讓 GOGORO 的換電系統成為產業標準。

除了提升市佔率,GOGORO 還做了另一項措施:開放標準。GOGORO 在 2018 年初就發表了聲明,開放其他台灣車廠使用 GOGORO 電池,使用廠商免付權利金,如同 Tesla 在 2014 曾發出聲名,開放所有專利給外部使用一樣,希望能吸引其他車廠加。

這些措施的效果如何呢?至今其實有不錯的成績。GOGORO 在 toB 市場推出了電動商務用車 Gogoro 2 Utility,和中華郵政、DHL 等大用量的物流業者合作;和機車品牌 YAMAHA、宏佳騰與 PGO 簽訂了合作協議,由 GOGORO 代工生產 YAMAHA 的品牌車款,宏佳騰與 PGO 摩特動力則將以 GOGORO 的電控系統、智慧電池、電池交換系統的基礎,進行研發、生產、銷售電動機車。在海外市場,和 BOSCH 的子公司 Coup 共享機車合作,在巴黎、柏林、馬德里等地的車隊已有 3,500 台的規模。

互補性資產

雖然電動機車是 GOGORO 的主力產品,但換電站服務才是 GOGORO 的核心業務,同時也是在未來電動機車產業成熟後,必不可少的競爭優勢。換電站的建置雖然需耗費大量資源,但長此以往,隨著覆蓋範圍提高,對使用者的效益也將愈大,同時可形成競爭壁壘,競爭者至少需投入等量的資源才能在規模上一較高下,目前 GOGORO 已環島建置了約 1,200 座換電站,在台北市的密度甚至已超越了加油站。

除了換電站,另一項互補性資產將是提供銷售通路和保修的據點,目前全台灣 20,000 多間機車行大多屬於汽油機車的保修體系,電動機車要想取代汽油車,勢必得擁有同等的規模。GOGORO 對此採取的措施,首先以加盟方式建立自有據點,擬定清楚的加盟制度、提供完整的人才培訓計畫以及行銷資源,以此吸引業主開設 GOGORO 門市與維修中心。而對於傳統的車行,則推出電動機車推廣門市計畫,降低篩選門檻,以提供基礎輔銷物、教育訓練、不需負擔庫存等利基,來吸引車行成為販售通路。

銷售成果

文章的最後,可以來回顧一下 GOGORO 的銷售成績,如下圖所示,自 105 年 7 月 GOGORO 1 開賣以來,短短兩年多的時間就大幅帶動了電動機車的市場銷售,總量翻了近 4 倍,平均 MoM 達 4 %。

在銷售方面,GOGORO 在新增掛牌機車的佔比雖低於其他機車大廠,但觀察走勢可發現 GOGORO 呈現穩步上升,今年 4 月已達近 14 %,光陽、三陽等傳統機車大廠則基本持平甚至微幅下降。

下圖是用 Google trend 得出的 GOGORO、三陽、光陽關鍵字熱度分析和比較,可以發現自 2017 年中 GOGORO 2 發表後,GOGORO 的搜尋熱度一直顯著高於光陽和三陽等傳統機車大廠,近期的 GOGORO 3 發表後熱度更是竄升。

結語

從獨享創新成果、主導產業標準、互補性資產的建置,GOGORO 的發展策略其實和同樣是電動車的 Tesla 有不少相似之處。Tesla 一開始打造高階的高性能車款 ( 11 萬美元的 Tesla Roadster) 進入市場吸引早期使用者,讓自己的產品成為電動汽車的代名詞,而後逐步降低成本、改進製程,推出更多樣化、更便宜的產品線 (Model S、Model 3) 以擴大市佔,並開放自身的專利供外部使用,吸引廠商加入自家生態系,以期主導 Tesla 的規格成為產業標準,同時也逐步建設充電設施 (如 Supercharger) 作為互補性資產。同樣擁有新創、能源、電動車的標籤,兩家公司的長期策略可說不謀而合。

GOGORO 的長期策略其實簡單清晰,也能看到一些顯著的成果,而隨著近期 GOGORO 3 的發售,更標誌著電動機車正式打入大眾階級,在購買門檻降低的情況下,電動機車的市場預料將有更進一步的成長, GOGORO 究竟能否改變現在的機車市場版圖?且讓我們拭目以待。

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[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資,提升自己、員工與公司

Long-term thinking

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過新創與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

在我每天的生活中,都會遇到許多創業者,每個人在不同階段都有不同的心得與體驗:「Hey,Brandon,我跟你說,我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」,或者針對創業者最近的經歷,經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away),這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程,如果有機會跟更多人分享,讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談,可能會產生更大的價值。[創業者這樣說] 就是因此而生的專欄。除了 [創業者這樣說] 以外,還有 [VC 101][布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

El 只要來到台灣,有空我們都會聚聚聊聊彼此的近況。El 是個 Startup 的 Co-founder,幾年前曾經來到台灣,看看台灣市場是否適合他們發展,以當時的他們的服務來說,在台灣並沒有找到 PMF (Product Market Fit),不過他們到發現了台灣的 Tech Talents 其實很棒,所以當時就在台灣設立 R&D 中心,先請了兩個人,到現在已經有了八個人了。這趟來台灣,除了要試探新產品在台灣市場是否有 PMF 之外,同時也是定期慰勞台灣的同事。他也分享了這段時間的一些心得。

Non Scalable Business 幾乎等於 Non VC Fundable Business

「過去這段時間,我們公司算是活了下來了,原本的業務也都有長期合作的夥伴,至少是餓不死,但也不會大到哪邊去,感覺就是卡在那邊了。一開始還是會有些擔心,不知道下一步在哪邊,試了很多種方式但就是沒有成長,這也讓我們開始想,我們應該要 Pivot 了。」El 說。
原本 El 創業的題目,當時雖然沒有大鳴大放,但還是有一群客戶需要這樣的服務,所以就變成比較像是專案公司,將原本的產品提供給這幾個客戶使用,公司大概可以些微獲利,但就是無法有大幅之成長 (Not a scalable business)。
如果不是一個 Scalable Business,那就很有可能不是一個 VC Fundable Business,El 其實是個對資本市場也挺瞭解的創業者,所以過去幾年他並沒有很積極的跟資本市場接軌,因為他知道時機還沒到。

Pivot – Learn from Market

「我們想了幾個方向,快速了做了一些使用者訪談,慢慢的聚焦到現在的服務上」El 似乎走出了過去一年的焦躁,重新找到方向。從去年開始,El 跟他的 Co-founder 就開始嘗試新的題目,他們採用與先前業務相關的服務開始嘗試,希望可以從市場找到反饋,再尋找更合適的 TA。這可能也是大多創業者會嘗試的方式,至少先活下來了,再來找到下一個破口。雖然還不知道最終會以怎樣的方式呈現,但至少現在已經有的 MVP 可以 Demo 給潛在用戶看,驗證自己的服務是否有市場。

人才的培養

「其實過去一年多的時間,我們收穫最多的是建立起了我們的團隊人才。人才的取得以及文化的培養是很困難而且得花時間的。雖然過去這一年我們比較像是在沈潛,但幸好也有一定的業務量支持,我們有一定的資源可以擴充我們的 Team。在台灣找到 Team Lead 後,他們也會透過朋友的介紹或者是在一些開發者的社群中,替公司找到更多人才。We treat them well. 雖然花費不少,但一切都值得。因為如果你等到員工離開後才要投資,那時候的成本反而更高。It’s a long-term investment」El 堅定的說。

Long-Term Thinking 與 Long-Term Investment

El 提到的 Long-Term Investment 讓我想到 Long-Term Thinking。Long-Term Investment 對我來說就是 Long-Term Thinking 策略下的 Action Item。中間我們 Update 了彼此的近況,我也跟 El 提到基石創投未來幾年的規劃。現在是 2019 年,我們怎麼已經想到幾年後的規劃呢?因為有時候你不將時間拉長去想這件事,有些事情是你到時候才要開始計劃,卻已經來不及了。我們常常希望創業者能夠有 Long-Term Thinking,雖然當下一定會讓你忙得暈頭轉向,甚至連活下來都有問題了,但你不抽離拉開來想這件事情,你當下做的所有決策都只會是 Short-Term,也許是短多長空的決策。我們也時時提醒自己,想想三年後的我們希望變怎麼樣,那我接下來每半年的計畫大概要怎樣,然後我們的流派也是「Learn from market」,隨時要調整跟修正。

而依照那樣的規劃,你必須要有相對的投入,有些短期看不出效果,但你還是得要持續打底去做,這類的就是 Long-Term Investment 了。例如:我希望能夠讓基石創投更有社群影響力,那所需要的投入可能是每天吸收新知、分享新知、定期 PO 文、參與各類創業社群,也許一年半載,你才會開始有些聲量,但你現在不做,那就永遠停滯在那;我希望能夠與東南亞的創業圈建立合作關係,那也許你每隔一陣子就得要去東南亞的創業聚落、與當地的 VC、創業者與加速器等機構建立關係,一樣,這樣的效果要出來,有時候也是你去了兩三次後,轉換率就會慢慢出來了;我希望能夠募集到資金,那你就必須要積極地去建立投資人關係,讓他早點認識你,看到你的成長,這樣到了真正要募資的那一刻,你的成功率才會提升,因為這樣的關係也是很吃「信任」的,你以為的募資是一年半以後 Kick-off,但有人在一年半以前就 Kick-off 了你知道嗎?

Long-Term Thinking 的擴展

不只是公司層面要有 Long-Term Thinking,公司要做好創辦人自己是靈魂,另外要有好的夥伴 (員工) 才有機會讓這件事成就。所以自己對自己、員工、公司都要長期的想法與相對應的投資。

創業者

創業者會是公司的天花板,自己對自己也得要有長期的投資,才有機會拓展公司的上限。不只是專業方面,還有個人的能力、習慣、態度也都是可以投資的。過去我遇過一個非常厲害的創業者,每年一度的董事會,他除了會提出公司未來一年的計畫外,他最後會有一頁 Slide 是關於他個人的目標,例如:一年要運動多少天、馬拉松要跑到幾分以內,這類的大概就是以自己身體的健康為目標,設定一些量化的指標來衡量。或者是一年內用英文或是普通話可以完整的開完所有的會,逼自己學習語言。這類的目標都是創業者可以思考的。

員工

打戰需要戰將,NBA 球隊可以透過交易或者是選秀自己培養,來找到好的人才。創業也是一樣,特別是一開始的創業者是沒有那麼多資源來透過「交易」找到好人才,從農場自己養是必須的途徑。所以長期投資在員工上,從每個案子的訓練,到他能夠獨當一面帶人,甚至學習更多組織管理的能力,有時候都是你得要經過一些陣 (投) 痛 (資),才有機會養得出來。

跟 El 的聊天過程,我們從他目前的近況,聊到了 Long-Term Investment,又順勢談到了 Long-Term Thinking,我們最終都認同,有時候有些事情就是需要花時間,但至少得要先整個想過,再看技能樹要點在哪邊。我們都做完我們的思想練習,Long-Term Thinking 會是個疊代且繼續演化的過程,我也會強烈的建議創業者可以想想,然後收斂,再把資源點下去。

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Photo by Nick Saxby on Unsplash

[TP’s view] 新創該追求損平、還是成長?

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The future is unwritten


Choice

過去與許多新創團隊合作,發覺團隊往往在思考未來發展方向與策略時,都會面臨到一個問題,到底公司現階段應該先追求損平、獲利、還是更快速的成長,然而這問題不會有標準的答案,很多時後和你創業的初衷、甚至是自我想追求的生活有關,但如果創業團隊已經立定志向,想要打造一個如 Google、Facebook 或是 Amazon 一樣,有著具大影響力的大規模公司,且此商業預計要與資本市場接軌,或是已經接受了投資人的投資,那可以思考一下如何”在公司能生存下去的狀況下,以有效率的方式,用最快的速度成長”。

而本文底下的所聊的幾個觀點,是希望能幫所有創業團隊在拿捏未來方向與策略時,能更籬清想法的。不過在聊之前,有個基本概念可能要提一下

很多人會問,如果公司都不賺錢,為什麼投資人還是會願意支持,或是某公司一直虧損,但股價還是一直上漲?因為對資本市場來說,公司的價值為其預期現金流量合按資本成本進行折現,而非短期的穫利,如同 Amazon 的創辦人 Jeff Bonoz 的第一封股東信中與後續幾年的財報中重覆強調的「如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話,我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。」

也造就 Amzon 過去二十年來,公司規模與市值不斷成長。

Amzon Mktcap rev profit

商業模式的本質與升級可能性

所以創業團隊在思考自己的決策時,應該先來衡量現階段公司的 Business model 的本質,是否有機會在支出更多費用後,於未來創造更多的現金流,講白話文一點,往往就是在客戶取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition),與這個客戶終其一生對公司的營收貢獻 (LTV, Lifetime Value) 的拿捏。而不同的商業模式中,都有不同的點需要思考,比如說

  • 具有高替換成本 (replacement cost) 的 SaaS 服務,一旦取得客戶後他將很難離開,對你終其一生的貢獻營收逐年累積下來有機會高於取得成本,那在現階段犧牲短期的營收,多支出一些費用於取得客戶,對未來的整體現金流是有幫助的。如台灣的餐廳 POS 新創 iCHEF,餐廳一旦採用了某個 POS 系統後,因為管理、教育訓練…等替換成本相當高,要轉換成其他服務的機率非常的低,所以只要客戶的 LTV > CPA + operation cost,犧牲短期的穫利來取得更多的客戶,是有機會創造更多未來更多的營收的。
  • 有些服務,已經有較明確、或是可參考的獲利模式 (Monetize),但是現階段可能會干擾成長,那不彷也先追求成長,像是 Instrgam,前有 Facebook 的廣告獲利模式可參考,所以 Instrgam 一直等到 2013 年,用戶數達到 130M 後才開始投放廣告。或者是 FB 旗下的另外一個服務 WhatsApp,現階段已經有 1,600M 的月活躍用戶 (MAU),但他還不急著如同 Line 一樣開使獲利,所以過去的成長速度遠高於 Line。
    Whatsapp Line growth

總結的來說,創業者應該根據自己 CPA / LTV / operation cost 進行思考,到底怎樣的成長速度才算是有效率且健康。

公司階段

若是你在公司剛開始發展,但已經有明確的 PMF,比如還在種子輪、或是 A 輪的團隊,不妨更快速一點的成長,主要有幾個原因:

  • 數位產業中,規模往往會造就一個強大的防禦性,一個競者的門檻,若是公司規模不到,也很容易就被別人追過。
  • 在公司初期階段,能否獲得投資人之支持,往往對結果有重大的影響,比如兩家市場接近,產品類似的公司,若是 A 公司營運與資金應用之效率有 10,但只獲了投資人 8 unit 的支持,但 B 公司營運與資金應用之效率雖然只有 9,但獲了投資人 10 unit 的支持,最後兩者的差距就是 80 和 90,並將逐漸拉大。而投資人追求的是倍數的投資回報,所以快速成長的公司較容易受到投資人之青睞。
  • 新創團隊內部一定是有著相當多的問題,但因為公司處於成長時期,內部一定會有著較好的士氣與凝聚力,去解決這些挑戰,過去的經驗發覺,新創公司往往”只要成長時,問題都不是問題,但停止成長後,中午誰去訂便當都變大問題”。

外在市場變化與影響

公司雖快速成長,但是若是沒法得到投資人的支持,面臨資金斷鍊之狀況也是莫可奈合,而能否得到投資人的青賴,有時除了公司自身的因素之外,外在的環境往往也會影響投資人的決策,如 2008 金融海嘯後,VC 投資總案件與估值皆呈現下降的情況。

若是已經有感覺到未來的一兩年內,全球或是地域性經濟可能有大幅下修的風險存在,那不妨可以稍微保守一點,甚至趁狀況好時,多稀釋一些股權,多拿一點資金,畢竟在市場狀況不好時,手上能比對手有多一些資源,就是最好拉開距離的時機。

此外,團隊現在所處之市場,是否足構潛在市場範圍 (Total Addressable Market, TAM) 來支撐投資人對你的預估與想像,都會影響到投資人的支持與否,這也是基石一直鼓勵團隊跨出台灣,往外發展的原因。

團隊成長

不過隨著公司成長,團隊不管是人數或是能力也會隨之成長,永遠不要忘了留時間與資源在人材的招募與訓練上,甚至是團隊有些跟不上時,適時的採一下煞車也是必要的。

結語

希望以上的幾個觀點,能幫助新創團隊在考慮成長時,能夠有多一點不同的思考角度與觀點,而以上思考判斷,往往都需要創辦團隊對公司商業模式、營運狀況、營收與現金狀況,有著充份掌握;也因公司還處在虧損的狀況,往往需要投資人的不斷支持,創辦團隊應該要積極的讓投資人、與潛在的投資人更瞭解公司決策與方向,而一個好的管理報表可以有效協助團隊更有效掌握公司整體狀況,也夠容易與外部溝通,下一次我的分享,會是如何建立一個好的管理報表。希望對各位創業者有幫助。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。

[布蘭登觀點 005] 創業者不專注,就會瞎忙到死

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

最近幾個 Startups 跑來跟基石創投募資,如果從 Traction 的角度來看,這幾間 Startups 初期的成績都做得不錯,通常初期能夠 Show 出實績並且講出其中的 insight,就有機會過了第一關,引起我的興趣往下問,了解一下創業者本身的想法與心態。但繼續往下問,有時候就會聽到一些對 Startups 不是太好訊號,主要就是不夠「Focus」,下面列舉幾項並且分享我的看法:

擴張區域太廣

「我們這一輪募資,就是要做馬來西亞、香港、台灣市場,並且會從中找到最適合的市場」。雖然創業就是摸著石頭過河,隨著市場的反饋調整自己的策略,找出自己的 PMF (Product-Market Fit)。但是好的創業者應該是要先想完一遍後,開始用減法,把非核心業務、成功率或者是投資報酬率比較低的刪除,專注於某個市場。

假設這個創業者做的是旅遊相關產業,如果這個創業者是說:「我研究過幾個市場旅客 inbound (其他國家消費者到該國旅遊) 與 outbound (該國消費者到其他國家旅遊) 的狀況,我發現以我們現在主要市場 XX 來說,最多的 outbound 是到印尼,其次是馬來西亞,然後是台灣,加上各地的旅遊產品合作商,目前我掌握的狀況各自為何,加上當地消費力等考量下,我會先以印尼為下一步的目標」。上述的說法,至少給我的第一印象是這個創業者有先做好功課,先廣泛的市場研究,然後選擇一個最有機會成功的項目壓在上面。

建構完整的生態系

「我們過去幾年在 XXX 項目上有點成績,所以接下來我希望針對這個項目規模化。除此之外,圍繞著 XXX 我準備做 A 與 B 的服務模式擴張,這樣整個生態系會更加完整,而且 A 與 B 也可以加強 XXX 服務的完整性與客戶的黏著性」。
這段話其實代表了很多選擇,第一個是原本模式的規模化,第二個是 A 服務模式,第三個是 B 服務模式。乍聽之下很有道理,已經成功的事情我會投資源繼續做,另外我把 A 與 B 這類相關的服務也開始嘗試,說不定可以讓整個服務變成個生態系。但要記得我們是 Startups,也就代表著我們的資源有限,這邊的資源包含了經驗、人力與資金。

經驗與人力

雖然 XXX 項目開始有點成績了,也許你可以定義成這個服務有找到 PMF,但下一步就是規模化,伴隨著規模化而來的,就是得要有更多的人力,新的人力需要被訓練,規模更大組之間的溝通也需要成本,甚至你需要建立 SOP (Standard Operation Process, 標準作業程序),原本的第一線人力,也得要開始學著當主管。規模要擴大,可能需要更多的行銷方案與預算,原本熟悉的那一套,能否讓規模大十倍?還是得要再多想個五套出來,而那五套可能都是你過去不熟悉的,而且有些方案也會失敗。就算是行銷預算提升十倍,也會碰到廣告預算越大,邊際效益遞減的問題。這都是 Startups 因為經驗不足,得要付出的學費與成本。

資金

上面講的任何事情都是需要錢的,規模化需要錢,新服務模式也需要錢。我們來做個假設試算,假設你規模化的預算規劃是需要 USD 1M,兩個新模式各需要 USD 0.5M,所以這一輪你規劃的資金需求就是 USD 2M。如果創業者內心有個想法,是這一輪最多可以稀釋 20%,我們就用 20% 來估算,這個創業者可能會提出公司 Pre-Money Valuation 是 USD 8M,要募集 USD 2M 的方案。

Pre-Money Valuation 就是投資人還沒將錢投進公司裡,你認為公司現在值多少錢。估值通常跟你做的實績與你所在的市場會有個正相關的關係,但創業者也得想想,你現在是否真的值 USD 8M?

募資金額與估值的平衡

今天不講如何評估一間公司的價值,我們先用 Common Sense 來看這件事情。假設今天這個創業者決定只要先把規模化做好,募資金額降到 USD 1M,他也是可以接受稀釋 20%,那他的 Pre-Money Valuation 就會變成 USD 4M。今天這間公司還是同一間公司,一個開價 USD 8M,一個開價 USD 4M,如果其他條件不變下,USD 4M 一定是相對比較便宜的價格,至於合不合理就得要再細看其他條件。

上面的例子是要讓創業者知道,在創業的初期,你有想過之後的策略發展,這是個加分,但一次要做太多事情,反而就是災難的開始。人家都說創業就像是小丑丟球一樣,同時有很多事情剛處理完就要接著處理著另外一個球,但不夠 Focus 就會像是,從同時丟三個球變成丟十個球,掉球的機率就會變大了。

策略上做減法,反而在估值方面更有彈性調整,讓估值與實績比較接近,投資人也比較有機會買單,加上你做過了減法,只要邏輯上沒太大問題,至少就比那些要做「要你命 3000」的創業者出色多了。

想清楚後,專注地去把一件事情做好

創業者給投資人的 Pitch,也會反映出創業者內心的想法。雖然有些創業者會試著去迎合投資的喜好說故事,但如果只是為了說故事而說故事,很容易幾個問題下來就不攻自破。想做很多事情,有時候只是因為自己的本業成長力道不夠強,想要用多種業務來堆疊出「成長」,但真正達到強勁 PMF 的團隊,大概就是先把原本的事做好,就有機會讓他達到下一個階段的里程碑。

過去看到能夠做更多事情的 Startups,通常都是到了 Growth Stage 之後,原本的商業模式上軌道後夠穩定,也累積足夠大的 User Base,加上有一定的實績可以募集到比較大的一筆資金,那時候可能就會是慢慢建立生態系的時間點。

各位創業者如果也還在思考自己的走向,甚至也想跟 VC 募資,在募資前,我都會希望創業者至少問自己:「想做什麼事情?你現在需要多少錢?預計可以用多久?那段時間到了之後,你的公司會是一間做到怎樣規模的公司?」然後再想想那樣的實績是否有把法支持你往下一步邁進。

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