What is 5G ? 革新中的應用與挑戰

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們的從 0 到 1 。


根據華為預測, 1~3 年內, 5G 將在智慧媒體、智慧教育、智能電網、城市安防等方面產生商業價值; 3~5 年內,則會在自動駕駛、智慧工業、智慧醫療、機器人等領域帶來改變。最近掀起的 5G 的投資熱潮,和 AI 、物聯網又有何關聯?本文將分享何謂 5G ,有何應用場景和挑戰。

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市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]

市場與成長性的關係

台灣就那麼大,如果你主要服務的客戶就是台灣的人,那市場就是那麼大,公司的成長自然會有個天花板。但有些人會說,台灣過去還是有市值很高的公司,但你去看之後可以發現,過去我們很厲害的半導體或者是電子科技類股,基本上也都是做全球的生意,也許在台灣研發、台灣或中國製造,然後銷售到全世界各地,而且大多是 B2B 的生意。例如你做的晶片、記憶體、面板等,都是全世界的顯示器、手機、筆電都需要的,雖然你只是做好其中的一個部分,但這就是世界的生意,而在整個世界需求強勁時,你的天花板就是那麼高。當然如果市場開始成熟飽和後,像過去幾年智慧型手機的出貨量都是每年遞減,少了成長,公開市場給予這些公司的價值也就會調降。(參閱:[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞)

回到基石創投關注的數位科技產業,2000 年雖然有網路泡沫化發生,但近 20 年來,數位經濟越來越成熟,一間又一間的網路科技巨擘陸續產生,若你觀察世界上市值最高的幾間公司,過去原本有蠻多是硬體相關的公司,但這幾年來反而是軟體公司冒出頭,Microsoft、Apple (算是硬體公司之光,但他也推出了許多軟體相關服務)、Amazon、Alphabet (Google)、Facebook、Alibaba、Tencent 等,前十名大概就有七名是數位科技產業。而他們能夠有這麼高的市值,也正是因為大多數他們都能夠做到全世界的生意,或者是世界上幾個比較大的單一市場,如:美國、中國、日本、印度等。

Top 20 market value companies

Source: Global Top 100 companies by market capitalization(PWC)

那台灣的數位經濟產業的科技公司呢?

其實台灣有非常強的數位經濟能量,從早期美國在做 ebay 這類 C2C marketplace 的同時,世界另外一端的台灣其實也都有一樣的模式在推行。如果你把現在世界一流的網路軟體服務拿出來盤點,其實台灣在過去幾年,都有類似的在地原生服務,只是後來有沒有繼續活著,或者被世界強權併購了。這中間的原因也是「市場」。因為大多數的台灣團隊,就只做台灣市場,但是做世界市場的團隊,就會挾帶著更多的資源來跟你打仗,如果台灣團隊沒有長得夠大,往往就很難承受這樣具有資本優勢的世界級團隊對抗。

如果網路服務業要有類似過去半導體與電子製造業的成功,那也必須跟他們看齊,去做更大的市場。如果只做台灣市場,從下面的台灣股市市值排名,你的頂就是中華電信,他也是個市值 USD 278 億元的公司,其實也很強,但你必須要有一半以上的台灣人使用你的服務,每個月固定都會支付個幾百元給你,你才有機會達到這樣的市值。往更網路服務業來看,台灣大概 PChome、Momo 這類的公司就會是你的頂,市值大概會落在 USD 500-1,000M 上下。那如果你想要突破,不只是在台灣,那該怎麼做?

軟體服務業做跨市場的挑戰

大多數的創業者可能在過去工作的經驗,就沒有跨國市場與跨國團隊合作的經驗,所以跨國會是個很大的挑戰。但最近有看到蠻多創業者,過去在大公司裡,都有跨國團隊合作與業務開發的能力,甚至有些創業者的第一個市場,就是先打美國。雖然挑戰很大,但是在 Day 1 就可以讓人對於這個團隊有個想像,他們是發自內心想要做更大的市場的。我認為這就是視野跟眼界的重要性 (參閱:[布蘭登觀點 011] 視野的重要性)。

SaaS 服務的型態,會是跨市場最適合的型態

如果要做跨市場服務,我認為最好的類型會是 SaaS 服務,而且要能有越少的在地化或者是要減少透過地推去做業務推廣。我這邊指的 SaaS 是更可以 Self-service 類型的服務,你只要註冊、綁定信用卡、開通,就可以開始使用,也不用需要太多人力來 Onboarding 客戶。例如:Spotify、Zoom 對我來說就是真 SaaS,也是我理想中比較適合國際拓展的業務類型。有些月租型服務,但有許多客製化,也許要有業務人員去教導你如何使用這樣的服務,甚至需要辦講座或是說明會,這類的服務也會是種 SaaS 服務,只是涉入太多在地化的人力與資源,擴展起來相對難度就會提高。

如何做跨市場服務

這是個大哉問,但有幾個大原則可以掌握

  1. 人才:如上述,要去找那些過去在求學或者是工作,有跟多文化、種族與語言相處過的人才,比較有機會與不同國家的人才合作與溝通。
  2. 在地化:每個服務多少還是需要在地化的因地制宜,而在地化的人才會比你做為一個外來者,更了解當地市場,所以在地化團隊是必須的。
  3. 夥伴:不懂就要找老師,出外靠朋友,初來乍到還是得要請教有經驗的人,這樣才有機會少走冤枉路,當地的創業者、律師、會計師、投資人,都會是你得要建立的夥伴。
  4. 商業模式的選擇:有些商業模式適合快速拓展,但有些商業模式很吃重在地化,所以還是得要視你的商業模式,選擇適合你的拓展模式,有些模式就是急不得的,除非你獲得了巨大的金額挹注,加上上述三點,你才有機會在短時間內拓展多個市場。
  5. 善用自己的優勢:市場會告訴你,哪邊需要你的服務。有些團隊的跨國策略,反而是觀察自己的使用者,有些莫名奇妙就是來自其他國家,你可以深入了解,說不定那個國家的人就有這樣的需求,而你就可以順勢而去。或者,你目前提供的服務,可能有地緣關係,你就可以依此拓展,例如有些旅遊服務業者,先從台灣出發,但發現有許多台灣人都去日本玩,所以就會以日本作為第二個拓展市場。

作為一個創投,都知道市場的重要性,我們也在努力,希望能夠跟我們有投資的公司,一站一站的打下各個市場,如果有更多的 Insight,我們也很樂意跟大家分享,若大家有類似的經驗,也歡迎與我們分享。也請持續關注基石創投粉絲頁

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞

學如逆水行舟,不進則退。

創業也是,如果你沒有持續成長,不管從競爭的角度、組織的角度與投資人的角度來看,你就是在退步。今天放在 VC 101 來討論成長這件事,我們就從投資人的角度來切入。

今天我的 Intern 問了我一件事:如果有一家公司,每年都有新台幣 3,000 萬的營收,扣掉相關的費用,假設一年還可以賺個 1,000 萬,那這間公司好嗎?當然這間公司是個不錯的公司,如果我是創辦人,把自己領的薪水扣一扣之後,一年還可以分個幾百萬,可以過著不錯的生活。但如果是以投資人的角度來看,「每年都有新台幣 3,000 萬的營收」這句話,反過來想,就是他往後幾年都沒有「成長」了,不管是 Private Market 或是 Public Market 的投資人,成長往往是很重要的一個指標,特別是健康的成長。為什麼呢?

公司未來價值

成長越快,對於投資人而言,未來累積出來的價值才夠多。過去學財務的人,常常會用「公司的價值反應在未來所有現金流折現後的價值」來看公司的估值,而這就是現金流折現法 (Discounted Cash Flow,DCF),在實務操作上有蠻多假設得去估算,所以我們如果要快速估算公司的價值,反而會用 P/S 與 P/E 去評價一間公司。但這兩者跟成長有什麼關係?

我們用簡化的圖表來呈現上面那段話的意思,在下圖中你可以看到,如果我們把公司未來幾年預估可以賺到的錢畫成一條曲線,而曲線下的面積就可以反應出這間公司的價值。我們用右邊兩個圖更簡化來看,就知道斜率越大,可以累積出來的面積 (公司價值) 就越高。我給下方右邊兩個圖,假設面積分別代表 USD 100M 與 140M 的價值。

不過曲線後面的走向都是對於未來的預測,面積能否變大,也是看你每一年是否都還是維持著比較快速的成長,這樣面積才有機會越變越大,價值才會越變越多。

P/E、P/S 與公司價值的關係

我們來推導一下這兩者的關係,P/E 的定義就是「股價/ 年化之每股盈餘」,P/S 的定義就是「股價/ 年化之每股營收」,兩者定義相仿,我用 P/E 來推導 P/E 跟公司價值的關係如下:

也就是說,在同樣的年化稅後盈餘或者是年化營收下,公司價值越高,其 P/E 或是 P/S 就越高。或者是反過來我們來固定 P/E 或 P/S,也就是在你這個地區、產業、階段來說,你這樣的公司通常會有一個 P/E 或是 P/S 的水準,而這水準就是投資人對於你這類公司的信心反應程度,數值越高,代表他願意給你這樣類別的公司,以後有更高的價值。但在 P/E 或 P/S 固定的前提下,你公司的價值要越高,就是要把你的營收或者是稅後盈餘做得更好。

成長曲線與 P/E 或 P/S 的關係

  1. 成長越快,公司有越高的價值。
  2. 公司有越高的價值,在同樣的營收或者獲利表現下,投資人給予你的 P/S 或 P/E 就會越高。
  3. 所以投資人給予你的 P/S 或 P/E 就反應了他對於你「成長」的期待,而成長的驅動來自很多面向,可能跟你所在的市場有關,市場越大,投資人比較有可能給予你較高的乘數。他可能跟你所在的階段有關,就像文章開頭所說的,一般而言,越初期的團隊因為成長比較快,有機會拿到比較高的乘數,但越成熟的團隊,因為基數大,成長相對來說會比較慢,所以可能給的乘數就會比較差。不過這也是大致推論,有些成熟團隊甚至在 IPO 後還是持續交出高成長,他還是能夠享受高乘數,以及帶來的公司價值。

上述講的內容,都是透過財務上的定義,來反應「成長」的重要性。記得,不管是公開市場或者是私募市場,投資人都是會以「成長」來衡量團隊,所以你沒有成長 (開始衰退) 時,市場價格就會往下走。不過這模型也不是很單純的「成長」就對了,如果你是不健康的成長,從獲利的構面來看,你是惡化的,公司的價值還是會隨之下降。

成長除了財務上的好處外,對於組織來說,有成長的公司對於員工來說才有舞台,才有向上發展的機會,而不是卡在某個位子上沒有流動,相對來說有成長的公司也比較能夠吸引到好的人才,不過這不是 VC 101 的範疇,我們就不多著墨。

我們會持續分享更多想法與知識,若有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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Taiwan: An Introduction – Contactless Payment

Samuel is an Indonesian graduate from National Taiwan University, studying economics. Fluent in Chinese, Japanese and Indonesian. His previous experience was in securities and banking for local financial institutions, but he has kept pace with current technology news and startup scene throughout the ASEAN region.


One of the hottest battleground in the technology sector currently is the battle between various types of contactless payments. Much like Japan, big companies and startups in Taiwan are also trying to grab a slice of the pie in question through both stored-value cards and QR payments.


Stored-value Cards

Contactless payment has been quite entrenched in Taiwan for some time already. According to the latest statistics, the largest stored-value card in Taiwan is Easycard, established in 2000 by the Taipei City government. 

While they were originally used for payment in Taipei MRT, it quickly grew as the capital city Taipei is essentially the center of Taiwan’s economy. It also became the payment system of choice for buses in Taipei, gradually expanding to the nearby cities of Keelung and Hsinchu. Meanwhile, intercity trains have also adopted Easycard, benefiting commuters from satellite towns.

After initial government regulations in 2009, the use case of Easycard expanded significantly as they entered retail stores including: convenience stores, supermarkets, restaurants, bookshops, movie theaters. It was also the initial payment method for Taipei’s public bike-sharing service Youbike, also launched in 2009. In more recent years, it has also become an accepted form of payment for even taxis.

Thus, Easycard gradually became ubiquitous in Taiwan, as they expanded their coverage to include Kaohsiung’s MRT, while working with local city governments in Taoyuan and other cities to implement their payment chips in the IDs of local residents. This enables local governments to give direct benefits to seniors and students through their Easycard balance. Easycard has also embedded their chips into company ID cards and student cards as well as regular consumer debit/credit cards, further diversifying their user base. 

These early developments have resulted in the dominance of Easycard in Taiwan while leading to other competitors in the space.

Although Easycard is by far the largest company in this space, its dominance is not as big as the Octopus Card in Hong Kong. According to Tofugear and Wirecard, the rate of adoption of Octopus is over 99% in Hong Kong’s working age population.

Similar to Easycard, Octopus started out in 1997 as a payment solution for Hong Kong’s MTR, eventually expanding to all public transportation in the city (including buses). It was rapidly adopted as roughly 4.5 million cards were issued after just one year, despite the presence of a competitor called Mondex (led by HSBC and Mastercard) and VisaCash. Mondex and VisaCash floundered, and Mondex was eventually terminated in 2002.

Octopus was so successful that the Hong Kong Monetary Authority decided to give a deposit-taking license, no longer limiting Octopus to only be used as digital payments for transit. Thereafter, expansion to the retail sector was swift, as Hong Kong conglomerates start to adopt Octopus, bringing it into convenience stores, supermarkets, and even photocopy machines.

However, Octopus became so commonplace that consumers find it hard to adopt a new payment system, stifling innovation and competition in this space.

The competition in Taiwan leads to more choices for consumers, and added competition from mobile payments (e.g. Apple Pay, Samsung Pay) has led some companies to try and secure partnerships to drive growth.

For example, iPass was originally founded in 2014 by the Kaohsiung City government. In 2017, LINE became a major shareholder (30%) after buying new shares. Since then, they have tied up LINE Pay cards with iPass value cards, allowing users to access their iPass balance directly from the LINE app.

They also have tie-ups with credit card issuers, especially with CTBC and Union Bank (who is also a significant shareholder in iPass and LINE Taiwan’s virtual bank).

icash is established in 2013 as a subsidiary of the President Chain Store Corp., which runs 5,505 branches of 7-11 in the country (as of June 2019) and hold the domestic licenses for Starbucks, Cold Stone Creamery, and the Japanese donut chain Mister Donut. Similar to iPass, they also create tie-ups with local credit card issuers to enter the market.

All three have their own point systems which are fairly easy to exchange with store vouchers, a short summary can be found below:

 EasycardiPassicash
Year Established200020142013
Main ShareholderTaipei City governmentLINE President Chain Store (7-11 Taiwan)
PointsUUPONLINE PointsOPEN POINT

Mobile Payments

Taiwan’s banking regulations have been rather strict in comparison to other countries, owing to the regulators’ focus on minimizing risks since Taiwan is unable to call upon the IMF or World Bank to help bail its financial system. The proliferation of banking services have also led to overbanking on the island, and interest margins are very low. Under this backdrop, the government has been trying to promote innovation and healthy competition in the industry by encouraging banks to merge or by relaxing banking regulations, such as when they relaxed regulations pertaining to mobile payments in 2015. The Financial Supervisory Commission has also released a white paper on the domestic fintech development in 2016, hoping to spark a digital renaissance in the sector.

The Taiwan government announced in late 2017 that they aim to digitalize the economy, including its aim to increase the penetration of mobile payments to 90% in the country by 2025. Digital payments include both mobile and non-mobile cashless payments such as debit/credit cards, whereas mobile payments refer to those that are done by mobile payments. 

The latest government update in September 2019 forecasts Taiwan’s transaction value in digital payments to break USD 3.2B. The penetration of mobile payment in Taiwan has surged from 24% in 2016 to 50% in 2018, making the initial goal seem achievable.

One of the major reasons for this bump in penetration is the mobile payment war that has been brewing in the country, much like the war in Japan. Everyone from banks, convenience stores and IT companies want to grab a share of this pie.

Translated and edited from: Source

The most popular payment methods in 2018 are LINE Pay, Apple Pay and JKo Pay (the company with the red logo), with the 3 of them conquering 62% of the total digital payment market in Taiwan. Young people have readily adopted mobile payments as more than 75% of consumers aged 26 – 35 have used them.

Perhaps similar to dynamics elsewhere in the region, the payment providers heavily invest in marketing to subsidize consumers to use their payment method, making it a short-term boon for consumers.

Comparing the above to Japan’s mobile payment market really shows the extent of the competition in Taiwan’s market, especially as Japan’s population is about 5.5 times bigger than Taiwan.


For some background as to why everyone seem so keen on the payment gold rush, one can look at Stripe and Square to gauge how profitable it can be. Furthermore, a company can lock in the user even more tightly in its ecosystem, and build a customer profile by tracking their transactions and gain new insights through the application of AI. Being dominant in a service that everyone uses makes it easier for companies to try and monetize their user base in other ways. One can look to China for a real-life study case, having as much as $270B assets under management at one point. India’s Paytm is following the trend, as they launched Paytm Money.

According to Taiwan’s statistical bureau, in 2016, there are approximately USD 2.2T that are quite liquid which can be diverted into mutual funds, as the table below suggests. Assuming a very conservative market share and management fee of 0.1% and 1%, a company might earn USD 2.1M, which is a sizable amount for a startup. 

Type2016 Amount0.1% Market Share1% Management Fee
Cash & Demand Deposits452,270,967,742452,270,968452,271
Time Deposits525,400,000,000525,400,000525,400
Portfolio (Equity, Debt, Fund, etc)1,144,783,870,9681,144,783,8711,144,784
Total (USD)2,122,454,838,7102,122,454,8392,122,455

Of course, the above is just a hypothetical market for ONLY the asset management part, since a payment gateway company would also have their main revenue stream coming from payment handling fees.

Given the size of Taiwan’s digital retail market, the potential value for digital payments is very high compared to the population size. The amount of each person’s share of wallet is quite high compared to developing markets such as Vietnam or Indonesia. Although the market won’t be as big as China or India, but the winner of this small market will have many opportunities to monetize further.

創業路上,你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]

mentor

這兩天理科太太要休息一下的影片,讓我想到了創業者。許多創業者要面對許多壓力,不管是來自家人、市場、共同創辦人、團隊、投資人等,加上創業者認為自己需要帶著公司前進,不管對內對外都希望能夠維持正面、積極的形象,有時候也很期待受到正向的肯定。但是這些有時候也會帶給你壓力,創業者很多時候也找不到宣洩的出口,過去也不乏看到創業者爆掉的例子。

如何解題與解壓

最近有機會遇到幾個同業與前輩,在跟他們對談的過程中,我對於找業師 (Mentor) 這件事有更深的體會。每個人都有自己的經驗與強項,並不是每個人都是完美無缺的,試著找到跟你合得來,且在某些領域他有值得你學習的 Mentor,試著建立長期的關係,從他身上學習,並反思一些你自己看不到的盲點。

我跟同業的對談過程中,因為彼此的定位不同,所以發展出不同的發展策略,但彼此又可以站在對方的角度去思考,是否有更好的路徑去達到原本設定的目標。

我跟前輩的對談中,發現前輩更多是以人的角度來看我們討論的事物,特別是人性。有時候他可以像個演員一樣,演繹出我們討論事情中那些當事人的心態與想法,栩栩如生。這就是他的強項與能力。

三人行必有我師,也就是說世界上許多人都有值得我們學習的地方,但如果是 Mentor,我會建議找合得來以及有足夠高度的 Mentor,因為 Mentor 的高度越高,他越能給你更多啟發。

有問題可以去請教你的 Mentor,有經驗的 Mentor 可以教你如何解題。隨著問題伴隨而來的壓力,有時候不是來自問題本身,而是來自人際關係與價值觀選擇,你也可以找 Mentor 深聊,有機會幫你解壓。

不過 Mentor 有時候只能給你刺激,讓你自己多想想,最後要怎麼執行還是得要靠你自己。所以下列幾種類別的問題都可以去找 Mentor 談談:商業、人生、價值觀以及心理的壓力。

Call for Help

懂的對外求救才更有機會活下來。我還記得看火鳳燎原時,許多人經歷某些事件後都會淡淡的吐出一句:「你看,活著真好」!創業有時候是比氣長的,活著才有機會去嘗試各種可能性。不要因為吝於求救,到時候真的太晚了,有時候要救也來不及了。

Try to Help others

在你經驗比較少的時候,如果你有經歷過被其他有經驗的 Mentor 幫助,請記得那個感覺,因為當你變得有經驗時,如果有人跑來向你請教,我相信你也比較能感同身受,也會更想去分享你所知道的。因為對於那時候的你來說,這樣的建議有時候也只是舉手之勞而已。

打群架合作的文化

如果你開始幫忙別人,別人也開始幫忙你的時候,才有機會開始創造出比較團隊的打群架文化。一個人的力量有限,一群人的力量有機會解決更大的問題。當你要打更大的市場,處理更多人的事情時,我認為打群架的方式,有機會一群人互相帶上去。

你現在有找到你的 Mentor 了嗎?如果還沒,可以試著在跟你常接觸的人群中尋找,今年度也快結束了,有機會找到 Mentor 跟他聊聊,反思一下今年的所作所為,也想想與討論明年度的計畫,不管是公司的還是個人的。

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壯年創業者的特性 [布蘭登觀點 017]

Why

上週 Meet Taipei 活動,數位時代公佈了最近一年的創業大調查,其中一項就是創業者的年紀,其中有 40% 的創業者,年紀都在 41 歲以上。文中有提到,這個跟過去很多人想像的「年輕」創業者有些落差。

以過去我在 AppWorks 幾年的經驗,接觸的創業者平均都在 30 歲上下,但年紀範圍大多在 25-45 之間。而 AppWorks Partner Joseph 過去曾有個論點,就是也許投資人跟創業者間的世代關係,在年紀正負五到十歲,可能會比較有 Founder-Investor Fit,因為比較能聊得來。以我來說,我想大概 28-45 歲左右,可能是我的守備範圍。

而基石創投最近這一兩個月接觸的創業者中,很剛好的也有一群年紀相對比較大的創業者 ( 年紀跟我比較接近),我試著從我跟他們接觸的過程中,理出一些壯年創業者的特性。

工作經驗/創業經驗

這些創業者,有些是在外商、大公司工作過,也有做過 VC 的,有些則是連續創業家,如果以 40 歲的年紀,至少在職場也有 15 年以上的工作歷練,不管是大公司或者是小公司,甚至有些人大小公司都待過,也有過從零到一,以及從一到一百的經驗,或者是不同產業與 Function 的歷練,對一個創業者來說,至少某些專業技能的成熟度會比較高。

務實

也許是因為社會的歷練足夠,這些壯年創業家相對來說都是比較務實一些,也就是比較會思考到這個服務是否有人願意買單,甚至已經考量到規模化的可行性,也許是因為看多了社會的百態,所以少了一點天真。

韌性佳

這些創業者蠻能夠從市場的動態中,找出可執行的方向,如果方向不對,尋求新方向 Pivot 與調整的能力,是具有韌性的。也就是在有壓力的拉扯下,還能保持彈性,度過難關。

被定型?

身為壯年聯盟的一員,我還是得要為了這個特性平反一下。雖然大原則來說,年紀越大,你的性格、想法大概會逐漸定型,一定比你在 20 多歲時更難被調整。但是有時 VC 會看創業者是否是 Coachable,或者是有潛力。而被定型的另外一個含意就是潛力已經快兌現完畢,無法有更新的形變,這可能也是年紀大的包袱。

上述的各種特性都是以我的小數據大略歸納,不過實際上還是以每個案子個別判定處理。但自己有幾點的體會,不管是怎樣的年紀,都有不同的特性與專長,不能帶著有色的眼鏡去看這些事情,所以「好奇心」、「精益求精,不落入 BAU (Business As Usual)」跟「不要凡事都認為理所當然」會是我對自己以及對創業者的期待。

好奇心

對事情有好奇心的人,多半會想多了解事情背後的「Why」,而在了解的過程中就會持續學習。有一句話說得很好,你開始變老的時候,就是你停止學習的時候。我對於我的研究所指導教授最欽佩的就是,那時候老師已經是快六十歲的年紀了,但還是在看最新的東西,所以你就不會覺得他的天花板已經到了,而是覺得他還在一直往前走,走到不舒適圈以拓展自己的舒適圈。

不落入 BAU

BAU 的好處是你不用花太多心思,只要按照 SOP 去執行大概就不會出錯。只要當初設計整個系統的過程夠好,短時間內就能靠 BAU 產出足夠有效率的產出。但隨著時間變化、市場變化,特別是現在的社會變化更快速,有時候矇著頭照 BAU 去執行,反而會錯過優化的時機,因為當初那一套最適化,到現在可能已經不是最適化了。過去幾個很厲害的老闆與前輩,就是給我有不落入 BAU 的感覺。每隔一季或半年,很多固定的專案,他們就會想要用不同的方式來呈現,都會在重啟當初規劃時的心態,用新的觀點來看這些事,有時就會有新的作法與嘗試。

不要凡事都認為理所當然

人類會透過過去的經驗學習,簡化了很多思考,讓很多事對你來說都是理所當然。試著再聽到任何論述時,也許你的腦袋很自然地進入自動巡航模式,沒有多去追究,但記得提醒你自己:「這件事真的是這樣嗎?」,甚至可以啟動你的好奇心模式,有時候同樣的一件事,說不定會給你不同的體會。

上述這些觀點,也是接近四十歲的我,給自己的一些想法與提醒,因為我也不想被自己認定是「這個人快四十歲了,大概就定型了,很難教」的人。也希望這些想法,可以讓持續想進步的人,可以參考看看。

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Image by TeroVesalainen from Pixabay


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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真假共享?共享經濟的迷思與剖析

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


網路時代使資訊的傳遞變得更即時和廣泛,進一步提升了資源運用以及企業生產的效率,如今幾乎沒有不依賴網路的產業。伴隨網路發展,「共享經濟」(Sharing Economy)也成了十分熱門的題目,許多以「共享」為口號的新創油然而生,像是 Airbnb、UBER、前陣子新聞沸沸揚揚 WeWork 也是打著共享的名號。今天我們就來分析一下,究竟什麼是「共享」?

共享經濟一詞的定義幾乎沒有一個明確的範圍,我們常聽到的零工經濟(gig economy)、群眾經濟(crowd economy)、隨選經濟(on demand economy)等似乎都與共享沾上邊,只是各自強調的對象與目的不同,像是隨選強調立即性、群眾強調消費者、零工強調利用效率等。

回歸共享的本質,目前在學界廣泛被接受的定義包含三個特性:

  • 低利用率的閒置資產(under-utilized idlel asset):此處資產泛指實體資產,人本身以「空閒時間」來從事勞務(如:任務媒合平台 TaskRabitt、潔客幫)並不算在閒置資產之範圍內
  • 互動性(interaction):互動性指的是資產擁有者與共享者之間的互動,如 Airbnb 房東與房客之間
  • 暫時性的使用權(temporary access):暫時性使用權是共享者會獲得一定時間內的資產使用權

以一句話概括,就是:「消費者透過互動,有償、暫時性地轉移某樣閒置資產的使用權。」產生的價值來源為「使用權轉移」,而提高利用率(或所謂的稼動率)也有助於攤平原先購置資產的成本。為什麼強調必須是消費者的互動?因為若是企業投資用來盈利的生財工具,其實就是所謂的「租賃業」而非共享了。

共享的價值在於,透過提高閒置資產的稼動率來創造更多價值。也就是企業無需投入生產成本即可從中獲利,簡單來說就是促進「效率」。

我們用以上的標準來衡量如今以共享著稱的幾家公司(都是價值超過 $10B 等級):而 Wework 的閒置辦公空間為什麼不算閒置資產呢?原因是這種資產並非原先作為其他用途存在,而本身目的就是為了要盈利,本質上也是租賃業。同理,若 Airbnb 業者是刻意購置資產來進行出租,也是如此。最後,最早以共享經濟概念而生的交易平台 Ebay,其實是一次性所有權的轉移,並沒有本篇定義的「共」享價值。如此一說,只要是自有資產、以短暫使用權轉移獲利的公司本質上其實都是租賃業,所謂的共享單車如 oBike、共享汽車 Zipcar 都涵蓋其中;只不過透過網路平台,打破傳統租賃業者地域性的限制。

若將企業獲利模式分為移轉暫時性使用權 / 所有權以及獲利資產是否為該企業擁有(見下表),我們就可以更清楚地將不同企業分類:

先從第一象限(右上角)談起,包含電商平台像是 Ebay、新加坡起家的旋轉拍賣 Carousell;進行暫時性使用權移轉、非企業自有資產的第二象限是貨真價實的共享平台,除了 Airbnb 外,還有台灣本土的停車位共享 USPACE、英國 P2P 借貸媒合平台 Zopa;第四象限(右下角)則是販售商品的業者,像是智慧裝置小米、服飾業 Zara 等。

最後則是第三象限,也就是現在被大眾視為共享經濟一環的租賃業者。基石之前寫過關於 WeWork 的分析,其實就是將長期租約拆成短期、再以科技為共享辦公室點綴的二房東。而 美國隨租隨還的汽車公司 Zipcar、已經宣吿失敗的 Obike 其實也只是結合了 App 與物聯網的租時更彈性、區域更廣泛的現代版租賃業,生意的本質與傳統租賃業大同小異。

分析了這麼多,對企業來說本質是不是「共享」或許根本無關痛癢。只要能夠獲利,這個口號就可作為行銷的手段之一。但處在不同象限的企業各有不同的難題要面對:

以非企業自有資產的媒合平台來看,儘管需要投注的生產成本較低,但就必須面對如何餵養供給與需求、以及如何培養出消費者的信賴感等議題;而自有資產的企業相較之下品管較容易,但得投入高固定成本在生產財上,也面臨高折舊的風險。另一方面,暫時性使用權多是以定價較低、彈性的方式來吸引用戶並嘗試提高終身價值,此時如何讓用戶持續選用提供 / 媒合的產品(即留存率)就是關鍵。

從上來看,共享經濟除了面臨平台的難題,也有提高顧客終身價值的挑戰。如果以共享為主題,該如何才能發揮它的最大價值?

  1. 如何挑選要共享的資產?

要做共享,最好的資產就是同時具備上圖中的三個特性:稀缺、有剛性需求且消費者會有共享意願。稀缺性代表了資源的價值,例如 USPACE 觀察到台北都會地段罰單率高、尖峰時段收費停車場一位難求;剛性需求則代表人們對於該資產的需求是硬性難以被替代的,需求頻率還不能太低。如 Airbnb 瞄準遊客至異地對於住宿的需求,提供一個比旅宿業者更便宜的選項;僅具備前兩項還不夠,還必須是消費者有共享意願、不過於私人的。

  1. 行銷著重培養消費者共享觀念

儘管無須負擔生產財的高固定成本與高折舊,共享企業所要面對的比一般平台「雞生蛋、蛋生雞」的問題還更深了一層,必須讓供給端的消費者意識到自己閒置的資產有共享的價值,同時也讓需求端的消費者培養出願意以共享資產作為原有的替代方案。共享意願越低(越私人)的資產難度越高,但通常也代表更高的價值。

經典的例子是 Airbnb 如何在房東與房客間建構出「信任」的關係。最初 2009 年卡在月營收兩百美左右,在與專業攝影師合作協助屋主拍攝屋況環境的照片後,營收不到一周就翻倍;透過推出評分系統,呈現出真實且公開的回饋,同時透過更詳盡的背景確認來維繫刊登房屋與屋主的品質。

目前我們看到的共享經濟著重在住與行兩個面向,隨著都市持續發展,特定資源變得稀缺,將有更多機會出現。從上述分析可見共享的生意其實不好做,難度也比一般平台來得更高,這也是為什麼許多企業會直接選擇做租賃業者,像是結合政府智慧交通的電動機車商 Wemo。然而,一旦成功培養出消費者在需求與供給端的觀念與意願,其實企業本身在固定成本上的負擔更輕、透過移轉使用權就能創造出價值。

本篇帶大家分析了共享經濟的本質,發現如今市面上打著共享企業名號的許多都只是披著共享外衣的現代版租賃業者。接著我們分析了不同型態企業所面臨的課題,也看到如果要以共享為題目,該選擇怎麼樣的資產以及行銷著重的面向為何。希望有提供大家一些新知,也歡迎按讚、訂閱或分享,我們將持續產出相關文章和大家分享!

Sea group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 016]

Sea group 2019 Q3 的財報前幾天出爐了,延續今年我們觀察的紀錄,逐季來看看 Sea group 的表現。

再次複習 Sea group 幾個主要的營收來源,一個是數位遊戲 (Digital Entertainment, DE)Garena,另外一個就是電商 (E-commerce, EC)Shopee

Sea group 營收逐季表現如下圖:

Sea group 營收表現

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q3 營收組成,基石創投整理

從圖中你可以發現,不管是藍色的 DE Revenue,或者是紅色的 EC Revenue 都有蠻顯著的季成長。整體的營收為 USD 610M,季增約 40%。Garena 在 Q3 的營收為 USD 329M,較上季 USD 229M 季增 43.6%。這樣的營收,是以消費者當季真正耗用的金額作為認列,所以這一季 DE 的表現算是很亮眼的。EC 在 Q3 的營收為 USD 229.7M,較上季 USD 165.7M 季增 38.6%。

Sea group 主要指標表現

雖然整體的 Top Line 季增 40% 的表現不錯,讓我們將營收繼續拆解,並透過 DE 與 EC 兩個主要營收部門,分析細部表現,詳見下圖二。

Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現

圖二、Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現,基石創投整理

Garena 表現 (DE 相關營收)

如果以 Sea group 過去常看的指標「DE adjusted Revenue」來看,金額為 USD 451M,較上季季增 1.76%,以過去幾季的水準來看,表現算是不夠好,特別是 Q3 往往都是暑假,照理應該是遊戲產業的旺季,雖然東南亞玩遊戲的不一定都是學生族群,但這樣的成績可以說是表現欠佳。我們從圖二的 Change in deferred revenue 也可以反應此狀況。Q3 的 Change in deferred revenue 為 USD 121.9M,這個金額有機會遞延至下季被實現為營收,但水位較低,可能對於 Garena 在 Q4 的營收成長會有些挑戰。

Shopee 表現 (EC 相關營收)

EC 營收的源頭就是訂單,我們從最源頭看起。

營收 = GMV X  Take Rate = 訂單數 X AOV X Take Rate

Q3 訂單為 321M 筆 (QoQ 30%),GMV 來到了 USD 4.57B (QoQ 19.5%),平均每筆訂單金額為 USD 14.23 元。從數字上來看都是不錯的表現,但 Sales incentive net-off% 為 11.98%,較上季提升 3.62%,這個數字是指 Shopee 補貼的比例有多少,所以有可能是提高補貼讓營收繼續成長。至於這樣的做法是否健康,後續我們會透過 Marginal Contribution 的指標來監控。

Shopee 營收成長來源

從營收公式 = GMV X Take Rate 來看,營收要成長可以透過 GMV 的提升與 Take Rate 的提升來達成。從下圖三來看,過去幾季不管是在 GMV 與 Take Rate 上都是逐季拉升,也使得 Shopee 的營收可以有不錯的成長動能。特別是 Q4 往往都是電商的旺季,相信 Shopee 有機會在 Q4 持續交出好成績。

Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate

圖三、Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate,基石創投整理

Shopee 關鍵指標表現

Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3

圖四、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3 ,基石創投整理

延續著上面提到的 Take Rate 逐季提升,從上圖四的 Shopee 關鍵指標表現可以看出,如果我們都以 GMV 當成分母,來分析各費用率的組成,可以看出最近幾季的毛利率隨著 Take Rate 的提升,已經快要接近正毛利了,若下季 Take Rate 再繼續拉升,Shopee 有機會出現第一次的正毛利。而這幾季費用率都控制在 4.2-4.4% 上下,所以整體的 Contribution Margin 大約也都在 -5% 上下,所以上面提到的 Sales incentive net-off% 的提升,並沒有對於 Contribution Margin 有傷害,這樣的操作還算得宜。

Sea group 逐季財報對於創業者管理上的啟示

過去幾季我特意將 Sea group 的財報,以我自己觀察商業的角度,轉換成我自己看的管理報表,我也運用之前 [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標有提到的:「透過拆解落後指標找出領先指標」,例如將營收拆解為 GMV X Take Rate,而 GMV 再拆解成訂單數 X AOV,以此為例,創業者可以找出自己在意的指標,更能夠細緻的了解自己 Business 目前的現況。

逐季的紀錄,你才能夠了解自己的起伏,哪邊做得好?哪邊做得不好?每季是否有改善?有反省才能讓自己的 Business 更好。希望我透過這樣的紀錄,也能讓創業者感受到逐季/逐月紀錄的好處,這也是基石創投在輔導團隊的過程中常用的方式,透過此篇 Blog 的分享,希望對你們有幫助。

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圖片來自 Sea 官網


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

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行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

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Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

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為什麼有人想離職?談從「招」錯導致的「用」錯

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。


你記得你的上一份工作為什麼離職嗎?

身為一名學生,有過許多的實習經驗,讓我得以看見各種規模的企業,面對同一件事的不同反應。同樣是員工離職,但對一間新創來說,人離開的傷害遠比大企業多更多,尤其在早期的團隊建立初期,可能只有四、五個同伴,很容易因人事異動而無法專注在業務上,嚴重時更可能發生員工集體跳槽的情況;有時,甚至是 CEO 太埋首在自己的工作中,忘記「人」是一間企業最重要的資產。

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