跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]

跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]

延續上次講到的跨市場的重要性,主要是要找到下個成長來源。成長的來源有很多種,一種是同樣的產品推廣到更多更大的市場,另外一種是開拓新服務,來創造更多的營收來源。

將驗證好的商業模式,推廣到更多國家 (Proven Model, Local Execution)

第一種的做法挑戰在於,不同市場就會有不同特性,需要因應市場而調整。以基石創投投資的新加坡現金返利網 Shopback 為例,他們就是同樣的服務模式推廣到各個市場去。Proven Model, Local Execution 就是這種模式的精髓。

多角化經營 Diversification

第二種做法的挑戰在於,你做的東西跟原本不同,所以就得要花點時間了解消費者需求,把產品做出來等,有點像是重新做一個服務或產品,為了降低更多不確定性,有些人的策略就會用「相關多角化」的做法,就是延續著原本服務的特性,也許在同一群用戶中,找出他們其他的需求,在原本的服務上持續建構。以印尼的獨角獸 Go-jek 為例,從機車共享的服務出發,後來發展出 Go-Food、Go-Massage 等 Go-Life 系列的服務,並基於交易基礎,推出了 Go-Pay 的支付服務。而其主力服務的市場就是印尼單一市場,只是近年跟 Grab 的競爭,也讓 Go-jek 不得不往其他東南亞國家前進。

這週到東南亞出差,跟幾個投資人與創業者聊到市場擴張這個議題時,他們其實也有許多類似或其他獨到的看法,我試著整理如下:

市場選擇策略

對於東南亞的創業者來說,他們不會把東南亞視為一個國家,而是許多不同的國家,每個國家的語言、文化、習性都不同,這都得配合上你的商業模式來進行選擇:

  1. 先做市場調查 (空軍),人口數、GDP 成長率、上網比例、金流支付方式、物流解決方案等,都是很基本了解一個市場的指標,然後再回頭看看你的商業模式本質,多找幾個跟你服務相關的指標,可以列成一個表,你就可以清晰的比較出來。
  2. 有了基本的認識,還是得實際去調研 (陸軍),去當地看看了解風土民情、生活習慣、拜訪當地創業者、投資人、與競爭者等。最好能夠待個一段時間 (一個月我覺得可能你才會開始有 Fu),然後驗證你之前空軍的調查與直覺是否正確,並將當地調研訪談的結果整理到那個表上。
  3. 找到當地的 Local Partner:在你當地調研的時候,其實另外一個重點是找到 Local Partner,這邊我特別強調,Local Partner 不是讓你找到後把所有的事都丟給他做的那種,這種模式以我們過去的經驗來看,大多數都會失敗,Local Partner 是可以給你當地資源,而你是真心誠意要落地,在當地跟他合作,把創造出來的價值相互分享的那種。當然,也把這些資源放到你的表上。
  4. 綜觀 Review,看著你經歷過的一切,以及你手上的那張表,做出最適合你的選擇。有些人會選市場,例如印尼是最大的市場,所以我先去;有些人會選擇合作夥伴,我會去馬來西亞,因為我在那邊找到強而有力的 Key Partner。必須說,有時候 Key Partner 因素影響你的決定可能大於市場因素。

上述不只對創業者適用,對於投資人也適用,只是裡面的一些 Term 要改成是投資人關係的角度。有些市場正在蓬勃成長,可能適合創業者去,但可能還沒到投資人適合進場的角度,或者是從投資人來看,每個市場的排序會跟創業者不同,但這是基石作為投資人得要了解的功課,這邊就不多著墨了。

創業者的成長

跨市場的另外一個好處,是可以加速創業者的成長。看過灌籃高手的都知道,流川楓之所以想去美國挑戰,是因為他可以跟更高一層的人才過招,才有機會讓自己更上一層樓。跨市場的選擇,如果選到了一個更高層級的市場,你有機會在那邊遇到更厲害的創業者、投資人與合作夥伴,會讓你的視野不同,參考。甚至有機會的話,你可能要把你的 HQ 移到更有戰略位置的市場,例如新加坡可能是東南亞的 Hub,如果創業者把 HQ 移到這邊,有機會跟更多的投資人與創業者交流,抓住這個市場的脈動。

同樣,這件事情不只對創業者適用,對於如果想跨足不同市場的投資人也是 (基石創投也認為自己是創投業中的 Startups,所以某個層面我們也是創業者)。你必須先在那個市場有曝光 (Presence),讓大家認識你,開始看了幾個案子,然後真的也有出手投資,大家就會知道你是玩真的,以後創業者需要募資也才會自動找上你。

資本市場接軌的能力

若以基石關注的數位經濟產業,從台灣出發的團隊,以目前我們的經驗還是會建議團隊選定一個市場後,逐漸拓展。至於拓展速度就會取決於你的執行力當地夥伴的獲得商業模式資本等因素。執行力與當地夥伴的獲得非常的直觀,也是文章一開始講述的重點,不另外深入說明。

商業模式

商業模式可以區分成 Asset Light 跟 Asset Heavy 的產業,如果是 Asset Light 的產業,相對來說會有比較快速地拓展可能性。以 KKDay 為例,他們相對是 Asset Light 的模式,也沒有實體的商品需要 Deliver 給消費者,所以在各地市場的 Setup 會比較快,如果今天以 Wemo 為例,這個模式很吃重資本 (購車) 以及營運 (換電、車輛維護等),所以如果要整套複製就會更花時間,速度會比 Asset Light 的模式來的慢一點。

資本取得能力

而資本則是另外一個多數台灣團隊比較缺乏的,這邊指的缺乏並非只是比較難拿到資本的支持而已,而是有沒有玩大資本的能力,講白話一點的就是,如果你連小車都還沒開好,是否有能力就挑戰大車?更廣泛地說,如果你拿 Lazada、Shopee、Grab 這類的東南亞獨角獸來看,有很多時候他們的思維並不是一個市場一個市場拓展,而是在初期就拿了大筆的資金,在很短的時間同時拓展許多市場,台灣團隊的創業者是否能夠有這樣的經驗,首先先拿到很多錢,然後知道怎麼樣有效的花那麼多錢,這也是我目前很難給予建議的,希望在不久的將來可以參與這樣的案子,從中學習這種類型的 Playbook。

對於台灣團隊/市場的建議

上面講了很多大市場的好處,但我們也不能妄自菲薄,台灣市場還是有蠻多好處,也可以把它納入整體的市場選擇策略中。首先,台灣是個夠成熟的國家,不管是消費習慣、基礎建設等,所以台灣是個很適合將你的商業模式進行 POC (Proof of Concept) 的國家,驗證成功後,就可以採取 Proven Model, Local Execution 的策略。

另外台灣的 Tech Talent Pool 也是我們的優勢,最近這兩三年有越來越多國際的團隊想要來台灣設立 Tech Team,作為主場的創業者,除了台灣市場最為 POC 驗證外,也可以把 Tech Team 設在台灣,立足台灣展望更大的市場。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

The Future is Unwritten.

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