Learn from Failure: Brandless Part 2: 快消產業的競爭壁壘

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們的從 0 到 1 。


上篇分析中,我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響 Brandless 的獲利,本篇我們將專注在兩個主題⏤電商新創在快消產業經營的 entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。

一、省去實體店的成本結構還不夠?新品牌以電商為起點,應更強調區隔化

現在的零售新創習慣以電商為起點,為的就是降低營運成本;若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構(參考其2019 年報,其毛率利約為 51 % ,扣除費用後的營業淨利率則為 10~11%,其中, 53% 的營業費用都用於薪水支出和實體店的租賃費用上。

開設實體店使營業費用大增,這解釋了為何許多新創選擇以電商起家,以節省開啟事業的成本, Brandless 也不例外。儘管如此,去除開店費用後,電商雖擁有成本優勢,但要在 FMCG 這種低毛利的產業中生存,背後需要有市場流量=規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到,如果 LTV > CAC,還需規模化才能回收其他費用並獲利,(註:從成本來看,規模化也能增加廠商的議價能力,支持訂低價的策略)。

而在目前消費者已經習慣在電商 Amazon 、線下 Walmart、Costco 一次購足的情況下,新的快消品牌要達到高流量變得更困難,以下兩點是相較於實體店面,新電商品牌較難吸引顧客的兩點:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買(定價 3 美元,要滿 39 美元才能免 5 美元的運費)

  • 選擇有限想像你去超市買衛生紙,你會不會想順手買一包 Oreo 或樂事回家?Brandless 的平台上只有自己的產品,選擇性相對有限,無法滿足一次購足的需求。

為何把這兩點當作是以電商為主的困境?相較於電商,實體店比較注重消費體驗,客人逛街時隨手購入,且沒有消費門檻(電商門檻=運費)。像是大創百貨以實體起家,就算初期還沒品牌信任,消費者也很願意嚐鮮,先買一、兩種東西試試看,不需考量消費門檻的問題。

第一點和第二點相關,如果有了品牌信任,選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行,雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者,像是百元商店、Amazon 這種都是,但這不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人 (CP 值高也可以)。

回應上篇所說的,產品力不足的 Brandless 在這點就失敗了。追根究底,如果沒有多種類的優勢,就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠,而要忠誠的消費者,則有賴產品力、服務的提升。

我認為以 Brandless 的策略來看,自己開發、繞過中間商、以電商為入口,為了提高顧客回購率、建立品牌信任,必須先靠「特色產品」去口碑行銷,建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通,讓消費者在市場上找不到除了便宜以外,買 Brandless 的理由。

二、 競爭態勢⏤目前自有品牌如何建立起自己的護城河?

最後,我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例 ,一是線上的 Amazon 自有品牌,二是零售的 Costco 自有品牌 Kirkland。

零售 Costco 的 Kirkland 和電商 Amazon 旗下的自有品牌能夠成功,我認為有幾個關鍵(注意,這些自有品牌都以販售「快消品」為主,而非其他高單價商品)

  • 先賣別人的品牌,成為流量入口先從賣別人的產品開始起家,不用承擔單一品牌的購買壓力,本身就是一個導流入口,成為流量集中地以後,在開始加入自己的產品試水溫。

  • 良好供應商的品質保障:這些「販售平台」無論線上或線下,都握有熱賣產品的銷售數據,他們把賣最好的產品供應商給談下來,因此販售品質有保障,甚至超越一般品牌。

  • 不用大量成本營銷就有好的 Branding 效果:他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較(線上、線下都是,一個實體擺放、一個精準行銷),讓他們的自有品牌顯得物美價廉,所以省去的行銷的費用,又有很高的轉化率。

當然除以上三點外,供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀 Brandless ,它是一個單一品牌的購物入口,TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高,這也許可以正當解釋,為什麼一個好的理念,少有人買單。

以上圖簡單比較三者, Brandless 是試圖成為 Amazon element 2.0,但對消費者的唯一的優勢就是價格低,如果進一步思考,就會發現真正玩得起價格戰的反而是 Kirkland 和 Amazon ,因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本,達到規模經濟的效益; Brandless 一開始就想低價競爭,但卻沒建立起自己的產品特色,反讓自己處於劣勢。

那難道有 Amazon、Costco,其他人就不用玩了嗎?不是的,只是區隔化變得更重要,在競爭激烈的態勢之下,這些巨頭所塑造的護城河難以打破,唯有切出另一群 TA ,尋求利基市場才是生存策略。

舉例來說,目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商,以線下零售商店為主的 Trader Joe’s ,它在全美有五百多間分店,販售自有品牌的商品,並強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗,它依據客戶的喜好決定販售品項,並以良好顧客服務和特色產品口碑行銷,和 Amazon 或 Kirkland 相比,它有不同的定位,成功找到屬於自己的利基市場。

結論

一開始看到 Brandless ,覺得他的理念很棒,對消費者來說也很好,但仔細分析以後,我認為在他的商業計畫裡,缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。

或許是源自於投資人給的壓力,讓 Brandless 決定追求高速成長,而非慢慢走出自己的路,市場上有些人的解讀是,當 2.4 億美元的銀彈一砸,背負的是高成長的業績壓力,這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一,可以立即有流量湧入(低價=高需求的需求法則),只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴(低覆購率),最終走向停業的命運。

儘管這些都是事後諸葛,在創業的時候很難面面俱到,但筆者認為,假設一開始就先加入其他零售商或平台增加曝光,或是,明確的定位自己的路線,以幾樣產品先打出知名度口碑行銷,會不會就活得下來?

以上分享,希望讀者能從中有所啟發,從失敗中學習,若覺得文章有幫助,可以到基石創投的粉絲頁按讚、關注我們,我們會持續提供不同觀點讓大家參考!

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