實績案例

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      Ethan是基石創投的實習生，就讀港科大金融系和資訊系統學系。過去曾在政策智庫實習，因為想要更加了解台灣新創生態跟 VC 產業而加入基石。喜歡電影、獨立樂團跟攝影。 What an incredible journey! 有機會在大二結束後就能夠來基石實習真的是非常幸運，我也十分珍惜這次的機會，休學一學期認真實習 in retrospect 的確是個讓我能夠完全沈浸在 VC 世界中不斷學習跟成長的方式，不過在談我學到的事以前，我想要先說下自己在實習中可以做得更好的地方。 Things that I need to work on Explore and digest......more 在實習之前我就是個讀了兩年商學院、做了一次政治智庫實習的大學生，雖然在大學時對新創的確有些認識，平常也喜歡讀各種的書，但 VC 畢竟跟生活有點距離，並且絕大多數大學中教的東西都不適用在新創上，所以剛實習的前兩週就是完全被 VC 的術語淹沒，自己也覺得很難一下就抓到作為 VC 該有什麼樣的 mindset 。不過每週的上課時間都是讓我能夠更好地去適應這個 learning curve 的方式，感謝 Catherine, Felix 跟 Oliver 真的是百忙之中撥出時間幫我快速了解 VC 內部的運作 ，也回答了我很多問題。課程結束之後 Catherine 也都會鼓勵我多去看看上課內容以外的東西，繼續加深知識；TP 也提醒我在看 term sheet 中條款時不僅要知道他字面上的意思，還要知道這些條款存在的意義，背後保護了誰、防止了什麼樣的事情發生等等，真的理解了這些背後的意義才是讀懂 term sheet 。 每個月、每個禮拜、每一天回家的路上我都在想今天有哪裡做得不夠好，回家就盡量用時間來從各種 newsletters 跟書中彌補知識上的差距，雖然有點累但我還是很享受能夠不斷學習的日子。但常常還是會覺得無論惡補了多少，看的還是不夠多、不夠廣、不夠深，在每次和新創的 first meeting 之前我都需要先對公司與產業的背景做很多功課後才能想出足以挑戰 founder 想法的問題，但是 TP 總是可以在挑戰 founder 想法時又給出他們建議。以西洋棋來比喻， Grandmaster 之所以是大師，是因為他們只要看到棋型直覺就會快速從對棋局的記憶中翻找看過的 pattern 並告訴他們該怎麼下才會贏得這盤棋；同樣地做 VC 也會看到很多 pattern ，今天如果是做 e-commerce 的 founder 來 pitch ，有經驗的 VC 馬上就能想到未來可能會遇到的問題來挑戰 founder ，並且這些問題也不是憑空想像，而是因為看過更多新創的經歷而學得。但對於我而言，還有好多商業模式、市場都是我所不了解的，甚至有時候會因為對於新事物過度興奮而需要提醒自己的角色是投資人，未來肯定需要更深、更廣且持續地了解新創和創投這方面的知識跟新資訊來不斷成長。 See the details, the bigger picture, and be aware of time. Catherine 常會提醒我在做市場跟競爭者研究的時候要看細一點，如果今天有十家做電商的新創，只有一家能夠持續募資、成長，但其他家卻失敗收場，那麼要獲得有用的資訊就得去探究成功的新創在產品/服務、GTM 上做了什麼才成功、失敗的新創又為什麼會失敗、同樣的成功方法又是否能夠被複製等等；而作為 VC ，也同時需要看到更高層面的東西，包括 founder quality, valuation, dilution 等等，這些經常甚至是更重要的事。對於獲取以及分析這兩方面的資訊，必須很好地分配有限的時間並給出結論 ，該怎麼更好地分配時間來抓取這兩端的平衡點是我需要持續練習的。 Writing = Thinking 我在基石也寫了幾篇文章，題目包括 Quiet-quitting, Key metrics in subscription model,  Finding the beachhead market, PQL & metrics for teams, handling co-founder breakups，中間也有幾篇不適合新創的主題。最後沒能夠把多數文章也發布出來的確是個小遺憾，主因還是自己比較想要 focus 在幫忙做市場研究跟其他工作上所以沒能把文章修改成滿意的樣子。但實習一開始就寫文章其實是我很愛的一點，對我而言這不僅是一個能夠逐漸克服學習曲線的時間，也能讓我透過寫作更清晰地思考，並且逐漸把自己當作是新創以及創投的角色來看事情。雖然最後沒能寫出幾篇足夠漂亮的文章，但過程中的思考跟練習都幫助我深化了很多知識。這裡也推薦兩篇在我寫作時幫了我很多、 Paul Graham 的 essay 給未來的 intern： "How to think for yourself" 跟 "How to write usefully" ，對我而言，寫作現在反而變成了我的習慣，對於看到的新知識或是新資訊寫出自己的想法、逐漸整理並產出文章成了我會持續下去的練習。 Things that I‘ve learned Iterate, iterate, iterate 曾經認識 Machine Learning Lifecycle 之後，就一直覺得其實人的思考也是這樣的，不斷地從練習集中學習、從測試集中得到 feedback 後並調整、再從新學習，當然也會有產生 bias 的時候，但這都是整個 lifecycle 的一部分，只要不斷學習跟調整就有機會變得更好。在對於產業的認識上，這幾個月來我從比較 tech 的 RPA, MLOps, CV, Generative AI, 5G 看到比較 consumer 的 remittance, remote counseling, fitness, creator economy, healthtech 等領域，逐漸了解各產業的 landscape 和成功的案例，消化學習了之後再從與 Catherine, Felix 的討論和與 founder 的會議中得到 feedback ，並持續加深對於各種產業的理解。在思考上，雖然在來基石之前就已經知道 first principle, critical thinking, Feyman technique 這些小技巧，也致力於運用在自己的思考邏輯中，但在基石的日子中這些都是每天必備，我逐漸從腦中的一團糨糊中磨出了一點銳利的部分，最後也能從和 founder 的 meeting 或是研究任務結束後得出一點自己的 insight ，如此密集地將自己 mental model 迭代的過程我認為十分難得，未來也會持續精進自己思考跟找出問題的能力。 The Cornerstone culture 一開始 inspire 我來 VC 實習的是 AppWorks 的 Jun ，他曾在我高中時參加的一個 workshop 中說過他覺得問問題這件事不僅幫助了他成長很多，也對於作為 VC 的工作助益很大，那時候也只是記在腦中，對於這件事對於 VC 的實際效用並沒有什麼理解，只是單純想要未來也嘗試看看這樣有趣的工作。在基石實習完後才對 Jun 的感觸有更多自己的想法，發現問更多問題、問對問題，都是能夠更加了解 founder 的方式，而這對於 founder-focus 的 VC 來說尤其重要。我還記得 TP 在某次 founder 問及基石的 investment thesis 中曾經說到：「我們投的不是 business model ，不是 product 也不是市場，我們投的是 founder 。」當然，基石這樣 founder-focus 的文化並不代表我們不會去看背後的市場、產品跟商業模式，我們會在問相關問題的過程中挑戰 founder 的反應速度、是否有能力解決問題，並最後決定是否要相信 founder 在會有能力去解決未來將會遇到的問題。這也是我覺得基石最寶貴的一點，基石投的是人，看的也是人，financial return 對 VC 而言固然重要，但在與人的實際相處上卻不會對 founder 擺出我是投資人的姿態，而是更願意和 founder 一起 write the future 。 The Future is Unwritten 還是很感謝基石的各位這幾個月來的照顧，雖然待的時間不長但卻在每天泡在辦公室的日子裡跟大家學了很多。就跟以前的 intern 說的一樣，如果在這裡認真實習的話，的確會得到很大的收穫，實習生有任何疑惑、 concern 或是想要嘗試的事都能夠安心地提出並跟大家相互交流。 最後，雖然還想要繼續實習一陣子、接續這段 adventure，但好像應該回學校把剩下的大學念完了。無論如何， The Future is Unwritten ，我也會把在基石的所學帶著往下個目標前進。

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    淺談體面裁員

    Photo by Marten Bjork on Unsplash.com 無論是成長高速、穩定，或是成長疲弱的公司，創業者或管理層都有可能會面臨需要裁員的問題。做好體面裁員，能幫助公司和離開的員工建立友善且相互尊重的關係。即便在同一間公司工作的緣分已盡，但離開的員工未來還是有可能成為公司的客戶、商業夥伴。做好體面裁員也能減低員工在離職時因為不滿，而向外散佈對公司的惡評、或向公司提告的風險。 本文參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者) 在近日採訪了 CEO 教練 Matt Mochary 對於如何體面開除員工的想法。Matt Mochary 過去曾創辦 Totality 並最終出售給 Verizon，現則擔任眾多科技公司如 OpenAI, Coinbase, Reddit, Notion 的 CEO 教練，並輔導 Sequoia, YC, Benchmark 等 VC 的合夥人。本篇將分為「如何做出裁員的決策」與「如何執行」兩部份，並各別對「因個人原因裁員」與「大規模裁員」兩種情境做討論。 如何做出裁員的決策？  首先，針對「因個人原因裁員」的情境，Matt 認為：公司服務的是消費公司產品與服務的用戶，而為了最好地服務用戶，便須適時開除不適任的員工。Harvard Business Review 也建議主管在思考是否要開除員工時，去釐清員工績效表現不佳的根因，舉例來說： 員工是否正確理解工作職責？是否有接收足夠的員工訓練？作為主管，是否有提供足夠的監督？是否有明確定義對於員工的期望？ 此外，在思考員工表現的同時，也可以尋求其他合作的同事對於這位員工參與的專案、事件的看法，去釐清他們認為事出的原因，而非針對個人做討論。你也需要和這位表現相對較差的員工做多次的面談，以了解他如何看待事出的原因，並評估他是否 coachable、也協助他逐步改善。 若公司人事精簡、沒有任何不適任的員工呢？當公司面臨到商業策略、採用的技術大幅調整，也可能會需要考量裁員。Matt 也同樣面臨過這樣的狀況，並開除了一位表現優異、態度樂觀積極的員工。 Matt 考量的是隨著組織發展更加成熟，當公司的業務都能被很好的 cover 時，這位員工能發揮、貢獻的空間變得非常少。Matt 問了身邊的 number 2 是否能同時做好自己原有的工作、以及那位員工的工作，並給了 number 2 兩週的時間向他證明。在 number 2 向 Matt 證明後，Matt 開除了那位員工。Matt 曾在開除他的 1 個月後不斷思索自己是否做出了錯誤的決策，最終他判斷自己當時的決定是正確的：當公司人事規模精簡，而一樣能推動業務成長達標時，裁員除了能精簡人事費用，也能讓內部溝通、事情的推進變得更順利。 Matt 的做法不一定適用於每間公司。而做出這項決定也須深刻考量員工歷史表現與當時的個人狀況，以及對於團隊士氣和分工、與對於公司未來營運需求的影響。Matt 當時和這位員工做了一次深度一對一面談了解員工對於理想的職位的看法，並試著協助他創造這項工作內容或幫他找到這樣的工作。而也是這時他了解到這位員工一直都很想創業做自己的產品。 而在什麼情況下創業者會需要考量「大規模裁員」的決定呢？這邊列出兩個常見的情況： 受到景氣影響。當大環境景氣不佳，導致公司營收成長表現不佳。另外，2022 年資本市場邁入熊市，許多機構評估這次的寒冬將持續 2 – 3 年。隨眾多產業新創公司的 P/S ratio 被下修，對於創業者來說，為了減少在這段期間需要募資而可能 down round 的風險，便不得不考慮該如何降低公司支出，以累積手頭上的現金。公司擴張太快。無論公司是處於正在探索產品 Product-Market Fit 的階段，亦或是開始嘗試規模化成長， 當公司在拿到新一筆資金時人事擴張過快，而後發現業務、營收成長的狀況不如預期，最終便有可能走向需要做組織重整。 如何執行？ 針對「因個人原因裁員」的情境，在釐清員工對於工作的想法、態度與表現狀況，協助他改善而成效不彰；或是釐清現有、未來公司業務的方向不需這位員工的貢獻時，便可做出裁員的決定。Matt 建議 CEO、主管採取一對一面談，而非是透過於 email 告知。 首先、失去工作、親屬、家都是生命中會帶來創傷的事件，而每一位員工都值得主管一對一面談的時間溝通消息。 其二、透過一對一面談才能讓主管更好溝通做下決策的原因，並讓被裁員的員工能夠抒發情緒、表達想法。 在一對一面談中，Matt 建議主管應先告知員工這會是一場很困難的對話，讓他有心理準備。負責溝通的 CEO、主管應同理員工的悲傷、錯愕、憤怒，相互溝通對於這件事的想法、理解對方的立場，也陪伴員工整理思緒。 而在面臨公司需要大規模裁員的情況下，Matt 建議 CEO 需先讓你底下的主管明白你的目標是降低人事支出費用，而非員工數，也不應幫他們決定誰該離開。當你給出不同部門需要裁員的人數時，部門主管很可能會讓最資淺的幾個員工離職，然而最資淺的員工卻很可能是做最多事的。你的目標是降低人事支出費用，因此應該給予部門主管各別部門需要省下的人事費用金額，讓他們斟酌裁員名單。另外，Matt 也提到 CEO 須確保這波的大裁員非常徹底，分多次裁員可能會造成留下來的員工產生 PTSD。 在各別主管做完離職員工的一對一面談後，CEO 應召開 All hands 會議，告知留下來的員工們這項決定，並回應所有問題。此時留下的員工們可能會很惶恐，擔心自己會在下一波裁員名單，也擔心公司營運出現危機。CEO 應讓員工知道這次的裁員非常徹底，他們所擔心的後續裁員絕不會發生。不是每個員工都會在 All hands 會議上發言，因此 Matt 建議 CEO 需與部門主管一同和每位留下的員工做一對一面談，讓員工表達他們的想法、情緒，也讓他們知道他們的聲音被聽見。這不會讓員工的心情能完全平復，但能幫助他們加速從同事被開除的難過中復原。 這邊列出 2020 年，當 Airbnb 不敵疫情衝擊，宣布裁員 25% 員工時，其提供離職員工的 5 種協助就業的方式，供面臨裁員問題的創業者們做參考： 自建校友人才目錄，幫助離開的員工們投遞履歷給潛在雇主。請留在 Airbnb 的招募人員協助離開的員工們找工作。Airbnb 與就業安置服務公司 RiseSmart 合作，提供四個月的職業轉換服務。鼓勵留下的員工加入幫助離職員工求職的計畫。讓離職員工保留筆電，讓他們可以用來找下份工作。 參考資料： https://www.lennyspodcast.com/how-to-fire-people-with-grace-work-through-fear-and-nurture-innovation-matt-mochary-ceo-coach/#transcript 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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    Julian 是基石的實習生，就讀台大國企。過去有 Data 相關的實習經驗，因為對 SaaS 模式的新創有興趣，同時也想了解 VC 怎麼分析新創的商業潛能，所以加入基石。喜歡籃球、鋼琴和旅遊。 大四上在思考未來的規劃時，覺得可以趁大學的最後一年多多嘗試。加入基石可以說是個意料之外的結果，但我在這裡收穫相當豐富，不論是思考方式還是心態上都是如此，也讓我對未來和一開始有完全不同的想像。 我在基石有機會能夠參與到 VC 投資的各個階段。從投資前的 Deal Sourcing，參與 Demo Day 、聽國內外新創的 First Pitch；投資中的 Due Diligence，和創辦人來來回回的討論募資、產品規劃、市場前景等等；到投資後的 Post Tracking，協助新創團隊調整管理報表、挖掘定價或跨國擴張的 Insight 等。因為有這樣的機會和經驗，我把大學四年所學的財務、行銷、管理等知識重新串連在一起，對於新創如何成長有一個更完整、更全面的了解。 我在基石的心得可以簡單歸結成下面幾點： The right team doing the right business 對的團隊加上錯的創業題目，或是錯的團隊加上對的創業題目，對於 VC 和新創團隊而言都不會有什麼好結果。The right business 是學校相當常提到的，算算數字、做做估計其實對於商業模式的前景就能有一個大致的想像與理解。但對於相當早期的新創來說，The right team 往往更為重要，Founder 的智慧、執行力、決心往往才是早期新創存活的關鍵。學習怎麼分析人，從會議和互動過程中了解 Founder 的特質，是我在基石其中一個相當大的收穫。 Plan and make things happen 對於未來到底會長成什麼樣子，其實很難有誰說得準，但一個厲害的 Founder 會有能力從目標、計畫到執行，將自己對未來的想像付諸實踐。即使起初很少有人看好，但是好的 Founder 還是有能力想到別人想不到的方式，走出自己的一條路。許多創辦團隊其實有目標，但是沒有如何一步一步達到目標的規劃，有些團隊甚至連目標也沒有。和新創團隊在募資過程中，來來回回的討論 Milestone 還有執行計畫，讓我對這樣的 Mindset 有更實際的理解，也期許自己能成為一個 Make things happen 的人。 What do you think? 這是我在基石最常被問到的問題。早期的新創很少有營運資料，在市場上也很少有可以比較競爭者，新創的 Pitch 往往也相當短，如何在這樣的情況下給出自己的想法和邏輯，是我在這裡成長最多的地方。 回顧過去這段時間，非常高興有機會在大四的時候加入基石，讓我對於未來的有完全不一樣的想像。在台灣， VC 是一個很小也很少人理解的產業，台灣的新創環境和國外也還有一段差距，希望未來有越來越多的人投入台灣的新創圈、加入基石一同努力！

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    Nicky 是基石創投的實習生，就讀台大財金系，最初因過去實習經驗與電商、SaaS 領域相關，同時也想更深入了解 VC 實際運作的模式而加入基石，平時的興趣是籃球、聽音樂、打鼓。 從 2 月初進來基石，轉眼間也待了半年的時間，最初是因為在做與電商 CVC 相關的實習時，接觸到投資相關的事務後，開始對 VC 產業產生好奇，於是從自己較熟悉的電商、SaaS 相關領域 VC 找尋機會，最終有幸進到基石學習。而在基石的這半年裡學習到的東西，我認為主要可以分成兩大部分來說，一是對於 VC 產業的知識積累，二是自身獨立思考、邏輯能力提升。 VC 產業知識積累 VC & 新創的運作  首先是 VC 整個投資的架構與流程，對於半年前的我來說，VC 這個產業是比較陌生的，因此有許多知識、觀念都要從基礎開始培養，起初是從撰寫與新創、VC 相關的文章開始，在與 Samuel, Brandon, TP 交流的過程，一步步釐清自己對於產業的理解，到後期也有對自己有興趣的標的進行研究並撰寫報告，同時，也會定期安排課程，內容涵蓋了像是 VC 本身的介紹、整個 VC 投資的架構、VC 投資人的生涯等等，讓我從投資前中期的 Deal sourcing, DD, Term sheet，到投後的 Post-tracking，以及其中可能會牽涉到的工作內容，都有更深入的理解。 另一方面，從進到基石開始，陸陸續續聽了不少 startup pitch，而在每次與各式各樣不同的 startup 互動中，除了可以學習到許多不同領域的知識，接觸到各種 business model 外，更多的是可以了解到，從 VC 的角度應該要怎麼評估一間新創，有哪些事情是 VC 會注重，是基石會注重的，且根據不同情況，要怎麼給予建議、提供資源，幫助對方成長，這些都是有許多面向要考慮的。 所學與 VC 的結合  另一部分則是自身所學與 VC 相關實務的結合，接觸到的實務有很多，像是 DD, IC report 的製作, 財測等等，因為本身對於財務模型相關的操作比較有興趣， Samuel 有根據每個人的喜好調整了一下分派的任務，因此有對幫助投資標的建立財務預測的部分印象特別深刻。 在建立財測的過程中，與過去所學經驗不同的是，對於一間新創來說，公司很有可能還處在 pre-product, pre-revenue 的階段，因此能夠取得的數據會非常少，而要如何從現有少量的數據，建立出一個未來五年的財務預測，是蠻大的挑戰。而隨著與新創、內部團隊的溝通，漸漸將模型建立起來後，也可以從數據中發現一些事，結合 VC 有的資源，就可以給得出不少資訊，像是公司的發展 upside & downside 在哪裡，接下來短、中、長期應該怎麼分配資源，business 的 growth driver 有甚麼等等，透過這些產出的 insight，也可以幫助新創去建立管報，檢視自身發展的狀況如何，這些東西是我過去沒有嘗試過的東西，因此，將自己過去所學的知識，結合在基石吸收到的新東西，最後可以實質有貢獻在 deal 的討論中，這是我覺得收穫很大的地方。   獨立思考、邏輯能力提升 進到基石之後，不論是從一開始的撰寫文章、上課，聽各種還是到後續實務相關的操作，Samuel, Brandon, TP 等人在過程中，都會不斷地讓我去挑戰自己既有的認知、思考，常常會聽到的話就是 "你的想法是什麼?"，"為什麼這樣想? 你覺得是對的嗎?"，"如果是這樣，那你覺得之後有可能會發生什麼?" 諸如此類。舉例來說，在聽完 startup pitch 後，常常會被問的是你覺得這個團隊怎麼樣，而從起初只會透過第一層思考，單看對方提供的資訊來回答好或不好，到後來會在會議中跟團隊互動，去了解 business model 是不是有優勢，有沒有可能規模化、潛在市場有多大，還有多少成長空間、founder 怎麼樣等各個面向去切入，試著透過自己的想法獲取更多的資訊再加以整理分析，一步一步解答自己心裡所想的疑問，最終得出一個更有架構、更完善的結論，這些都是從一次次事後與 Samuel, Brandon 討論的過程中，學習到自己原先思考可能有的缺漏並加以改善的。 除此之外，還記得之前有次研究完 Worca 相關的資料，後續接著跟 Samuel 討論，逐漸對其整個 business model 的架構有了清楚的理解，但是資料數據上卻出現一段與想像中不同的狀況，而當時在 Samuel 的引導下，結合自己原先獲取吸收到的資訊，一層層往根本去找到原因為何，雖然這只是一次特定的經歷，但是在整個討論的過程中，發現自己對於 VC、新創的運作有了更深的理解，以及真的開始用 VC 的思維在看整個 deal，會下意識的不斷問自己為什麼、原因呢、接下來怎麼做等等，回頭對比自己剛進基石時，會發現在不知不覺中進步了不少，蠻有成就感的。而我相信這個思考習慣，不僅僅是在 VC 的領域中應用的到，未來進入到其他領域，不論是在工作上或是生活中，都會是不小的幫助。 基石雖然人數不多，規模或許不算大，但這裡的工作夥伴都很厲害，也很願意跟實習生交流想法、工作氛圍不會沉悶、對實習生也有學習規劃的設計，是可以讓對 VC、新創有興趣的人收穫許多的地方，因此，如果自身對於 VC、新創、Digital、SaaS 等相關的領域有興趣，都非常推薦進到基石學習!

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  • Blog VC101 fundraising M&A SHA SPA 公司章程 股東協議書 股權買賣協議書

    [VC 101] Fundraising Legal Process 101

    最近有創業者因為剛完成一輪募資，但對於募資過程中跟投資人往來的文件與其相對應需要涉入的關係人有點不了解，想請我寫一篇跟 Fundraising Legal Process 101 的文章，讓大家有個概念，可以用怎樣的方式來處理募資過程中與投資人的關係維護、法律文件的收攏等。先說明一下，也許每個投資人都有他們習慣的流程與方式，但我這邊以比較常見的方式來做分享。 投資相關文件 Term Sheet (投資條件書) Share Purchase Agreement (SPA,  股權買賣協議書) Shareholder Agreement (SHA, 股東協議書) Memorandum and Article of Association (M&A, 公司章程) 上述四種文件是你在募資的過程中，很常會碰到的詞，有些 VC 會用縮寫與簡稱來跟你溝通，所以大概了解這些文件的內容，也會比較能夠在同一個頻率上溝通。 Term Sheet (投資條件書) 簽署人：公司方、新一輪的領投 就是這輪投資人要投資你的主要條件，大概就會有「誰領投」、「估值是多少」、「有沒有最少 Closing 的金額、「有沒有最多只能拿多少錢」、「之後會不會有董事席位」與其他一些這一輪特別股股東的主要權利義務等。跟一般正式合約不同的是，他大概就是兩三頁而已，比較是把上面的重點條款列出來，讓投資人與團隊能夠基於這個大方向確認投資的意向，若雙方都同意往下走後，團隊可以將 Term Sheet 提供給你的律師，你的律師就會依照這個 Term Sheet 寫成整組合約 (SPA + SHA + M&A)。 Share Purchase Agreement (SPA,  股權買賣協議書) 簽署對象：公司方、新股權的所有買方 (投資人) 所謂的募資就是公司增發新股，用這些新的股份賣給新的投資人，把錢收到公司裡面。所以股權買賣協議書就是在規範股權買賣的相關內容，例如一股多少錢，一共要賣多少股，總金額是多少，這一輪的 Closing 的時間有多久，怎樣才算是 Closing 的條件。裡面當然有些章節是公司方與投資人方的一些聲明與保證，就是我給你的資料都是正確的不是造假的，我的公司應該也沒有什麼 Liability 等內容，雙方都會想辦法在他內部促成這個案子等。 這邊特別提一下，雙方有哪些事情得要特別去促成呢？公司方因為要增發新股，所以通常都要經過董事會與股東會的同意，所以你得要回去說服你原有股東的支持。投資方則是自己的投資程序裡，通常都會有個投資審議委員會 (IC, Investment Committee) 或是有些公司需要通過董事會，或是需要經過 Legal DD 與 Finance DD 等。但通常會到了可以簽 SPA 的這個步驟，通常上述的事情都是已經搞定了。 Shareholder Agreement (SHA, 股東協議書) 簽署對象：所有的股東 股東協議書就是把所有股東的協議依照條款、募資的輪次等方式，將所有股東應該有的權利義務都白紙黑字的寫在 SHA 裡面。 以上圖為例，原本公司在種子輪募資時，應該就有簽過一份股東協議書，簽署的對象應該就是 Jack、John、Abby、A Capital 與 B Capital。這時候 C Capital 為 Series A 的領投，A Capital 繼續在 A 輪支持團隊，也認購了 100,000 股。這時候的股東協議書中，就得要修改成有 Series A 這類股份的權利義務，而且在某些條件裡面，可能 Series A 的權力還大於 Series Seed (例如 Liquidation Preference 在清償的順序上，Series A > Series Seed > Common shares)，這也代表原本的股東的一些權利義務也會有所改變，當你做了這樣的安排後，應該都是要所有的股東都同意才行。所以團隊應該跟所有的股東溝通好後，在新的 SHA 上都一起畫押。所以就算是 B Capital 並沒有在這一輪投資進來，但他應該還是要簽署 SHA，但他不用簽署 Series A 的 SPA，因為他沒有買。不過 A capital 跟 C Capital 就得要簽 SPA。 Memorandum and Article of Association (M&A, 公司章程) 這份文件不用簽名，只是因為上面的 SPA 跟 SHA 可能有些內容會影響公司章程的規範，所以通常募資的時候都需要修改公司章程，一來增發新股改變了公司的股數與資本額等，本來就需要修正，另外就是把這些權利義務如果需要規範到公司章程中的內容，也一並修正。所以團隊通常也會把預計修正後的公司章程也變成是投資合約的一環，讓所有的人知道增資完成後，公司會把公司章程修成怎麼樣。 其實你是在做 Investor Relationship (IR) 這一篇的內容比較偏重有哪些文件，以及他們代表的意義，還有團隊在 Logistics 上應該要注意的內容。例如當你請律師幫你 Draft 文件後，並不是就請相關的投資人開始簽名了，你必須要把這些文件提供給所有的股東，讓他審閱內容是否有問題。有些創業者會以為這一輪的投資人是 C Capital，所以我就跟他說好就好，但以 SHA 為例，你還是需要其他股東的同意的，所以禮貌上與程序上，你還是得要知會原本的股東們，並收集他們的意見收攏成大家都可以接受的最終合約。記得，這些往來的過程也是 Founder 在跟他的投資人在做投資人關係的一環，有些 Founder 會跟投資人的關係打壞，有時候就是在新募資的時候，有些投資人會覺得沒有被尊重到，或是感覺被趕鴨子上架的去簽一些文件，這些感覺都會不太好。比較好的做法是，當你有初版的文件就發給相關的股東，訂一個合理的期間 (例如一週內)，請大家回覆意見，而發的文件請發 Redline 版，也就是原本文件的追蹤修訂版本，如同上面所說，有些文件都是從種子輪、A 輪、B 輪、C 輪一直改下來，所以 Redline 版的好處是對於既有股東，他們就不用從頭看，而是只要看有修改或增加的部分，比較能夠快速的幫你把文件看完跟簽回來。 另外一個就是文件需要一式幾份？ 在我們往來國外的團隊，大多數可以接受 Docusign，所以只要有一份大家都簽核的數位檔案即可。但有些國家的規範或者是作業習慣，還是需要有紙本正本，這時候就看團隊與投資人的需求來作業。例如：如果只需要簽一份紙本讓公司可以合併後放在公司，其他的人留電子黨就好，那你只需要在 SPA 與 SHA 簽名頁各簽一份回去給公司就好。但有些地方是需要每個人都有正本，我們拿下圖的例子來說好了。 如果都要有正本，那 SPA 可能需要一式三份，因為公司要一份，A Capital 要一份、C Capital 要一份。如果是 SHA 的話可能就要一式七份，公司要一份，剩下的股東各一份。通常這些內容你去問你的律師他們應該會是最清楚的。這邊只是想到順便提一下。 希望以上簡單的 Fundraising Legal Process 101 介紹，希望大家之後募資時，可以搞懂原來有這些文件的原因為何，以及如何做好投資人關係，讓募資可以更順利。若大家認為基石創投的文章不錯的話，請 Email 訂閱基石創投 Blog，同時幫我們分享。

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  • Blog 布蘭登觀點 budget financial forecast key metrics kpi okr

    [布蘭登觀點 088] 要怎麼做財務預估與預算，從 Key Metrics 開始吧

    前幾週 [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備，裡面有提到遇到現在市場狀況的變化，創業者可以透過預算或是 Financial Forecast 來調整與因應，透過幾個重要假設數字的變動，可以讓你對於未來 12-18 個月或以上的時間，有個大致上的感覺。但我也知道很多創業者對於「預算」、「Financial Forecast」這些字有點抗拒，因為財務、會計這領域對許多創業者 (特別是理工背景的創業者) 來說，因為過去在這邊的經驗不多，所以選擇迴避。但如果你想讓你的事業越做越大，那這件事情是作為 Founder 的你得要去面對與學習的。 上週寫到 [VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別，裡面有提到早期投資人就是在協助創業者能夠變成一個 CEO，而我們過去也一直分享基石創投作為一個早期投資人，我們很常協助創業者們建立起屬於他們自己的 Key Metrics，可以參閱 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰等文章。這篇文章其實就是要把管理報表跟上面的「預算」、「Financial Forecast」連結起來，其實這是一體兩面的事情。 Key Metrics 的各種變形 Start with Key Metrics 如果你有按照上面文章的引導，試著做出你自己的 Key Metrics，那你可能可以得到類似下面的表。 這張表的目的就是你可以很快速的看出你在意的幾個關鍵指標，以及他們的表現如何，每一列應該都可以對應到你組織中的某個部門別、單位、產品，而這就是該負責人得要產出的目標，而作為整個公司的 CEO，你則是對整個表負責。 如果你在此時需要募資了，那麼這個表往後延伸到未來就會變成是你的 Financial Forecast。 Key Metrics to Financial Forecast 在你做 Financail Forecast 的同時，因為有過去的 Key Metrics 作為基準，所以做出來的財務預估通常會是比較有個底的，而不是憑空而來。舉例來說，有很多人的財務預估都是用上個月的營收，每個月成長 10%，最後把五年預測做出來。但我最大的疑問是，為什麼是 10%？他背後的邏輯在哪？後來細問基本上就是拍腦袋，通常是我想要在五年後做到多大的營收，所以回推這個成長率。但如果你是基於你的 Key Metrics 的現況，往後幾個月因為資源的投入有不同的變數，所推算出來的營收就會更可行。例如：有些人透過增加公司 Sales 的數量，每個 Sales 可以帶來多少的 Account 數目，每個 Account 數可以帶來多少的營收貢獻，上述的變數為他的 Key Metrics，人的增減可以透過 Hiring 來調整，相對可行。每個 Sales 現在一個月談兩個客戶，但因為你採用了什麼方式，所以變成三個客戶，也許也是相對可行。每個 Account 貢獻的營收，因為你推出了什麼新功能，有機會在六個月後，讓 ARPU 上升，也許也是相對可行。到最後你就堆出了你想做的數字。前後兩個版本相比，我會認為第二個比第一個拍腦袋，至少有細節、Action Plan，可執行度就更高一些。 Key Metrics to 預算 上面講的那些流程，如果是有待過大公司升遷到部門的負責人，通常你就會需要編列年度的預算，你也會從不知道怎麼下手，到你做了幾年之後，慢慢發現預算就是這麼一回事。但作為創業者，有些人是沒有這類的工作經驗讓你快速的上手，但只要從 Key Metrics 出發，我認為會是個比較容易上手的方式。從 Financial Forecast 的角度來看，你在估算未來幾年的成長，把他縮短到一年來看，那他就會是你明年度的預算。你是基於對於今年的可見度作為基準，發展出來的財務預估，通常應該是第一年的誤差比較小，第二年之後的誤差就會越來越大了，特別是在新創，可能下個月的誤差就很大了 (笑)。 但我看到多數的創業者是沒在做預算了，一方面可能是他們的本職學能不足，所以會閃躲不去做預算，另外一方面則是商業模式尚未成熟，可能都還在隨時都會 Pivot 的階段，所以會有做了也隨時都要大改的想法，所以選擇不去做。不過我的建議還是從 Key Metrics 出發，你先記錄，如果商業模式有改變，你的 Key Metrics 也會跟著修正調整。一直到你覺得好像找到穩定的 PMF 後，Key Metrics 短時間那也不會大改，你也覺得是個可以開始募資的時候，這時候就可以做成 Financial Forecast 來準備募資。如果順利募資完成，那 Financial Forecast 就會是你的初版預算，這時候我就會建議你可以順著每年做出預算來。因為上面提過的，第二年的誤差就會更大了，所以經過了你財務預估上的第一年 (已經變成實績了也記錄在 Key Metrics 上了)，到了你的財務預估的第二年，你應該會發現上面的預估數可能會距離實際狀況差了越來越多，你反而應該以第一年的實績往後去做一版新的預算，這樣才會是個有機會可以達成的目標，而不是放在那邊越差越多，全公司都覺得達不到的目標。一但你有了 Key Metrics 的模板，你會發現財務預估跟預算也就不會是一件很難的事了。 Key Metrics to 組織管理 一個公司的 Top Line 最重要的還是透過業務單位的衝刺才有辦法達到，而業務有時候是很 Performance Driven 的，如何透過良好的目標與獎勵機制設計，來讓業績有效率地達成也會是一個很重要的技巧。從 Key Metrics 出發也是個很好個方式，因為他就是公司要成長的 Key，每個 Key 應該對應到公司裡都要有負責的單位，而這可以延伸就變成是他的 KPI or OKR 的項目。透過每月的 Key Metrics Review，你就可以知道你哪邊做不好，是誰做不好，甚至可以比較明確的知道是哪個項目做不好，就可以針對那個項目發想出 Action Plan 去執行，看看下一個週期的結果有沒有改善。有些有經驗的業務，你只要給他目標，他就會自己去想辦法達到這些目標 (這讓我想到之前寫的文章 [創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長，有些創業者會覺得我可以手把手教同事把問題找出來，設定解決方案。但有時候這樣做反而是不好的，如果你能夠找到有經驗的業務，反而是可以幫你解決問題)。 上面就是我對於 Key Metrics 後續在管理上可以延伸的管理工具，配合前幾週提到，要去修正預算與財務預估的文章，希望可以提供創業者一個調整的方向，可以去因應未來一兩年外部環境變化的挑戰。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog coupang e-commerce S1

    韓國亞馬遜 – Coupang 業務分析 & 未來發展

    我是 Nicky，目前就讀台大財金系，最初因過去實習經驗與電商、SaaS 領域相關，同時也想更深入了解 VC 實際運作的模式而加入基石，平時的興趣是籃球、打鼓。 簡介 Introduction Coupang 創立於 2010 年，創辦人為現今 CEO – Kim Bom-seok，因看見韓國電商市場發展潛力，決定放棄 Harvard Business School 的 MBA 學業，投入創業。最初的商業模式靈感來自於團購網站 Groupon，但很快地就注意到團購平台這類型的商業模式不足的地方，因此，最終得出的方向是將公司朝向 Amazon 的模式轉型，企圖打造一套端到端的 B2C 平台系統，為消費者提供從下單到配送，完整的服務。 有了這項目標後，自 2013年起，Coupang 便開始建置屬於自己的倉儲物流體系，相較於原本團購平台的輕資產模式，自建倉儲的 B2C 商業模式需要大量的基礎建設及資本投入，目前累計在倉儲相關的資金投入已不下數十億美元，截至 2020 年底，全韓國已經有超過 100 座物流中心，將約 70% 的消費者涵蓋在物流中心半徑 7 英里的範圍內，而在如此大量的資本投入之下，Coupang 也一步步打造出屬於自己的產業護城河 – 火箭物流 (Rocket Delivery Service)。 時至今日，Coupang 除了電商本業外，也有提供像是美食外送平台 Coupang Eats、串流影音平台 Coupang Play 等其他業務，希望透過各項業務的發展，與電商本業做結合，打造新一代的電商經營模式。 Coupang團隊 Founder & CEO – Bom Kim Coupang 創辦人及執行長，畢業於 Harvard University 的政治系，過去曾在 BCG (Boston Consulting Group) 工作過一陣子。大學就學期間就已經有過創業念頭，曾創立大學生雜誌《Current》，三年間發行量達十萬份，最終被《Newsweek》收購，後續也有再創立《Vintage Media》，主要是活躍在傳媒業。後續則進入 Harvard Business School MBA就讀，但只讀了 6 個月後輟學，回國投身電商領域，創立 Coupang。 CFO – Gaurav Anand Coupang 首席財務長，此前擔任 Myntra 財務副總裁，起初是從 Amazon 進入到電商相關領域，參與過 Amazon AWS、國際零售、支付及零售等多個業務。 CTO – Thuan Pham Coupang 首席技術長，此前擔任 Uber 首席技術長，過去曾任職過包含 VMware 研發副總裁、DoubleClick 工程副總裁等職務。  IPO & Coupang Funding 根據 Crunchbase 揭露，時至今日，Coupang 目前已經經歷了 12 輪融資，總募資金額超過 34 億美金，共有 25 個投資者，包含軟銀、BlackRock、Sequoia 等知名私募基金。其中最大股東為軟銀，在 2015 年投資 10 億美金，並在 2018 年加碼投資 20 億美金，在當時 IPO 後約持有 37% 的股權。 在 IPO 後，Coupang 採取雙重股權制 (Dual-class Structure)，將公司股票分成 A、B 兩種普通股，兩者擁有不同的投票權。A 類普通股供一般投資人持有，B 類普通股則供公司經營管理階層持有，無法在市場上交易，而 A 類普通股所具備的投票權為一股 1 個投票權，B 類普通股則是一股 29 個投票權。 Business Model Coupang 的業務跨足種類多，且其中多少有一些關聯性，但基本上可以將其分成幾塊來檢視，首先是從電商本業的角度出發，可以將其拆成電商本身商業模式的不同，以及和電商業務相關的服務，再來才是電商業外的其他相關服務，包含訂閱費、外送、串流、廣告等業務。 B2C & B2B2C – 自身品牌 & 第三方賣家 首先從電商本業來看，可以分成自身品牌以及第三方賣家。 首先是自身品牌，Coupang 本身主要為 B2C 的電商平台，其最大宗的營運模式是，透過自身擁有的倉儲系統，可以直接與上游供應商洽談進貨，得到較有競爭力的價錢，最終在自身平台上銷售商品，賺取毛利，整個模式類似台灣的 PChome 24h。 第三方賣家的營運模式則是讓外部賣家在 Coupang 平台上銷售商品，概念類似 B2B2C，可類比成 PChome 商店街。採用抽成來獲利的模式，而根據官方網站提供的說明，會依據消費者不同進入到商品頁面的管道，有不同的抽成比例，整體來說，大約介在 0~11% 之間。 電商相關服務 Coupang 從 2013 年起，便決心要朝向重資產的模式發展，開始建立自身的物流倉儲體系，因此時至今日，自身創造出了在電商產業中重要的產業護城河 – 火箭快送 (Rocket Delivery)，正因為 Coupang 擁有屬於自身且龐大健全的物流系統，連帶的可以為消費者帶來許多優良的配送體驗，像是: Rocket Delivery Service 火箭配送提供的服務涵蓋到的領域不少，若為 Coupang 會員的話，提供 Dawn and Same-Day Delivery 的快速配送，包含當日午夜前下單，隔日早上七點前送達，以及早上下單，當日送達，若非會員的話，目前 Coupang 將近 100% 的商品都可以在完整的一天內送達，上述的配送服務皆是全年無休的。而目前 Coupang 也有將快速配送的服務擴展到海外商品的部分 (Rocket Jikgu)，目前提供的商品包含中國、美國，提供韓國消費者三天至四天送達的服務。 Coupang Man 除了配送速度外，Coupang 在最後一哩路的配送品質上也花了不少心力，培育出自己物流體系的配送員 (Coupang Man)，Coupang 對於自家外送員服務品質要求很高，除了服務態度外，也期望能夠為消費者帶來便利舒適消費體驗，滿足消費者在不同情境下的需求。但相對來說，Coupang 在物流系統上的建置、維護以及員工品質的維持，使得營運相關成本一直居高不下。 Frictionless Return 強大的物流體系衍生出的另一個服務則是有關退換貨，Coupang 的退貨簡單，消費者只需要把產品放在家門口，並在 APP 上點擊通知平台，就會有人來收取貨物，不用自行再做任何包裝或加工。 業外相關服務 除了電商本業的業務外，Coupang 的業務範圍還有涵蓋到外送 (Coupang Eats)、串流媒體 (Coupang Play)、廣告等業務。 Rocket WOW 會員計畫 首先要提的是 Coupang 的會員計畫，Coupang 的會員是採月費制，過去收費為一個月 2,990 KRW (約 70 NTD)，在 2021 年底時價錢提升至 4,990 KRW (約 115 NTD)。Coupang 的會員除了享有電商相關的優惠，包含上面提到物流相關的優惠，以及無限制免運費、30天無條件退換貨等，還有不定期的商品價格優惠，同時，付費會員也可以享有使用 Coupang Play 影音串流平台的權利，不用再額外支付任何費用。  Coupang Eats Coupang Eats 是與 Uber Eats、foodpanda 相同的美食外送服務，消費者透過線上平台訂餐後，再由 Coupang Eats 的騎手負責配送，並從中收取運送費用。 Coupang Play 為 Coupang 的影音串流平台，與 Netflix、Disney+ 相似的服務，也是採用月費訂閱制，一個月 2,900 KRW (約 67 NTD)，但如同上面提到的，若為 Rocket WOW 會員，則不需額外再支付費用即可使用 Coupang Play 的平台內容。 Advertising Coupang 也有利用自身電商平台的頁面，提供廣告投放的業務，基本上是採用 pay-per-click (PPC) 的形式，也就是當消費者有點擊廣告介面時，投放者才需要根據每點擊一次所應支付的費用付費。 市場概況 Market Share 根據 Euromonitor 的統計，截至 2021 年底，韓國的食衣育樂消費市場 (包含線上及線下) 規模約為 4,830 億美元，電商市場規模則為 1,960 億美元，約占其中的 40%；在 2025 年時，前者會成長至 6,160 億美元，預計 CAGR 約為 6%，後者會成長至 2,910 億美元，預計 CAGR 約為 10%，占比則來到 47% 左右。而另一方面，根據 Statista 統計，2021 年韓國電商滲透率為 68%，預計 2022 年會達到 77%，2025 年則會達到 85%，由此可見，韓國的食衣育樂消費以及電商市場，目前還是具備一定的成長動能，且電商在日常消費中的地位變得越來越重要。 而目前韓國電商市場的競爭其實相當激烈，截至 2020 年，韓國前三大電商分別為 Coupang, Naver, eBay (現已被韓國零售業者新世界集團併購)，市場佔比依序約為 19.2%、13.6%、12.8%，前三大業者所佔的市場份額約佔整體的 50%，而從另一個角度去看，這些處於領先地位的業者，還有很大的空間可以進步，從下面的圖看到，Coupang 在過去三年中，佔整體電商市場的份額有顯著提升，從 2018 年的 9.1%，2020 年提升至 19.2%，成長快速。 Competitive Advantage Coupang 在韓國電商市場中，最重要的優勢，也可以說是 Coupang 的產業護城河，就是透過長期自有物流倉儲系統的建設，發展出的 Rocket Delivery Service，並連帶產生高品質的物流服務。首先，快速且品質優良的配送、物流，可以更容易地吸引消費者及提升用戶黏著度，從 Coupang 年報以及招股書上的數據可以看到 Active Customers 從 2018 年 9.16 million，2021 年成長到 17.9 million，每年約成長 20% ~ 30%，而截至 2021 年數字，代表著約有 1/3 的人口是 Coupang 的活躍用戶；在客戶忠誠度的部分也可以看到，過去消費過的顧客，會持續在 Coupang 消費的意願非常高，即使在持續吸引新客戶的同時，舊有客戶的消費貢獻度仍在持續提高，截至 2020 年，舊有顧客在總消費的貢獻度上，約佔 90%。 而自建物流除了在電商本業提供護城河外，Coupang 在發展其他業務上也有很大一部分是依賴自身效率及品質優良的倉儲物流系統。像是隨著時代的發展，生鮮雜貨配送的需求已經逐漸形成 (Quick Commerce)，而 Coupang 透過自身原有的倉儲物流，使其可以順勢推出 Rocket fresh，為生鮮雜貨商品提供快速的配送服務，不需再額外付出太多成本。 簡而言之，Coupang 的核心競爭力為其自建物流倉儲，提供給消費者好的服務體驗，並環繞此核心競爭力，發展出額外附加價值的服務。 財務分析 營運表現 營收成長 Coupang 的營收來源主要來自其自身 B2C 的業務，約佔整體營收的 90%，其餘像是第三方賣家的抽成、外送服務、廣告費用等都是歸類在 Net other revenue，其中又以第三方賣家的抽成為最大宗。 可以從上面的簡表中看到，自 2019 年至 2021 年，Coupang 的營收成長呈現非常強勁的趨勢，且 Net other revenue 佔營收比例有在逐漸提高的趨勢，主因有一部份是來自於在競爭優勢提到的活躍用戶數成長，同時，人均單筆消費金額也在持續提升中；另一方面，COVID-19 的出現，導致人民消費習慣改變，也是成長如此快速的原因之一。 毛利營利率變化 由於 Coupang 自建物流的營運模式，隨著拓展業務的需求，在人力資本入以及資本支出的投入上一直是一筆很大的支出，不過可以看到在過去幾年，營運相關的成本佔營收的比例，有在逐漸縮小當中，主因是 Coupang 在物流、倉儲技術的投入上，為公司帶來的經濟效益的提升，而 2020 年營運成本佔營收的比例下降許多，與 COVID-19 帶來的自然業務增加，讓公司投放廣告的成本下降有關。而在 2021 年年中時，Coupang 於京畿道利川市的物流中心發生火災，對公司造成資本、營運上的損失，對公司營運相關的成本造成額外的支出，不過相較於 2019 年，其營運成本佔營收的比例還是呈現下降的趨勢。 由於 Coupang 只將營運相關的成本拆解成銷貨成本以及 SG&A 的部分，因此也無法再詳細探討其中各細項成本的影響，不過從上述的成本變化可以看到，雖然近幾年銷貨成本佔營收的比例基本上是持平，但將範圍再往前幾年來看，其實 Coupang 毛利率的部分大概只介在 5%~10% ，也就是說在毛利率的部分有緩步上升，而營運相關成本雖說會受到外在環境因素影響，像是 COVID 疫情 、物流中心大火的影響，會有些許浮動，不過整體來說，佔比也是呈現下降的趨勢，營利率也是呈現緩步上升。 而從毛利率以及營利率的變化可以看到，隨著資本的投入及技術的提升，是可以降低公司的邊際成本，提高公司的獲利率。 現金流變化 營運現金流 在營運現金流上面，Coupang 在 2020 年時有轉正，原因除了因營運相關邊際成本遞減帶來的效益外，主要是因為應付帳款的上升，其中部分用在購買存貨及支應營運所需，帳面上提高自己可以運用的營運現金流，而在近幾年中，唯獨 2020 年時有較大量的應付帳款上升，推測是因為在 2020 年的營收大量增長，使得 Coupang 在與供應商洽談時可以佔據優勢地位，談到比較好的購買條件。而在 2021 年時，除了物流中心大火，對公司存貨造成的損失外，主要跟淨應收帳款的提升以及短期債務的償還有關係，使其又轉為虧損。 投資現金流 至於投資現金流的部分，虧損尚在持續擴大中，除了當年度物流大火對設備、廠房造成的損失外，主因為營運、物流相關的設施持續擴張，從 Coupang 21Q4 的 Earnings Presentation 中可以看到，在基礎建設的面積上，從 2019 年的 17 million 平方英尺，到2021 年已經成長至 42 million 平方英尺，兩年的時間成長了 2.4倍。 籌資現金流 籌資現金流過去三年有大幅度的變化，在 2020 年時的大幅下降，主因是在 2019 年及 2021 年時，Coupang 皆有透過發行普通股或是特別股，來進行現金增資，而 2020 年則沒有利用發行新股的方式，比較多利用發行長短期債券來籌資。 從上面的分析可以看到，若不看籌資現金流的影響，Coupang 近幾年來的淨現金皆是流出的，主要是跟 Coupang 在倉儲、基礎設備的資本大量投入有關係，而 Coupang 則透過公開市場募集資金的方式，來彌補這些淨流出的現金流。 潛在風險 市場競爭 如同前面提到，韓國電商市場競爭非常激烈，除了原本電商領域的競爭對手外，現在還多了想要從傳統線下零售業跨足到線上領域，結合電商發展的傳統業者，因此，Coupang 在持續投入資本，保持自己在物流服務品質以及速度優勢的同時，如果沒有獲得對等的市場份額，則在營運方面的虧損可能短時間很難轉虧為盈。 國家規範 韓國，乃至全球，在近幾年對於勞工基本福利的規範越來越重視，包含基本薪資、員工基本福利、工時等，都在法規管理的範疇內，對於將自身物流視為最大優勢的 Coupang 來說，需要龐大的員工數來支撐起公司的服務品質及效率，再加上近兩年疫情的影響，使得人民消費習慣的轉變，電商產業的快速成長，也讓 Coupang 員工的負擔增加了不少，因此，在員工相關的保障上，應該投入的成本勢必得持續增加，而這也一定程度會影響到 Coupang 的獲利能力。 獲利能力 上面的論點，最終的擔憂是一致的，也就是 Coupang 何時能產生正的淨利。近幾年，雖然淨損有在持續的縮小，但 2021 年中的物流中心大火，一定程度影響到公司營運，使得淨損相較 2020 年擴大了一點，而另一方面，近兩年疫情帶來的營收成長動能已經漸漸趨緩，使得接下的營收成長，將會很大一部份依靠國內電商本業的競爭，以及其他業務的拓展，一消一長之下，Coupang 是否能讓營收成長的幅度，支撐住因擴展而投入的資本支出，會是 Coupang 能否創造出正的淨利的關鍵。 未來發展展望 本土發展 如同前面市場競爭提到，目前韓國在一般消費市場以及電商市場還有一定的成長空間，且因為近幾年疫情的影響，人民的消費型態也在逐漸改變，因此，目前 Coupang 主要的成長還是依靠電商本業，透過自建物流倉儲的優勢，提供消費者良好的消費體驗，進而獲取新用戶及提升用戶黏著度，而除了自身 B2C 的商業模式外，第三方賣家的營收貢獻也在逐漸上升。  除了電商本業的成長外，其他業務像是 Rocket WOW, Coupang Eats 等，雖然現階段佔 Coupang 整體營收只是小部份，成長動能的影響還不是很大，但這些業務的開發，有機會提供給 Coupang 額外的成長機會，以 Coupang Eats 舉例，雖然截至 2021 年底，Coupang Eats 佔韓國外送市場的比例大約僅有 17% ，只是韓國第三名的業者，但是在 2020 年 9 月時，市場份額僅有不到 5% ，可見其成長之快速，另一方面，根據 Statista 研究顯示，韓國外送市場規模預計在 2022 年底會成長至 US$ 22.14 billion ，且接下來五年市場規模以 CAGR 7.13% 成長，可以看到韓國在外送市場是還有一定的成長空間的。因此，在電商產業還有成長動能可以支撐的時候，開發出其他有成長潛力的業務，並與電商本業做結合，發展出新的商業模式，像是將 Rocket WOW 會員與影音串流做結合，或是將既有的物流體系跨足 delivery 業務等，都是從原有電商相關資源發展至其他領域的例子，未來或許也可以再將既有業務進一步整合，將 Coupang Eats 與電商平台做串接，讓消費者可以在電商平台滿足所有日常所需，提供一站式消費服務等等，這些都有機會為公司帶來額外的附加價值、成長機會；除此之外，其他業務的發展，也可以為海外市場做準備，找出適合往海外發展的商業模式，累積相關的數據及經驗並加以優化改善。 海外發展 海外市場的發展，Coupang 目前以日本、台灣作為拓展的第一步，由於在日、台兩地電商產業較為成熟，且已有類似型態之經營業者，因此在當地市場不是以國內重資產、自建物流體系的電商商業模式起步，而是主打 Quick commerce、生鮮即時外送。以台灣為例，主要的競爭對手，可能會是現今的 Uber Eats、foodpanda 的生鮮配送，但 Coupang 並非是與超市、量販店合作，再由外送員去該合作店家取貨配送起步，而是一開始就採用自行進貨供應的方式，直接與供應商洽談並進貨到自身倉庫，建立自己的生鮮超市。 Coupang 目前先以台北的幾個行政區作為起點， 在提供即時生鮮配送的同時，也希望能將國內原有的配送速度、品質移植過來，並透過生鮮即時外送的服務，來嘗試看看海外發展的可能性。 我認為，Coupang 要在電商已有一定發展程度的國家中，移植韓國本土電商重資產、自建物流體系的模式可能有難度，原因是，若想要以原本的商業模式運作的話，勢必得先付出不小的成本來建置自身的物流體系，而在這些地方，往往已經有處於領先地位的電商業者了，要如何將消費者吸引過來，也會是一個難題，在必須先有一筆大支出，但不確定能為 Coupang 帶來的效益為何的情況下，或許在這類電商已有一定發展程度的國家中，必須得換個模式起步，而目前在嘗試的 Quick Commerce，正好是近年來逐漸興起的商業模式，以台灣為例，外送業者 Ubereats、foodpanda 等也都開始將業務擴展到生鮮配送，傳統電商 PChome、Momo 等也都有開始著重發展生鮮方面的商品，再加上疫情對於人民消費習慣的轉變，Quick Commerce 的商業模式具有一定的發展潛力，是一個可以嘗試的方向。另一方面，若是想要拓展至電商產業還處在快速發展階段的國家，像是新興市場、東南亞等，在電商產業尚未出現處於領導地位業者的情況下，或許就可以考量將原有的電商商業模式複製過來，在當地從零開始，從頭建立起自己的品牌價值，不過，當然還是得先將當地人民的消費習慣、人口分布等因素納入考量，審慎評估潛在獲利成長及所要投入的資本。 小結 總結來說，我認為 Coupang 在本土電商還有一段成長的空間，首先是來自市場自身的成長，如同在競爭分析中提到的，韓國在消費市場以及電商市場滲透率的成長上，還有一定的空間，另一方面，Coupang 在活躍用戶數以及 Rocket WOW 會員數的提升上也還有一定的成長空間，因此，在本土擴張上，Coupang 短期內應該還是會持續加強自己在倉儲物流上的基礎建設，將自身的優勢做到最大。而其他業務，我認為短期內不會做過多的著墨，會延續現有的步調及模式發展，為公司長期的成長以及轉型做鋪墊。 至於海外業務的發展，我認為 Coupang 會先下一步會先著重在亞洲區塊，且會分成兩種形式來下手。首先是日本、台灣這類跟韓國電商發展程度較類似的國家，會採用 Quick Commerce ，也就是生鮮配送的模式做切入，主因是這類型的國家電商發展的程度較高，B2C 的兢爭市場也較為激烈，進入的門檻較高，因此先從小區域開始著手，提供快且為現在趨勢的生鮮外送服務，累積自身品牌的用戶，若是營運狀況良好，再進一步發展成韓國本土的電商模式；另一種則是會朝東南亞前進，先朝著新加坡、馬來西亞等人口密度高，且商業區與居住區相鄰的城市前進，嘗試將本土的電商模式直接移植，從零打造完整的物流倉儲體系，雖然往東南亞發展也需要面對像是 Shopee、Lazada 等電商的競爭，但以新加坡的地理位置及人口分布密度條件來看，其高密度的人口分布加上不大的國土範圍，可以很大程度的減低 Coupang 將原先的電商模式移植過來的負擔，而新加坡又緊鄰馬來西亞以及其他東南亞國家，作為接下來往其他東南亞城市發展的基礎，也是很好的選擇。 因此，我認為現階段來說，Coupang 應該會先將資源主要挹注在現有起步的地區，像是日本、台灣、新加坡，並根據該地的目標策略執行，至於其他城市、地區的擴展，可能為再下一步，中長期的發展目標，避免一次性的擴張造成資源過度分散，反而無法達成原先希望有的成效。

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    [VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別

    過去 VC 101 系列有提到蠻多跟 VC 有關的內容，不過這大多是站在基石的角度出發，從比較早期投資人的觀點以及網路數位軟體領域，跟大家分享我們所看到的知識。上週跟同事有討論到早期投資人跟晚期投資人的一些差異之處，這也是從比較早期投資人的觀點來看的，也許對於某些處於晚期階段的投資人會有不同看法，不過如果有更多的 insight 也歡迎分享，我也想多瞭解看看。 定義 這邊不管是早期投資人或者是晚期投資人，我的定義都是在未公開發行市場的投資人，也就是這類型的投資標的，都還是有流動性比較低的特性 (白話文就是不好買賣，要剛好有人想買，有人想賣，價格也談得攏，才有機會成交，不會像你今天要買賣台積電，幾乎是隨時都可以進出)。 從基金規模、管理費以及 Carry 的觀點 假設 我用一般 VC 的 2/20 Rule 來試算 (可以參見 [VC 101] 你知道 VC 的錢從哪裡來嗎？)，就是基金規模的 2% 做為每年的基金管理費，用來作為基金公司日常維運所需，例如人員的薪資、房租、律師費、會計師費等相關費用，另外用超過你本金多賺的利潤的 20% 作為 Carry Interest， 採用 Pitchbook 上統計的前 10% 績效的 VC 與 PE 的 TVPI (TVPI：Total Value to Paid-in-Capital，基金總價值是當初 LP 本金的幾倍) 同時考慮一般一筆基金可以投資管理的 Portfolios 數量， VC 可能從 10-20 個不等，當然也有那種一次投上百個的，但我認為這是 outlier 先不計入，另外 PE 一般可能投資的數量在 5-15 之間，這也跟 Fund size 有關，所以 VC 的管理投資案數我取 15 個，PE 我取 10 個計算。 員工人數則以每基金管理所需的人數估算，通常一般 VC 可能平均大概七個人左右，大一點的 Fund 可能同時有兩三個基金在維運管理，所以整個公司大概會有 15 的人上下，但回到每筆基金可以支付的人事費用觀點，將人數調整如下圖。 這邊有幾個直觀的觀察可以跟大家分享 你所投資的 Stage 跟你的基金規模會有關係：把你的基金規模扣除掉你未來要收的管理費 (假設是 10 年期的基金)，剩下的金額除以你管理投資的案子數，大概就是每個案子平均能分配到的資金。當然通常創投會預留一些 Follow on 的資金，加上有些案子不會被 Follow on 投資，所以通常的 First Ticket 會比上面的 Average Size/ Deal 小。但你用這個數字來對比每個 Stage 案子預期的估值與其想募資的金額，大概就能夠把這些資金放到種子輪、A 輪、B 輪等位子。 基金規模越大，員工可以靠一般的薪水過比較好的日子：如果看每年管理費/ 員工人數這個數字，大概就是從從業人員的角度來看，你有機會領到的薪水。當然這些錢都不是只是拿來給你當薪水的，你還是有其他的管理開銷需要支付，所以真正用在人事的比例，還要再打個折。不過就算打折後，基金規模越大的基金，能夠給同事的薪水也就會相對比較好。這邊有時候就會造成有些基金被人認為是靠管理費過活的印象，也就是光拿管理費就可以讓員工有不錯的薪水，不一定會有激勵員工要把績效做好的誘因，或者是有些基金可能靠的是合夥人的人脈，就算基金表現沒那麼好，還是有機會延續募個幾檔基金，短期內死不了，大家生活還是很好過。但反過來說，越早期的基金就越有 Startups 的味道，因為你的管理費可能只能讓你過活，真正能夠賺大錢還是得要靠你眼光精準，然後拿到比較多的 Carry。 基金規模越大，平均每人可以獲得的 Carry 有機會越高：只是這個倍數在並沒有隨著基金規模的倍數大而等幅變大，主要還是因為員工人數變多，均分下來使得這個幅度有上升，但沒有上升到基金規模變大的那幅度。不過這裡用的是「平均」，也可能造成這個數字失準，因為多數 Carry 可能還是被分配到 GP 上，如果你只是基金裡的員工，應該還是有一定比例，只是這個比例相較於 GP 可能就比較少，可能就是 GP 可以吃肉，員工可以喝一點湯的那感覺。畢竟 GP 也是為了這個 Fund 的績效得要肩負起最多的責任，且當初募資的辛苦大多也是 GP 得要去承受的。 小結：有些朋友說，做早期投資是做情操的，有些朋友說，做早期投資的難能可貴，是你更有機會可以從 Founder 還是 nobody 時，一路陪他變成 somebody，中間可以建立起深厚的情誼，這可能是你做晚期投資很難碰到的。但反過來說，也許你做比較晚期的投資，有機會替你個人創造出比較多的財務上的所得，這就很看個人的選擇了。 從投資人看案子的觀點 如果是看案子的角度，我覺得兩者差異比較多的就是「資訊量」。越晚期公司就會有更多的數字、指標可以提供給投資人參考，所以感覺上比較好做決策。但實際上也因為比較晚期，可能市場上的競爭者更多，有太多外在不可控的因素，就算你想要把所有的變數都量化來看，還是有很多的不可控。所以晚期的投資人也並沒有因為資訊量比較多，就保證能賺錢，只能說越晚期的風險比較低，所以預期獲得的投資報酬可能就會少一點，就算賠錢，可能也是賠少一點，不會像早期投資那樣，可能賠了就是全部沒了。 但早期投資案的資訊量更少，那又得如何做決策呢？我們常聽到有些團隊被定義成 Pre-Product or Pre-Revenue 的團隊，從字面上的意思就是指有些團隊現在連產品都還沒做出來，可能就是一個概念就希望你能夠投資，或者是有個 MVP 了，但目前還沒有任何客戶願意付費使用，還在 Revenue 之前的階段。當然常關注新創領域的人就會知道「Traction」這個字，也就是你的成績，還沒有產品前，你可能就要看看沒有產品前的 Traction 有哪些，但我覺得除了創辦團隊過去的成績可以作為 Traction 佐證的一環外，我認為真的要能稱上 Traction 的數據可能沒有，只能從邏輯上去了解他想做的事情是否合理，他是否從中看到了哪些 insight 是一般人沒看到的。但如果是 Pre-Revenue 階段，那可能就會有些客戶下載、試用或是在做 POC 過程可以看的指標，來看看哪些可以作為 Traction 來分析。但不管怎麼看，早期投資人這邊能拿到的數字就是硬生生的比晚期投資人少，所以我們常說要看「人」，其實也是基於在這麼早期，能看到的數字比較少，只能多從人的角度去觀察，試著用這些對話內容探究創業者的思維，以及他的個性，來推敲未來成功的可能性。我認為相對於晚期的投資人，這種分析方式既是種科學又是種藝術，而越晚期投資人的投資分析，則是科學比例相對為重。 從投資人可以幫忙的觀點 投資人並不是把錢丟出去就完成投資了，更重要的是後續 Value-added 的服務，能夠提供給 Portfolios 更高的成功機會，所以不同階段的投資人往往有不同的能力可以幫助創業者，這通常也就跟他常處在的階段有關，他在那階段耕耘的越久，他就擁有更多那個階段能夠幫助創業者的能力。 早期投資人 早期的創業者基本上缺的東西就是五花八門，有些缺業務的能力、有些缺錢、有些缺乏管理能力，通常多數的創業者都是初次創業者，所以很多能力得要邊做邊學，他除了是創業者之外，他也是入門的 CEO，得要從產銷人發財各方面陸續上手，並隨著階段的擴大持續強化。所以簡單的來說，我會說早期投資人需要陪著創業者一起創業，在他們缺少的地方輔佐他們，這邊的陪著一起創業並不是說你就跳進去了，因為我認為這不是 VC 應該要做的事情，你比較像是個 Coach 一樣的去協助他，而不是手伸進去，因為你當初投資就是要投這個「人 or Team」，你就是相信他，而不是你自己跳進去做。 成長期投資人 我把早期跟晚期中間在多放個成長期，主要是投資階段太多，也不是早期跟晚期二分法就結束了，通常中間還有個成長期的投資人，這階段的投資人主要就是協助團隊規模化成長。規模化通常來自於幾種方法，例如相同的商業模式拓展到不同的國家，那這時候的規模化就需要跨國經營的能力，這也是投資人有時候可以透過不同國家的人脈資源協助，常見到的就是你要拓展到哪個國家，有一定成績後希望可以取得當地投資人的投資，以獲得當力有力人士的協助。或是你透過相關服務的拓展，希望能夠創造第二個成長曲線，這時候成長期投資人可能是你在跨界的角度可以幫上你了人。或者是不管你透過什麼方式成長，你的團隊就是隨之增長，過去管 20 個人你可能沒問題，但管 50 人、100 人、500 人你得要怎麼管？組織架構要怎麼設計，人要怎麼找。這可能也是這個階段投資人得要有的能力。 晚期投資人 通常這時候就很接近 IPO 的階段，所以這時期的投資人最常見的能力就是把你帶到公開市場的能力。除了對於公開市場熟悉之外，有時候也要為了 IPO 替公司做一些體質的調整，例如有時候投資人就會幫團隊找 CFO，通常這時候就是找曾經有 IPO 經驗的 CFO，知道接下來每一步驟是怎麼走，甚至是有 IR 的能力，能夠跟那些承銷商有好的互動，把故事講得漂亮，讓上市變得順利等。 以上就是跟同事閒聊的過程，把早期投資人與晚期投資人的差異，透過幾個面向跟大家分享。若大家認為基石創投的文章不錯的話，請 Email 訂閱基石創投 Blog，同時幫我們分享。

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  • Blog 布蘭登觀點 a16z bad time budget financial forecast

    [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備

    最近不管是 a16z 的 A Framework for Navigating Down Markets 或是 YC 給旗下校友的公開信，都有提到了公開市場的轉變以及可能會對於新創造成的衝擊。過去 dot com 泡沫、2008 年金融海嘯、2020 年 Covid 開始時，都有投資人會跑出來呼籲旗下的被投資公司，要做好準備。相信這樣的資訊在越來越公開的時代，人們總會再一次又一次的學習下，讓這些衝擊變得比較小一點。 市場的變與不變 資本市場總是有牛市跟熊市，這是市場的「變」，但市場「不變」的是，對於體質好、成長快的公司總是會有偏好的。以前市場好，所以雨露均霑，可能有 1,000 間新創都有機會受益於資本市場的活絡，在比較有資源的前提下擴張與作戰，但如果市場差，多數投資人收手，但投資人總還是要在壞年冬時佈局，而且過去的經驗看起來，許多有優秀表現的好案子也都是在壞年冬產生的，這時也許只剩下 100 間新創有機會受益於資本市場的力量，那你如何成為那 100 間，就回到本質來看，你是否有獨特性 (防禦性)、整體的公司成本結構是否夠健康以及你在壞年冬時看到了哪些別人沒看到的機會，採用別人沒想到的方法異軍突起。 為何公開市場的變化會影響新創募資 對於那些拿投資人前想要做 Go Big or Go Home 類型的創業者，他們走的軌道多數就是需要高速成長，驗證商業模式可行並且可以規模化，最後都期待能夠透過公開市場的上市，讓既有投資人出場。對於這類型多數的投資人來說，能夠 IPO 也是他們投資時所冀望的出場可能性。 上圖是一個簡化版的公司每一輪估值的假設狀況，橘色的線條指的是過去公開市場好時，大家對於每一輪估值心中的想像，也就是說每一輪估值隨著成績往上，最後達到可以公開市場上市時，會有的可能價格。所以今天我可能是投資種子輪的投資人，我就會根據這想像，考量風險程度後，來推算出場時可能的報酬。當今天公開市場對於這類型公司的股價下修後 (變成綠色的線)，投資人心中的那條線斜率也跟著改變，也就是他對於每一輪相對應的價格也有一定程度的下修，你會發現，越後期的案子，需要調整的幅度就越大，越初期的影響相對比較小。也就是說，假設我原本給你 Series A 的估值是 USD 10M，我評估在相關風險下，五年後依照公開市場願意給你這類型的公司價值，假設是 USD 200M，簡單粗算有個 20 倍的報酬，但今天公開市場下修，那你可能五年後公開市場給你的價值砍半，變成 USD 100M，那我的報酬就剩下 10 倍，在這樣的風險下是個不划算的案子，所以投資人可能也就跟著下修他對於你現在的估值，假設他給你 Series A 的估值變成 USD 5M，那它算一下，潛在的投資倍數又回到 20 倍，可能對他來說才是個划算的案子。 上述是用一個極度簡化的模型讓你們知道，為什麼公開市場的價格改變，會對於初期新創有所影響，但實際上的影響可能大過於簡化的模式，特別是投資人之間的氛圍傳遞，可能會加大了影響力度。不過就上圖來看，就會有發生越後期團隊只要先前募資的估值過高，很可能要募資下一輪時就會是個 Down Round (估值往下的一輪，看黃色箭頭的部分)。但越早期可能還是有機會是一個正常的 Round，只是你的估值會比你過去幾年所理解的數字，要稍微向下調整一下，但你還是有機會是一個估值往上走的曲線。但就你可以募資的金額來說，相對應也可能會比之前來得低一些，例如過去你可以做到 USD 20M 的估值，稀釋 10%，如果你要維持一樣的稀釋比例，但現在人家只願意給你 USD 15M 的估值，那你可以募資到的金額就會從 USD 2M 下調到 USD 1.5M。 大家都知道不好做，但你該做什麼才是更重要的 很多創業者說，這麼多的投資人跑出來說市況不好大家要多注意，不外乎要少花一點錢，多拿一些錢，讓自己可以撐久一點，但有時候這句話聽起來是互相排斥的，就像你要馬兒跑又要馬兒不吃草的感覺。我覺得還是類似之前 Covid 時寫的 [布蘭登觀點 034] 雜談國發基金紓困投資專案一樣，先看你現在位在哪個階段。 剛募資完成的團隊 代表你現在手上有一筆現金可以讓你使用，如果你原本的計畫是可以存活 18 個月，那你希望可以存活得更久，你可以選擇 a) 從原本對你有興趣但因為資金 Over Subscribe，所以你忍痛回絕掉的那些投資人，可以再重啟跟他們多募資的可能性，因為他們之前也有評估過你的案子，要在拿錢的時程可能有機會縮短。 b) 重新調整一版新的預算與 Financial Forecast，看你要怎麼選擇有效率的專案，砍掉一些 ROI 相對比較差的案子，延長你可以存活的期間。 正在募資中的團隊 你可能會覺得短短一兩個月的時間，你的潛在投資人對這個案子的看法可能會有所轉變，甚至可能會開始附加一些原先沒有的條件，才有可能維持原本想要投資你的決定。這其實也回到了上面講到投資人對於未來風險的評斷，加上報酬的可能性所做出來的調整，這時候調整估值可能是要讓他還在一樣的風險下，可以有足夠的投資報酬率，調整一些投資條件 Eg. Minimum Closing 的金額、或是需要提供更新版的預算、或是希望有其他投資人的參與等，都是希望可以降低風險的做法，降低風險的作法可能來自於 Minimum Closing 是讓你有足夠的資金可以撐超過兩年，而不是我給你錢你一年就燒光了；更新版的預算代表你有不同的花錢方式，是不是可以在大環境改變下，也許某些專案砍掉，讓你的存活期間變長，或是提早轉換成獲利模式而非成長模式；有其他投資人的參與，可能帶來除了資金外，更多的策略資源讓你可以活更久，或是有其他的合作機會。雖然從團隊的觀點來看，就是有更多的功課要做，但客觀的來說，投資人也是希望你為了環境轉變做準備。我認為只要裡面投資條款的修正還算合理的話，倒不至於需要過於堅持。 準備要之後啟動募資的團隊 我知道很多初期的團隊基本上很少在做預算或是 Financial Forecast，通常都是要募資前才會長出一份 Financial Forecast 去跟投資人募資。但我會建議那些還沒準備要募資的團隊，請針對你現在的狀況開始做一些資源分配的準備。透過過去的歷史數字，你可以知道你在哪邊花錢是否有效率，例如多少業務開發出多少營收，這樣的投資報酬是否讓你有回報，或是也許過去 Payback 的時間是 24 個月是你可以接受的，但如果你需要更快的有錢進來支撐你，也許你只能留下那些 Pay Back 是一年內的推廣模式；或是某些位子也許可以遇缺不補，或是得要調整人力等。 人力的預先調整 過去在好時光時，你找人可能要用比較高的薪資水準才能夠找到人，但往往找到的人也不一定跟他的價位匹配，但在好時光時你就會覺得堪用就用吧，但如果大環境變差了，其實這也是個好機會去調整你的人力，你要讓他十個人只能活一年，還是你砍了不適用的三個人，可以讓剩下的七個人活一年半，這都是你作為 CEO 得要去考量的。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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