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  • 最新消息 Cornerstone Unicorn 基石創投

    基石創投挺新創 公布首季投資成果 中華網家一號基金首投 FundPark、USPACE 與 ShopBack

    鎖定早期網路新創團隊為投資目標的基石創投今  ( 4/11 )  公佈 2019 年初期投資成果，並同步介紹「FundPark」、「USPACE」與「ShopBack」三大新創團隊，其中 FundPark 持續發展網路金融領域，提供中小企業融資業務；USPACE 則以共享經濟為出發點，專注發展都會區停車位共享的媒合平台；ShopBack 則是亞太區最大的現金回饋平台。基石創投成立於 2018 年第四季，負責管理及投資評估由 PChome 網路家庭集團（8044-tw）與中華電信集團（2412-tw）共同成立的「中華網家一號」創投基金。 基石創投總經理林子樸表示：「基石創投看好網路產業的發展，經過這段時間的努力，基石積極尋找網路相關的優秀新創團隊，在全面及深入評估後，我們看到 FundPark、USPACE 與 ShopBack 團隊表現優異，且未來在國際市場發展具備相當大的機會，因此選擇參與投資。基石相信藉由串聯網路家庭、中華電信的資源，透過平台創投的形式，連結亞洲區域與國際資源，協助新創團隊落地台灣甚至在海外各區發展，將有機會接軌國際市場。在積極尋求更多與優秀團隊合作之機會下，2019 年基石對新創團隊的投資將沒有上限。」基石創投陸續與其他新創團隊接觸，目前已有數個潛在投資案正在評估，預計基金整體投資將超過 20 個團隊，期盼能與眾多新創團隊合作，亦歡迎其他策略夥伴及股東加入，延續平台創投精神。 基石創投公佈初期投資成果，三個投資案分別為位於香港的 FundPark、位於台北的 USPACE 與總部位於新加坡的 ShopBack。FundPark 為線上貿易融資平台，專為中小企業提供快速靈活的融資方案，致力突破傳統，將融資數據化，與中小企業共建創新發展動力。FundPark 的服務透過應用程式介面（API）與不同行業中的領先公司，串接內外部數據庫之資料，加上獨家研發的風險評估演算法，能更全面評估企業信貸，相較於傳統融資機構，大幅縮短作業時間、及更準確評估風險，滿足更多中小企業的融資需求。 創辦團隊擁有多年銀行實務經驗，熟悉貿易融資服務與風險管控，服務推出後，在短短一年時間內，月流通借貸金額已達美金 2,000 萬元以上，並以 MoM 雙位數之速度成長，有機會成為區域級金融服務公司。 另外一家新創公司 USPACE，提供共享車位的平台媒合服務，車位主只要在離開車位時，立起 IoT - 智慧地鎖並選定可共享時段，透過物聯技術，有停車需求之駕駛則可利用手機  App 一鍵媒合提前預約車位，不僅創造大樓與車位主收益，更可以解決城市車位不足的問題；未來使用者基數達一定規模，有機會顛覆現有停車產業，進而發展城市智慧交通。 ShopBack 2014年創立於新加坡，目前服務據點涵蓋馬來西亞、菲律賓、印尼、台灣、泰國、澳洲。成立以來，成長快速，去年訂單及銷售金額同比增長 250 ％，700 用戶為 2,000 個合作電商創造帶來 10 億美元的銷售金額。 基石創投初始團隊由林子樸、江旻峻一手打造，兩人過去曾於 AppWorks 之初創投服務，期間曾輔導超過 150 個新創團隊，憑藉長期的實戰經驗與良好的合作默契，並運用各自投資管理、數據分析等擅長領域，給予新創團隊完整建議，此舉與市場上其它只專注於財務投資的創投公司建立區隔，彰顯基石創投的價值，基石將持續支持台灣早期創新創業生態系發展，將以孕育台灣新創獨角獸企業為目標前進。 基石創投目前正在招募第四號員工，在這裡，可以和第一流的新創團隊一同學習、成長，如果你對網路、AI 等前沿領域的創新應用有興趣，歡迎加入我們的行列，讓我們一起為台灣的新創加油！

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  • Blog IPO Lyft Unicorn

    Lyft 是貨真價實的獨角獸還是空心木馬？

    作者：Candice Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 基石的粉專日前分享過一篇分析 Lyft S-1 的文章。過去幾年汽車共乘大肆席捲了傳統的計程車業，而作為第一間以此商業模式上市的 Lyft，儘管去年虧損逾九億美元，作為翻轉叫車行業推手之一的 Lyft 仍讓投資人對其興致勃勃。而這隻獨角獸也在上週上市當日以上漲 9% 作收，市值達 265 億美元。但不到幾天的時間 Lyft 便跌破 IPO 定價，質疑 Lyft 獲利能力的聲浪增強，市場開始審視背後真實的問題：這樣的商業模式到底能不能獲利？ 先來看看 Lyft 作為乘客與司機的「媒合平台」的本質：對其服務的需求來自於消費者（乘客），而服務提供者則是司機。平台的定位讓其省去許多固定成本，卻有了要同時要創造需求與供給的難題。以下我們將從營收面與成本面個別分析： 從 S-1 來看， Lyft 目前主要的營收來自於乘車費用的抽成 ，去年的抽成比例約是 27％，即乘客一趟 100 元的乘車費會有 27 元左右進入 Lyft 的營收。下圖為其去年營收成長的結構： 從圖中可看見 Lyft 要增加營收，可以從增加乘車總金額 (bookings) 與提高收成比例著手，而去年成長動能主要來自於市佔率提升與新地區擴張，使乘車總金額於去年上升了 67%。但如何在已有的市場下提高營收轉換率 (revenue as % of bookings) 才是未來要專注的課題。根據其 S-1 ，Lyft 去年營收轉換率上升近四個百分點（從 23.1% 至 26.8% ）是透過以下三種方法：    優化司機激勵制度（貢獻兩個百分點) 激勵就是給司機的價格補貼，這與其演算法直接相關。舉例來說，Lyft 透過演算法去預估不同時段與地點的需求，再去計算需要多少司機、要給出多少補貼才能創造足夠的供給量。可想而知要達到供需平衡是很困難的， 演算法的優化便是要讓 Lyft 可以給出「剛剛好」的激勵，進而提升營收轉換率。但這同時也反應在 Lyft 的研發成本上，去年增幅逾 120%。    提高佣金與平台使用費 (貢獻一個百分點) 也就是對司機的抽成，這與老大哥 Uber 的競爭息息相關。許多用戶的手機同時有兩家的 App，司機也不例外。但在市佔率仍與 Uber 有一段差距之下，Lyft 絕對不會想持續以此方法當作提升營收的主要手段。    與租車行合作 (貢獻一個百分點) Lyft 稱之為 Express Drive Program。在汽車共乘的商業賽局中，Lyft 看見了其與租車行的互補關係。當共乘需求持續成長，Lyft 不直接購買資產，而是與特定租車行簽訂合約，再轉租給需要車子的司機並從中抽成。此策略或可增加供給，但未來要再提高抽成以拉升營收轉換率將降低潛在司機的動機，進而影響供給量。 接著討論成本面， S-1 中 Lyft 邊際貢獻率的成長十分亮眼，但有些銷售成本與營運成本的劃分有待商榷（可參考上次分享的文章），並不能完全代表 Lyft 的成本掌控能力。經分析後有兩項成本值得關注，分別是保險 (insurance) 與補貼 (incentives)： 首先，保險算在營收成本下（另有支付系統手續費與伺服器費用）。為了撇開前述營收轉換率提升的影響，我們以總趟數 (rides) 取代營收來衡量各項成本與費用，可以想成是一趟服務的單位成本。 從圖中可見單趟的營收成本逐年增高，增幅從 2017 年的 2% 躍升至去年的 14%。若我們按細項來看（見下圖），支付系統手續費增幅減緩；伺服器費用算為固定成本，在規模經濟下可忽略不計；而保險費用佔比雖略減，但支出金額實際上較 2017 年多出逾一億美元。另外，隨著乘車總數上升，Lyft 因應法規而預留的保險儲備金去年增幅甚至達 115% （自 3.7 億升至 8.1 億美元），可見未來獲利能力將與保險制度的優化密切相關。 第二項成本是補貼， Lyft 的補貼包含了整體市場的促銷折扣、司機引薦與特定用戶優惠。前者反應在營收上， 後者則被置於行銷成本下。去年行銷成本增加逾五成是來自於提高對特定乘客的折扣，目的是想藉此提高忠誠度與使用頻率。每位活躍乘客 (active riders，單季搭乘次數多於一趟) 的平均搭乘次數也確實從 30 趟提提升至 33 趟，單趟營收也穩定增加。可惜的是，由於供給端（司機）的資料不足，無法衡量司機補貼的效益。但不論對乘客或司機來說，在平台移轉成本都不高的情況下，若補貼是維繫或提升保持率 (retention rate) 的主要因素，那麼此項支出將會壓縮獲利空間。 Source：Lyft S-1 回到最初的問題：這樣的商業模式到底能不能獲利？以下兩個面向供讀者思考： 共乘市場成熟 競爭型態延伸 近幾年共乘市場迅速拓展， Lyft 在 S-1 中宣稱其已可觸及 95% 的美國人口，顯示美國市場已逐漸成熟，未來營收成長的關鍵在於營收轉換率與市佔率。然而，較前年的營收轉換率增加五個百分點來看，去年僅成長近四個百分點，加之本文前段的分析，不禁讓人對 Lyft 未來轉換率的成長空間抱有懷疑。而就市佔率來看，其與 Uber 的價格競爭同時存在於需求與供給面，現階段已可看出補貼支出對獲利的影響，可預期未來的競爭型態將延伸至價格戰以外，如 Lyft 不停強調其品牌形象，期望以品牌價值吸引乘客。 業務版圖擴張 策略選擇差異 承如上述，也可以看見運輸網絡企業皆積極朝其他業務拓展，如 Uber 進軍餐點外送與物流業， Lyft 則朝全方位運輸解決方案發展。當然還有被視為能解決許多現存問題的自動駕駛，但離實現還有一段距離。而 Lyft 直到去年都還未計入共享機車與腳踏車、接送服務的營收，在其他事業版圖擴張皆不如 Uber 成熟，前方的路挑戰重重，但要論成敗似乎還言之尚早。 總結來說，短期內 Lyft 還能享受共乘市場擴張的甜蜜期，但隨著市場逐漸成熟與業務擴張策略的差異，究竟是貨真價實的獨角獸還是空心木馬，筆者認為二至三年內將會有個清晰的答案，而 Uber 的申請書也將提供更多線索。 基石創投目前正在招募第四號員工，在這裡，可以和第一流的新創團隊一同學習、成長，如果你對網路、AI 等前沿領域的創新應用有興趣，歡迎加入我們的行列，讓我們一起為台灣的新創加油！ 本文由 Cornerstone 的 Candice 撰寫，歡迎轉載與分享

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  • Blog VC101 Brandon business model business plan VC101 事業計畫書 商業模式

    [VC 101] 見創投前，創業者需要先準備什麼

    上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式，例如：投資類別、投資階段、投資地域等，如果你正準備要募資，而且來跟你初步接觸的創投看起來也對你有興趣，準備跟你約下次見面深談，很多時候創業者都會問我：「那我應該準備什麼」？ 商業模式 (Business Model) 與事業計畫書 (Business Plan) 在說明要準備的內容前，容許我對於商業模式以及事業計畫書稍作說明一番。商業模式也許是許多人朗朗上口的詞，但能夠真正把自己商業模式講清楚的創業者，反而沒那麼多。若有興趣多了解的，可以利用 Business Model Canvas 來學習如何將自己的商業模式列清楚，反覆思考前後是否一致。 若要簡單的說明，那大致上就是你的價值主張 (Value Proposition) 是什麼，你想幫誰 (Target Audience) 透過什麼通路 (Channel) 解決什麼樣的問題，如果解決這些問題，你如何訂價與收取你應得的利潤 (Monetization)。如果你想提供這樣的產品或服務，你需要哪些關鍵資源或者合作夥伴，跟你一起產出這樣的服務或產品，而你需要付多少錢給他們 (Cost Structure)。通常透過簡單的 Spreadsheet 也可以讓你把商業模式透過數字以及相關說明來呈現，有興趣的人可以參考我之前在 AppWorks 寫過的用一張表格掌握你的 Business Model，裡面有提到一些小訣竅。 事業計畫書是創業者跟投資人的溝通橋樑 事業計畫書則是涵蓋更廣，包含了你的商業模式、市場分析、競爭者分析、財務預估與團隊介紹等內容。如果你想要讓投資人更了解你，一份好的事業計畫書或是 Pitch Deck 可以讓你事半功倍。因為這些內容，也都是投資人想要了解的面向。有很多團隊再向投資人 Pitch 時，拿的都是他們對供應商、合作廠商、潛在客戶用的簡報，但你做生意也知道，不同的 TA 也需要針對他們客製化，設計適合的 Slide，面對創投也不例外。 一份好的 Deck 可以讓你跟投資人的溝通更有效率，每個投資人的喜好、看重的點可能也不太一樣，這必須跟投資人多接觸，才能夠調整出一份適用多數投資人的事業計畫書。不過主軸不外乎是「我看到了什麼問題，我發現了一個可以解決這個問題的 Solution，而且這個市場其實不小 (市場分析)，所以我整體的商業模式是什麼 (商業模式)，為什麼我有這個能力來做 (Team)，我做到現在的成績怎麼樣 (Traction)，跟其他競爭者比起來，我的優缺點是什麼 (Competitor Analysis)，我預計想做什麼事情，需要多少錢，如果你投資我有機會獲得怎樣的報酬，整體的股權架構為何」等。 這些內容如果能夠再見投資人前，自己先想清楚、準備好，如果有些問題創投問到了，至少你是想過的，而不是到時候再來回答，這樣你的準備程度就會比其他的團隊在募資這件事上，好上許多。有些更成熟的團隊，還會建立 Data Room，就是把投資人可能會有興趣的點準備個雲端資料夾，讓投資人可以一次看得夠。 先把自己準備好 上面提到的，都只是形式上你得要準備的內容。真正要準備的是，你自己準備好了沒？你的 Business ready 了沒？你自己準備好了沒是指上述的環節你都想清楚了嗎？或者不只是想而已，而是你已經有做出成績來，可以用成績跟投資人說明你的 insight，而且要有邏輯，不要有很明顯自打嘴巴的狀況產生，因為有時候投資人不認識你，第一印象有時就是從這邊建立起的。 希望這些說明對於創業者能有幫助，而且上述的內容我還是認為，並不是只是為了募資而做，而是你如果要創業，這些事情也都得自己想過一輪，甚至固定時間 Review 一下，有錯誤或者是市場給你反饋的時候，就調整。 基石創投跟你一起把生意做得更好，創業者也可以趁著過年的空檔，把上述的東西走過一遍，也當成是自己 Pause 的時間，反思一下自己與自己的商業模式，讓新的一年有不一樣的新氣象！也歡迎加入基石創投粉絲頁，一起關注新創新知！ Photo by picjumbo.com from Pexels

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  • Blog 創業者這樣說 blog Brandon 創業者這樣說

    [創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵

    在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。 前幾天有個國際的創業團隊跑來跟我 Update 他們最新的狀況，上次跟他們聊聊更新近況已經有快一年之久。還記得一年前他們為了募資而如火如荼的到處尋找投資人，而那時候我們有給他們一些建議，但有些地方，當時以投資人的角度來看就是有一點卡卡的，所以當時這個案子也就沒有繼續看下去。 Pivot 這次再回來，他們想要做的事情大方向沒有變，但是從獲取客戶以及服務供給兩端，都有明確的 Playbook，有些當時要主打的服務，反而現在不再是主力，而是又回到最一開始的 idea 為主力進行拓展。這樣的狀況其實在創業團隊很常見，發生時我們常會用「Pivot」來形容這團隊的狀態，中文來說就是「轉軸」，稍微地轉了方向。 When to Pivot? 很多創業者也常問，那我什麼時候該 Pivot？需要怎麼 Pivot 呢？如果你現在的模式做得很好，訂單一直來，客戶一直回來，你大概也不會問這問題了。通常需要「轉」的時候，就是你發現當初想的那一套，並沒有想像中有那麼多客戶買單，生意有一單沒一單的，甚至有事倍功半徒勞無功的感覺，這就是你沒有打中你原定的目標客群。那時候心中的焦躁與失落感，可能就會鞭策你去「Pivot」，有方向倒還好，但如果沒有方向呢？ 市場是最好的老師 你的服務再怎麼糟，總是還有些初始的用戶，試著去訪問你的用戶為何使用你的服務與產品，或者為何不喜歡你的服務或產品，有時候你可以發現，原來使用者使用我的服務或商品，並不是我原先設計的 A 功能，而是另外的 B 產生出來的附加價值，才是他們想要的，而你就可以改以 B 為主，去找到更好的溝通方式跟你的目標客群溝通，此為服務產品面的 Pivot。有時候你會發現原來你的使用者都有某種特性，他們可能是某種族群的人，那你就可以依照這一族群的特性，找到更合適的行銷內容與通路，擴大你的使用群，此為目標客群的 Pivot。 暫停鍵 聊天的過程，看到團隊有這樣的 Pivot，我通常最好奇的是「什麼導致了你的改變」？其中一個 Founder  小查跟我說：「其實作為一個創業者他也知道，有時候你得要花時間想好長期的策略，但有時候你就是太忙，光是日常作業就把你淹沒了，根本沒有時間靜下來想想，但我也知道太忙不是藉口。不過因為前幾個月有個機會去參加一個北美的加速器，我們的時區就跟亞洲團隊日夜顛倒，白天其實就沒有其他的雜務干擾，我們三個 Cofounder 就可以抽離目前的業務，來看自己的 Business，加上當時遇到的其他 Mentor 與 Founder 又提供給我們許多不同的觀點及意見，有些長期的 Plan 反而越看越清楚。我認為我們三個那時候像是按下了暫停鍵，花一點時間把方向找對了再往前走，總比一直瞎走沒看指南針來得好」。 而之後他們就用思考後的模式，以及得到的新知，回去研究他們擁有的客戶以及服務供給端，從營運數字以及客戶反饋上看出了一些端倪，似乎又找到了另外一個新成長方向。 吾日三省吾身，也許一天想三次有時候太過於頻繁，但作為創業者，一段時間總是要好好的想想長期策略，公司未來想怎麼走，然後再去聆聽市場的反饋，再擬定執行計畫，然後一再的重複這個迴圈，只要下個迴圈比上個好，一次接著一次，就會有正向循環了。但從小查的例子也可以看出，有時候這樣的循環，會比你想像的要花時間，所以耐心、生意撐住不要死跟長期思考，都是創業者所需的能力。 想了解更多的創業者想法，請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。

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  • Blog VC101 blog Brandon VC101

    [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投

    延續上次的 [VC 101] 什麼是創投？大家應該對創投有了初步的了解，今天我們再往下談，創投能給你什麼？創投需要你給他什麼？ 大家想到創投第一個印象就是：「我創業有好多事要做，如果我能夠有多一點資源，我就可以做 OOXX，所以我需要創投投資我」。其實找創投之前，你應該要問問你自己，我的生意需要創投來投資嗎？創投除了給我錢之外，還有什麼資源嗎？ 我需要創投投資嗎？ 拿錢這件事情，多多少少有點等價交換的意味在裡面，若你還沒搞清楚這種合作關係的本質，那你拿了錢之後會很痛苦。要回答這個問題前，我們先回到創業投資的特性並站在創投的角度來看這件事，高風險是最基本的特質，風險大代表成功的機率低，如果有學過期望值的都知道： 「期望的報酬 = 發生機率 X 若發生前述事項時可得到之報酬」。 換成投資人心裡想的就是： 「我期望獲得的報酬 = 該團隊成功的機率 X 該團隊成功時，創投獲得的報酬」。 當風險大 (成功機率低)時，為了符合投資人心理期待的報酬，創投對於該團隊成功時，要求拿到報酬的就會變得非常高，以平衡風險帶來的不確定性。 那創投期待的報酬有多少呢？ 一般創投的投資績效很難找到對外資料，我們拿 Kauffman Foundation 的數字做為參考。Kauffman Foundation 當初是為了支持一些新創而成立的基金會，管理的資產已經有超過美金二十億元，過去 20 年已經投資了超過 100 個創投。下圖為 Kauffman Foundation 2012 年出的報告中，將過去 VC 的投資績效從最好的排到最差的，平均大概可以產生 1.31 倍的績效，大概要前 25% 的 VC 才有超過 1.31 倍的報酬。這也代表，如果創投無法產生超過一倍以上的基金報酬，其實是很難再說服他的投資人投資該創投，募集到新資金。 在高風險的狀況下，為了達到創投期待的報酬，創業團隊需要創造出多少報酬才夠？ 我們來算個數學好了，為簡化計算，有下列幾個假設 以 1.31 倍的整體基金報酬為標竿投資 10 個案子，每個案子都投資一樣的金額一般案子成功機率只有個 1%，假設這個 VC 比較厲害，投資 10 個案子，有 7 個死掉，3 個成功，成功的案子獲得報酬分別是 10X、3X、2X 如下圖所示，簡化計算後，這個創投整體會有 1.5 倍 [ (10+3+2)/10 = 1.5 ] 的報酬，這大概就是中上的成績。為了達到這個中上的成績，創投必須要有個 30% 以上的命中率，加上創投投資的當下也不知道這個案子有機會是 3X、5X 還是 10X，並考量風險，所以期待新創團隊有個 5~10X 的報酬，也是合情合理的。 而這個 5-10X，就是創業者拿投資人錢必須要去努力的目標。而這也代表，未來的幾年內，你的年成長都要翻倍再翻倍，才有可能達到投資人的期待。這會是個很大的壓力，而且你也得要考量你目前做的生意，是否有上檔空間讓你去成長。有時候你生意的本質就是個中小企業，那麼這時候你拿創投的錢，就真的會讓你自己，還有給你錢的創投，都很難過。 有時候你的生意，每個月扣完成本跟費用之後，還有個幾十萬的利潤，一年下來可能有上百至上千萬的利潤可以分紅，如果沒有拿機構性投資人的錢，幾個股東自己分一分也是不錯的報酬，也非常好過生活了。基於上述的狀況，創業者可以評估清楚後，再看看是否要拿投資人的錢。 創投除了錢還可以給我什麼資源？ 如果上面一題你想清楚了，也還是想跟創投拿錢，就代表你也想要玩一票大的，那除了錢之外，你還需要很多資源。而創投投資你後，某些程度上也算是跟你利益一致，也會盡力的協助你把生意做得更好，所以除了錢之外，他們也可能會投入其他資源。列舉下列幾種比較常見的資源： 策略合作夥伴：生意上的合作案，只要對於合作的雙方都有綜效的，VC 也會盡力促成。VC 可能幫你找客戶、找訂單、找更好的供應商等，甚至你需要擴張到其他國家，有些 VC 也有不同國家的人脈以及投資案，這些都是未來 VC 有機會幫上忙的地方。人才：隨著業務擴大，組織也得要隨之成長，不同階段創業者會需要不同的人才，而 VC 在創業圈的一些人脈，有機會幫你找到合適的夥伴加入。組織管理：在正常的公司裡面，每個職位也都是要經過訓練跟學習才能勝任的。許多創業者可能是首次創業，而 CEO 這個職位也是一樣需要學習，5 個人的團隊跟 50 個人的團隊以及 100 人以上的團隊，都有不同的組織架構設計與管理方式。創投曾經投資與協助管理許多團隊，他們可以在不同階段協助新創團隊導入不同的管理方法與工具，協助新創團隊變成更成熟的公司。投資人：隨著公司擴張，創業團隊還是需要更多的錢與資源，所以創投的另一項工作，就是幫助創業團隊找投資人，讓新的投資人參與下一輪的投資，再帶進更多資源。 上面簡單的介紹幾個你為什麼需要/不需要找創投的原因，希望對各位創業者有幫助。也歡迎更多的創業團隊，訂閱基石創投的粉絲頁，未來還會有更多的專題介紹，讓創業者跟投資人彼此的認識更深，也能簡化後續合作的溝通成本。若有任何創業的題目想聊聊，也歡迎與基石創投聯繫。 Photo Credit: 401kcalculator.org

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    [VC 101] 什麼是創投？

    創業投資的英文是 Venture Capital，中國的翻譯比較直接，就翻成風險投資。據說當初李國鼎先生認為引進資金，才能讓台灣科技產業有比較好的發展，但覺得 Venture Capital (風險投資) 字面上會讓人有所誤解，所以才翻譯成創業投資。 其實本質上創投就像是他的英文原意一樣，是具有很高的風險的。舉個台大商研所江炯聰老師上課舉的例子，應該更能夠解釋上面的精神。江老師在 Venture Capital & Private Equity 的課程中提到：「以前在航海時代，在海上行走貿易其實是有很大的風險的，在船隻以及航海能力還沒有那麼成熟時，出海往往是凶多吉少，但是如果你能夠平安歸來的話，所帶回來的貨物往往也可以讓你獲得很高的報酬。過去有些航海家是願意去冒這個風險的，但是卻缺乏資金，所以就會去找有錢人，希望金主能夠資助航海家出海，若能夠成功返航，所帶來的報酬就會回饋給金主。這就是一種風險投資的精神，這也是為什麼過去國外對於風險投資的運作或者理解比東方世界好。那時候的英國就是用投資獲取報酬的方式來經營，而荷蘭反而是因為出海風險太高，這次出海不知道能否平安回來，所以這些出海的人就各自放了一些錢在公會裡，若是真的航海出事了，就用這筆錢支付給船員的家屬，最後就演變成保險的制度」。 上面那段故事一直是我對於創投 (Venture Capital, VC) 認知很好的啟蒙故事。除了了解創業投資的風險本質外，創業投資也是一種「私募股權投資』。你有想過創投本身的資金是怎麼來的嗎？這裡的私募，是指營運創投的合夥人 (General Partner, GP) 對於某個產業有 Know How 並了解未來的趨勢，透過非公開的方式，向特定人募集資金，而該特定人也相信 GP 的能力，而將資金交給他經營。而私募股權投資 (Private Equity) 中，VC 為相對階段比較早，資金規模比較小的一種類別。 創業投資與企業風險投資 (VC & CVC) 一般自己私募而來的創投，最終目的當然是專求財務上的報酬 (Financial Return) 為主。而有些公司自己拿出資金，成立的創投公司或部門，通常會被賦予與集團策略性合作較高的投資目的，這類的創投公司，就會被稱作企業風險投資(Corporate Venture Capital, CVC)，如：GE Capital、Intel Capital 等。 創投的投資種類、區域、階段 透過上述三個指標，可以讓你快速的了解該創投的基本特性。有時候有些創業團隊常常跟我說：「今天我們去參加一個活動，有些創投對我們有興趣耶！」，我都會叫團隊再往下做些功課，去 Google 該創投的網站，了解一下他們團隊的自我介紹，曾經投資過的案子，以及投資的種類、區域、階段。 投資的種類 有些創投專注在投資生技，有些是投資硬體製造業，有些則是投資金融科技。如果找你的創投，其投資的類別，跟你自己本身的服務相關性不高，有時候創投投資你的可能性也會比較低。因為當初這些創投他們向他們的投資人募資時，也會明定這筆資金主要的投資類別是哪種，若類別差異太大，他也無法向他的股東交代。 投資的區域 有些創投只投美國的案子，有些是投中國的項目，有些則是不設限。這些區域的設定，也都跟創投本身熟悉與看好的市場也有關係，投資自己熟悉的市場，一來成功率比較高，二來因為跟這些市場的連結性比較高，也能提供該市場的資源給被投資團隊。 投資的階段 大家常聽到的投資階段有分「天使輪」、「種子輪」、「A 輪」、「B 輪」、「Pre-IPO 輪」等。越前面代表的是越初期的資金需求，英文字母越後面的，代表募資次數越多，募資的金額也相對越高。如果今天團隊位於種子輪階段，你如果找到一個投資 B 輪的投資人，因為不夠門當戶對，有時候不是你不夠好，而是你找到不對的人，自然獲得投資的機會就比較低。 創投的出場 創投投資的大多是早期階段的團隊，所以持有的股權流動性會比較差。有別於公開上市公司的股票，這類非公開發行的股票，一來價格很難被衡量，二來必須找到特定買家，才有可能將手上持股出脫。也因此，大多數的創投需要陪伴創業團隊三至五年以上不等的時間，等到團隊營運達到一定規模，才有機會透過初次公開募股 (Initial Public Offering, IPO) 或者是被併購 (Merger and Acquisition, M&A) 將手上的持股出售後，將獲利的金額再退還給 VC 自己的股東。對於創投的股東而言，也必須是相對要有耐心的看長期績效。對於被投資團隊而言，你也必須認知一但拿了創投的錢，未來的三五年以上，這個投資人會緊緊的黏著你，陪 (督) 伴 (促) 你成長。 未來基石創投還會分享更多更創投有關的知識，也請繼續關注基石創投粉絲頁以及基石創投網站。若有興趣，也可以以基石創投為例，善用文章提到的內容，認識一下基石創投。

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    [創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長

    在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。 延續上次「成功是勉強來的」最後的話題，今天來聊聊「好人包袱」。前一陣子遇到一個前創業者阿永，我們聊到了他之前創業的人事管理心得。在阿勇成功出場之前，他的 Business 其實也經過幾輪的上沖下洗，隨著業務的起伏，要能夠維持整個 Business  的運作，其實最重要的往往是「人」。 很多 Startups Founder 最常跟我提到的，就是好人才難尋。但如果你是創辦人，大家都想要用厲害的人，但有時候因為資源與公司規模的關係，你可能只能退而求其次尋找 Tier-2 的人才，透過內部的訓練培養可用之兵。但此時可能就會有些風險產生： Founder 也是人，大部分的人性，就是喜歡當好人。 劉德華在無間道裡面也說：「我想做好人」。有些創業者，特別是之前自己當過員工，後來自己跑出來創業的創業者，在剛老闆的初期都會抱著：「我想要當一個理想中的老闆，把過去當員工時覺得老闆不好的問題都改善」。這時候你的好人包袱就會植入你心。例如：你可能會想要當一個可以理性討論與 Coach 你部屬的好老闆。 阿永這時候就分享了他的心得：「一開始我找不到好的員工，想說沒關係，我自己來教他就好。某週員工業績沒做到目標，我請他提出改善的計畫，下週一起討論。結果下一週他提出來的計畫不夠好，此時我的 Coach 模式上身，教他要怎麼思考，跟他說要怎麼做。」 因材施教是大家都知道的道理，如果員工經由這樣的過程而成長，當然是最好的。但阿永發現，以他一開始管理的能力還不夠純熟的狀況，發生了下面的狀況： 阿永：「我發現，因為你是老闆，很多時候你跟員工講的建議，會變成員工遵從的方向。久了之後有兩個壞處：1. 如果他依照你說的方法去做，但業績還是沒起來，請問是你的問題還是他的問題 (都依照老闆的方法做了，業績沒起來當然是老闆的 Action Plan 沒用)？2. 另外員工會覺得，反正老闆都會下指導棋了，就都 Follow 老闆說的，但久了之後，他就只是個執行的機器，而失去了自我思考的能力。」 Brandon：「恩，這也跟我看很多公司的經驗很像，有些 CEO 跟我說，在 Coach Member 的過程中，會讓你享受那種『我比你懂很多，我教會你某些事情，而你的 Member 覺得老闆很厲害』的情境。但久了之後，他們發現這樣是錯的，因為這正符合 CEO 是公司的天花板的概念。而另外一點是我的體會是，越是中央集權與高壓的老闆，會把員工的『Ownership』往自己身上攬，久了之後老闆的 One-down 因為失去了歷練扛起成敗的經驗，而無法變成獨當一面的人物。」 阿勇：「對啊，所以有時候對部屬嚴厲，其實是為了他好。如果對他太好，有時候反而是害了他。而你說的 CEO 是公司的天花板，初期可能是從能力上來看，但長期則是從視野與 Long-term Thinking 的角度來看。早期沒資源請到比你能力強的員工，你就是公司最強的，你再怎麼教員工，公司的上限就是你所擁有的技能。但獲取資源後，你是有能力請到比你更厲害的人，這時候反而是看的是你對於公司長期的策略思考，以及駕御比你厲害員工的能力，才是你能把公司待到多高的上限。」 長期的成長，需要更多厲害的夥伴參與 整個聊天的過程，從「好人」的人性出發，一直討論到員工管理與建立好的人才 Pipeline。三國志裡面的劉備，各方面的能力數值並非都是最出色的，但他作為蜀國的 Founder，初期有厲害的 Co-founder 關羽與張飛，但隨著打天下 (規模擴張) 的過程，劉備最厲害的能力就是能夠找到比他強的人才，並駕馭他們願意替自己拼命。 管理需要因人而異，管理方式與風格也沒有一定的對錯。聽聽別人的經驗，再考量自己的狀況而採用，這也是創業者在創業的過程中，需要磨練的能力。 基石創投也正在尋找志同道合的夥伴加入，職缺相關描述如下：https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10160825851185386&set=a.10150352972165386&type=3&theater 歡迎追蹤與搶先看基石創投 Facebook 專頁，讓我隨時分享創業者的點點滴滴與更多創業的新知、看法。 Photo by Jakob Owens on Unsplash

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    [創業者這樣說 001] 成功是勉強來的

    在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。 前一陣子，我在 FB 上的訊息中，提到我跟 TP Lin 展開了「基石創投」的旅程，許多創業者朋友也都一一的來了解狀況。其中一個創業者，也是我的兄弟「小蔡」跑來跟我說：「兄弟，我就覺得你會往這條路走，這也是創業的一種！」，然後他也跟我更新了他目前的動態。 我這兄弟也跟他以前一樣是個鬼才，會用很聰明的方式來解決創業上遇到的問題。但真正讓我印象深刻的是，我們兩個一起談到一個網路業的大前輩，事後發現他也是我們兩個的學長： Brandon：「前陣子這學長也有丟訊息恭喜我的新旅程耶！」 小蔡：「這你要好好把握阿！學長是不輕易主動的釋放訊息，如果他會主動跟你聯繫，代表他應該挺看重你的。」 Brandon：「有啊，我立馬 Follow up 希望能夠跟他請益，不過時間還沒約到。」 小蔡這時候若有所思地跟我說：「兄弟，你知道學長是我的 Mentor 嗎？他教我的第一件事情，就是成功是勉強來的。跟你說一個我跟學長相遇的故事。」 原來當初小蔡有參加個創業計畫，那一屆的最後，團隊可以主動去找尋自己的 Mentor (業師)，那時候在整個計畫的過程，小蔡就有鎖定這個前輩當他的 Mentor。但那天小蔡跑過去找前輩的時候，那個前輩已經收了一個 Mentee (導生)，而前輩的原則就是一屆只收一個 Mentee。這時候小蔡還是不放棄的問前輩，是否有其他的方式可以向他請益。來回了一陣子之後，前輩就說：「好，我決定收你了，因為你勉強了我！」 前輩：「你知道創業這件事，其實最重要的就是一直要去勉強別人。如果真的好做的事情，早就都被別人做光了，你也不用特地出來創業。創業通常就是要去解決那些不好做的事情，作為一個 Founder，最常需要做的事情就是勉強別人，勉強你的 Member 把東西依照時程交出來，甚至常常要做到很多不可能的任務；勉強你的合作廠商，讓你有機會變成他的 Priority。因為你今天勉強了我，我就教你第一課，成功是勉強來的！」 小蔡説，他在之後時間就時時的善用這個原則，時至今日。如果有些事情他那麼積極的去勉強了，才剛好過了某些門檻而達成，而如果當初沒有勉強的話，他也可能是死在創業路上的一員。 當然後續我也「勉強」了我的學長，而過程中我也學習到了很重要的一課，這有空再另外寫一篇文章分享。不過回想起來，大多數的人都是有惰性的，有時候如果沒有適當的壓力跟勉強，有很多事情是很難如期達成的。加上很多時候，每個人都會希望自己是個「好人」，做老闆的希望下屬愛戴他，做同事的希望同儕可以認同他，有時候因為當「好人」這件事情，反而沒能夠勉強他人。這讓我想到另外一個創業者，對於「好人」的體悟。讓我下回再來分享。 各位創業者，學著適度的去勉強別人吧！如果你覺得有點難，那你可以先從勉強你自己開始，因為人也有脆弱有惰性的一面，勉強你自己，就是 Hack 你自己。 歡迎追蹤與搶先看基石創投 Facebook 專頁，讓我隨時分享創業者的點點滴滴與更多創業的新知、看法。

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