[VC 101] 你知道 VC 的錢從哪裡來嗎?

[布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效中,我有稍微提到 LP (Limited Partner) 這個詞,但沒有多作解釋,只是簡單的以 LP 就是創投的投資人帶過。今天我們來聊聊創投的錢從哪邊來?而他們又大多是怎樣的角色?為何他們想要投資創投?

VC 的雛形

先來說幾個小故事,過去哥倫布想要探索新大陸,但缺乏資金的協助,所以到處找金主,後來 1492 年獲得西班牙女王伊莎貝拉一世的資助,而後來哥倫布也因為探索到新大陸,獲得豐厚的報酬,而西班牙也因此在大航海時代中佔得先機。哥倫布就像是創業家一樣,有他相信而想探索的世界,但是他缺乏資本的協助,讓他取得船隻、船員與相關補給品,而西班牙女王就是投資人,而且這樣的投資在當時真的就是風險投資, 因為出海的風險是非常大的,而且是大到你可能會回不來的那種大。這個其實就是 VC 的雛形。

過去美國的捕鯨事業也很符合現今 VC 的架構,跟上述的哥倫布故事很像,出海捕鯨也是個高風險高報酬的事業。當時有些代理人 (如同今天的 VC),會向一些公司與有錢人 (現在的 LP) 去募資,拿著這筆錢去找一些有經驗的船長 (現在的創業者) 投資捕鯨事業 (現在的 Startups),然後出海去捕鯨。

LP (Limited Partner) 與 GP (General Partner)

Limited Partner 指的就是上面那群有錢人,他們可能也擁有自己的基金,針對不同的 Asset Class 進行投資,而 VC 則是他們投資的其中一種 。而通常負責管理 VC 這個基金的人我們稱之為 GP,翻譯成中文是普通合夥人,這些人通常就是對於某些產業具有 Know How 及眼光,針對那些產業進行風險投資。而 LP 則是有限合夥人,這邊的有限指的是有限責任,也就是他們把這些錢交給 GP 後,會相信專業,讓 GP 全權去處理案子的投資與管理,他們投資的是整個投資組合,而如果因為個別投資案而發生了什麼債務,因為有限的責任,他們並不用需要負擔超過他們投資金額之外的賠償風險。而這就是 GP 跟 LP 間合作的關係。

一般而言,常見的合作關係有個 2-20 Rule,也就是 GP 每年可以拿 2% 當作基金管理費,以維持每年的運作,投資與管理相關的投資案,而 20 指的是如果基金結算後,多賺的部分 GP 可以拿走 20%,這一塊我們通常叫做 Carry Interest。當然這個比例會隨著 GP 跟 LP 的議價能力而有所調整,而議價能力的來源就是 GP 本身的 Track Record 或者是基於投資績效而調整。

LP 的種類

這邊列舉幾種常見的 LP

  • 退休基金 (Pension Funds):如加州的教師退休基金 CalSTRS。
  • Family Offices:有錢家族自己的口袋。
  • 主權基金 (Sovereign Wealth Funds):如 Temasek (新加坡),台灣的國發基金。
  • 大學基金 (University Endowments):如 Yale endowment。
  • 基金會 (Fundations):如長庚基金會、永齡基金會。
  • 保險公司 (Insurance Companies):國泰人壽、富邦人壽等。
  • 一般公司 (Corporation)

GP 與 LP 就建立在需要彼此的關係上,LP 需要針對自己手上的資金做資產配置,有些買債券、上市櫃的股票、私募基金、創投 (也算是私募基金的一種)、對沖基金等,而創投的基金對於 LP 來說就是高風險高報酬的配置,而有些 LP 也會投資一些跟本業相關的 GP,以更加了解產業未來的動態。而 GP 本身具有眼光,但可能沒有足夠的資本進行投資,取得 LP 的資金後,GP 若真的具有獨特的眼光以及幫助 Starups 的能力,就有機會獲得豐厚的報酬。

如果你對於 VC 的資金來源有了初步的了解,也了解他們的 LP 期待的是高風險高報酬,這就解釋了 [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投裡面提到的,為何 VC 對於其投資的案子有這麼高的報酬期待,因為他也要交給他背後的股東足夠的報酬啊。所以為何 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞這篇文章中,要提到成長的重要性,因為成長就等於你公司估值的成長,這邊我再多加一個形容詞,「健康的」成長才會讓你的公司有活下去,而且估值有所成長,而這一切的背後,就是要達到高報酬這件事情。

如果你瞭解了 VC 的資金來源,以及這個產業的本質,那你應該就可以慢慢了解 VC 的思維了。如果你的 Startups 沒有獲得 VC 青睞,也許你會認為那個 VC 不夠冒風險,可以把 Venture Capital 的 Venture 拿掉了,但如果站在那個 VC 的角度來想,可能是他評估這個案子的 Risk 跟 Return 後,你能產生的 Return 並無法 Cover 你相對應的 Risk,導致他放棄了你這個案子。

希望今天的文章也讓你更了解 VC 多一些。我們會持續分享更多想法與知識,若有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。

Image by Gerd Altmann from Pixabay


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

解析線上旅遊產業鏈 [布蘭登觀點 023]

延續上篇提到的線上旅遊產業鏈的主要 Players,這些 Players 隨著時間的演進,各自在產業鏈上提供怎樣的價值,是我們這一篇文章想要探討的。我試著簡化一步一步地將價值鏈 (Value Network) 畫出來,最後我們在整體來看目前大致的競合關係。

GDS (Global Distribution System) 的出現

traditional travel value network

線上旅遊產業鏈簡圖 1 – 基石創投整理

我們想像一下,過去如果你開了一家飯店,你可能需要自己刊登廣告,讓消費者知道有你這家飯店的存在,然後吸引客人上門。但如果要有更穩定的銷量,你可能會透過跟旅行社的配合,希望能夠有固定的團客客源。更進一步想,你可能希望能夠一次就跟夠多的旅行社串連,這樣旅行社有機會在組行程的過程更容易想到你。反過來說,如果你是旅行社,除了一家飯店一家飯店的串接外,你也希望有個平台,讓你可以串接到更多的飯店,所以後來各地就出現了 GDS 這樣的平台。飯店透過 GDS 資訊系統即時的上架與反應目前的房源資訊,旅行社亦然。

上篇所說,GDS 上現在有航空公司、飯店以及交通運輸公司等旅遊相關行業的各大業者,透過 GDS 將自身的產品跟其他 B 端的需求者 (旅行社、甚至 OTA) 串連,再透過旅行社與 OTA 將產品銷售出去。

GDS 市場分佈與收費模式

Source: transparency

從上圖可以看出,目前占比最大的還是航空 (Aviation),其次是租車 (Car Rental) 與住宿 (Hotels and Resorts)。而 GDS 可從每筆交易中抽取手續費,一般來說飛機票大概會抽取整體票價的 2-4%,飯店則約 20%。而目前比較大的幾個 Players 就如上篇文章所提,為 Amadeus、Sabre 與 Travelport。詳見下圖這三家在 2017 年 Q1 的市場佔有率。

source: Business Travel IQ

而三大業者的 Inventory 可以參見下圖:

source: altexsoft

OTA (Online Travel Agency) 的出現

隨著網路時代的來臨,過去在 Offline 銷售的旅遊產業,也開始出現了線上旅遊產業,這些代理人透過網路平台,一邊與消費者接觸,另外一邊也將旅遊相關元件上架 (如:機票、飯店、租車與行程等)。於是 OTA (Online Travel Agency) 就出現了。而 OTA 的收費大概是總成交金額的 15-20% 不等。

上篇文章提到的 Booking.com、Agoda、Expedia、Airbnb 等平台,就是我們熟悉的 OTA Players。隨著 OTA 出現,許多 C 端的消費者也發現透過 OTA 有時可以比較便宜的價格,組出自己想要的行程,而且使用者體驗隨著 Web 時代到 Mobile 時代更加進步,許多 C 端的消費者就省略了旅行社,直接建構自己的行程。傳統旅行社也受到時代改變的力量,也試著在線上銷售自己的商品。而航空公司、飯店也開始投資在資訊平台上,也希望可以做直客 (Direct Sale)。所以我們再把這些 Player 放入 Value Network 中,就會如下圖所示:

online travel value network

線上旅遊產業鏈簡圖 2 – 基石創投整理

從上圖中,我試著將 Offline 的放在下方,Online 放在上方。左邊是旅遊相關的各個元件商代表,如機票、租車、飯店與目的地旅遊等。右邊是消費的客戶,如果要再細分可以再分為 C 端 (一般個人) 與 B 端 (企業客戶)。最上面是這些旅遊元件商直接銷售給客戶,中間則是透過 OTA 銷售給客戶。封面的圖片則是將上篇文章的主要 Player 以及其他旅遊元件提供者,放幾個 Logo 示意。

MSE (Meta Search Engine) 元搜尋

有了 OTA 後,又有人看到有這麼多的飯店與機票資訊,如果要一個網站一個網站去比,還真的有點麻煩,所以 MSE 的服務就出現了,筆者最常用的就是 Skyscanner,從字面上來看就知道他是幫你找機票的,但後來也擴展到飯店的搜尋,而 Trivago 與 Hotelscombined 也是 MSE 有名的代表之一。

NDC (New Distribution Capability)

這是 IATA (International Air Transport Association) 近年來提出的新標準,可以讓航空公司直接跟 OTA 有更好的串接,甚至可以針對加購餐點、行李等功能直接串接後購買。而 GDS 也感受到這類的壓力,也開始提供 NDC 的串接。

流量為王

從上圖看來,如何能有效的找到消費者,掌握消費者,就掌握了比較大的價值。傳統旅行社在線下掌握了消費者,OTA 在線上掌握了消費者,MSE 服務消費者,可以在 OTA 之前建立起薄薄的一層,優先接觸消費者。但 Value Network 的內涵就在於,這是個產生價值的過程,每個步驟都需要投入做一些事情,但產生的價值就可以做分配,越有價值的過程就有機會分更多,利潤更好。假設消費者購買的價格扣除最源頭飯店的成本,有 40% 的利潤,那就是看這些 Players 各自要分多少,也許飯店保留 10%,GDS 拿走 20%,旅行社拿走 10%;或者是飯店保留 20%,15% 給 OTA,剩下的 5% 給 MSE;或者是飯店直接做直客,需要花 20% CPA,那飯店也是留下 20% 的利潤。

流量為王的觀念是,誰掌握了消費者,就了解消費者的行為,可以調整修正消費者要的服務與產品,也就有機會獲得更多的利潤。但在網路的世界中,流量的王者大概就是 Google 與 Facebook 了。前幾年 Google 要做 Google Flight 時,這些 OTA 業者就有受到一些影響,而 2019 年 Google 又做了 Google Hotel,這也使得 OTA 王者 Booking holdings 與 Expedia 的股價在 2019 年中時有受到些影響。而且如果你仔細去看 Booking 與 Expedia 的財報,你會發現這些 OTA 巨頭,其實花了非常多錢在線上廣告上,特別是在 Google,這也讓 Google 與他主要客戶間的競合關係變得更加有趣。

想想看,如果 Google 開始做其他的旅遊元件的搜尋,是否也會衝擊那些業者?不過還是回到上面提到的老話,誰在 Value Network 中創造出比較多的價值,通常就是比較能夠賺到錢,以及比較難被取代的。如果你花了很多時間與功夫去把某些環節串好了,如過去的 GDS,那你還是會拿到你該有的利潤的。

以上是對於線上旅遊產業鏈的簡單分析,希望對你們有幫助。若覺得有趣,可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注,也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴,可以持續關注基石創投粉絲頁,同時我們也正在徵才,有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

線上旅遊產業的主要 Players [布蘭登觀點 022]

major players in travel

近幾年台灣的旅遊產業越來越興盛,以我個人的經驗,隨著廉價航空的興起,以及 Airbnb 與其他 OTA 服務的興起,自己把機票、飯店、租車、目的地旅遊組成自己的行程,已經非常容易上手,而這也開始改寫了全球的旅遊產業鏈。

線上旅遊產業主要 Players

在寫這篇文章之前,我原本想寫的 Expedia Group、booking holdings 與 Google Flight 與 Google hotel Search 間的競合關係。但在這之前,我認為還有很多值得認識與介紹的,特別是上面這兩大旅遊集團,有很多我們日常使用的服務,都是在他們旗下的,只是如果沒有特別去探究,你可能不知道某些服務原來是兄弟姊妹或者是父子關係。

major players in travel

線上旅遊產業主要 Players, 基石創投整理

我試著將這些集團的一些主要服務,依照提供服務的類別進行分類,有些雖然不會太精確,但大致上還是可以對比。以旅遊來說,我們最需要的幾個元件分別是:機票、飯店、租車與目的地旅遊。有些網站是只做飯店的搜尋,有些是含了機票與租車等服務,有些還會把民宿細分出來,甚至也有針對企業用戶客製化的服務。上圖左邊三欄主要是 Expedia Group、Booking Holdings 與攜程,右邊的則是一些單獨的服務以及 GDS (Global Distribution System)。

根據網路上找到的資料 (上圖),由 Wall Street Journal 與 public company financial filings 的整理,如果以 Room Nights 來看,目前最多的是 Booking,再來是 Airbnb 與 Expedia。但如果以 Gross Booking 來看,最多的是 Expedia,再來是 Booking 與 Airbnb。雖然 Ctrip 並沒有揭露,但 Ctrip 併購了 MakeMyTrip 後,相信 Ctrip 也會是一方之霸。所以前面就以西方代表 Expedia、Booking 與東方代表 Ctrip 列出成為一開始的那張表。

Expedia Group

相信 ExpediaHotels.comCarRentals.comTrivago 大家並不陌生,Expedia 變得更像是機票、飯店與租車的綜合體,希望你透過一站式的服務,就把旅遊所需的相關元件購足。而 Hotels.com 比較單純都是住宿相關的飯店預訂網站;CarRentals.com 則是租車相關的網站;Trivago 則是被稱為 Metasearch 的比價網站,只是它只有比飯店而已。

Booking Holdings

Booking.com (這是我愛用的平台,我都會透過 Shopback 賺取更多優惠,一般會有 6% Cashback,促銷時會到 9% 的 Cashback)、AgodaRentalCarsOpen TableKayak 相信也是大家常用的網站。Booking 跟 Agoda 對我來說沒有差異,也都是把機票、飯店與租車整合在同一個平台上一次購足;與 Expedia Group 旗下租車公司 CarRentals.com 對應的就是 Rentalcars.com;Booking Holdings 旗下的 Metasearch 的比價網站則是 Kayak,他比較的就更多元,不只是飯店,你也可以把機票、租車等,透過 Kayak 找到各平台中最合適的 Deal。

攜程 Ctrip

Ctrip 則比較像是個大集合體,同樣的 Brand Name 下,有提供機票、飯店、租車與企業差旅等服務,而他也在 2016 年併購Skyscanner,加強自己在 Metasearch 領域的版圖;並且在 2017 年併購了美國的 Trip.com 以及 2019 年加碼投資了印度MakeMyTrip。2019 年時以 Trip.com Group 作為整個集團的名稱,展現了想進軍全球旅遊市場的決心。

GDS (Global Distribution System)

什麼是 GDS (可以參考這篇文章所寫的)?GDS 從字面上來看就是全球分銷系統,世界上有這麼多的航空公司、飯店以及交通運輸公司,GDS 的作用就是可以將這些航空公司、飯店以及交通運輸公司的 Listing 串接到平台上,另一端可以讓旅行社即時瞭解現在有哪些商品與庫存,它就像是旅遊業的即時分銷系統,所以很多航空公司跟飯店過去透過與 GDS 串接,讓他們的商品可以讓旅行社等機構即時查詢與銷售。

目前幾家比較大的 GDS 有 Amadeus (主要 Cover 歐洲)、Sabre (主要 Cover 美國,也透過併購 Abacus 來加強亞洲的佈局)、Travelport (世界各地都有 Coverage),作為旅行社或者是 OTA (Online Travel Agency) 只要能夠串上這些比較大的 GDS,那旅遊所需的元件,例如:房源、機票、接送等,就可以獲得比較充足的 Listing。

目的地旅遊提供商

KKDayKlook 這類提供目的地的套裝行程與門票販售的平台,也是隨著過去旅遊業的變遷,而產生的新型態服務。過去我們購買旅遊的行程,大概就是透過旅行社將機票、飯店、交通與當地套裝活動行程,組合成一個 Total Solution 的 Package 販售給消費者。但現在隨著廉價航空興起,更多的訂房、訂機票等的 OTA 服務,讓消費者自己可以透過這些服務,組出自己需要的行程。在整個 Total Solution 打破的同時,當地套裝行程與門票這類的元件,就產生了可以獨立存在的可能性,也衍生而出 KKDay 與 Klook 這樣的平台。

本篇文章先簡單的介紹目前我們常見的線上旅遊業的主要 Players,讓大家可以將過去聽過的這些服務名稱,稍微依照集團、服務分類稍微歸類一下。下一篇文章就會將這些 Player 放到整個旅遊產業鏈上 (請看:解析線上旅遊產業鏈 [布蘭登觀點 023]),讓我們看看今日的旅遊業產業鍊變成怎樣,以及未來可能衍生出來的機會與對既存業者的威脅。同時也看看 To C 與 To B 的銷售模式有何不同。

(內心還在盤算,如果有時間,會以財報分析的角度來看這幾個大的 Player 現在實際的狀況,如果要看整年度的資料,可能會是 2020 年 3-4 月產出 2019 年年報的時間點,會是更適合的觀察資料,請大家拭目以待)

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2019 年文章回顧 [布蘭登觀點 021]

2019 Brandon Blog review

回顧 2019 年,我自己寫了 35 篇 Blog,真正讓自己有紀律開始寫是從四月底開始,我記得我在新加坡出差,我突然覺得,要給自己一些壓力,不能再有一篇沒一篇的寫了,因為事情總是很多,你可以找到很多藉口,但 No Excuse!「No Excuse!」是我大學室友的簽名檔,我認為總要找些方法讓自己可以上軌道,所以我選擇了「言語的力量」。

言語的力量

一個人說話會是很有力量的,當你對外宣告說我想做某件事情,除了外部人會給你監督外,你也會覺得自己講過了這句話,內心也會有股動力去鞭策自己。所以我在 FB 個人的頁面上提到,我希望我每週五都能發表一篇 Blog。而下面就是我今年寫過的痕跡。創業者這樣說:3 篇、VC 101:11 篇、布蘭登觀點:21 篇。

創業者這樣說

創業者這樣說

「創業者這樣說」是我希望可以將跟創業者對談的過程,把一些有趣且有用的觀點呈現出來,因為這些都是創業者的血淚去換來的經驗談,去年剛開始寫了兩篇,今年寫了三篇,後來就比較少寫了。一方面也不想太暴露是哪個創業者,有時候業內的人猜一猜說不定就猜到了。後來就把它內化成「布蘭登觀點」。

布蘭登觀點

2019 布蘭登觀點
這個是今年以來產量最多的類別,當然這就是我個人想法的整理,也是個人的 Murmur,所以要產出也相對是比較容易一些。今年總共寫了 21 篇 (含這篇)。而內容就是比較多元,有些財報分析、投資與創業的想法,也有些對於組織運作經驗。很多時候也是當下看了某些案子,跟哪些團隊聊過後,發現他們做得好或者是做得不好的地方,用比較 General 的方式寫出來。

VC 101

VC 101

這個單元是我之前在 AppWorks 輔導過的一個香港創業者,私下再跟我閒聊時提到的。他說他作為一個創業者,創業相關的一些文章與論點,他認為比較好從網路或者是跟創業者的互動中獲得,但是 VC 怎麼看事情,怎麼運作的,對於他來說是相對比較陌生的。後來想想,創業者中真正有從 VC 拿到錢的是相對少數,對於 VC 是個怎樣的生物,有很多創業者可能也都不太清楚,或者對他們來說是個鄉野奇談。會有這樣的狀況發生,主要是創業者真正能夠跟 VC 互動頻率相對來得低,如果在矽谷,身邊就有一堆朋友從 VC 拿到錢,或者是自己也都曾經投資/募資過,那雙邊資訊不對稱的情況就會比較低。

所以我寫 VC 101 的目的在於,基於我過去以及未來可能累積到的經驗,把投資相關的內容,試著一篇一篇的寫出來,最後用一個比較有架構的方式,讓創業者更有機會知道 VC 的世界。以目前有的文章,我大概畫出下列的架構圖,大家有興趣的可以依照這個架構唸過一遍,可能就會更有感覺。

VC 101 架構

相關連結如下:

展望 2020 年,我還是大聲地宣布,我還是會持續每週產出一篇 Blog,希望把自己腦袋的東西也整理一下,順便也更有架構性的提供 VC 相關的資訊,也希望可以讓更多創業者了解投資人,讓好的創業者跟好的投資人可以一起攜手合作,一起來面對更大的挑戰。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

The Future is Unwritten.

跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]

延續上次講到的跨市場的重要性,主要是要找到下個成長來源。成長的來源有很多種,一種是同樣的產品推廣到更多更大的市場,另外一種是開拓新服務,來創造更多的營收來源。

將驗證好的商業模式,推廣到更多國家 (Proven Model, Local Execution)

第一種的做法挑戰在於,不同市場就會有不同特性,需要因應市場而調整。以基石創投投資的新加坡現金返利網 Shopback 為例,他們就是同樣的服務模式推廣到各個市場去。Proven Model, Local Execution 就是這種模式的精髓。

多角化經營 Diversification

第二種做法的挑戰在於,你做的東西跟原本不同,所以就得要花點時間了解消費者需求,把產品做出來等,有點像是重新做一個服務或產品,為了降低更多不確定性,有些人的策略就會用「相關多角化」的做法,就是延續著原本服務的特性,也許在同一群用戶中,找出他們其他的需求,在原本的服務上持續建構。以印尼的獨角獸 Go-jek 為例,從機車共享的服務出發,後來發展出 Go-Food、Go-Massage 等 Go-Life 系列的服務,並基於交易基礎,推出了 Go-Pay 的支付服務。而其主力服務的市場就是印尼單一市場,只是近年跟 Grab 的競爭,也讓 Go-jek 不得不往其他東南亞國家前進。

這週到東南亞出差,跟幾個投資人與創業者聊到市場擴張這個議題時,他們其實也有許多類似或其他獨到的看法,我試著整理如下:

市場選擇策略

對於東南亞的創業者來說,他們不會把東南亞視為一個國家,而是許多不同的國家,每個國家的語言、文化、習性都不同,這都得配合上你的商業模式來進行選擇:

  1. 先做市場調查 (空軍),人口數、GDP 成長率、上網比例、金流支付方式、物流解決方案等,都是很基本了解一個市場的指標,然後再回頭看看你的商業模式本質,多找幾個跟你服務相關的指標,可以列成一個表,你就可以清晰的比較出來。
  2. 有了基本的認識,還是得實際去調研 (陸軍),去當地看看了解風土民情、生活習慣、拜訪當地創業者、投資人、與競爭者等。最好能夠待個一段時間 (一個月我覺得可能你才會開始有 Fu),然後驗證你之前空軍的調查與直覺是否正確,並將當地調研訪談的結果整理到那個表上。
  3. 找到當地的 Local Partner:在你當地調研的時候,其實另外一個重點是找到 Local Partner,這邊我特別強調,Local Partner 不是讓你找到後把所有的事都丟給他做的那種,這種模式以我們過去的經驗來看,大多數都會失敗,Local Partner 是可以給你當地資源,而你是真心誠意要落地,在當地跟他合作,把創造出來的價值相互分享的那種。當然,也把這些資源放到你的表上。
  4. 綜觀 Review,看著你經歷過的一切,以及你手上的那張表,做出最適合你的選擇。有些人會選市場,例如印尼是最大的市場,所以我先去;有些人會選擇合作夥伴,我會去馬來西亞,因為我在那邊找到強而有力的 Key Partner。必須說,有時候 Key Partner 因素影響你的決定可能大於市場因素。

上述不只對創業者適用,對於投資人也適用,只是裡面的一些 Term 要改成是投資人關係的角度。有些市場正在蓬勃成長,可能適合創業者去,但可能還沒到投資人適合進場的角度,或者是從投資人來看,每個市場的排序會跟創業者不同,但這是基石作為投資人得要了解的功課,這邊就不多著墨了。

創業者的成長

跨市場的另外一個好處,是可以加速創業者的成長。看過灌籃高手的都知道,流川楓之所以想去美國挑戰,是因為他可以跟更高一層的人才過招,才有機會讓自己更上一層樓。跨市場的選擇,如果選到了一個更高層級的市場,你有機會在那邊遇到更厲害的創業者、投資人與合作夥伴,會讓你的視野不同,參考。甚至有機會的話,你可能要把你的 HQ 移到更有戰略位置的市場,例如新加坡可能是東南亞的 Hub,如果創業者把 HQ 移到這邊,有機會跟更多的投資人與創業者交流,抓住這個市場的脈動。

同樣,這件事情不只對創業者適用,對於如果想跨足不同市場的投資人也是 (基石創投也認為自己是創投業中的 Startups,所以某個層面我們也是創業者)。你必須先在那個市場有曝光 (Presence),讓大家認識你,開始看了幾個案子,然後真的也有出手投資,大家就會知道你是玩真的,以後創業者需要募資也才會自動找上你。

資本市場接軌的能力

若以基石關注的數位經濟產業,從台灣出發的團隊,以目前我們的經驗還是會建議團隊選定一個市場後,逐漸拓展。至於拓展速度就會取決於你的執行力當地夥伴的獲得商業模式資本等因素。執行力與當地夥伴的獲得非常的直觀,也是文章一開始講述的重點,不另外深入說明。

商業模式

商業模式可以區分成 Asset Light 跟 Asset Heavy 的產業,如果是 Asset Light 的產業,相對來說會有比較快速地拓展可能性。以 KKDay 為例,他們相對是 Asset Light 的模式,也沒有實體的商品需要 Deliver 給消費者,所以在各地市場的 Setup 會比較快,如果今天以 Wemo 為例,這個模式很吃重資本 (購車) 以及營運 (換電、車輛維護等),所以如果要整套複製就會更花時間,速度會比 Asset Light 的模式來的慢一點。

資本取得能力

而資本則是另外一個多數台灣團隊比較缺乏的,這邊指的缺乏並非只是比較難拿到資本的支持而已,而是有沒有玩大資本的能力,講白話一點的就是,如果你連小車都還沒開好,是否有能力就挑戰大車?更廣泛地說,如果你拿 Lazada、Shopee、Grab 這類的東南亞獨角獸來看,有很多時候他們的思維並不是一個市場一個市場拓展,而是在初期就拿了大筆的資金,在很短的時間同時拓展許多市場,台灣團隊的創業者是否能夠有這樣的經驗,首先先拿到很多錢,然後知道怎麼樣有效的花那麼多錢,這也是我目前很難給予建議的,希望在不久的將來可以參與這樣的案子,從中學習這種類型的 Playbook。

對於台灣團隊/市場的建議

上面講了很多大市場的好處,但我們也不能妄自菲薄,台灣市場還是有蠻多好處,也可以把它納入整體的市場選擇策略中。首先,台灣是個夠成熟的國家,不管是消費習慣、基礎建設等,所以台灣是個很適合將你的商業模式進行 POC (Proof of Concept) 的國家,驗證成功後,就可以採取 Proven Model, Local Execution 的策略。

另外台灣的 Tech Talent Pool 也是我們的優勢,最近這兩三年有越來越多國際的團隊想要來台灣設立 Tech Team,作為主場的創業者,除了台灣市場最為 POC 驗證外,也可以把 Tech Team 設在台灣,立足台灣展望更大的市場。

若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴,可以持續關注基石創投粉絲頁,同時我們也正在徵才,有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

The Future is Unwritten.

市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]

市場與成長性的關係

台灣就那麼大,如果你主要服務的客戶就是台灣的人,那市場就是那麼大,公司的成長自然會有個天花板。但有些人會說,台灣過去還是有市值很高的公司,但你去看之後可以發現,過去我們很厲害的半導體或者是電子科技類股,基本上也都是做全球的生意,也許在台灣研發、台灣或中國製造,然後銷售到全世界各地,而且大多是 B2B 的生意。例如你做的晶片、記憶體、面板等,都是全世界的顯示器、手機、筆電都需要的,雖然你只是做好其中的一個部分,但這就是世界的生意,而在整個世界需求強勁時,你的天花板就是那麼高。當然如果市場開始成熟飽和後,像過去幾年智慧型手機的出貨量都是每年遞減,少了成長,公開市場給予這些公司的價值也就會調降。(參閱:[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞)

回到基石創投關注的數位科技產業,2000 年雖然有網路泡沫化發生,但近 20 年來,數位經濟越來越成熟,一間又一間的網路科技巨擘陸續產生,若你觀察世界上市值最高的幾間公司,過去原本有蠻多是硬體相關的公司,但這幾年來反而是軟體公司冒出頭,Microsoft、Apple (算是硬體公司之光,但他也推出了許多軟體相關服務)、Amazon、Alphabet (Google)、Facebook、Alibaba、Tencent 等,前十名大概就有七名是數位科技產業。而他們能夠有這麼高的市值,也正是因為大多數他們都能夠做到全世界的生意,或者是世界上幾個比較大的單一市場,如:美國、中國、日本、印度等。

Top 20 market value companies

Source: Global Top 100 companies by market capitalization(PWC)

那台灣的數位經濟產業的科技公司呢?

其實台灣有非常強的數位經濟能量,從早期美國在做 ebay 這類 C2C marketplace 的同時,世界另外一端的台灣其實也都有一樣的模式在推行。如果你把現在世界一流的網路軟體服務拿出來盤點,其實台灣在過去幾年,都有類似的在地原生服務,只是後來有沒有繼續活著,或者被世界強權併購了。這中間的原因也是「市場」。因為大多數的台灣團隊,就只做台灣市場,但是做世界市場的團隊,就會挾帶著更多的資源來跟你打仗,如果台灣團隊沒有長得夠大,往往就很難承受這樣具有資本優勢的世界級團隊對抗。

如果網路服務業要有類似過去半導體與電子製造業的成功,那也必須跟他們看齊,去做更大的市場。如果只做台灣市場,從下面的台灣股市市值排名,你的頂就是中華電信,他也是個市值 USD 278 億元的公司,其實也很強,但你必須要有一半以上的台灣人使用你的服務,每個月固定都會支付個幾百元給你,你才有機會達到這樣的市值。往更網路服務業來看,台灣大概 PChome、Momo 這類的公司就會是你的頂,市值大概會落在 USD 500-1,000M 上下。那如果你想要突破,不只是在台灣,那該怎麼做?

軟體服務業做跨市場的挑戰

大多數的創業者可能在過去工作的經驗,就沒有跨國市場與跨國團隊合作的經驗,所以跨國會是個很大的挑戰。但最近有看到蠻多創業者,過去在大公司裡,都有跨國團隊合作與業務開發的能力,甚至有些創業者的第一個市場,就是先打美國。雖然挑戰很大,但是在 Day 1 就可以讓人對於這個團隊有個想像,他們是發自內心想要做更大的市場的。我認為這就是視野跟眼界的重要性 (參閱:[布蘭登觀點 011] 視野的重要性)。

SaaS 服務的型態,會是跨市場最適合的型態

如果要做跨市場服務,我認為最好的類型會是 SaaS 服務,而且要能有越少的在地化或者是要減少透過地推去做業務推廣。我這邊指的 SaaS 是更可以 Self-service 類型的服務,你只要註冊、綁定信用卡、開通,就可以開始使用,也不用需要太多人力來 Onboarding 客戶。例如:Spotify、Zoom 對我來說就是真 SaaS,也是我理想中比較適合國際拓展的業務類型。有些月租型服務,但有許多客製化,也許要有業務人員去教導你如何使用這樣的服務,甚至需要辦講座或是說明會,這類的服務也會是種 SaaS 服務,只是涉入太多在地化的人力與資源,擴展起來相對難度就會提高。

如何做跨市場服務

這是個大哉問,但有幾個大原則可以掌握

  1. 人才:如上述,要去找那些過去在求學或者是工作,有跟多文化、種族與語言相處過的人才,比較有機會與不同國家的人才合作與溝通。
  2. 在地化:每個服務多少還是需要在地化的因地制宜,而在地化的人才會比你做為一個外來者,更了解當地市場,所以在地化團隊是必須的。
  3. 夥伴:不懂就要找老師,出外靠朋友,初來乍到還是得要請教有經驗的人,這樣才有機會少走冤枉路,當地的創業者、律師、會計師、投資人,都會是你得要建立的夥伴。
  4. 商業模式的選擇:有些商業模式適合快速拓展,但有些商業模式很吃重在地化,所以還是得要視你的商業模式,選擇適合你的拓展模式,有些模式就是急不得的,除非你獲得了巨大的金額挹注,加上上述三點,你才有機會在短時間內拓展多個市場。
  5. 善用自己的優勢:市場會告訴你,哪邊需要你的服務。有些團隊的跨國策略,反而是觀察自己的使用者,有些莫名奇妙就是來自其他國家,你可以深入了解,說不定那個國家的人就有這樣的需求,而你就可以順勢而去。或者,你目前提供的服務,可能有地緣關係,你就可以依此拓展,例如有些旅遊服務業者,先從台灣出發,但發現有許多台灣人都去日本玩,所以就會以日本作為第二個拓展市場。

作為一個創投,都知道市場的重要性,我們也在努力,希望能夠跟我們有投資的公司,一站一站的打下各個市場,如果有更多的 Insight,我們也很樂意跟大家分享,若大家有類似的經驗,也歡迎與我們分享。也請持續關注基石創投粉絲頁

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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創業路上,你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]

mentor

這兩天理科太太要休息一下的影片,讓我想到了創業者。許多創業者要面對許多壓力,不管是來自家人、市場、共同創辦人、團隊、投資人等,加上創業者認為自己需要帶著公司前進,不管對內對外都希望能夠維持正面、積極的形象,有時候也很期待受到正向的肯定。但是這些有時候也會帶給你壓力,創業者很多時候也找不到宣洩的出口,過去也不乏看到創業者爆掉的例子。

如何解題與解壓

最近有機會遇到幾個同業與前輩,在跟他們對談的過程中,我對於找業師 (Mentor) 這件事有更深的體會。每個人都有自己的經驗與強項,並不是每個人都是完美無缺的,試著找到跟你合得來,且在某些領域他有值得你學習的 Mentor,試著建立長期的關係,從他身上學習,並反思一些你自己看不到的盲點。

我跟同業的對談過程中,因為彼此的定位不同,所以發展出不同的發展策略,但彼此又可以站在對方的角度去思考,是否有更好的路徑去達到原本設定的目標。

我跟前輩的對談中,發現前輩更多是以人的角度來看我們討論的事物,特別是人性。有時候他可以像個演員一樣,演繹出我們討論事情中那些當事人的心態與想法,栩栩如生。這就是他的強項與能力。

三人行必有我師,也就是說世界上許多人都有值得我們學習的地方,但如果是 Mentor,我會建議找合得來以及有足夠高度的 Mentor,因為 Mentor 的高度越高,他越能給你更多啟發。

有問題可以去請教你的 Mentor,有經驗的 Mentor 可以教你如何解題。隨著問題伴隨而來的壓力,有時候不是來自問題本身,而是來自人際關係與價值觀選擇,你也可以找 Mentor 深聊,有機會幫你解壓。

不過 Mentor 有時候只能給你刺激,讓你自己多想想,最後要怎麼執行還是得要靠你自己。所以下列幾種類別的問題都可以去找 Mentor 談談:商業、人生、價值觀以及心理的壓力。

Call for Help

懂的對外求救才更有機會活下來。我還記得看火鳳燎原時,許多人經歷某些事件後都會淡淡的吐出一句:「你看,活著真好」!創業有時候是比氣長的,活著才有機會去嘗試各種可能性。不要因為吝於求救,到時候真的太晚了,有時候要救也來不及了。

Try to Help others

在你經驗比較少的時候,如果你有經歷過被其他有經驗的 Mentor 幫助,請記得那個感覺,因為當你變得有經驗時,如果有人跑來向你請教,我相信你也比較能感同身受,也會更想去分享你所知道的。因為對於那時候的你來說,這樣的建議有時候也只是舉手之勞而已。

打群架合作的文化

如果你開始幫忙別人,別人也開始幫忙你的時候,才有機會開始創造出比較團隊的打群架文化。一個人的力量有限,一群人的力量有機會解決更大的問題。當你要打更大的市場,處理更多人的事情時,我認為打群架的方式,有機會一群人互相帶上去。

你現在有找到你的 Mentor 了嗎?如果還沒,可以試著在跟你常接觸的人群中尋找,今年度也快結束了,有機會找到 Mentor 跟他聊聊,反思一下今年的所作所為,也想想與討論明年度的計畫,不管是公司的還是個人的。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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壯年創業者的特性 [布蘭登觀點 017]

Why

上週 Meet Taipei 活動,數位時代公佈了最近一年的創業大調查,其中一項就是創業者的年紀,其中有 40% 的創業者,年紀都在 41 歲以上。文中有提到,這個跟過去很多人想像的「年輕」創業者有些落差。

以過去我在 AppWorks 幾年的經驗,接觸的創業者平均都在 30 歲上下,但年紀範圍大多在 25-45 之間。而 AppWorks Partner Joseph 過去曾有個論點,就是也許投資人跟創業者間的世代關係,在年紀正負五到十歲,可能會比較有 Founder-Investor Fit,因為比較能聊得來。以我來說,我想大概 28-45 歲左右,可能是我的守備範圍。

而基石創投最近這一兩個月接觸的創業者中,很剛好的也有一群年紀相對比較大的創業者 ( 年紀跟我比較接近),我試著從我跟他們接觸的過程中,理出一些壯年創業者的特性。

工作經驗/創業經驗

這些創業者,有些是在外商、大公司工作過,也有做過 VC 的,有些則是連續創業家,如果以 40 歲的年紀,至少在職場也有 15 年以上的工作歷練,不管是大公司或者是小公司,甚至有些人大小公司都待過,也有過從零到一,以及從一到一百的經驗,或者是不同產業與 Function 的歷練,對一個創業者來說,至少某些專業技能的成熟度會比較高。

務實

也許是因為社會的歷練足夠,這些壯年創業家相對來說都是比較務實一些,也就是比較會思考到這個服務是否有人願意買單,甚至已經考量到規模化的可行性,也許是因為看多了社會的百態,所以少了一點天真。

韌性佳

這些創業者蠻能夠從市場的動態中,找出可執行的方向,如果方向不對,尋求新方向 Pivot 與調整的能力,是具有韌性的。也就是在有壓力的拉扯下,還能保持彈性,度過難關。

被定型?

身為壯年聯盟的一員,我還是得要為了這個特性平反一下。雖然大原則來說,年紀越大,你的性格、想法大概會逐漸定型,一定比你在 20 多歲時更難被調整。但是有時 VC 會看創業者是否是 Coachable,或者是有潛力。而被定型的另外一個含意就是潛力已經快兌現完畢,無法有更新的形變,這可能也是年紀大的包袱。

上述的各種特性都是以我的小數據大略歸納,不過實際上還是以每個案子個別判定處理。但自己有幾點的體會,不管是怎樣的年紀,都有不同的特性與專長,不能帶著有色的眼鏡去看這些事情,所以「好奇心」、「精益求精,不落入 BAU (Business As Usual)」跟「不要凡事都認為理所當然」會是我對自己以及對創業者的期待。

好奇心

對事情有好奇心的人,多半會想多了解事情背後的「Why」,而在了解的過程中就會持續學習。有一句話說得很好,你開始變老的時候,就是你停止學習的時候。我對於我的研究所指導教授最欽佩的就是,那時候老師已經是快六十歲的年紀了,但還是在看最新的東西,所以你就不會覺得他的天花板已經到了,而是覺得他還在一直往前走,走到不舒適圈以拓展自己的舒適圈。

不落入 BAU

BAU 的好處是你不用花太多心思,只要按照 SOP 去執行大概就不會出錯。只要當初設計整個系統的過程夠好,短時間內就能靠 BAU 產出足夠有效率的產出。但隨著時間變化、市場變化,特別是現在的社會變化更快速,有時候矇著頭照 BAU 去執行,反而會錯過優化的時機,因為當初那一套最適化,到現在可能已經不是最適化了。過去幾個很厲害的老闆與前輩,就是給我有不落入 BAU 的感覺。每隔一季或半年,很多固定的專案,他們就會想要用不同的方式來呈現,都會在重啟當初規劃時的心態,用新的觀點來看這些事,有時就會有新的作法與嘗試。

不要凡事都認為理所當然

人類會透過過去的經驗學習,簡化了很多思考,讓很多事對你來說都是理所當然。試著再聽到任何論述時,也許你的腦袋很自然地進入自動巡航模式,沒有多去追究,但記得提醒你自己:「這件事真的是這樣嗎?」,甚至可以啟動你的好奇心模式,有時候同樣的一件事,說不定會給你不同的體會。

上述這些觀點,也是接近四十歲的我,給自己的一些想法與提醒,因為我也不想被自己認定是「這個人快四十歲了,大概就定型了,很難教」的人。也希望這些想法,可以讓持續想進步的人,可以參考看看。

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Sea group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 016]

Sea group 2019 Q3 的財報前幾天出爐了,延續今年我們觀察的紀錄,逐季來看看 Sea group 的表現。

再次複習 Sea group 幾個主要的營收來源,一個是數位遊戲 (Digital Entertainment, DE)Garena,另外一個就是電商 (E-commerce, EC)Shopee

Sea group 營收逐季表現如下圖:

Sea group 營收表現

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q3 營收組成,基石創投整理

從圖中你可以發現,不管是藍色的 DE Revenue,或者是紅色的 EC Revenue 都有蠻顯著的季成長。整體的營收為 USD 610M,季增約 40%。Garena 在 Q3 的營收為 USD 329M,較上季 USD 229M 季增 43.6%。這樣的營收,是以消費者當季真正耗用的金額作為認列,所以這一季 DE 的表現算是很亮眼的。EC 在 Q3 的營收為 USD 229.7M,較上季 USD 165.7M 季增 38.6%。

Sea group 主要指標表現

雖然整體的 Top Line 季增 40% 的表現不錯,讓我們將營收繼續拆解,並透過 DE 與 EC 兩個主要營收部門,分析細部表現,詳見下圖二。

Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現

圖二、Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現,基石創投整理

Garena 表現 (DE 相關營收)

如果以 Sea group 過去常看的指標「DE adjusted Revenue」來看,金額為 USD 451M,較上季季增 1.76%,以過去幾季的水準來看,表現算是不夠好,特別是 Q3 往往都是暑假,照理應該是遊戲產業的旺季,雖然東南亞玩遊戲的不一定都是學生族群,但這樣的成績可以說是表現欠佳。我們從圖二的 Change in deferred revenue 也可以反應此狀況。Q3 的 Change in deferred revenue 為 USD 121.9M,這個金額有機會遞延至下季被實現為營收,但水位較低,可能對於 Garena 在 Q4 的營收成長會有些挑戰。

Shopee 表現 (EC 相關營收)

EC 營收的源頭就是訂單,我們從最源頭看起。

營收 = GMV X  Take Rate = 訂單數 X AOV X Take Rate

Q3 訂單為 321M 筆 (QoQ 30%),GMV 來到了 USD 4.57B (QoQ 19.5%),平均每筆訂單金額為 USD 14.23 元。從數字上來看都是不錯的表現,但 Sales incentive net-off% 為 11.98%,較上季提升 3.62%,這個數字是指 Shopee 補貼的比例有多少,所以有可能是提高補貼讓營收繼續成長。至於這樣的做法是否健康,後續我們會透過 Marginal Contribution 的指標來監控。

Shopee 營收成長來源

從營收公式 = GMV X Take Rate 來看,營收要成長可以透過 GMV 的提升與 Take Rate 的提升來達成。從下圖三來看,過去幾季不管是在 GMV 與 Take Rate 上都是逐季拉升,也使得 Shopee 的營收可以有不錯的成長動能。特別是 Q4 往往都是電商的旺季,相信 Shopee 有機會在 Q4 持續交出好成績。

Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate

圖三、Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate,基石創投整理

Shopee 關鍵指標表現

Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3

圖四、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3 ,基石創投整理

延續著上面提到的 Take Rate 逐季提升,從上圖四的 Shopee 關鍵指標表現可以看出,如果我們都以 GMV 當成分母,來分析各費用率的組成,可以看出最近幾季的毛利率隨著 Take Rate 的提升,已經快要接近正毛利了,若下季 Take Rate 再繼續拉升,Shopee 有機會出現第一次的正毛利。而這幾季費用率都控制在 4.2-4.4% 上下,所以整體的 Contribution Margin 大約也都在 -5% 上下,所以上面提到的 Sales incentive net-off% 的提升,並沒有對於 Contribution Margin 有傷害,這樣的操作還算得宜。

Sea group 逐季財報對於創業者管理上的啟示

過去幾季我特意將 Sea group 的財報,以我自己觀察商業的角度,轉換成我自己看的管理報表,我也運用之前 [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標有提到的:「透過拆解落後指標找出領先指標」,例如將營收拆解為 GMV X Take Rate,而 GMV 再拆解成訂單數 X AOV,以此為例,創業者可以找出自己在意的指標,更能夠細緻的了解自己 Business 目前的現況。

逐季的紀錄,你才能夠了解自己的起伏,哪邊做得好?哪邊做得不好?每季是否有改善?有反省才能讓自己的 Business 更好。希望我透過這樣的紀錄,也能讓創業者感受到逐季/逐月紀錄的好處,這也是基石創投在輔導團隊的過程中常用的方式,透過此篇 Blog 的分享,希望對你們有幫助。

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圖片來自 Sea 官網


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新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

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行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

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Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

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