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    [布蘭登觀點 063] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 5 – 銷售夥伴的選擇

    Enterprise Sales 相關文章 [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales - 3 – 與管理報表的結合 [布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法 本週跟一個創業者聊到他最近的進展，他過去一年透過 Channel Partner 將他的產品賣到了許多公司裡面去，這裡的 Channel Partner 你可以想成是原本就掌握了你目標客群，而且已經有提供產品、服務給那些客戶，他只是順手將你的產品賣進去，而去年的業績也有了快速的成長，照理說應該是值得開心的進展，但細問之下，還是有許多隱憂。 Recurring Revenue 他的產品是個 SaaS 的服務，而且會因為客戶的用量等級有不同的收費，照理說東西賣進去之後，客戶就應該會一直用，然後營收就會滾滾而來，產生 SaaS Model 最美麗的故事 - Recurring Revenue (持續型的營收)。但實際上的狀況則是，透過這個通路而來的客戶，長期的 Active Rate (或者你要用 Retention Rate 來看) 是差的。原因在於這些業務往往習慣的是 Acquisition Mode，而非 Retention Mode，賣了第一次拿到大筆獎金後，就往下一個客戶征服，而且也因為快速的 Acquire 的過程，有時候客戶的教育訓練並沒有做得很好，所以客戶後續使用的習慣也沒建立，Active Rate 或者是使用量可能就不高，導致一開始看起來的營收是高的，但長期的 Recurring Revenue 卻沒那麼健康。 應計基礎與現金基礎 有些對於財務比較不熟悉的創業者，常有的一個誤解就是沒能分辨現金基礎與應計基礎的差別。這個創業者朋友也是，他合作的模式是跟 Channel Partner 談，我把這些產品跟他後續所需要的每月花費，我們做分帳，你先給我我該拿的，假設是 2,000 萬的總金額，六四分帳，我可以拿到六成，那你就先給我 1,200 萬，剩下的錢由 Channel Partner 收走。如果以現金基礎來看，你就有一筆 1,200 萬的營收進帳，但如果以應計基礎，反而是要以你的客戶每個月的用量來計算，就算如你預期，那也是每個月 100 萬的營收，而不是在某個月會有個 1,200 萬的營收進帳。而下一步更挑戰的是，後續每個月那些客戶是否能夠持續地產生原先你預計的用量？如果不能，那去年的業績快速增長，基本上只是現金基礎下的假象。 事後諸葛 我們還是想針對這樣的狀況進行分析，並看看後續有哪些 Action Item 可以去改善現況。首先我的朋友認為，應該是他的客戶不夠痛，所以在採用後不能每個月就用好用滿，他應該針對使用者的情境再去開發功能，或是去教育客戶。我則提出要教育客戶可能是要花個三五年以上的時間，有時對於新創來講的教育成本太高。另外一種可能會不會是你提供的好處，對你的客戶來說不夠多？例如他使用你的服務提供給他的客戶，也只能獲得一點點好處，而不是巨大有感的好處時，那你的服務對他來說就不是 Must to Have，而是想到時就用一下的 Nice to Have。如果要讓你的客戶會覺得是個 Must to Have 甚至要整進他服務的 SOP 中時，你要不是解決他很痛的問題，要不然就是給他很高的誘因，讓他自己會驅使自己去使用。 Take Away Sales 是 Acquiring Animals：你得要清楚了解你倚靠的通路特性，以及你自己的產品特性。舉例來說：如果你的通路夥伴平常一次性就是上萬塊錢的佣獎在賺，他們就會以這個數字當作 Benchmark，接近這個數字才是有感，低於這個數字就可能會被排在後面的順位，這是很正常的人性。而你的產品如果是一次性給的獎金就不高，就算你後面每個月都給他幾千塊錢的分潤，跟他說明細水長流，之後你累積起來會變得很可觀，但初期的絕對數一定會讓他無感，加上如果他沒有其他同事的親身經歷，證明這個東西是可以細水長流賺大錢，他也很難相信，內心可能還會想，這個東西能不能賣起來讓客戶一直用而我可以長期賺錢都還很難說，我還是看好當下吧。 了解你的產品特性：如果你比較像是過去賣一套大系統或是大設備進公司的，你的商業模式比較多可能還是收取那個一次性的利潤為主，後續的維護費用為輔，加上你的絕對數大，中間的利潤空間有機會操作的比較大，那配合一次性的銷售夥伴幫你把東西賣進去也許適合。如果你還有後續的維運與顧問需要提供，而這個收費也還算可觀的話，有些通路銷售夥伴甚至可以連這一塊都幫你做。但我上述的例子，他比較像是計量加上 SaaS 的收費模式，每個客戶 MRR 的絕對數字也不大，如果你選擇了是比較一次性銷售類型的通路夥伴，那可能調性就不合。 善用通路夥伴的強項：並不是說你的通路夥伴就沒用，他至少也是扎扎實實每個月給你上百個客戶進來，只是說後續的留存率或者是 Active Rate 沒有你原本期待的高，如果將客戶依照正常分佈來排列，那他給你的組合就會很接近整個正常分佈，就是有些是很 heavy user (Maybe 是前 10%)，有些就是用了一兩次就停了 (Maybe 是後 30% 的分佈)。但至少你可以把它當成你的 Top of the funnel，客戶進來後你還是要從後台的數字，了解這些用戶的特性，如果會用的就是會用，那前 10% 的客戶你就不用太過勞心，而後面那 30% 可能會是要你太勞心，要把它轉換成忠實客戶的成本也太高，說不定也不值得你那麼勞心，也許你就把那 10-40% 的客戶顧好，了解他們為什麼會用，但又沒有那麼常用的原因，先把 ROI 相對比較高的客戶做完，再往後面去想。 當然這也都是我們討論中的一些假設，還是得要創業者從實務市場中去驗證與調整，而且說不定也有那種超靠譜的銷售夥伴，我們這篇文章只是針對這個創業者遇到的狀況去做分享。以上就是 Enterprise Sale 系列文章之五，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 a16z direct sales Enterprise Sales inside sales

    [布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法

    Enterprise Sales 相關文章 [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1  [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales - 3 – 與管理報表的結合 最近看到 A16Z 一篇有關於 Enterprise Sales 的舊文 Why Direct Sales Always Matters in the Enterprise ，是 A16Z 的 Partner Martin Casado 把他過去對於 Enterprise Sales 的體驗，整理出幾點心法。 先前我們也曾在 Fanpage 上分享過【從 Clubhouse 的快速崛起談 Product-led growth 的重要性】，這類 Product-led growth 的風潮，也是 Enterprise Sales 慢慢的變成從下而上 (bottom-up adoption) 採用過程的原因之一。 Martin 有列出幾點有趣的觀察，簡單整理如下： 從下而上的進入市場策略越來越普及，但如果是要購買整個 Service，還是需要從上而下。原因有幾個：SaaS 模式的崛起，有需多決策是只要下面的人想使用就可以先用，有時候可能預算不高，在部門預算內就可以先採用。現在如果要做 Direct Sales，如果有內部人的關係，例如內部已有使用者用過你的產品，而且覺得不錯，那在推廣上就會比較簡單。  近年來越來越多快速成長的公司，也都是用這類 bottom-up 的策略，打進很多公司中，例如：Slack, Netlify, Airtable, GitHub 等。 To B 公司的成長速度就是會比 To C 公司來得慢，這是天性，必須要有耐心。 正因為你需要花錢去獲取客戶，所以每一分錢是否花的有效率，這得要計算計算。多久之後你可以把這一筆錢賺回來，這類的指標就跟你這個單多少錢 (ACV, Annual Contract Value)，你花多久的時間 Cook 這個案子都有相關。如果你花的時間越久，也就代表你花的業務資源 (每個業務都是錢，而且很貴) 越多，而且也就代表你可以規模化快速成長的速度也會相對慢，所以你不一次談一個大筆的案子 (ACV 高)，是很難支撐這樣的銷售結構的。 要做 bottom-up 的銷售模式，產品必須要簡單。因為你並不會有一群業務去 on board 這些客戶，教他怎麼用，最好就是一開就會用，不太需要人教，才有可能 bottom-up 擴散。 初期常見的空軍打法，還是透過 SEO、Content Marketing、Freemium 模式等。 第二層就需要加上 Sales。一般常見的就有 Direct Sales 與 Inside Sales。Direct Sales 就是我們比較常見的銷售模式，Inside Sales 指的比較像是透過電話、Email 等其他溝通工具，跟客戶進行銷售。銷售方式也跟產品有個適配性。一般而言，高 ACV 的案子很少透過 Inside Sales 完成，而低 ACV 的案子也很少透過 Direct Sales 的方式完成。因為通常高 ACV 的案子產品特性就是會比較複雜，你就需要專人去教育、服務，不然你的客戶也會覺得，我買那麼貴的東西，連的人影都沒見過，怎麼可能下決定。低 ACV 的產品則是能賺的錢太少了，如果還要那麼貴的業務去賣去教，那注定就是一門虧錢的生意。 從投資人的觀點來看，那些年輕的公司若不能證明他們的 bottom-up 策略可行、執行的成果夠快，而且是可以複製的，那通常比較難投資。但對於更成熟的公司，就會開始 Review Sale Economy 這類比較傳統的指標。 有時候賣出產品並不是結束，而是「服務」的開始。特別是現在的客戶都是買很多很複雜，或者是多套產品需要下去協作，才能發揮效應的產品，這時候你就需要 SI 或是大型的 Vendor 來幫你做「服務」這一塊 (例如：IBM、Cisco 等。 有很多公司認為他們是在做「產品」的公司，但實際上是在做「專案」的公司。這個例子在軟體創業圈其實很常看到，應該不用特別舉例了 (泣)。 有很多情況是客戶需要很多服務，那你就跟他們收費吧，提高自己的  ACV。但這一點我覺得也得看情況，有些人因為覺得客戶會付費，他就開始請人做更多的事情，有時候管理的不好，不管是內部的人員管理，或是外部的管理客戶，讓他願意順利付錢，不拖時間驗收快等。不然也很容易陷入上一條的困境。 也許會跟許多 VC 的直覺衝突，但上述的做法說不定更適合 Enterprise 的公司，而且也跟客戶要的比較一致。這件事情我也還在想，我有看到很多 Enterprise 的公司，也都是要花個好幾年的時間，之後才會變成可以 IPO 賺大錢的公司，如果回到那公司一開始的前三到五年，他的步調可能就是沒那麼快，他可能為了生存就得要接某些案子，但如果拉長到十年來看，或許是必經的，只是大多數 VC 還是有基金年限的問題，能否有耐心等到那麼長，或者是選擇最好的時間點幫助團隊，這都是 VC 這一端需要考慮的。 上述的內容許多都是 Martin 自己的經驗，有些東西我認同，有些我有補上我自己的想法了。希望這類的文章也能給那些正在做 Enterprise 的創業者參考，或許有些業界的 Normal Pracitce，可以讓你參考與計畫。畢竟我也很認同 Martin 最後說的，很多東西都是要視情況去調整，有很多的「 It depends」。 以上就是 Enterprise Sale 系列文章之四，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 ai Garena investment sea group seamoney shopee

    [布蘭登觀點 061] SEA Group 2020 財報簡析

    在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 [布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析 [布蘭登觀點 047] SEA group 2020Q2 財報簡析 [布蘭登觀點 056] SEA Group 2020Q3 簡析與來自資本市場的力量 這邊我就直接看圖說故事，講解的版面不會太多。 Sea Group 2020 P&L Overview 首先我們先來看整個公司的樣貌，2020 年公司的營收來到了 USD 4.375B (YoY +100%)，毛利為 USD 1.349B (YoY +123%)，毛利率為 31% (YoY +3%)。主要的毛利貢獻還是來自於 Garena 遊戲這個類別，營收可以貢獻 USD 2B，毛利則有 USD 1.31B。不過在電子商務 (Shopee) 的領域，2020 年則是 Shopee 首次有正的毛利率。這邊尚未扣除行銷費用，不過 Shopee 也證明他們能夠逐步提升 Take Rate，用以支付電子商務相關的其他成本。公司整體的 Operation Loss 則為 USD 1.3B。 我們來看看各個事業別的 Key Metrics Sea Group 的營收 by Segment 持續受惠於 Covid 的因素，遊戲與電商的成長力道一樣強勁，加上 Q4 往往就是電商的旺季，所以整體營收單季來到了 USD 1.5B。 Shopee 的 GMV 與 Take Rate GMV 從上一季的 USD 9.3B 成長到本季的 USD 11.9B (QoQ 28%)，同時 Take Rate 從 5.26% 提升到 5.52%，若是看 EC adjust Take Rate (包含 Sales of goods Revenue 以及不扣除 Net-off 的營收，計算出來的 Take Rate) 則達到了 8.08%，這樣的 Take Rate 來到歷史的新高點。如果要能讓 Shopee 早日賺錢，那麼提高 Take Rate 以及降低行銷費用會是最主要的做法，但因為 Shopee 的市場還處於擴張階段，所以短期內在行銷費用的投資並不會降低，只會持續提升，所以逐步地調高 Take Rate 對於 Shopee 來說也是短期比較可行的做法。 Shopee 的 Contribution Margin 以 GMV 為基準來看，每 100 元 Shopee 可以拿走 5.52 元，若扣除 Shopee 的相關成本，他可以拿 0.38 元。若再考量行銷費用佔整體 GMV 的 3.68%，那最後 Shopee 的 Contribution Margin% 就會是 -3.31%。邊際虧損較上一季增加，但考量到 Take Rate 其實有再續提升，雖然因為行銷費用率提升而導致邊際虧損增加，但在擴充市場的階段，這樣的幅度是可以接受的。 管理報表 overview 我們可以看到我們上一季開始看的 SeaMoney，本季在財務報表中，他們也將行銷費用拆分出來，讓我們可以看出他們花了多少資源在 SeaMoney 上。相信在未來的幾季，我可以將 2020 年 SeaMoney 各季花費在行銷費用的數字填上，甚至可以讓我們知道 SeaMoney 所帶來的營收、以及對於 Gross Transation Volume (GTV) 的 Take Rate 為何，未來 SeaMoney 有機會變成 Sea Group 的第三隻腳，撐起營收成長的重任。 Sea Capital 與 SEA AI Labs 隨著公司成長，透過投資來尋求未來的可能性，是很多 Corporate 會做的事情。在 Sea 之前還叫做 Garena 的時候，就有 Garena Ventures 在負責 CVC 的投資，現在隨著 Sea 的更名也變成 Sea Capital。這次有提到 Sea Capital 併購香港的 Composite Capital Management，將由 David Ma 出任投資長，未來預計將投資 USD 1B 的資金，尋求好的投資標的。同時 Sea Group 也成立了 Sea AI Labs，也希望網羅好的 AI 人才，替既有業務增加更多技術壁壘，並探索新業務的可能性。這類的投資也都隨著 Sea Group 的市值增高，Sea 有機會獲取更多的資金，進而投資到 R&D 以及透過投資併購，增強自己的競爭力。這一點在上次公開市場的力量章節就有提過相關看法。 以上就是本季簡單的 Sea Group 財報 update，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • 布蘭登觀點 CFO financial report investor relationship IR management report

    [布蘭登觀點 060] 新創 CFO 所需要的技能？

    今年年後收到我們某個 Portfolio CFO 的邀約，他想了解一下如果作為一個新創的 CFO，有哪些能力是需要加強的，可以讓他在兩三年後變成一個更稱職的 Startups CFO。我想大多新創的 CXO (C Level) 的技能都是從做中學居多，雖然有些人可能在先前的工作經驗中，也許擔任過某些小 Team Lead，多數還是是一些管理技能的提升，或者是更適用大公司的某些能力，來到新創的環境中，過去的某些能力不一定適用。而 CFO 這個職位也是一樣的邏輯。 舉例來說，如果是大公司或者是上市櫃公司的 CFO，除了一般的財務會計的功能，例如：記帳、現金流、帳齡的控管、預算編列與 Controller 的角色等之外，還要幫公司做資金配置、外匯操作、幫公司做投資人關係等，這都是大多數人可以想像的 CFO 能力。但對於新創來說，新創光找錢用錢，錢都不夠用了，怎麼會有可能去投資基金、債券、定存或者是轉投資其他公司，特別是 Early Stage 的新創，每分錢都要用在業務拓展的刀口上，此時 CFO 的 Skill set 可能就只是大公司 CFO 的子集合，或者 Startup CFO 的某些能力可能大公司的 CFO 也不一定具備。 新創 CFO 隨著階段不同需要怎樣的能力 記帳 通常 Startups 在早期可能不是那麼特定需要「CFO」這個角色，通常還是以產品開發、業務拓展為主，只是有時候共同創辦人中，可能有某個人比較有財務的經驗，往往就會被掛上 CFO 的 title，但實際上他可能也身兼 COO、業務開發等各種角色，只是說他可能要肩負的就是把公司的帳管清楚，不管是外包或者是找個會計小妹，至少先把帳記下來。 從記帳到財務報表與管理報表 隨著公司商業模式的確定與成熟，新創公司也就會有更細化的記帳需求，而不是只是「把帳記下來」，這時候管理團隊通常會有一些管理上的想法，想透過財務數字更了解公司的運作狀況，這時候 CFO 的功能可能就要肩負一些財務報表跟管理報表兩類需求整合的責任，有些業務上的數字可以跟財務上的數字連結，這也就是我們之前常講的管理報表的製作。我們認為這件事情在早期的創業階段，應該還是要落在 CEO 自己的身上，但如果是 Co-founder 身兼 CFO，那這份報表也可以由 CFO 協助產生，但這份報表應該是 Core Team 的公司健檢報告，大家都要了解這些數字背後的成因為何，如何優化與改正。 與投資人的互動與熟悉投資合約 我們會建議新創團隊的財務不要只是記帳而已，如果你要做好一個 CFO 的角色，那公司的業務發展怎麼連結到每個數字，我認為 CFO 應該也得要好好的掌握，甚至可以當成 CEO 的影分身，可以協助 CEO 跟潛在投資人碰面或者是回答潛在投資人後續的相關問題 (跟投資人碰面，我認為投資人還是很吃 CEO/ Founder 本人的能力，所以最好還是要讓 CEO 出面)。 如果有機會獲得投資人投資，那就會牽扯到投資合約與相關的 Term，這些 Term 對一個 First Time founders 來說，都是需要去學習與瞭解的，作為一個 CFO 可能更責無旁貸地得要了解裡面的條文與背後的意義，因為隨著之後一輪又一輪的合約，你可能是那個活字典，記得每一輪發生什麼事的那個人。 公司治理 CEO 在外面衝鋒陷陣，但家裡還是有很多的事情要合法合規的被完成，不管是報稅、股東會董事會等，甚至有些初期團隊的 Back office 都會是同一個人負責，也就是說你就會是財務、人事、總務等東西的負責人。但作為一個 CFO，只要有外部投資人進來，公司就不在是你們幾個人的而已，而是要照規矩的讓其他投資人也知道公司的營運狀況，該開董事會就要開董事會，某些議案該被股東會通過的就要如實召開股東會，我想這些事情也都會是落在 CFO 身上。 投資人關係 隨著投資人名單越來越豐富，CFO 除了先前說到要做的事情外，怎麼跟這群人維繫好關係更是重要。最好的投資人關係維護，就是不要讓投資人來找你，也就是你平常就 Keep them on the same page，他們覺得公司的狀況他們也都清楚，也就沒有必要特別來找你了。所以不管是財務資訊的提供、Email or 固定的例會、董事會與股東會，都是一個可以維繫好關係的做法。 IPO 之路 如果你有幸可以陪著公司一路往 IPO 之路走去，那你可能需要增加的能力就是怎樣跟承銷商、券商學習，怎樣符合規範的讓公司 IPO，怎麼樣讓公司的內稽內控做得更好，當然這不會都是你的責任，但這也會是你需要點的技能點數。 不過這篇文章主要還是想分享一些新創 CFO 所需要的技能，也許還是有些個別的技能需要被加進去，但至少我認為這已經有 cover 了大多數需要的技能。如果你是新創的 CFO，你也想要多多了解 CFO 怎麼做會比較好，或是也想要有個 CFO 的社群可以參加的話，可以跟 contact@cornetstonevc.tw 聯繫，如果需求夠大，也許我可以將你們這一群 CFO 聚在一起，重點是有問題有人可以互相問，我想這也是新創世界很需要的一個正能量吧。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 059] 拓展市場的第一步，就是改變組織經營思維

    之前寫了一些跟市場拓展相關的文章，如跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]，以及在 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager 中，有提到當創業者拿到更多資金時，要怎樣轉換思維與角色，變成一個資源分配者，也讓下面的同事有更上一層的進展，或是從外部找來即戰力協助拓展業務。我們試著把這兩個觀念和在一起講，來聊聊拓展市場的第一步，就是改變創業者自己本身的組織經營思維。 拓展市場的前提 當然首要條件就是你已經在你熟悉的當地市場，驗證你想做的商業模式可行，才有機會將他往外複製，如果連熟悉的當地市場都站不穩了，要往外拓展可能就是自己到處點火，到時候你就得要四處救火。第二個就是「資源」，如果沒有資源的協助，你很難投入到你不熟悉的市場，測試市場、調整適合當地的商業模式以及規模化。 在上述的兩個前提下，我們會認為至少有對外募資到第二次的團隊，可能是比較適合開始做市場拓展的，除非你的 Day 1 打的就是國際盃，那就另當別論。通常第一輪募資是讓你有資源站穩當地市場，但當你有機會拿到第二輪資金，而且你跟你的投資人都有共識想要踏出海外市場，這時候前面的兩個前提都已達成，你往外走的成功率也就比較高。 創業者，你要拓展市場必須改變的組織經營思維 過去在單一市場，你就是這個公司的 CEO，該市場的最高負責人，所以一切的一切都是在你的控管之下，這感覺有點像是你在玩三國志遊戲，一開始只有一個城池，所以內政、軍事、外交、招攬人才等功能都是要你一步一步控制與執行。但如果你有資源後，你就可以試著改變你的思維，你變成是個 Resource Manager，要把自己變成君王，而不是當地的諸侯只看當地市場而已，而是把開始的城市，則會委任你覺得適合的太守，讓他自己運行，自己反而是要看整個大的戰略，哪些城池要攻略下來，步驟為何，要如何調動整體公司資源等。 具體的作法則是，你將自己從 XX 公司的台灣 CEO，變成是 XX 公司 Holding Company 的 CEO，這件事情在你拿到第一輪資金時，就得要物色或培養要來接替你 XX 公司台灣 CEO 角色的人才，有些有比較多 Cofounder 的團隊，這個 Country GM 的角色可能會是 COO 先擔任，這個就得要事先規劃。而作為 Holding Company 的 CEO 就會更像是 Resource Manager 的角色，你給台灣 CEO 多少資源，他得要用這資源自己做到怎樣的成績，就比較像是上面講的，交給「太守」。這個想法也就跟 [布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後，還有其他的用錢方法？裡面提到的統治階級與中產階級的觀念有點像。 從總部跟子公司的觀念拆分管理報表 在公司的管理報表上，為了更看得清楚那個「太守」的執行成果，有許多團隊就會有總部 (HQ) 跟台灣子公司的觀念拆分出來，雖然一開始這兩個是同一間公司，或者是在會計報表上是同一間公司，但在管理報表上，你可以將 R&D、Back office 等的一些相關人力，放到 HQ 中，那台灣子公司裡面的 P&L 就更像是一個台灣 Business Unit，自己的收入靠自己賺，業務、行銷或者是其他 Dedicated 在該 Business Unit 的人員，就是自己的費用，得要自己負擔。這樣一來你就更可以了解這個 Country GM (太守) 的執行成果如何。 在我們幾個投資的公司中，在階段比較成熟期，以及拓展到多的國家的團隊，通常都會用這種管理方式，來呈現公司中各 Country Manager 的成績，也可以看看各國的 ROI (例如：行銷費用所產生的營收、毛利，或者是各國的邊際貢獻率等數值)。這樣的思維對於第一次創業的創業者來說，有時候觀念的轉換也不是那麼的容易，我們也會建議你，除了 VC 之外，也可以找一些有經驗的前輩與 Mentor 幫忙，參考 [布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director、創業路上，你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by Gerd Altmann from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 director Mentor

    [布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director

    之前在創業路上，你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018] 這篇文章有提到 Mentor 的重要性。上一週 Fred Wilson 也寫了一篇 Mentors 的文章，裡面提到了現今我們認為一些很厲害的人，例如 Angela Merkel、LeBron James 等人，在他們的一生中都是有些很厲害的 Mentor 幫助他們成長以及度過某些困境的。 今天在跟某個創業者閒聊時，我們有提到另外一種 Mentoring 的想法。許多創業者在募資後，該輪的領投通常有機會會拿走一席董事席次，這個 Investor Director 的角色其實就會有一點 Mentor 的味道在裡面，只是因為他投資了你，跟你在同一條船上，所以他為了他自己的利益，自然而然的也會 Mentor 你。 董事席次設計 在初期的董事會設計上，我們會建議團隊董事會成員人數不要設計的太多，基本上第一輪如果是三席董事可能是個比較剛好的 Size，兩席由團隊指定的董事，一席由投資人指定的董事；如果到了下一輪，為了維持奇數席位，你可能就會是五席董事，三席由團隊指定，兩席為投資人指定的席次；如果到了下一輪，可能就會是七席董事，四席由團隊指定，三席由投資人指定；但到了更後期 (Eg. Series C 輪之後)，為了不要過度膨脹董事席次，可能就會將團隊的席次降低，讓新進來的投資人能有拿到董事席次的機會，或者是將早期的投資人席次轉給新的投資人。 導師董事 (Mentor Director) 的設計 上面只是為了鋪陳董事席次與 Mentor 的關係，但也想讓讀者多了解董事席次設計的一些精神或想法，而多出來的段落。我想要回到最初期的董事席次，其實在最一開始假設只有三席的狀況下，團隊有兩席，投資人有一席，你感覺就好像多了一個外部的 Investor Mentor 了。但有時候我們會建議創業者，剩下兩席中的其中一席，其實可以去找一些外部的 Mentor，他可能具備你所缺乏的能力，或者是你可以多一個  Fresh Eye 來給你一些不同的觀點，並且搭配一個月或一次就開一次會，透過比較規律與密集的碰面、腦力激盪、心靈輔導等，讓你在創業初期更有依靠去面對那些難關。因為這一席也是屬於創業團隊的，只是你指派某個自然人來擔任董事，所以基本上這席董事還是在你的掌控之內，對於控制權到不用太過擔心。而且你會想找來的這個對象，也應該是個你很放心放在 Board 上面的人選。 Mentor Director 的人選 我們一般會建議創業者，列出幾個心中的名單，也許是這個產業界的大佬；也許你是工程背景出身的創業者，所以找個有銷售經驗的前輩；也許你還不太會代理團隊或者是扮演好 CEO 的角色，可以找個有經驗的 CEO 作為你的 Mentor。這些方向都是可以思考的。從投資人的角度來看，如果有些 Mentor 的對象可能是下一輪的潛在投資人，或者他是你策略合作夥伴的 Gate Keeper，讓他們早一點了解你的生意，也等於是提早開始 DD，為了以後的合作打下比較好的開端。 年關將近，趁創業者比較有空的時候，想想哪些是你平常就得要經營維繫的 Mentor，一個月或一個季跟他吃個飯聊個天，對你長期都會有幫助。如果跟事業的相關性更高，也許 Mentor Director 這個職位你也可以考慮提供給適合的人生 Mentor 來擔任。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Mentor by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 057] Byebye 2020, Hello 2021 – 我的基石年誌

    本週是 2020 的最後一週，下週開始就是 2021 年了。2020 年初，Covid 的出現就給了世界一個大震盪，許多創業者與投資人，也因為這樣的黑天鵝出現，必須要採取許多異於常態的做法，而這些異於常態的做法，也在 Covid 持續存在下，變成了我們的新常態。 高頻出差變得不可行 因為 Covid 的關係，各國之間往來的交易成本變得非常高，出國可能就要先隔離 14 天，回國又要再隔離 14 天，這樣一來一往，一個月就不見了。所以如果要出國，最好的投資可能就是在那個地方待久一點，將隔離的時間攤提下來後，就會比較可以接受。但這也就代表過去的高頻出差模式在 2020 年不可行了。 投資評估靠朋友/感覺？ 對於投資人來說，如果你投資的標的是多國家的話，過去透過出差找案子、DD 的模式，現在就不可行了，特別是投資是一件特別需要人與人互動的事，透過人與人的互動才能夠真正了解團隊、市場與生意的本質。所以有些 VC 是在各個國家設有 Office 的話，那至少各個國家的 Office 可以獨立運作，持續尋求當地的好案子。但如果你像基石一樣，辦公室在台灣，想要看東南亞的案子，那很多人就會尋求當地 VC 的幫忙，甚至請當地的 VC 幫忙做當地的 onsite DD，然後進行投資。或者是有些 Ticket Size 小一些，風險是 VC 可以承受的，就算沒有見過面，有些 VC 也是會投資出去。 對於基石來說，我們還是認為能夠見到面，了解 Founder 的情緒、表情等，評估起來才會比較有個底，若要描述這個投資案的好或壞，有眼見為憑，也比較能有信心地說出來。所以今年大概看了數十個國外的案子，大概有四到五個案子真的做了深入的 DD，但因為沒有現實的互動，就差那最後的臨門一腳。 展望 2021，看來這樣的非常態已經是常態，也許就得要學習著嘗試用 Ticket Size 的調整、透過當地 VC 的協助 DD，進行遠距的投資。 創業者如何拓展新市場 對於創業者來說，過去拓展新市場是只要你準備好了，就隨時可以出發。但現在就算你準備好了，你必須要更有壯士斷腕的決心，你這一去，最好就是待個一年半載，才符合上述的時間效益。但第二點問題又跟著來了，除了台灣外，很多國家也都是在 Lockdown 的模式，你能夠在非 Lockdown 期間用的推廣方式，在 Lockdown 的期間可能不適用，例如團隊領導上，你就得要用許多遠距的工具，來讓團隊的每個人持續有好的產出；在業務拓展上，可能有很多客戶也都在家工作，你是很難碰到他的，或者是他們公司因為也見不到你本人，或者是彼此之間也較難溝通，有時候某些新服務的採購就會 Pending。 所以如果大刀一劃，在 Covid 前就已經有在多個國家部署的創業者，遇到 Covid 時，相較於那些還沒有去其他市場拓展的創業者而言，因為當地的團隊都有建立了，所以當地業務的拓展就比較沒問題。而還沒有出發的團隊，相對的門檻就會拉高。另外就是工作模式的調整，你必須先設想 Covid Lockdown 期間的生活模式是怎樣，得要用適合他的方式去做，這句話對於已經身處 Lockdown 的人是幹話，因為他們過去一年的時間，就身體力行地去做這件事情了。但我這篇文章寫得還是以台灣創業者為主要的讀者，也許你這一年還是在台灣市場打拼，或者是你有打算接下來往其他市場拓展，在你準備的期間，其實就得要先透過台灣市場模擬練兵。 以我們去年有投資的 USPACE 跟菜蟲農食為例，他們兩家都在去年年底今年年初時，都有做了市場拓展的第一步，但因 Covid 的影響，對外拓展的計畫就慢了下來。但他們選擇在台灣市場優化自己的作業流程、改善某些 Key Metrics (新創總是有很多可以再做得更好的地方)、甚至是試著可以 Remote Work。這些準備是為了你有一天其他市場門打開時，你已經有練了基本功，到時候可以少做一點事情，或是有多一點資源去做其他的適應市場的事情。 關於基石 2020 年的投資 投資是長期的關係維護 在上半年時，我們投資了 AsiaYo 與 Aiello 團隊 (團隊介紹可參閱基石網站)。什麼？兩家都是旅遊相關的團隊，那時候旅遊可以說是海嘯第一排，你們怎麼會敢投資旅遊相關的案子？ 基本上我們跟 AsiaYo 的 CK 以及 Aiello 的 Vic 都認識一段時間以上了，在 Covid 前就對於他們的團隊、服務與產品都有一定程度的認識了。有些案子可能是在 2019 年就在我們的 pipeline 上，我們剛好順順的 Cook 到 2020 年進行投資，雖然旅遊是重災區，但有一天他還是會回來的，投資本來就有風險，而且我們又是風險投資 (Venture Capital)，有時候應該更能承受多一點風險。從股票市場的例子來想，也許這一段時間是他們的最低點，但如果能夠投資到對的團隊，未來應該會有更好的報酬。畢竟潮水退去後，能活下來的人，就有機會 Dominate 市場。AsiaYo 以及 Aiello 這一年來的掙扎與奮鬥，你可以透過連結的報導去了解。 SaaS 的特性與 Remote 拓展國際市場的適配性 SaaS 服務有時候只要設計得夠好，消費者是可以 Self-service 去使用你的服務的，或者是透過視訊 or online Demo 的方式也可以獲取客戶、線上 onboarding 客戶。如果從這樣的特性來看，也許 SaaS 服務跟 Covid 所造成的環境，就有那麼一點點的適配。雖然有些 SaaS 服務還是需要靠 Sales 去跑客戶跑出來的，但因應上述的 Covid 情況，也許也會需要做些調整。 在下半年的時候，我們投資了 GoFreight 與 Tresl (團隊介紹可參閱基石網站)。這兩家可以算是基石在 Covid 環境下的新嘗試，過去打國際團隊的市場，會以東南亞國家的團隊為主要 Deal Pipeline，但是 GoFreight 跟 Tresl 卻是第一天就是以北美與歐洲為主要市場的團隊，而且他們提供的都是 Enterprise SaaS 服務，也就是說有機會透過空軍與線上的模式，獲取客戶與服務客戶。這類的服務模式我認為是台灣軟體服務團隊，有機會嘗試著去打國際級或區域及市場的方式，我們也希望可以陪著 GoFreight 與 Tresl 學習與成長，然後把這一套模式也分享給其他台灣的 SaaS 創業者。 2021 展望 隨著基石的成員補齊，加入基石 Family 的團隊越來越多，希望打群架的效應可以慢慢顯現。創業本來就很苦，失敗機率也大，但如果有一個 Team 與一群人跟著走，也許可以讓你走得更長，更有機會成功。2021 年的市場還是會持續變化，我們創業的，就是隨著市場變化而變化，這也才是恆常不變的道理。做好改變的準備，隨時去因應要到來的 2021 年，你回頭看，有這麼一群創業者相隨，那這也就沒什麼好怕的了。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 056] SEA Group 2020Q3 簡析與來自資本市場的力量

    Sea Group 的財報其實 11 月底就出來了，原本認為大家如果有關注前幾季的分析，大概可以了解 Sea Group 的走向，所以就沒有特別在第一時間整理。但最近的一些新聞消息，我認為有幾個面向還是可以跟大家分享。分別是 1) Sea Group 2020Q3 的財務簡析 2) 開始關注 Sea Money 3) 管理報表的運用 4) 資本市場的力量 Sea Group 2020Q3 財報簡析 在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 [布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析 [布蘭登觀點 047] SEA group 2020Q2 財報簡析 這邊我就直接看圖說故事，講解的版面不會太多。 Sea Group 的營收 不管是遊戲還是電商產生的，都受惠於 Covid-19，加上東南亞市場本身的成長動能，在 2020Q3 都有明顯的成長。原本在年初還擔心 Shopee 的成長率慢了下來，會不會是開始進入的成熟期，導致成長趨緩，但 Covid-19 的助益下，成長速度 QoQ 都有 30% 以上。 Shopee 的 GMV 與 Take Rate GMV 從上一季的 USD 8B 成長到本季的 USD 9.3B (QoQ 16%)，同時 Take Rate 從 4.56% 提升到 5.26%，使得單季營收接近 USD 500M。 Shopee 的 Contribution Margin 以 GMV 為基準來看，每 100 元 Shopee 可以拿走 5.26 元，若扣除 Shopee 的相關成本，他可以拿 0.34 元。若再考量行銷費用佔整體 GMV 的 3.3%，那最後 Shopee 的 Contribution Margin% 就會是 -2.96%。雖然還是沒有正的 Unit Economy，但還是在逐季改善的 Trend 上。 電商小結：有成長且 Unit Economy 有變好，這都是正向的數值。 開始關注 Sea Money 過去在做財報分析時，我們對於 Sea Money 的著墨比較少，原因也是因為他的 Base 比較小，所以都會並進去 Others 項目居多。但幾則消息得要注意，例如：Sea Group 拿到新加坡 Digital Bank 的 Full License、Tech in Asia 也分析 Sea Group 在東南亞金融服務的佈局。其實幾年前 Sea Group 就一直在這方面有投入，而且他跟 Grab 能夠拿到 Full License，我認為也跟他們擁有「場景」有關，有了場景才能夠讓支付落地，產生更多 Financial Service 的應用。如果 Sea Money 是你未來幾季要關注的重點的話，那在我們關注的 Key Metrics 也應該要把它加上去，比較能夠了解他的變化。 管理報表的運用 這個方法對於創業者也適用，當你有不同的著重點，那你的管理報表 or Key Metrics 就得要跟著變化，把不重要的拿掉，放入重要的。這邊就利用 Sea Group 的例子，讓大家知道我是怎麼調整管理報表的。你從下圖就可以看出，我除了原本的 DE (遊戲) 以及 EC (電商) 兩大類外，我新增了一類 Sea Money 服務，雖然這個項目目前能夠看的指標比較粗，但隨著他成長，我們應該就會有更多的細項可以觀察 (同理可以運用在你管理你的公司上面) 從數字上來看，2020 年不管是交易金額、每季付費用戶以及從 Sea Money 來的營收，跟 2019 年相比，都有很顯著的成長。雖然 Adjustied EBITDA 一季還是要燒個 USD 150M，但你就會開始有想像，如果 Financial Service 起來後，對於營收的貢獻應該會很大。所以第一個引擎是遊戲、再來是電商，而這兩類都對於 Payment 有幫忙，前兩者成長，Payment 也會跟著成長。Sea Money 該不該關注？答案應該就在你心中了。只是燒那麼多錢？那錢從哪裡來？ 資本市場的力量 善用資本市場的力量，這是公司 IPO 之後很重要的武器。如果你的公司營運的好，股價隨之成長，如果你要從公開市場拿錢，反而對你是更有利的。例如今年五月的時候，Sea Group 就發行了 USD 1B 的可轉債，到時候轉換會以每股 USD 90 元轉換，以 5 月當時的價格，可能是溢價 30% 以上，但以今天的時間點來看 (市值約 USD 95B)，其實只有一半左右的價格，如果到 2025 年，如果順利股價有更高的話，那他其實拿股票去換錢是更有效率的，也就是同樣這麼多錢，他所需要稀釋的股份是比較少的。今天同樣是他的競爭者，也想要從公開市場拿錢，但市場價值如果相對低，以同樣的稀釋比例，你可能只能夠拿到他百分之一或者是更少的錢，這就是資本市場的力量。 以上幾點小心得跟各位分享，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 055] 滴水穿石 – 一個月一封 Update Email 的力量

    最近與幾個投資人朋友固定聚會，聊聊彼此看的案子以及最近的一些產業資訊。這幾個投資人竟然會主動開口跟我們說：「聽說你們家 USPACE 最近做的不錯」or「你們家菜蟲農食在 XXX 方面的進展不錯」這類的對話。這通常是很多 VC 為了要賣自己家的 Portfolios，會在聚會時有意無意的推薦對方案子，而主動開口的話題，而非對方主動開啟的對話，為何這些投資人朋友會主動提起？ 定期的 Email Update 原來實際上的原因是，我們家這幾個 Founder 一個月都會固定針對那些投資人/潛在投資人發送一封業績相關的 update，而也是這封 Email，在我們還沒有跟其他投資人賣我們的 Portfolios 前，我們的 Founders 就自己把這功課做完了。 做為投資人我們有時候也會收到其他團隊創業者這樣的信件，通常第一個月看了一下，我就會跟自己說：「喔，這就是上次那個聊過的團隊」。但幾個月下來，我看著看著也會開始關心起他的近況，有些團隊一個月做得比一個月更好，我就更會想要了解他到底是看到了些什麼、做了些什麼？所以才會有這樣的進展。久而久之，就算你只見過那個創業者一面，你也會覺得很熟悉，因為過去半年你們就像是筆友一樣，他會固定跟你述說他每個月的近況，如果等他正式要 Kick off Fundraising 時，其實投資人的初步 DD 也做了一些了。 也正因為這樣的體會，我們通常都會鼓勵創業者，可以將他們的一些近況，有規律地跟有機會合作的投資人報告，而每個月的區間我認為剛剛好，一來你很好定義這個區間，只要每個月將報表結好 (參考：[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本) ，將一些 Key Highlights 列出，讓投資人對你有印象，那就是個好的開始。 Email Update 的內容 不外乎是你想跟投資人溝通的內容，例如「Summary」將你想跟投資人溝通的內容，做個條列式的整理，以及相關的結論；「Key Metrics」代表的是你公司幾個關鍵指標的表現，簡單的說明成長的變化以及原因；「Highlights」代表你在業務面、產品面、財務面的各種表現；「Ask」通常是 Call for help，說明你需要怎樣的資源，就真的有些投資人覺得有合作的機會，也會主動幫你介紹。如果你已經要進入 Fundraising Mode 的話，可以在你要 Kick off 前，透過 Email 說明，因為我們公司最近的表現不錯，需要更多資源投入，所以我們預計於 XXX 開始募資，預計募資 USD XXX，屆時我會各別跟各位投資人接洽與聯繫，釋放出你要募資的訊息。如果你正在募資中，或者是快要 Close 了，也可以趁這個機會，update 你目前的狀況，例如：目前 A 創投已經很有意願要 Lead 這一輪，預計會在 XXX 完成 IC，XXX 時 Close 這一輪。我們也很希望 XXX 投資人的參與，若有什麼需要我們提供的相關資料，以加速 DD 的時程，我們也會願意配合。透過這樣的溝通至少可以讓你維持一個月有跟投資人 update 到的節奏。 募資時的節奏 募資時的節奏可以參考 ([VC 101] 募資的節奏與時程)，但這是大方向的原則。如果你正在募資，有幾個投資人走個更近，那上述的節奏則是不夠密集的，你可能要有其他更即時的溝通管道，例如 Line or Whatsapp 等，至少是以周為單位去推進。為什麼要抓這麼緊呢？我可以分享從 VC 面的作業節奏給你參考。 以基石為例，我們每週都會看看我們 Deal Pipeline 上的案子有哪些，同時我們這週每個案子要有哪些進度，但可以看的案子很多，但人力不一定有那麼多，所以我們也會排出優先順序。如果你已經進入的募資的模式，但一個月才給投資人一個 update，那投資人會覺得你好像還沒有到全力衝刺的階段，也許一個問題來回就一兩個禮拜過去了，在等待資料與回覆的過程，VC 就會把他的資源轉移到更急的案子上去。那怎樣才是 VC 會覺得急的案子呢？當然好案子才需要急，如果案子沒那麼好，那你的優先順序自然不會太前面。接下來才是案子要 Close 的時間，如果說 VC 知道還有兩三個月，那可能就是用兩三個月的時程去安排，他現在在趕的，可能就會是這個月要 Close 的案子。 把你自己插入 VC 的優先順序中 假設你己經是個不錯的創業團隊，那跟你差不多的團隊，在 VC 手上的案子可能同時有三四個，假設這個 VC 同時最多能好好處理的案子就是兩個，那就代表你要能擠進前兩名。迅速的回覆以及有技巧地讓 VC 與你想 Close 的時程在同一個節奏上，你才有機會早日確定你的 Lead Investor 或者是才看得到 Close 的終點。 有些團隊認為募資是個折磨，是因為他有時候看不到盡頭，而且你也不知道哪天投資人才會有比較明確的回覆，加上公司一直燒錢，還是有資金需求，所以這種不知道終點的等待，就是很讓創業者煩心的過程。希望這篇文章提供一些小技巧，可以讓創業者在募資時可以更 Smooth。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by Gerd Altmann from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 resource manager series A series seed 授權 文化 組織管理

    [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager

    隨著基石這幾年的投資，慢慢的有些 Seed Stage 的 Founder 也開始往 Series A 邁進，每個 Stage 的 Founder 得要有不同的 Mindset 以及相關的 Skill Set。這篇文章就是將我們跟一些早期 Founder 以及 Growth Stage Founder 間的對談，Growth Stage 的 Founder 將他過去用錢的體會與經驗，如果回到我的 Series A，我會怎麼樣去運用這筆錢？我節錄整理下來的幾個小 Tips，希望可以讓進入 Series A 這個階段的創業者，有不一樣的思維，來思考怎麼運用公司的資金。 要有從準 CEO 變成真的 CEO 的心理準備 CEO 這個角色並非你天生就會的，這也是得要學習，而且隨著公司的規模擴大，你就要去加強 or 將你 CEO 個人的資源投注在不同的地方。很多時候，CEO 一開始可能會是個很強的工程師、業務，單憑著個人在某方面的出色能力，看到了某個問題需要被解決，然後就直接上陣開始做生意。 到了第一次對外募資後 (假設叫天使輪或種子輪)，手上的資源開始變多 (但還不是那麼多)，大多數的 Founder 就會開始做一些 Hiring。這時候 Hiring 的想法還是會偏向用新鮮人或者是經驗比較不夠的人為主，讓原本公司的初始成員帶著這些新人去做事，多一些人力去擴張，而 C level 的人當成第一線的主管。主要原因也是有經驗的人比較貴，要能吸引他們加入，通常 ESOP 會是個不錯的配套措施。參考：[VC 101] 什麼是 ESOP。但多數基於現實考量，還是會從初始員工裡面，希望開始培養出一些小主管，可以為未來更大的組織規模做準備。但因為失敗率也高，好的人才難找，要能當好的主管的人才更難培養，所以 C level 的人有時候就會卡在這個小主管的位子，難以抽離。 這時候的創業者，在一般公司的架構中會比較像是業務經理、技術主管這樣的 Function，比較在前線奮戰，如果同事有時候比較不能打，Founder 就會跳出來要一個打十個。這樣的狀況一定會發生。但 Founder 要提醒自己的是，創業是要比氣長的，所以必須要有「長期思考」的觀念，特別是如果你有跟投資人募資，那「規模化」一定會是你未來幾年的課題。要能夠規模化，一定需要組織戰，而非個人英雄 One-Man Army 可以解決的。參考：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司。 創業者的蛻變期 這時候就是創業者第一次不舒服的開始，有些事情你得要學著「放手」、「授權」讓你的人可以獨當一面，中間一定會經歷員工犯錯的階段，這樣的容忍度你可能要有，說不定以兩三個月為週期，一個週期結束你就可以知道成功或失敗，然後再調整，然後繼續再來。但你的時間並不多，也許就是個一年到一年半的時間，你與整個組織就得要成長到像是 Series A Stage 的公司。參考：[VC 101] 募資的節奏與時程。 員工需要成長，創業者也要成長，讓自己變得更像 CEO。有些以技術與產品出身的創業者，在這個階段之前，想的可能還是以產品怎樣優化，產品的 Road Map 在未來一兩年想要做到怎樣的功能為主要課題。但這時候的你，更像是個 CTO or CPO 多一些，CEO 的味道少了一點。我們這時候會建議 CEO 試著要扛起更多 Sales 跟 BD 的角色，至少你要知道你怎麼樣把你現在的營收，翻倍再翻倍，要有比較 Actionable 的 Plan，而非只是到時候 try and error。因為下一個階段的投資人，更看重的是規模化，而非是上一個階段的投資人，他只要確定可能會有 PMF 就 OK 了。要能讓投資人有信心相信你可以規模化，光是技術與產品的提升，是不夠說服力的。 同樣，也有些 Founder 比較像是 Sales Head，很會 close Deal，但他有沒有能力將他的 Sales 能力轉移至他的 Sales Team 可能就會是個關卡，會賣的人不一定會帶 Team or 培養團隊，所以得學習，甚至有些人會開始做自己 Sales 的教材或者是 SOP 之類的東西，讓這件事可以有機會被「規模化」。一樣，下一個階段的投資人也是問你能否翻倍成長，你能否培養出五個你讓營收翻五倍？這是你的功課，但同時你也得要學習成為 CEO，你是否有考量到產品與策略上的規劃，你是否有花時間在其他單位的組織上，還是你只是放給其他的 Co-founder 以「人治」的方式進行管理，還是你已經開始建立一些系統，讓系統可以幫你降低管理的 Loading 以及提升管理的效率。 上面的例子，都是一些 Early Stage 創業者會經歷的各式各樣挑戰，這也是基石創投作為一個 Early Stage Investor 會陪著創業者解決的問題。每個問題都沒有標準答案，不同的團隊就有不同的解法，所以除了業績上給予建議外，其實更多時候反而是組織架構、管理學上的 Know How 分享，甚至是各類組織規章設計慢慢導入 (這邊得要取得一些平衡，因為畢竟你還是 Startups，不可能像大公司那樣完整整套的導入，但就是從簡單的架構，慢慢的讓他變完整)。 那 Series A 的 Founder 要準備些什麼呢？ 通常 Series A 的 Founder 可能可以募集個 USD 1-3M 以上的金額，這時候因為資源比較多、組織規模相對比較大，所以怎麼「用錢」就是另外一門學問了。參考：[布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後，還有其他的用錢方法？這篇文章有提到一點點不同的用錢方法。但對於 Series A 的 Founder，我們的大原則建議是當個「Resource Manager」。 什麼是 Resource Manager？ 顧名思義就是分配資源的人，你怎樣善用你手上這筆錢？許多 Founder 就會依照上一輪的使用方式，在持續擴大投資，只是你這時候的錢可能更多了，你可以請更多 Entry Level or Middle Level 的人。但如果從組織管理的角度，你這時候更需要的是訓練這些人怎麼樣來跟你要手上這些資源，這句話背後的意涵是，你開始授權更多給你的 One Down 了，他們也要開始「動腦」去拿這些資源，自己提出 Proposal 說服你給資源，或者是要學著去做一些跨單位的溝通，Get things done。這也是為了長期規模化做佈局，有些 Founder 在這階段還是很享受自己發號司令，享受自己是公司裡面最聰明的那個人的感覺，但這會造成員工覺得「反正老闆說了算、就聽老闆的去做」(參考：[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長)，這樣反而扼殺員工的成長。另外如果公司內部短時間內培養不出這樣的人才，那你就要考慮去找外面的高階人才，去用比你厲害的人。通常這類的人也許是大公司待過有經驗的人才，或者是待過 Startups 的中高階人才，他們通常也在過去的經歷裡，學會了組織管理、要資源等能力，也慢慢的會將公司的某些 Process 制度化，而制度化有時候是規模化的必要之惡 (也不一定是惡啦，在這階段通常是好的，會被稱作惡的制度化，有時候都是很傳統的老公司，太不能變通的那種制度，才會是惡)。 雖然一句當「Resource Manager」看起來很直接與簡單，但背後的思維則是在組織面、文化面以及 Founder 自己釋放出自己產能的一個作法，不然你就會是那個被茶米油鹽淹死的 Founder。多數的 Founder 在越後面的階段，大致上要做的事情只有兩個，一個是思考公司的長期策略，另外一個是做好投資人關係，不管是既有投資人的關係維護，或是對新投資人的募資。 以上是 Resource Manager 的觀點，我認為對於 Series A 的 Founder 可能是最適合採取此做法的最佳階段，也將這些討論分享給各位創業者。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Photo Credit：Resource by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 cmrr Enterprise Sales key metrics management report MRR P&L Saas

    [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合

    延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)與 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (中) – 跟錢相關的指標，加上我們先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 想必大家對於 Enterprise Sales 越來越熟悉了，本篇文章作為系列文章的最後一篇，我想從管理報表的角度來看這一切。管理報表相關的文章，可以在基石 Blog 的頁面中右上角，輸入「管理報表」就可以看到相關的文章了。 從 P&L (Profit and Loss) 出發衍生而出的管理報表 P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。 我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖： 領先指標 這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。 MRR 相關指標 當月的 Net New MRR = New MRR - Churn MRR + Expansion MRR 當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) 就是你當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) - 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR) 將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。 之前提過 MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。 如果配合上客戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。 其他關鍵指標 ARPU，就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。 最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如 By 通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。 最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種 Startups 或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。 以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，因為當初就是設定連寫三篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [VC 101] 台灣產業新創投資論壇心得 – VC 與 CVC 的選擇

    這週參加了 2020 台灣產業創新論壇，去年參加後，我就寫了一篇 Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？今年參加完之後，還是有很多想法持續整理中，也藉由這篇文章做個簡單的心得整理。  那天我因為參加另外一個 Webniar 的關係，並沒有聽到蔡明忠董事長前面那個 Session，有點可惜，不過有許多新聞媒體的露出，如蔡明忠：與新創合作是企業轉型的關鍵。大家有空也可以去看看，下面是幾個我覺得很有趣的比喻 CVC 比較像是換牌跟湊牌 這是佳世達智能方案事業群的 Mike 總經理提到的觀念，作為公司的 CVC arm，更重視的會是「策略」價值這件事，他們投資不同的 Portfolios 也許個別看起來沒有特別好，但放在一起看可能就會變成一個順子。這種買 Portfolios 的觀念就跟 VC 建 Portfolios 的有點不同，VC 建 Portfolios 會有點 Diversify 的味道在裡面，在自己專注的領域中，還是盡量多樣化的去投資，但個別案子都獨立的評估，希望他能達到最佳的獲利狀況。但是 CVC 則是會去組牌，也許有通路的人會去買一些產品或技術，透過自己的通路來賣；也許有人買上下游的供應鏈；有些人是去買互補性產品。這麼多的可能性，就是依照著集團手上有的牌來湊牌，Mike 的說法更像是換牌，打撲克牌如果有換牌，每個人的手上都有機會換成滿手的好牌。 只是換牌說來簡單，但背後組織的整合卻又是另外一個大問題，但有時候對於大公司來說，可能也是不得不整的壓力，要整合的好，下指導棋的那個人以及被期待要去整合的那個人，雙方的默契與互信必須要夠好，相互支持下，比較有機會解決，而且大多數的問題都是「人」的問題要處理。 VC 有時候也會面臨組牌的考量，大多是旗下 Portfolio 表現遇到瓶頸，個別很難突破，為了使手上的資產能有價值的最大化，VC 也會去組合、打扮這個資產，讓他產生更高的價值，有時候這樣的操作，我認為 PE 的人可能會比 VC 更有 Know How 去做，畢竟術業有專攻。 今天、明天與後天 緯創的 Simon 董事長形容 CVC 與 VC 的差異，透過今天、明天與後天的例子，就變得簡單卻又好理解。Simon 說事業單位自己找來的合作案，比較像是替今天晚上準備晚餐；公司裡面的 CVC 比較像是替明天找吃的，但都還沒有準備到後天的食糧。而 VC 在投資的案子對於公司來說，就像是替後天的食糧做準備。 我認為如果你現在就吃不飽了，當然要馬上替今天的晚餐做準備，但如果集團生意越做越好，短期之內你是不會因為一些小事就被擊倒 (Simon 的說法是被捏死)，你就會開始想投資明天與後天。只是公司的 CVC 還是帶著原本的 DNA 以及策略目標，所以有時候沒有辦法大刀闊斧地來想更未來的事情，能想到明天就很好了。但以現在時代變遷那麼快速，可能三五年就一個循環，新的 Paradigm Shift 來得會比你預期的更快，如果你不提早佈局後天，那後天來到時你就會錯過了。 VC 與 CVC 的先天差異 去年那篇 Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？裡面就有提到兩者間的不同，獨立的 VC 最重要的就是 Financial Return，要能提供足夠的報酬給 LP，這樣他們才有辦法有好的 Reputation 去募集到下一支基金。雖然有些人會說，某些 LP 投資的考量並非只是 Financial Return 而已，特別是台灣的 LP，通常都希望會有些策略價值或戰略目的存在，例如：探索新的可能性、不要錯過下一波 Trend、替自己的公司買一些 Deal Pipeline 等。但更誠實的來看現實面，很多時候往往是投資時覺得只要有策略價值就可以接受了，但投資後還是策略價值跟財務投資都需要被滿足，因為環環相扣的食物鏈下，這些 LP 也是有他們的股東，他們也是得要對股東交代，或者是負責投 Fund 的同仁，在公司內部也有 KPI 跟業績壓力，所以我認為財務報酬為主要考量，對於 VC 來說更重要，因為只滿足了策略價值，有一天財務報酬的需求還是會來追殺你的，不如第一天就把 VC 追求 Financial Return 的線採好。就算你想做一件很有使命的事情，但理想與使命不能讓你一直做下去，但如果你做的事情是有財務報酬的，才能支持這件事情永續經營下去，募到下一筆資金，再以財務報酬為前提，去完成你的理想。 獎酬機制設計也會影響 CVC 的表現 而 CVC 則會是以公司賦予他的 KPI 做為最大考量，而通常最大權重的就是策略價值，其次是被投資公司賺不賺錢。如果兩者都符合，那這個人就是 Well Perform，但這時候會有 Incentive 機制設計的問題，通常 CVC 裡面的人就會像是大公司打考績發獎金的模式設計，相對比較穩定，但就不會有 upside，不像是 VC 的那些 GP 為了 20% 的 Carry Interest，比較願意去找一些有高潛力的案子，因為賺錢了他可以分 20%，但 CVC 的人如果在原本大公司的模式裡，就算投資案賺大錢了，他很有可能只是多幾個月的獎金，跟那個 20% 就不能比，就算他做的比較不好，獎金也是沒差幾個月，就會導致 「Play Safe」的心態出現，投資的效果就不會好。  VC 與 CVC 的缺優點 但是 VC 跟 CVC 彼此的優缺點，換個方式想也會是他們的缺優點。VC 太過財務導向，所以很難很 Specific 的提供公司想要的策略價值，VC 對於 LP 內部的組織架構、政治角力的理解，一定沒有 CVC 的人來的了解，CVC 相對 VC 而言，還算是比較能動到公司組織的資源。但 CVC 的人因為有公司包袱，很難去看更不相關 (但是未來可能會 disrupt 你本業) 的新生意；CVC 在跟新創打交道的同時，對於太過早期的新創來說，CVC 的色彩太過濃郁，對於他們要跟其他夥伴合作，有時候反而是個阻力；新創有時候接受了 CVC 的投資後，CVC 就會從 Venture Capital 變成 Vendor Capital，CVC 就把新創變成像是個 Vendor 一樣。 CVC + VC 各自扮演其擅長的角色 回到緯創 Simon 董事長的今天、明天與後天的比喻，能夠想到明天跟後天的，通常都是夠大的公司，才有足夠的資源去想這些。如果你有資源要佈局，那要怎麼在今天、明天與後天裡面佈局呢？我認為 VC 跟 CVC 的合作有機會把整個光譜填滿，詳見下圖： 從大公司的角度來看，可參考上圖將業務單位、CVC 以及 VC 間做良好的配置，如果你今天剛開始想要為明天與後天做打算，我會建議你可以先跟 VC 合作，畢竟如何評估一個案子以及了解相關的細節，並不是請公司的財務長幫忙評估就可以做得好的，還是得要有個專人負責，從中累積經驗。但在你累積經驗的過程，如果因為投資了 VC，我想作為那些 VC 的 LP，VC 是會很樂意跟你分享他們怎麼看案子，以及投資決策的哲學，經過幾個案子更有經驗後，就可以由自己出手，或者是配合著 VC 進行投資。 或者你也可以找個外部有投資經驗的人，加入你的公司，變成類似 CVC 的角色，協助你投資。只是這個人就得要花點時間了解公司內部的策略、文化以及相關的結構，才有辦法替公司找到合適的案子。如果從公司內部的人找，好處是比較了解公司文化與結構，但壞處就是不夠瞭解 Startups 生態與投資，各有優缺點。但這件事情是需要花個五到十年慢慢建立的，所以要從 CVC 開始建立，或者是透過投資 VC 開始了解新創與投資，都是可以考慮的。 VC 可以做為新創與大公司間的橋樑，但只是個敲門磚，CVC 是公司內部更重要的橋樑 但我會建議 CVC 與 VC 的投資，如果能還是兩者都可以做。之前有遇到 CVC 的前輩有提到，在公司裡面做 CVC 有時候真的很辛苦，你一個人必須跟公司裡面的高層解釋外面世界的案子，特別是 Startups 的案子，大公司通常就會覺得「這個太小了」、「這技術沒什麼，我們自己也做得出來」、「這跟我們公司沒有什麼直接合作效益」等，你要一個人去跟整個集團溝通是比較累的，特別是因為你接觸新創多了，才會理解新創的世界是怎樣，你的 Mindset 才會隨之調整，但在公司內的人，每天就被 Daily Operation 淹滿了，很難體會。如果這時候你能夠 Leverage 外面 VC 的資源陪你一起分享 Startups 世界的事情，幾年後大家的 Mindset 真的是會改變的。但如果只有 VC 沒有 CVC，我認為 VC 要推案給大公司也是很困難的，因為大公司如果平常沒有在碰新創相關的投資，你要他進行投資是很困難的，主要是因為不理解，但有一定的了解程度，才有可能促成投資合作，如果這時有個 CVC 的人作為 Bridge，一來他也懂新創投資，二來他也比較好介接公司內部資源，這樣的投資合作案，比較有機會成功。 以上就是上週論壇的一些小心得，經過這些前輩們的分享後，我覺得 VC 與 CVC 間其實有很多可以合作配合的角度。若是有其他大公司或是 CVC 的前輩想更了解新創，也歡迎跟我聯絡，我們可以見面洽談更多的合作可能性。若大家認為基石創投的文章不錯的話，請 Email 訂閱基石創投 Blog，同時幫我們分享。 Photo Credit: Wpcpey 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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