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    [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 2 – 跟錢相關的指標

    延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)，我們提到幾個 Enterprise Sale 在銷售端建立 Leads 的過程，可以拆解成哪幾個步驟。了解相關的步驟後，才能夠針對每一個 Funnel 設定相對應的目標，對你的業務進行掌控，或者是針對每個環節進行業務的優化。 先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 如果知道有這些環節後，有哪些資訊是作為 CEO 的你，得要緊盯的呢？ 跟錢相關的指標 MRR - Monthly Recurring Revenue： 每月持續性營收，以 SaaS 服務來說，MRR 這個指標會是你將客戶締結後，客戶每個月會支付給你的錢，看這個數字你就可以知道你每個月從 SaaS 服務的現金流入有多少。 ARR - Annual Recurring Reveue： 換算成一年來看，你每年的持續性營收會有多少。這個數字對於我來說比較是感受你現在年化營收的水位大概是多少，但如果要短期監控，那還是會用 MRR 為主。 CMRR - Committed Monthly Recurring Revenue： MRR 比較像是 Realized MRR，也就是他已經開始每個月付錢給你了。但有些服務的特性是當業務談下了這個單之後，對方有承諾開始要付款，但基於幾種可能性，他沒有立刻變成當月的 MRR，例如：產品導入需要一段時間，從 Commit 到真的可以每個月付款，也許要一到兩個月不等的時間，這時候 CMRR 跟 MRR 就會有時間上的落差。又或者是，你提供的方案為前三個月免費，第四個月起才收費，那前三個月你會有 CMRR 的數字，但沒有實際的 MRR 產生。那為何要看 CMRR 呢？我認為這比較跟業務管理有關係，CMRR 更可以反應出他當月付出的努力，後續你只要持續觀察 CMRR 轉換到 MRR 的指標，就可以知道後續轉換率不佳是發生了什麼事情。 跟營收品質相關的指標 New MRR： 當月新增的 MRR，此數字可以反應出你公司是否有新的營收進來，還是你的營收都是靠原本的老客戶在維持。越早期的團隊，New MRR 成長的力道應該要更強勁。 Churn MRR： 有得就有失，有些客戶還是會流失的，與其看他流失的數量，不如直接看你因為流失這個客戶所帶來的 MRR 流失數字，Churn MRR 就是這樣的指標。特別是客戶數不多的團隊，我們強烈建議應該要去了解客戶離開的原因是什麼？這樣你才能進行修正，避免同樣的錯誤一再的發生。我會建議團隊建立一個 Log 表，將所有流失的客戶都記錄下來，客戶是誰，什麼時候獲取這個客戶的，什麼時候流失這個客戶的，流失了多少金額，流失的原因是什麼。有時候公司內部發生了某些問題，就可以從這邊去找出來。 Expansion MRR： 這個代表著，既有客戶可能多付給你錢 or 少付給你錢的總和。例如：某個客戶這個月多開了兩個帳號，而你是依照帳號數量收費的話，那你的 Expansion MRR 在這個月就會多了 200 塊 (假設一個帳號 100 塊)，又或是他多 subscribe 了你另外一個服務，所以他多付給你 200 塊錢，反之亦然。你就會有個表，把這個月發生 Expansion MRR，列出客戶名稱，增減金額、帳號數、或是跟原本的金額相比，增減的百分比是多少。這些數字也可以讓你對於客戶的掌握度更加提高。 簡單的數學公式就會是： 本月的 MRR = 上個月的 MRR + 本月的 New MRR + 本月的 Expansion MRR - 本月的 Churn MRR 透過這樣的轉換，你就可以了解公司「跟錢相關的指標」，特別是營收端的數字。隨著業務的細化，你可以再針對產品別、客戶別做拆分，就可以更了解公司的業務狀況。例如：這個月的 MRR 掉很多，也許是因為 Key Account or Enterprise 的客戶掉了所造成的，在你細化去看之前，大致只能從數字上去推敲上面的可能性。 我們先停在這邊，你大概了解 Enterprise Sales 的 Funnel，以及對應的「錢」從哪邊來，那這些資料就可以變成是你控管業務的表格，從這些細向變成的你的管理報表。下次我們再延續這個主題，用更大的 Scope 來看 Enterprise Sales。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 Cornerstone 基石 基石創投 聖經

    [布蘭登觀點 051] 基石創投，基石的意義

    這篇文章也許跟之前分享的創業主題沒那麼有關係，但跟我們自己的創業很有關係，剛好因為這幾天跟某個外部服務顧問的 Call，讓我有感觸的想把這心情記錄下來，也許你也可以把這篇文章當成是可以更了解基石創投的一篇文章。 為什麼基石創投要叫做「基石」創投呢？ 這應該是當初我的 Partner TP 在跟詹宏志先生討論時，詹先生有個希望對於台灣創業者有幫助的使命在，所以就取了「基石」這個名字，而 TP 就幫基石取了 Cornerstone 的英文名字，不管是中文或是英文，其實都蠻符合這個想法的。從早期投資開始，基石創投很可能會是創業者第一個接觸的機構性投資人，如果基石投資後，希望能夠像是這間公司的「基石」一樣，根基如果穩固了，這間房子就可以蓋得好跟蓋的大。配合上基石目前的 Fund Size 跟 Ticket Size，是還蠻符合可以當「基石」的這個特點。 而這幾天在跟某個外部服務提供商聊天時，他問了一個平常這類合作夥伴不會問的事情：「請問你們公司為什麼要叫做基石創投」？被問到這問題時，感覺很像是我們被 DD 的感覺，內心覺得很熟悉，很像我們坐在桌子的另外一端，有時候會問創業者很多關於「初心」的問題。從她的回答中，我才了解到，原來「基石」這個字在聖經裡面是一個很有特殊意義的字。稍微 Google 了一下，大概有這類的意思在，就是他會是個穩固的根基： 以賽亞書 28:16 所以主耶和華如此說：看哪，我在錫安放一塊石頭，作為根基，是試驗過的石頭，是寶貴的房角石，作為穩固的根基；信靠的人必不著急。 這其實跟當初的想像與使命是相符的。只是作為一個基金的管理人，我們知道使命可以讓你有個動機去把某件事做好，但是要更長久地把一個組織經營下去，你必須還是要考量現實，而基金經理人的現實就是 Financial Return，如果你能夠持續 Deliever 好的 Financial Return，那你才有足夠的資源，去支持你把使命延續下去。不過作為一個 VC 這本來就是 Default 得要有的 Mindset，再搭配上原本的使命，希望可以創造出不一樣的影響力。 在對話的過程中，我印象比較深刻的是「感謝」，對方不斷的用「感謝你們願意做這樣的事情來幫助創業者」，其實我也可以感受到他們也希望能夠對創業者做一些事情 (他們同時是某個加速器的外部顧問)，至少每個人在自己的崗位上，用自己的方式奉獻，我認為就都是很值得尊敬的。 再次回頭看看基石創投 Cornerstone Ventures 這幾個字，也許我們得要更加努力，讓基石創投可以 Deliever 的價值，跟它字面上的意義相符。 Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 Enterprise Sales leads MQL SAL SQL

    [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 1

    先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 隨著基石投資了更多與 Enterprise SaaS 相關的團隊，我認為有些 Enterprise Sales 的推動，應該是可以更有系統化的推行，特別是如果你要瞄準的是國際市場，有些使用者行為可能會跟台灣的型態有些差異，而你就得要做出一些調整，例如台灣廠商比較不習慣 SaaS 這類的付款方式等。這邊先拋磚引玉提出一些簡單的觀念以及做法，若有更多好的建議與做法也歡迎提出討論。 Playbook of Enterprise Sales 上次找矽谷投資人 Formulate Ventures 的 Morgan Lai 來分享時，她有提到在矽谷，這類 Enterprise Sales 基本上都已經有很完整的 Playbook 了，特別是進入 Internet 時代後，過去的 Enterprise Sales 與現代的 Enterprise Sales 就有更不一樣的作法了，從這篇文章你可以看到，過去你可以透過 BANT (Buyer, Authority, Need, Timing) 或是 MEDDIC (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identity Pain, Champ) 的方法，幫你確認這個 Deal 是否是個合格 (Qualified) 的 Deal。但在現在網路的世界裡，如果你是事先透過空軍 (各類型的網路渠道) 去接觸你的潛在使用者，你可能很難去辨識你接觸到的潛在客戶是否是合格的，所以你必須要有更多的 Funnel 協助你去確認。 細化與篩選潛在客戶名單的方法 Leads (潛在客戶名單)：通常就是個最初步的聯絡名單，還沒有做任何細化的分析 Marketing Qualified Lead (MQL)：Marketing 的人會依照 Leads 上面的職稱、公司名稱以及在哪邊收集到等方式，判定我們是否需要主動去接洽對方。 Sales Qualified Lead(SQL)：MQL 透過 SDR (Sales Development Representative) 做過初步的接洽，了解對方需求後，判斷是否需要找業務出擊去做更深入的銷售，有需要就幫業務把時間約起來。 Sales Accepted Lead(SAL)：當 SQL 經過業務拜訪確認後，如果是真的直得追下去，有成交機會的 Deal，就會變成是 SAL。 在比較一開始的團隊，可能是由一個人把這些事情全部做完，但隨著業務的擴大，就可以慢慢將某些角色由專職人員來做，例如 Leads Generation 的 Pipeline 夠大後，名單夠多時就可以找個專職的 SDR 來幫業務做一些初步的篩選，因為你最厲害的業務可能擅長是 Close Deal，那把他的時間拿來做 SDR 的工作可能就有一點浪費了。而有些 SDR 可能在跟客戶的進退應對上表現的不錯，說不定他是有潛力可以培養成好的業務的。 這裡面有很多步驟都是值得 CEO 隨著公司規模擴大去優化的，例如我們就有 CEO 就算再忙，也會撥時間去聽 SDR 跟客戶互動時的錄音，有空時就不管是成功變成 SQL 或是失敗的他都會聽，也是了解一下最前線客戶的真實反映與需求，不管是在優化 Sales Kit 上、未來產品開發方向的參考上，都有不錯幫助，就算沒空，也會聽一下失敗沒變成 SQL 的 Call，除了是我們把對方 drop 掉外，有沒有什麼是對方聽一聽後就沒興趣再往下約了，作為後續修正，或者是對於內部業務教育訓練的教材。 我們先停在這邊，下次有機會我們會來談談有什麼工具可以協助你往下管理你的業務。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 focus ROI street style

    [布蘭登觀點 049] 學術派創業與街頭派創業

    這週我遇到了一個創業者，他可以說非常認真的想過所有相關性的服務，不管是收取平台媒合成交費用、針對上面的用戶做電商、讓平台上面的商家支付廣告費用，非常典型的 MBA 教科書。讓我想起了幾年前的我，當時還在大公司的新創事業單位，依附在大公司的體制下進行內部創業。 學術派創業 那時候的我，雖然經歷了職涯初期加入過 Startups，後來也經過大公司的歷練，但真正有機會自己去設計一個商業模式並到市場上去驗證，那時還算是第一次。所以我就開始做了市場研究，並且盤點自己/集團有的資源，然後就開始寫了企業計畫書 (Business Plan, BP)，加上過去有的經驗，來來回回的修正了很多次，把可行性的驗證也都考量進去了，然後就出現了我上述的那種 Business Plan，好像每個環節都沒錯，而且你也想好每種 Business 該怎樣啟動，該怎樣解決雞生蛋蛋生雞的問題，如果這是個 MBA 的期中考或期末考，那你可能可以拿個不錯的分數。 但現在回過頭來看，就是個好學生版本的 Business Plan，並不能說不好，或者是沒有價值，但這實際上在執行時，你就有資源上的限制，雖然在大公司工作過，也知道要把要做的事情 Priority 排好，分不同的 Milestone 去執行，應該就可以解決這些問題了，只要「我有錢跟資源」。我認為這樣學術派的做好，好處在於從「邏輯上」覺得有問題的地方，都會因為用腦想過，排除掉一些很明顯的低級錯誤，但壞處則是可能還不夠「落地」。 街頭派創業 我有個同學在創業，他的創業模式跟上面就會有一點不同。他這個人有個優點，就是很聰明靈光，而且也願意多學習各種新知與可能性，如果有商機上，就會很有執行力的去做。那幾年他給我的感覺就是很「街頭派」，從市場上打聽消息，如果有個前輩已經在這一行做得不錯，他就跟著學、想，然後就自己去市場上做，再從市場給反饋，持續調整，而這個就是「落地」。雖然也有很多街頭派創業失敗的例子，可能是因為商業模式的設計錯誤，沒有好好想過，就發生目標客群選擇錯誤、定價錯誤、通路選擇錯誤等各種問題。 Hybrid 的創業模式 老實說，我的那個同學也不是那麼街頭派而已，他也是有個 MBA 學位，學術派該想的他也有想過，加上良好的執行力，以及跟「市場」這個最好的老師學習，提升了他的成功機率。不過隨著這幾年我更廣泛的接觸了更多創業團隊，並從投資人的角度來看創業這件事之後，我從許多比較成功的創業者身上看到的，反而都是學術派與街頭派創業的混合體。 創業維艱，Focus and ROI 會是協助評估的指標 回到最前面的那個內部創業例子，當初的那一整套 Business Plan 在多年後我遇到了原本合作的夥伴，他跟我說，我們現在做的還不錯，現在這一整套都是你當初想的那些東西，只是我們花了比較長的時間達到而已，如果你還在，應該就可以享受到這些成果了。 但從創業者的角度來看，你知道上面這件事情他們團隊花了六七年才做得有點樣子嗎？更不用說他們背後因為有集團資源的支持，可能上億元的經費持續的支持下，你才有辦法達到現在的成績。如果你現在是個白手起家靠自己的創業者，你會有這樣的資源與時間，讓你活到那個階段嗎？不會，你不會有。就算你有那樣的資源，以上述的那個例子來說，說不定他也只是 100 個有資源的內部創業，後來活下來比較好的那一兩個而已。 從投資人的角度來看，那就更嚴格了，如果是很好的案子，六七年的時間可以讓一個沒沒無聞的團隊，變成一個獨角獸，而背後所代表的就是這團隊可以拓展到十多個國家、上百個城市，部分城市已經開始獲利，而每年的營收還是維持快速成長。更現實的就是多了「比較」。如果你沒有比較，也許你會覺得你很快，但在資本市場上，你是跟更多跑得更快的團隊競爭，這是你得考量進去的。六七年的這個速度，可能就不是個太 Sexy 的案子。 那新創的我，應該怎麼做？ Focus and ROI  通常我會鼓勵團隊，如果這麼多的商業模式你都想過了，那很好，但可以把比較後面的事情想完後放心裡，你還是得要依照市場的反饋，選出最有 PMF 的那一個，Focus 的做好他，而 PMF 代表的就是你的東西市場比較容易買單、轉換率比較好，在投資同樣資源下去的前提下，ROI 也會比較好。 許多團隊回答我，這些事情我們都可以順手做啊，這樣可以讓我們有更多武器去獲取客人或是留下客人。但他們沒有細想的是，當他們想要 Leverage 原有的資源，去做更多事情時，其實就是在把自己的戰線拉長，每條戰線被投入的資源就變少，你也會投入到其他 ROI 比較小的 Business 上。 例如你可能會要把同樣功能的產品，做一個入門功能給中小企業，但中小企業跟大客戶的 Sales Pitch 就會不同，他們在意的東西也會不同，你的 Sales Kit 得要調整到一個轉換率較好的程度，那就得要花時間跟人力，你的 Sales Funnel 也會變得不一樣，你得要去 Cook 不同的 Sales Channel，那也是時間跟人力，如過要再講下去，可能還可以舉出數十個不同的東西，而你也得花資源進去。但如果你的 Runway 原本有十個月，一分散，可能就剩下一半，只剩五個月，如果你分到三件事情上，那可能就只剩三個月，然後時間一到，來不及拿到資金，公司就營運不下去了。我瞭解有些公司在某些時段，可能也只能孤注一擲或者是多擲，希望量變產生質變。但你想想，創業的成功機率有多低，如果是我來比喻，就有一點像是你把你手上的現金，分散多買了幾張威力彩，你在期待威力彩開獎後，讓你有更多的錢往下走，但實際上你是賭到更多機率更低的事物上。 本週也是因為遇到這個創業者，想到年輕時的我，我也希望那時候的我能夠有些有經驗的人可以分享這些經驗給我，所以基石創投如果遇到創業者，我們都會依照我們過去所經歷的，給予創業者建議，他不一定會是對的或者是適合你的，但我們也希望多多少少能對創業者有幫助。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Photo Credit：International Pillow Fight Day 2013 Paris - Gare Saint-Lazare 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 Brandon team 基石創投

    [布蘭登觀點 048] What we have done in the past 2 years

    基石創投創立至今也快兩年了，兩年前加入基石時，我跟 TP 就跟多數的創業家一樣，根據自己過去的經驗，以及對於未來趨勢的預測，同時盤點自己有的資源，就有了第一版的 Business Plan，然後就開始於市場上測試我們的假設，隨著市場的反饋隨時調整。 最初的基石 - AI Focus 一開始的基石只有 TP 一人，初期的籌備、與股東簽訂 LPA、公司設立都由 TP 一手包辦，當時 LP 的夥伴也幫了很多忙，讓這一切繁雜的程序可以順利的推動。而投資方向的確定，則是 TP 以過去對於 AI 領域的了解，先訂下了以 AI 相關領域的垂直應用為主要投資方向，同時開始廣泛的接觸新創以及了解 LP 的集團資源。另外以基金規模來看，以可以管理的投資案個數來推敲，以及台灣市場早期投資的缺口，作為一個 Early Stage Investor 的定位是再適合不過的了。 資源盤點 - GP、LP、Taiwan AI + Data Intelligence 後來我加入後，我們又做了一次的資源盤點，作為 GP 的我們，TP 專精於 AI、硬體、IoT、Enterprise Sales，而我對於平台經營、電商、MarTech 與東南亞市場較為熟悉，看來 Internet-related 的這個領域，我們的 Coverage 應該還算足夠。而我跟 TP 的理工背景，讓我們更加注重邏輯以及數字分析的觀念，所以我們也偏好能夠善用數字的團隊。所以我們從原本的 AI Focus 往前延伸到 Data Intelligence，AI 的前提是必須要有足夠的 Domain Data，如果我們投資的團隊非常早期，可能還正在 Data 累積的過程，如果能用初期累積的 Data 數字做分析，其實在那階段就是非常夠用的，所以我們的 Focus 就延伸至 AI + Data Intelligence。 Regional Expansion 另外如果以早期投資來看，決定成敗的最重要因素是團隊，所以我們希望不要有定見的多見見團隊，如果團隊是對的，在專業的領域上，我相信我們的 Coverage 應該都可以提供相對應的幫助。但如果只以台灣的早期是否足夠？以我過去幾年對於東南亞與台灣市場的觀察，我認為 Regional Expansion 對於一個 VC-backed 的創業團隊是必要的趨勢。如果大略的切分，過去幾年台灣的創業團隊能夠募到 Series B 以後的團隊，通常都是有做區域拓展的團隊，也就是如果你只專注於台灣市場，你有機會募到 Series Seed 跟 A，但要更往後面的階段拿錢，沒有往外走的話，那你的機會相對就比較小。 作為一個 VC 也是得要考量「出場」的可能性，在出場來到之前，一輪又一輪的募資對於一個 VC-backed 的團隊成長是必須的，如果中間卡住了，就代表你的錢也會卡在那個案子上，作為一個對股東負責的 VC，就必須要降低這樣的風險。所以我們在早期投資時，又加入了一個觀察條件，就是這個 Founder 有沒有想要不只是做台灣的市場，另外是否具備區域拓展的潛力。但如果只是這樣，可能還不足夠，有沒有什麼是我們作為 VC 可以幫上忙的地方。 SEA Market 以我過去市場拓展的經驗，一個好的市場交流必須要是雙向的，除了過去我們就認識的一些東南亞友好的 VC 與創業者之外，我們如果有更多當地的盟友，那台灣的創業者對於市場拓展的成功率就有機會再提升。所以除了善用我們過去與東南亞市場的關係外，我們過去也發現一個趨勢，就是許多東南亞團隊可能對於台灣不夠熟悉，但對於某些團隊來說，台灣是很適合他們發展的，如果我們投資了這類的團隊，他們作為 Cornerstone Ventures 的一員，幫助 Cornerstone Ventures 其他被投資公司或跟他們一起交流，都能夠拓展台灣創業者的視野，早點做好市場擴張的準備，以及當地市場調查的 Reference Check。而對於 VC 而言，有些 Growth Stage 的資產配置，也有機會早點獲得已實現的獲利。但問題是，我們有能力吸引國際團隊來台灣嗎？ Taiwan + GP + LP 台灣的數位經濟市場是個不錯的市場，Shopee 在台灣市場也取得不錯的成績就是個不錯的例子，另外台灣的 Tech Talent 的品質好，在目前工程師是稀缺資源的當下，許多團隊也來到台灣設立 Tech Team，例如我們的 Portfolio Shopback，以及其他東南亞 Unicorn 例如 Grab、Carousell 等。 如果是新創要進入台灣市場，基石創投與台灣的創業生態系保持著很緊密的關係，如果對於台灣數位產業市場不熟悉的國際團隊，基石創投可以作為很好的市場調查 Reference Check，如果進入市場後，需要其他互補性服務，基石創投也可以介紹新創或大公司給國際團隊合作。 加上如果要跟台灣一流的電信公司與電商公司合作，中華電信與 PCHome 剛好是我們的 LP，如果能夠促成新創 + 大公司合作的 Win-Win，基石當然也會不遺餘力地讓雙方展開合作的可能性。 基於上面幾個我們可以使得上力的部分，我們認為吸引國際團隊來台是有機會的，只是我們得要去找到合適的對象，並且好好的行銷台灣，所以我們就開始了飛行之旅，一直到 Covid 發生才暫停，但 Covid 後 Concall 還是持續不斷，替我們尋找更好的合作夥伴以及投資機會。 如果將類別、地區以及投資階段整合成一張圖來畫，那就會長得像下圖。我們還是以 Data Intelligence/AI 為主軸，在台灣可以投資 Seed Stage，未來協助其進行區域擴張；在東南亞可以投資 Growth Stage，協助其 Leverage 台灣資源，在台灣有所成長。 如果將投資階段與地區畫成一個 2X2 的 Table，那可能會像是下圖： 當然我們的投資策略也會隨著市場大環境的變化而持續調整，不過以原先的策略來看執行成果，截至目前為止投資了八個團隊，其中六個團隊是做國際市場的生意，剩下兩個也有往國際市場拓展的行動，只是因 Covid 而 Pending，正在等國際交流打開的時機。而國際團隊來到台灣市場，與當地的夥伴合作，也正在持續中，相信過一段時間也許就會有比較明確的消息出來。去年投資的團隊已經有一半獲得下一輪資金的支持，而另外一半也正在募資的過程中，當你的 Portfolio 在募資時，你就會變成跟他坐在桌子的同一邊，希望可以吸引到更好的投資夥伴一起合作，這時候我們就也能感受募資的壓力 (笑)。 團隊 作為一個新創，團隊是最重要的評估因素。而基石團隊也在今年正式成形，經過一段時間的磨合下，我們配合的默契也越來越好了。人家都說創業的第二年是個痛苦的低谷，作為一個創業的創投，我們也經歷了 Covid-19，許多投資案的評估不確定性變得更大，Portfolio 所面對的壓力也變大，我們在尋找案源的同時，也得維繫好潛在投資人的關係 (沒錯，創投也是需要去募資的)，這一切也會讓你對未來會有更多的不確定性。還好我們有互相幫忙的團隊、創業者，也因為團隊的完整，讓我們有能力去接受更大的挑戰，把我們之前做的不夠好的地方持續加強。雖然挑戰還是在那邊，但有團隊以及其他投資人朋友的相互幫忙下，垃圾話幾句後，還是要正面的迎向挑戰。 隨著團隊的到位，我們也再次的盤點我們有的資源，看看是否有需要調整之處。我們現在公司的外籍比例超過一半，除了我跟 TP 是台灣人，Samuel 是印尼人，Jonathan 是日本人，台灣、東南亞、日本市場有怎樣的 Crossover 的可能性，也變得更能去思考了。 未來 The Future is unwritten, Let’s write the future. 怎樣跟我們的 Portfolio 共創出更多的可能性，以及發掘更多好的創業團隊一起合作，一起面對死亡的幽谷，一起成長，這都是我們得持續做的事，而且這沒有一個固定的招式，持續執行就會成功，而是要見招拆招。不過這也是他好玩之處，反正就要一直動腦一直動腦，有新的東西，新的變化，就去了解它、接受它，然後找出個自己的理論，從市場去驗證它，如果錯了，再調整。可能再回頭一看，又是兩年的時間了。不過 The Future is unwritten, Let’s write the future. Work Hard, Work Smart, Work Together, and HAVE FUN. 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 ACV ARR Enterprise Sales MRR Saas Sales Cycle Time to value

    [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics

    上週我們談了[布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計，而剛好週五時我們也邀請了 Formulate Ventures 的 founder Morgan Lai 來跟一群 Enterprise SaaS 服務的 Founder 分享，從矽谷投資人的角度，如果你已經募了種子輪，那你下一輪要做到怎樣的成績，才有機會從矽谷投資人的身上，募集到你的 Series A。 接下來提到的數字大概都只是個參考，實際數字如何得要視其他指標而調整。 ARR/ MRR (Annual Recurring Revenue/ Monthly Recurring Revenue) 如果你希望可以 Kick-off 你的 Series A 募資，那你的 ARR 需要達到 USD 1~3M，也就是說你的 MRR 至少要在 USD 83K~250K 之間，如果你的 ARR/ MRR 越高，那你募資的難度就會比較低。 過去在美國你有 ARR USD 1M 可以說是在前 50% 的水準，但隨著大家越來越知道怎麼在 Enterprise SaaS 擴張，拿到錢之後反而是看誰把 Play Book 執行得更好，所以現在反而 ARR USD 1M 大概就是後 25% 的水準。而募資速度就會影響你的速度感，前段班的大概可以在 1 個月完成募資，而後段班的可能要花 3~6 個月，一來一往速度就會繼續拉開了。 成長速度 如果在這個階段的團隊，成長速度也是影響投資人投資意願很重要的因素。三倍、三倍、兩倍、兩倍、兩倍的年成長率，可能是個基本可以參考的指標，第二年要是第一年的三倍，第三年要是第二年的三倍，第四年要是第三年的兩倍，依此類推下去。如果你能夠在前 5~7 年達到 ARR USD 100M 的水準，那就是個成長速度不錯的團隊。 UPSELL 的重要性 從 MRR 中可以看出每個客戶的貢獻有沒有逐漸上升，你是否能夠透過更多的服務讓這些既有客戶，掏出更多的錢來使用你的其他服務，對於 SaaS 團隊很重要，因為當初獲取客人的成本很高，如果能夠透過既有的 pool 做 upsell，提高 LTV 就能夠更有效率的提升你當初獲客的 ROI。 CEO 對於數字的敏感度 如果你是 Seed Stage 的創業者，也許投資人不會那麼要求 CEO 對於數字的敏感度，但如果你要步入 Series A，那麼你對於公司大小營運數字的掌握，也會是 VC 評估的一環。你並非把所以的財務數字都交給會計人員或者四大會計師事務所幫你做就結束了，你得要更了解你的管理報表，可以說出個你個這 Business 為何會比其他競爭者厲害，也許是你的 Churn Rate 很低，業界有許 MRR Churn 的水準是 10-15%，如果你只有 5%，那也許是個賣點。你的 Margin Rate 是 50-60% 與 80-90%，可能代表的是不同的 SaaS Model，如果你的 Margin 比較低，那上述對於 ARR or MRR 的要求就會更高，USD 1M 的 ARR，毛利 90%，跟 USD 1.5M 的 ARR，毛利是 60%，所產生出來的 Margin 是一樣的，你不能說你的 ARR USD 1.5M 比另外一個 ARR USD 1M 來得好。 對於想募集 Series A 的 CEO 而言，對於營運數字上的問題，基本上在這個階段是無法迴避的，因為種子輪你還可以說你 Traction 還不明確，所以有些數字還沒有個標準來 Review，但到了 A 輪，你就更沒有藉口了。最好的狀況是 CEO 自己還是要自己整理數字，才會更有感覺。 Sales Cycle 這代表了你從接觸客戶到真正拿到訂單、把服務導入、收到錢需要多久。這個數字就會反映到你需要投入的 Sale 人力、行銷預算等，而且大公司的流動也很快，如果 Sales Cycle 太長，你可能都需要經歷接觸窗口的異動，又要重新開始 Cook 關係，降低了你的 ROI。 Time to Value 這代表著到你客戶感受到你服務的價值，這個時間需要花多久？如果太長，加上上述的大公司流動，可能換接手的人員一 Review 成果，發現沒有什麼實際的效果產生，就會停止了這個合作案。  ACV (Annual Contract Value) ACV 指的是平均你的每個客戶，每一年的合約價值有多高。而 ACV 通常還包含了其他費用，例如教育訓練費用、一次性的設定費用，跟我們提到的 ARR 定義有些不一樣。差別可以參閱這篇文章。 你的 ACV 有多大也代表著你客戶的 Commitment，有很多人會說他們有談到許多大的客戶，這時候也得看一下 ACV 是多少，因為有很多大公司是可以有一筆小的預算先做個試驗，那 ACV 小並不代表你已經真的征服客戶了。這個數字也會隨著你客戶類型不同而有異動，Enterprise 的客戶可能要達到 USD 100K 的 size，中小型的客戶也許要到 USD 50K 的 size。 B2B Sale go to Market Strategy 現在有超多的網路資訊教導你如何執行 B2B Sales 的 GTM (Go-To-Market) Strategy，像這一篇就有提到你的客戶類別、以及他們能夠帶來的 Deal Size，就會決定了比較適合你的推廣方式，上週的文章大概有提到這個概念，這邊就不在贅述。 如果要用幾個簡單的指標來看 Enterprise SaaS，那就是 MRR 成長率、Retention Rate、Sales Cycle 就會決定你是不是個 Sexy 的 Enterprise SaaS。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。明晚 (8/18) 10pm 的直播，我們將會聊聊不同階段的 VC 看的東西有什麼不同，有問題也可以到時候詢問！ Photo credits to www.cerillion.com/Products/SaaS/Cerillion-Skyline 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 churn rate Enterprise Sales LTV retention Saas subscription-model

    [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計

    過去在思考 SaaS Model 都太過於個別思考，針對個別的模式個別解題。最近想要用自己的架構來想想所謂 SaaS 服務這件事，特別是有訂閱制的 SaaS 服務。 SaaS 服務的 Check List 回到商業的本質，你還是得想想你這個 SaaS 服務的  TA 是誰：是 B 端 (就會變成比較像是 Enterprise Sales) 還是 C 端 (就會有 Consumer Marketing 相關的 Know How 涉入)， Products/ Service：你提供怎樣的服務幫他解決怎樣的問題，產品跟服務的特性與複雜度如何，這些就會牽扯到後續的銷售通路與方式。 產品定價：跟你設定的 TA、你解決的問題與產品的完整度/複雜度，就會有不同的定價 銷售通路與方式：一般來說 C 端的服務比較需要多一點空軍作業，例如廣告投放、SEO 這類的，而 B 端的服務大家直覺就是需要找個 Sales Team 去締結客戶。但我認為這跟產品的定價與複雜度有關，我們後續再討論。 客戶獲取成本：上面三者都設定好了，但不同的 TA、產品、定價，就會有不同的轉換率，同時你銷售的方式就會有不同的獲客成本，兩者加成算出你此服務的客戶獲取成本是否划算，若當下不划算，就得要進入 LTV (Life-Time Value) 的層級 LTV：這個客戶 Life-Time 可以在你這有多少貢獻，那就得要看 Churn Rate or Retention Rate，Churn Rate 太高整體的 LTV 就會少。而 Churn Rate 的高低也跟你的客群選擇相關。 上面是我看 SaaS 服務會簡單想過的 Check List，你會發現裡面我常用到「相關」這個字，第一，我們複習一下之前講過的商業模式，裡面就有提到商業模式每一環都是前後環環相扣，如果你的商業模式沒有達到環環相扣，那就是個脫鉤的商業模式，實務上通常不可行。第二，這也是此篇的主題，透過 SaaS 訂閱制服務，我們來想哪種類型的服務或推廣模式適合怎樣的客戶與相關的定價。 產品特性與複雜度 如果你設計的商品是簡單易懂，功能沒有太多的話，那有可能可以讓消費者自己服務自己 (Self-Service)，或者透過視頻 onboarding 你的客戶。反之，你可能需要一組 Sales Team 去拜訪客戶、獲取客戶，或者需要舉辦產品說明會，讓客戶可以知道你的產品到底怎麼用，後續客戶付費後，可能還要有一組 On Boarding Team 去協助客戶使用你的服務。所以這就是產品特性與銷售的搭配模式。 TA、定價、LTV 與業務拓展之關係 一般而言 TA 如果是 C 端，大致上每月的 ARPU 都可能落在 USD 5-10 元上下，如果是 B 端則要視產品特性而定，所以 TA 的設定跟定價會有關係。另外不同的定價模式，例如年費或者是月費收費，也會影響到 Churn Rate 跟 Conversion Rate，你用月費收費，比較好說服客戶使用，他一次要 Commit 的金額不用太大，但反過來說，他隔月不想用就會 Churn 掉，你的 Churn Rate 就會比較高，而 Churn Rate 跟 ARPU 就可以約略計算出這個客戶的 LTV，而 LTV 夠高，也許你才能夠支持一組 Sales Team 去締結與服務客戶。 若將上述的幾個因素化成一個矩陣圖，那比較可能適合的業務推廣模式可能如下圖的色塊所示： 以上是針對訂閱制的 SAAS 服務做的一個整理，如果你是提供 SAAS 服務的 Founder，不如想想看上面的 Matrix 是否適合你，或者是依此去設計你的商業模式。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。今晚 (8/11) 的直播，我們將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 hr passion scalability startups

    [布蘭登觀點 044] 熱情、現實與規模化，創業者的人事規劃

    這週碰到一個懷有熱情的創業者，想對世界造成 Impact，也想幫助別人，希望可以讓其他創業者不要再犯過自己曾經犯過的錯。整體而言，只要內心善良，想要做好的事情，我都會在我能力範圍內幫助他，可能我也是這樣的人吧 (笑)。但空有熱情，可能很難將一件事情做好，要把事情做好，你必須要有好的夥伴與組織，這可以確保當哪天你不見或者是分身乏力時，整個組織還能夠依照著你當初的理念前進。所以有時候不能只有創業者自己覺得「爽」跟「有熱情」而已，可能也要回頭看看夥伴們能否跟上，或者是是否想跟上。這就產生了今天這篇文章：「熱情、現實與規模化」。 熱情與夢想，窮人 CEO 必備的招募武器 這邊用窮人 CEO 有點誇張了，但想描述的是當創業者一開始沒有資源時，如何說服好的夥伴加入，這就是一種藝術，有些創業者就是有那種說服好的夥伴加入的能力。這時候用海賊王招募船員的過程來類比，你可能就可以知道這個武器的威力。有一個傳說中存在的寶藏，但不知道在哪邊，你願意跟他去尋找，我想另外一個會讓你願意投入的原因，就是創業者的 Vision 讓你認同，甚至要你放棄現有的好工作，只為了換取那個心跳怦然加速感，因為你覺得好像有機會做得不一樣的大事。 熱情是會燃燒殆盡的，創業者不能期待合作的夥伴可以有跟你一樣長的熱情 做為一個創業者，你應該是這艘船上熱情最多的人，因為這是你當初就想做的事情。當然也有很多創業者因為自己的決心跟熱情不夠，很常半年一年就燃燒殆盡，退出創業市場。 這邊要提的是更堅持的那種創業者，但因為你更堅持，有時候你會覺得，為何多數夥伴們沒辦法跟你一樣拼命，但你可能忘記了，你給予夥伴的 Incentive 不夠或者是他的人生規劃可能跟你不同，所以熱情跟堅持程度不同也是理所當然。但如果你有辦法讓你的夥伴跟你一樣有熱情與拼命，你可能做為表率讓他們自然想跟隨你，或者是你的現實扭曲力場比較強，所以能夠有高強度的「感化」他們。 但大多數的現實狀況就是，熱情還是會遞減的，如果在熱情遞減的過程中，你沒辦法提供讓熱情加溫的東西給你的夥伴，那終究他還是會離開。有些人的熱情是半年，有些人是一年，我個人認為最多很難超過三年。所以每半年跟夥伴們 1 on 1 是個很必要的投資，確認一下夥伴的心智狀態，目前公司所給予他的舞台、薪獎等是否能夠維持熱情或者是具備市場競爭力。如果不夠，那作為創業者就要給予思想上的溝通、未來藍圖的規劃、對於這個夥伴 Career 的規劃、甚至適當的調整薪水、位階與工作範圍等。 規模化不只是創投跟你說的那一回事 (成長) 而已，他背後代表的是舞台與相對應的位階與薪資 上面提到的要給予員工舞台等等的「現實」面，其實跟公司是否在快速成長有關。雖然作為創投我們常跟創業者說明成長的重要性，但大多是基於公司策略發展、下一輪募資等比較外在的因素跟創業者溝通。但作為內部溝通，反而是 CEO 也得要想想夥伴的需求，這個成長就能解決組織流動的「停滯性」，同時會創造出更多的 Function 與舞台，讓員工有機會去發揮、帶 Team、隨著成長募資，也能給員工更合理的薪資待遇。有成長就有機會變成正向回饋循環 (Positive Feedback loop)，若停止成長，問題就會慢慢浮現。 還記得上面提到的員工熱情可以支撐多久嗎？如果他是一年、兩年或是三年，那也就代表這跟創業者募資的週期也很相關，在夥伴燒完熱情之前，他們發現公司有成長，也有新的投資人支持，那個熱情比較能夠延續，他們也會發現更有資源可以去做某些事情，整個事情都在好轉，這就是正向循環的開始。在公司待得比較久的人應該都會有個體會：「快速成長中的公司都比較沒有問題，但只要成長一停滯了，什麼問題都會跑出來」。 熱情、現實與規模化之關係 雖然三者間沒有很一定的因果關係，但如果硬要擺在一起來看，我會認為從熱情出發，招募好的夥伴，然後讓公司有機會規模化，創造出舞台，提供員工更多現實面的支持，這個組織才會相對比較穩定與長久。 回到最前面那個創業者的例子，我問了他幾次對於夥伴的看法，他總是圍繞在「熱情」上，我也可以感受到他的夥伴也是受到他的熱情影響而加入，但組織的長期發展，他並沒有太清楚地描繪，反而更多是講到自己的某種成就達成，再加上他自己似乎已經財富自由，有時候可能忽略了夥伴們可能也還沒財富自由，組織就會不穩定。除非這個組織是一群財富自由的人所組成，大家都想完成某些「夢想」，也許營運的下去，但下個問題就是，這些人是否都能夠像  Full-time 的拼命幹下去，還是他只是個愛好會？ 這個問題我也藉由基石創投自己的經營作為分享，基石中的每個人，都是這艘創業船上的一員，而創業一定有很多的限制條件，或者是大家都是有些犧牲的加入，為了就是完成某些我們設下的夢想與 Milestone，這些事情通常都很難達到，所以途中難免會讓人氣餒，短期還是得持續推進，讓大家覺得有流動性，而非一灘死水。長期但作為這個船上的一員，我們也都會想著每個夥伴的 Career Path，現階段大家是基於某些緣分一起奮戰，但你還是要對於每個人有長期的 Plan，並且替大家去爭取，而這件事，我認為也要常常跟夥伴們溝通，因為有些領導人認為自己有在想、有在規劃中，但從沒跟夥伴溝通，夥伴不是你肚子的蛔蟲，不一定知道你在想些什麼。 這邊我就要讚賞一個基石的 Portfolio Founder，他的做法是每週都會給整個公司寫一封信，跟大家說說他的想法及未來的規劃，「每一週」，這也就代表著他行進間溝通著他的想法，也許他的想法會改變，但每週的溝通下，大家也都會知道改變的邏輯，非常佩服他的做法。 以上就是這週的布蘭登觀點，從創業者人事規劃的角度來詮釋一下「規模化」另外一個好處以及提醒自己得要隨時回頭看看。這也是創業者辛苦的地方，需要安內攘外，但這也是他有趣的地方。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替下週二 (8/11) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，我將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 fundraising grab talent

    [布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後，還有其他的用錢方法？

    最近跟某個創業者聊天，又聊到幾年前他曾提過的話題：當你募資後，不同的出身背景會有不同的用錢思維。這件事是他創業幾年下來，募了資也把錢用掉之後，才慢慢有的體會。 作為讀者的你，想像中創業者完成募資後，會是怎樣用錢的呢？過去許多人的想法就是，我會請幾個工程師，將某些原本預計想做的功能更加完善，另外也會 Hire 幾個業務，讓業務端能夠快速地展開，同時在行銷方面做一些廣告投放，讓更多終端消費者更了解我們。 我想上面的故事也都是大家腦海裡面想的版本，而這也是大多數創業者會選擇的模式，非常的理性與落地，一步一步地把要做的事情做出來。如果錢夠多就請有經驗一點的來做，錢不夠多我就找有潛力的人，Founding Team 帶著把東西做出來，也希望能培養出自己的人馬。 但這也是我那個創業者朋友的 Lesson Learn， 如果我當初不是這樣做，會不會有更好的方法？ 統治階級與中產階級 他說作為一個中產階級家庭出身的創業者，在他的人生中所接受到的觀念都是「努力把事情做好，就有機會出人頭地」，所以會一步一步地把想做的事情做好，看到眼前的問題，就想辦法去解，而且整件事情的 Ownership 也都會緊抓著不放，認為有可能我放手了，可能這一塊就會出問題，或者是，我放手給別人做了，有價值的東西沒有掌握在自己手中，自己對於自己價值的認可度就會下降。這些因素都會是這樣出身的人想要「自己來」的原因之一。 但他認為如果是統治階級出身的人，他從小就是看他爸爸每天打高爾夫球，但是整個公司的 Business 還是運作得很好，放手給其他人去做，或者是找到對的人來做事，公司還能越做越大，那在他的 DNA 中就會認為，這個世界就是這樣運作的，所以如果是這類人用錢的方法，反而會像是過去的帝王，找到幾個諸侯，讓諸侯在自己的 Territory 發展，自己只要決定大方向，同時定期巡視，管理好這幾個諸侯就可以了。 Grab 的用錢方式 他觀察東南亞 Grab 的創辦人 Anthony Tan，就有這味道在。他的爸爸是 Nissan 在馬來西亞的唯一通路商，擁有車界的資源，也知道 Distributor 的管理經營方式。後來 Grab 拿到夠多資源時，他打的戰是一次拓展很多個東南亞國家，而每個國家他就找 Mckinsey、Investment Banking 或是之前 Harvard Business School 裡面那些菁英份子，幫他拓展各國，自己有自己的領土去拼，他就是個大掌舵的，他的任務就是去把錢找來，把大方向確認好，剩下的那些諸侯們就會幫他在地化執行。為何他會這樣用錢？他的成長背景多少也造就了今天的他。  Take Away：這方法跟階段跟金額有關 當他提出這個看法時，我認為那是他過去經驗的觀察，不一定對，但也不一定不值得參考。這篇文章也不是要戰統治階級與中產階級。在我的觀念裡面，每個方法都有它適用的前提條件，也許是用那個方法的人，他過去的養成讓他更會用這種做事方式，如果你不是這樣養成的人，你也用不了這個方法。或者是不同產品、產業、階段，就會有不同的方法。 你募了多少錢？以及你所處的階段，我認為是決定方法的一個分界 對於早期的團隊來說，我認為還是以 Bottom up 的方式，將錢花在你的產品優化，或者是業務推廣，以確認你的服務是否有 Product-Market Fit (PMF)，可能會是比較好的做法。 但對於找到 PMF 後，想要規模化的團隊，反而是要將同樣的模式複製到更多地方去，這時候的你也拿到夠多的錢，那才有本錢走統治階級的擴張方式。就如同上述的 Grab 的例子。 用比你厲害的人 但另外一個 Take Away 則是，你敢不敢用比你厲害的人。作為一個創辦人要知道自己的強項與弱項，有些 CEO 怕下面的人比他強，所以用的就是那些相對沒經驗，然後加上「因為我們是 Startup 比較沒資源，所以現在才這樣配置」的原因包裝。但如果你面對的競爭很強，你是沒有那麼美國時間等你自己的人才養成的，反而花錢 (或者是 ESOP) 找厲害的人才幫你打仗，才是更有效率的做法。 也就是說，如果你是個中產階級出身的人，你會不會擔心把某些核心功能放出去後，自己好像在組織也沒那麼有角色了？但作為一個 CEO，你反而是交出某些別人可以取代你，而且做得更好的功能出去，你自己要成長到另外一個 Level，並且善用你的優勢，持續善用它。有些 CEO 是夢想的規劃者，也很會募資，但公司真正能成功，反而是有個很厲害的二把手 or COO 把這個夢落實，這就是一種你掌握你自己核心能力的例子。 以上就是我近期跟這創業者聊到「募資完成後，用錢是否有更多種可能性」的看法，也提供給各位創業者參考，方法不一定適用每個人，但了解更多種可能性，以後要採取的手段就會更多，希望有幫助。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替下週二 (8/4) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，我將會聊聊什麼是 CVC (Corporate Venture Capital)，有問題也可以到時候詢問！ 該圖片由pen_ash在Pixabay上發布 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 financial forecast key metrics management report

    [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本

    創業者可以透過許多工具來管理公司，可以讓管理更加有效率。今天要來分享的就是有「創業者的健檢報告」之稱的每月 Key Metrics，你也可以叫他管理報表。過去基石也分享過很多關於 Key Metrics 或管理報表的文章，你可以參閱建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、培養看透真相的能力：單位經濟分析、從 Zoom 及 Slack 看商用雲端通訊市場 (上)：S1 與財報分析，這些文章都有介紹管理報表，或者是透過一些財報分析的實例，讓你知道怎麼樣產出管理報表。或者也可以參考我之前在 AppWorks 寫的文章，用一張表格掌握你的 Business Model，裡面也有提到類似的觀念。 管理報表 這個詞可以從管理會計的觀念延伸而來，過去我們看的財務報表，都是依照會計準則紀錄而產生的，但是管理會計則是依照「管理」上的需求，將原本財務會計的數字，可以加上一些與產生這些數字相關的指標，透過加減乘除而看出管理上的意義。也就是說管理報表端看使用這張報表的人有什麼需求，就可以產出不同的管理報表。 產出管理報表的週期 如果是有管理上的目的，那就看你多常 Review 你的 Business，而這個就會是你產出週期的依據。通常越細的項目或者是越小的單位，有些人是看 Daily 的資料。如果是 CEO 的話，我認為對於整個公司的了解，至少一個月要有一次的 Review，這個可以透過每月會計產出財務報表的過程，至少讓你了解公司「財務上」的狀況。但如果更進一步，則要從財務報表進化到管理報表。 有病識感才有機會優化 這份報表的好處，是可以讓你掌握公司的體質，他就像是個一個月做一次的健檢報告，如果有紅字，你就知道短中長期有那些事情應該做，才能改善公司的體質。你可以知道上個月做得怎樣，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，下個月我得要怎麼改進。而你想看的地方就端看你管理報表的設計，你有設計才知道那邊的狀況，就跟健檢一樣，你要有照心電圖，而且有相關的數字，你才知道你心臟的狀況。 從簡單的項目做起，抓大放小 記得管理報表的原則，就是從簡單的大項目做起，特別是你是第一次做這個的人，一次跳到太複雜的項目中，你反而會在這中間迷失掉。透過每月或者是每季的 Review，如果你發現你特別想知道某件事情，那在細化去看。而且這個表並不是像聖經一樣不可變動的，也許你上半年的 Key Metrics 是在供應商端，那裡面就會比較多供應商相關的指標，但下半年你需要 Shift 到客戶端時，那 Key Metrics 也就會跟著調整。記得！管理報表是輔助你做決策的。 先看過去再預測未來 我們更進一步來運用管理報表，如果你已經可以連續每個月紀錄，累積紀錄半年一年以上，其實你已經有足夠的 Historical Data 讓你知道你公司過去一段時間的表現，有了過去的數值，你才可以預測未來，或者是開始編列預算。我知道很多創業者都說，我創業現在也都還沒很確定自己能否生存多久，市場變化太大，預算可能也沒有辦法編列。我認可也可以同理這些早期創業者跟我說的，但如果你未來要開始募資的時候，其實你就會需要編列財務預估，而你做的管理報表會是你編列財務預估的起始點。透過過去預測未來。這個是你早晚都得做的。 而募資完成後，你原本的財務預測就會變成是你的預算 or 目標，你每個月的管理報表除了實績之外，就會多一欄目標，以及相對應的達成率。如果你開始做到那一步，那恭喜你，你就開始往公司變大的方向前進，你也就需要更多管理工具來協助你的公司變大。這些在很多 Growth Stage 的創業團隊上，慢慢就會變成標配。而你也可以把這些目標 Break down 到相對應的負責人，也幫助他們擬定未來 6-12 個月的目標，陪著他們一起往達標前進。 電商 Key Metrics 範本 之前 TP 撰寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰，裡面是以 SaaS 公司作為範本。最近我也幫一個朋友在看電商相關的團隊，這裡有個簡單的電商 Key Metrics 範本，裡面也將我之前在 AppWorks 寫的用一張表格掌握你的 Business Model 的範本納入，本週三 7/22 晚上七點，我也會透過 VC Murmur 的單元，來跟各位分享怎麼去使用這個 Template。 以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by David Schwarzenberg from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 041] Social Commerce 要來了嗎？擁有流量的你，在 Funnel 交界模糊的現在該怎麼做？

    上篇的 [布蘭登觀點 040] 通路為王，自建流量與仰賴流量巨頭該如何選擇有提到一些 Funnel 的看法，這邊的 Funnel 是以比較宏觀的角度來看，Top of the funnel 比較是流量的來源，而 Bottom of the funnel 則是締結訂單的載體，可能會是電商平台、你自有的網站、旅遊 OTA 等。 Social Commerce 的想像 過去幾年隨著 Socal Network Service (SNS) 的成熟，SNS 變成是個 Top of the funnel 的大宗，不論是 Facebook 這類的社群軟體，連 WeChat、Line 這類的通訊平台以及 Youtube、Instagram、Tiktok 這類影音媒體平台也變成了現在人 Social 很重要的工具，漸漸的就有些人開始在這些平台上賣東西。 Top of the funnel 與  Bottom of the funnel 界線模糊 一開始可能是透過電子表單彙整消費者需求，消費者轉帳給這些網紅 (直播主或是團媽，看你想怎麼稱呼這群擁有 Top of the funnel 的人)，再由這些網紅們把訂單拋給供應商出貨。 而傳統的電商也在前幾年也納入了直播的販售的形式，讓原本的商業模式多了一些「Social」的成份在裡面，有些消費者會三不五時的到某些賣場看直播主直播，久了也像老朋友一樣，會在直播的聊天室中閒聊。 從上面的例子可以看出，上下 Funnel 的界線漸漸地模糊，上面 Funnel 的人想要找更多 Top of the funnel 的 Solution，整合的比較淺的就可以透過置入商場或賣家的連結，直接將流量導到電商平台上完成，這種做法比較像我們常見的 Affiliate Marketing 的做法，如果整合的比較深的，則會希望是整個的 Look and feel 還是保有原本 SNS 的外觀，但背後則是整了某個電商 Solution 進去，例如像 Shopify 跟 Facebook 合作的方式。 從 Top of the funnel 往 Bottom of the funnel 整合？ 延續著上面的想法，我試著將 Top of the funnel 與 Bottom of the funnel，依照我們比較熟悉的幾個服務放上去，這樣讀者也比較好想像。以電商為例，現在線上的交易，不外乎是透過 Google Facebook 這類主流流量來源，導至綜合電商平台或者是自建的平台，或者是透過 Shopify 這類開店平台所建立的商店。而這些 Player 有些想往下整合，有些則是向上整合，到底怎樣的做法才是比較好的呢？ 專注在自己熟悉的領域上 以電商為例，這些有 Top of Funnel 流量的霸主，當然想要往下整合，希望能夠多涉入一些跟交易相關的行為，所以 Facebook 就想推出 Facebook Shop，但幾次嘗試都沒有太成功，主要因為電商還是有太多瑣碎的事情需要處理，例如：金流、物流、客服等。所以近期你可以看到一些 Google 跟 Shopify 合作，Facebook 跟 Shopify 合作的服務與新聞出現。讓 Shopify 去處理跟電商相關的事情，這是他專長的。反過來說，如果 Shopify 自己想要經營自己的流量，那這就不會是他的強項了，他通常都是讓 Shopify 上的賣家有比較好的工具去經營自己的流量。 大平台的下一步 這邊另外一個有趣的題目就是 Amazon 集團與 non-Amazon 集團間的競爭，這是個很值得去探究的主題，改天我們再跳進去討論。但 Amazon 集團正因為他的 Branding 夠強，消費者想要買東西基本上就自己會上 Amazon 了，所以他的 Source of Traffic 大部分就可以透過 Organic Traffic，相對來說就比較不會被 Google 或是 Facebook 掐住脖子。以淘寶為例也很像，他已經擁有了許多流量，如果以平台的角度來看，加上他自己本身就是個購物平台，所以這類的平台都有 Top of the funnel 加上 Bottom of the funnel，他自己倒是不用擔心，只要記得有新型態的流量出現時，與它合作，將它作為導流的來源即可。但要小心的是，如果購物行為出現 Paradigm shift 時，例如新一代的年輕人可能都是在 IG 上就買了衣服鞋子了，屆時可能是 Social Commerce 的崛起，而試著想要 Disrupt 傳統的通路。但我認為大平台還是有它的價值存在的，就算 Social Commerce 崛起，我認為還是在自己的 Top of the funnel 跟新的 Social Traffic 合作，另外把自己的產品修正的更適合 Social，讓他更好締結訂單即可。  給單一賣家/網紅的建議 作為一個賣家/網紅，大多數你都是依附在某個平台上去建立起自己的流量，也就是 Top of the funnel 可能不是你的，Bottom of the funnel 也不是你自己的，慢慢有些人會自建 Funnel (不管是 Top or Bottom)，這些觀念上篇文章也已經提過了，要再重複的是，因為我們是個體戶，所以我們要更靈活些，不管是流量的獲取可以 Hybrid，自建跟仰賴巨頭都要有。而成交締結的載體，則要能提供你記錄與分析使用者行為的功能，這樣你才能夠在舊有的池塘上撈魚。 以上是近期的一些想法，將原本的內容拆分成 040 與 041，希望能比較清楚一些，也不會一次混了太多東西跟大家溝通。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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