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    [布蘭登觀點 040] 通路為王，自建流量與仰賴流量巨頭該如何選擇

    通路為王這件事情，也許大家都能朗朗上口，從學校唸書就知道個大原則：越靠近消費者就越能知道消費者的需求與偏好，而你就越有機會做出消費者需要的產品或服務。但如果配合客戶取得成本來看這件事情，你就越會有感覺為何通路為王這件事很重要。 大家常聽到若在網路上經營生意，就必須支付過路費給 Google 跟 Facebook，而 Google 跟 Facebook 每年都會坐地起價讓這些網路上的賣家們經營的越來越辛苦，這時候大家都會想，如果我有更多的自有流量，那我就不用被 Google 跟 Facebook 課那麼重的過路費。而自有流量可能來自於品牌的累積，讓消費者透過 Organic Search、SEO 來找到你，或者反向由你主動出擊，透過 EDM、App Push Alert 等方式來維繫客戶。 通路 - 你接觸客戶與提供產品與服務給客戶的管道，不管是新客 (Acquisition) 或是舊客 (Retention) 這裡指的通路不一定只是 online 的渠道，也包含 offline 的渠道。過去大多是 offline 的通路，如果你要買到人潮與人們的關注，你就得付錢給實體的店租 (因為店租會撈到實體的人潮進店) 或者是戶外廣告 (在人潮經過的地方，獲得他們的關注)。而本文要探討的更多是 online 的渠道，目前比較常見的就是 Google/ Facebook 為主的陣營，甚至你想要經營的自有流量的 SEO 也是掌握在 Google 的手上，得要符合 Google 設下的規矩，你才會有比較好的 SEO。 Top of the funnel vs Bottom of the funnel 如果從 Marketing Funnel 的角度來看，上述的通路都比較偏向 Top of the funnel，也就是是流量的頂端。但如果要發生交易，在傳統的世界就會在線下的商店完成，而線上通常是導到你的網站或商城去完成交易，這類的就會是 Bottom of the funnel。如下圖所示： 而這類的 Funnel，再配合上你接觸客戶的特性 (新客與舊客)，就可以畫出一個 2X2 的矩陣，詳見下圖： Online offline 的定義 這邊容我用比較簡單的二分法來簡化這個模型，對於 Online (Internet-related 通路) 跟 Offline (傳統通路) 來說，我認為最大的差異性會是在「可追朔性」。過去傳統通路比較難做得到記錄每個使用者的行為，然後進行分析，就算是進店後，如果沒有到最後成交的那一步，同時輸入會員編號，你很難知道跟你買東西的是誰。但反過來說，線上的任何行為是可以被記錄下來，若透過有效的工具分析，你可以了解使用者的偏好，我也認為這也是為何 Googel 跟 Facebook 這類數位通路 (Top of the funnel) 的巨頭會這麼強盛的原因。 從上圖的 2X2 矩陣來看，傳統的通路與其與客戶溝通的手段，因為很難追朔，所以較難區分出 Acquisition 與 Retention，若以廣告來說，基本上就是無差別攻擊，但可以透過行銷手段區分，例如老客戶專屬方案/新客戶限定方案等。但 Internet 類別的通路，因為你對於客戶身份的辨別性比較好，所以有機會針對新客戶獲取 (Acquisition) 與舊客戶維繫 (Retention) 有不同的投放，但實務上操作也可能會讓這兩者很難分出來，不過相對於傳統通路來說，區分上還是有些優勢。 自有流量的重要性 上圖藍色字部分，是我針對客戶維繫能有的工具，特別區分出來。一般來說這類工具的成本會比黑色字的工具遠來得低。但像 Line 一開始免費，後來還是會有需要付費的風險。這件事是我這邊想表達的一個重點 如果你的流量是建立在別人身上，那別人哪天想要收過路費時，你也只能摸著鼻子認了。但在那天來臨之前，如果能夠多建立一些自有的流量，善用既有客戶資料進行 CRM，這都是可以降低未來因通路過於單一而要支付高額過路費的風險。 自建流量與站在巨人的肩膀上，如何取捨？ 過去的 Blogger 時代，很多人有了自己的 Domain，建立起自己的自媒體，雖然 Google 還是會以比較公正的方式，來決定怎樣的內容是好的，會是消費者喜歡的，然後給他比較好的分數，讓你比較容易讀到這些文章，這是你免費可以拿到流量的方法。但 Google 自己也有 Pay Search Traffic 的服務提供給你，就看你自己怎麼選擇。 以電商流量為例 以前的網路賣家，如果是在綜合性電商平台上開店，流量其實是綜合性電商平台的，所以你也是站在巨人的肩膀上去獲得那些流量，只是那些流量到最後也會變成有價的，例如你在天貓跟淘寶上，如果有付費，才比較容易被優先搜尋到。有些賣家為了自建流量，不想被這些巨人箝制，就會開始尋求開店平台，一來有自己的 Domain 開始建立自有流量，二來客戶的資料與行為也才能比較完整的取得，要做後續的 CRM 也比較有機會。還記得前面說的嗎？如果要降低被通路擁有者課流量稅，那麼提高自有 CRM 的比例，也是一種分散風險的訪法，記得從舊有的金礦淘金。 以社群媒體流量為例 Facebook 也是個很好的例子，有些人在 Facebook 上經營粉絲頁，但演算法的調整，可能會讓你要跟消費者溝通的文字、圖片跟影片，觸及率可能有很大的感變，要確保一定的觸及，那就請付費吧。 Youtube 則是最近我跟另外一個創業者有不同看法的通路。現在有超多的 Youtuber 都依附在 Youtube 的平台上，某種程度現在他們還不用付費給 Youtbue，因為 Youtube 是很鼓勵創作者將自己的創作與 Content 上傳上去，而那個創業者也說，現在 Google 對於 Youtube 變現其實沒有太滿意，或是說以變現的效率來說，Youtube 跟 Google 比可以說是個小學生。但我的看法不同，Youtube 現在不對創作者收費，但難保以後不會，就像是一開始的 Facebook 想要吸引你在上面與其他人建立關係、溝通與聯繫，但久了之後他還是會開始 Monetization。這幾年可以說 Video 類型的 Content 爆發，創作者也越來越多，但我相信幾年後影片類型的 Content 對於新一個世代來說，就像我們這個世代在 PTT 或者是 Facebook 上發廢文一樣是 Commodity 時，那時可能也離他們要對 Content Creator 收費不遠了。 隨著階段不同而採取不同的混合策略 你在 Day 1 是 Nobody，所以還是得要依附在大平台上，利用大平台的流量，讓更多人認識你，但到一定時間後，我會建議還是要給自己留個後路，建立自己的流量，這不會是個零或一的選擇，而是兩者混合運用。 如果以 Social Commerce 來說，這些 Content Creator 已經能透過 Youtube 這類 Top of the funnel 獲取夠多的流量了，但他們現階段的問題會是，沒有好的 bottom of the funnel 媒介讓他們把交易完成，所以上述的那些 bottom of the funnel 應該也會收到蠻多 Content Creator 的需求，例如透過 Shopify 來經營自己的網站。但更長遠來看，如果 Top of the funnel 開始因為收費而緊縮時，作為一個 Youtuber，假設你之前就透過 Shopify 而建立起自有的流量，你就會感謝你現在所做的一切。 以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by mohamed Hassan from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 039] 一年多過去了，你的 OKR 執行得還好嗎？

    過去一年多以來，OKR 可以說是在新創圈還蠻熱的話題，許多 Startups 也都試著想把 OKR 導入到公司內。從 Google Trend 可以看到去年因為 OKR 做最重要的事這本書發行後，OKR 的概念就變得越來越紅，也常常在 FB 上看到許多創業者討論如何在公司內推行 OKR。如果從 2019 年初當成是這個熱潮的開始，一年多過去了，你的 OKR 執行得還好嗎？最近跟一個創業者聊天，他提到他們公司執行 OKR 大概半年多，但他最近有點心得，想要再稍微調整一下，希望能夠讓效果更好。 與績效/獎金連動 首先，第一點是要跟績效有所連結，而且最快的連結應該是每月的獎金。之前在 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節裡面也有提到過，這類機制如果沒有跟「錢」連動在一起，是很難驅使員工前進的。有些人會設計成每季、每半年或是每一年來跟 Member 討論 OKR 的達成成果，最後可能會反應在每一年的考績上，以這樣的週期來說可能有點太長，所以更快一點的應該是連動到獎金制度，透過每月或者每季的發放，比較能夠驅使員工。 他跟我說，原本想要透過羞恥心管理，讓員工可以自我要求把達成率做好，但能夠驅動的力道還是不夠，但獎金的驅動力就會不同了。但根據我的經驗，有時候這帖藥下得太重的話，那就會變成沒有錢就很難叫得動同事做事，所以這也得拿捏。但如果把短期的獎金與長期的升遷結合再一起，讓員工知道，有些目標雖然跟短期獎金沒有正相關，但這可能跟領導力的呈現或是完成公司更高的策略有關，如果他做得好，當然會是公司優先培養人才，升遷的機會也比較高。 目標分配與權重連動 第二點需要注意的是，有些目標的達成牽扯到跨單位的合作，那就得要在不同的單位都有這項目標，透過目標的不同或者是權重的設計，讓各方願意把這個目標放在心上，一起努力達成。 最常看到的例子就是業績目標，很直觀的這個目標一定會被壓在業務單位上，但如果你去 Sourcing 的部門都是找到品質不好的商品，運送給客戶時又時常延誤，這樣日子一久你的業績目標就會差，所以 Sourcing 部門與負責 Operation 的單位可能也需要扛一點這樣的目標，這樣他們才會把這件事情放心上。 而怎樣的目標與權重才是適合的呢？一開始你一定沒感覺，但你可以透過經驗先設定一個值，觀察個一季的時間，如果在這個數值之下，各單位是否願意「動起來」，或者是各單位主管在討論時，是否能將你設定的目標納入一起討論，對於他們心裡感受的強度如何，你可以在他們對談時或者是跟你聊到時感受到，屆時還是可以行進間調整。 有些人目標一設立後，就執行到底，過了一年再來 Reveiw。但實際上的狀況是每天都會有不同的 input 進來，外在環境一直在改變，所以如果有些比較大的改變，建議還是可以讓主管跟 Member 洽談後，適情況調整。我之前的老闆跟我說過，最好的目標，是設計在他必須墊著腳手才能勾到那個目標的狀況，這代表著他不是躺著就達到目標，而是得要花一點努力，但又不是完全不可及的目標，如果目標太難，他就會直接放棄了。 OKR 如何執行與相關細節，有很多人分享了，但此篇文章想要再多提醒，再好的工具還是需要跟獎金績效相連結，這樣才會有成效。另外如果牽扯到跨部門的合作，那目標也許要跨單位去設定。最後，目標是想讓員工透過一件看得到達得到的事情，如果他完成了就有機會完成組織要做的事情，所以在這個前提下，有些需要 Review 與調整的，該即時去做就去做。 以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Photo credit to gofishdigital.com 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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    [布蘭登觀點 038] 明日之星之死

    投資圈常常有人說，投資就是要選擇賽道，如果選定賽道後，找到那匹最有可能勝出的那匹馬，甚至是把前幾名全部包牌，就有機會賭到勝出的那匹馬。前一陣子再跟我的同事討論案子時，也聊到了這個觀念。如果有個趨勢是我們認為在不久的將來會發生的，那現在有哪些團隊正在做這些事情，如果我們認為某個創業者就是最有可能勝出的，那就應該可以投資。但如果在評估當下，他看起來就是個明日之星，難道投資就一定沒有風險嗎？ 這讓我想起幾年前的一個案子，在那個年代還沒有 FinTech 這個詞，但有個創業者從銀行出身，所提供的服務就是銀行所需要的數位金融相關服務，所以那時候許多銀行都是爭相拿著錢想要投資他，以那個時候來看，他應該就是做這件事情的不二選擇，也就是我們上面講的「那匹最可能勝出的馬」。 但後來故事怎麼發展呢？我曾經經歷過 Founder 有段時間找不到人，幾個月後可能才會有音訊，感覺有點像人俗稱的「跑路」；有次我臨時跑去拜訪，跑到辦公室發現人去樓空，趕緊打電話給 Founder，發現他為了節省租金，才剛搬到另外一個更小的辦公室。最後這間公司還是經營不善，宣布倒閉。為何當初的明日之星，最後會變成這樣？ 你看的是現況還是未來潛力？ 上面的明日之星，其實都是我們當下在看案子的 Snapshot，如果不考量「時間」這個因素，那他的現況可能是那個當下最好的。但投資 DD 時，則必須把「時間」因素考量進去，這個時間包含了，他花了多久變成現在這個狀態，未來的他還會有多少潛力有機會兌現，而這些就是你常常聽到我們所說的「看團隊」。 試想，如果你現在看到了兩個創業者，滿分 5 分，一個是 3.5 分，另外一個是 3 分，如果以現況來看，那個 3.5 分的創業者應該是我們得要投資的。但往前看，會不會那個 3.5 分的創業者，過去十年都是維持在這樣的水準，而那個 3 分的創業者，半年前可能還是個 1 分的創業者，半年內就成長到 3 分了。這兩個創業者的差距，可能就是在於「潛力」與「學習能力」。 是否超越能力與年紀的正相關曲線？ 正常來說，人應該會隨著年紀的增長，經歷過更多事情，而更有見識與能力。所以除了上述的「時間」因素要考量外，年紀也是個要考量的因素。有些創業者 25 歲的見識夠多，感覺起來就有 35 歲的穩重，讓你感受不到他的「嫩」。但有些創業者你第一次跟他聊，覺得好像不錯，但在考慮一下他的年紀與經歷，能夠講出那些話好像也是剛好而已，那這個 Founder 可能就是個 Average 的創業者，而非萬中選一的那一個。 大家都知道要投明日之星，但明日之星對於投資人來說還是有幾個壞處，首先他已經是大家追著跑的案子了，如果你沒有特別的 Value-add，你可能很難投到這個案子，同時他的價格也會因為追求者眾多，很容易水漲船高。另外如果沒有看清創業者的本質，有時候你多付出的 Premium，不一定可以買到等值的東西。 Learn from Failure 過去許多的故事都叫我們從成功的案例中學習，還記得我們的 KFF 文章嗎？我認為其實我們也是可以從失敗中學習。因為成功的案例你可以找出 100 個成功關鍵因素，但就算你收集滿了各種成功因素，也不一定會失敗。但反過來看，如果你找到失敗案例的關鍵失敗因素，那在其他的案例中，只要這種關鍵失敗因素有出現，這個案子的失敗機率就非常高。 這個案例在跟我同事討論後，也慢慢的讓他理解到，我們所謂的「看人」會是怎麼一回事。第一層的看人，你可以說我已經找到這個賽道上最好的馬了，也許現階段你眼光是正確的，但我們這種投資是看比較中長期，所以得要再進入下一層的看人，也就是預測這個人未來的可能性，這件事就得要長期培養與訓練，而我們也還在學習當中。在下判斷時總是要提醒自己，不要因為現在這個人看起來沒什麼，就忽略他；也不要因為這個人現在看起來就是在最浪頭上，因為當下的聲勢看好就忽略了原本該確認的各項本質，這樣維持一慣的客觀觀察，可能比較讓你不會錯過好案子以及去追一些太高的案子。 以上是近期投資的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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  • Blog 布蘭登觀點 long-term thinking mindset

    [布蘭登觀點 037] 從創業者的中心思想找出未來的可能性與風險

    做 VC 常被問到「你們是怎麼評估案子的」，我最常的回答還是「看人」。而這個人是怎麼養成的有很多因素：過去的學經歷造就了今天的他，而今天的他正在創造未來的他，而 VC 投資的是未來，而未來會如何，我認為創業者的中心思想很重要，因為他就像是你蓋房子施工的設計圖，你怎麼想，就會往那個方向做去。 從中心思想延伸至策略、Action Plan 與 Long-term Thinking 而什麼是中心思想呢？我認為他有點像是你的 Vision，你想把公司帶到哪個地方去，而你有各種手段可以讓你達到你的目的，而這些手段落實到執行面，創業者就得要選擇什麼要做跟什麼不要做。以前常常聽老師說，好的策略其實是一種減法，就是讓你知道在資源有限下，什麼需要做，而不是什麼都做湊成要你命 3000。而這一連串下來的思考脈絡，就會是評估一個團隊是否值得投資的關鍵點。再往下延伸，投資人是投資這個公司的未來，所以這個創業者未來會怎麼想，就牽扯到 Long-Term Thinking 了。下面我會提出幾種從投資人的角度來確認中心思想的方法，但作為創業者，你也可以反過來想想，這樣的思考方式是否對你在創業路上也有幫助。 前題假設 在 DD (Due Diligence) 的過程中，創投的基本功就是要了解這個團隊的商業模式，以及商業模式上是否有明顯不合理的設計與假設。這邊討論的已經排除這樣的狀況，基本上這個商業模式是說得通的，但符不符合該特定投資人的需求，則要視投資人的投資哲學而異，這邊不另外討論，這邊單就如何確認創業者的中心思想以及 Long-Term Thinking 討論之。 由商業模式、財務預估與創業者的未來規劃勾稽 舉例來說，如果你是提供一個 IoT 的 Solution，你可以選擇從硬體獲利、每月收取使用費的 SaaS Model 或者是硬體以貼近成本銷售，想在短期內獲得夠多的 User Base，建立起 Network Effect 後，再從你所提供的加值服務收費。通常有中心思想的創業者，一定會有他選擇某個做法的理由，而這時候我會去看看他的財務預測，是否跟他的商業模式一致，有時候會有我想以軟體獲利的說法，但實際上看了五年財務預測，可能未來八成還是來自於硬體收入，這就有可能是個心口不一的例子。又或者是創業者說未來想進入國際市場，但 Roadmap 上還是一直開發國內適用的功能，那有可能是創業者心有餘而力不足。 透過開放性問題，讓創業者有想像空間去說出心裡話 這個問法有很多種，但通常就是假設某種你想確認的情境，問問創業者心裡的想法如何。例如：如果你 XXXX (Eg. 用戶數達到一定規模)，你接下來想做什麼？當有個比較自由的空間讓你去想像時，往往你會將內心的想法慢慢具象化。創業者可能會想要圍繞在這些用戶上，提供更多樣的服務與功能，這種想法比較是「深化耕耘」；有些人則是將相同的模式，想要拓展到更多的市場去，這種想法比較是「Expand proven model to other markets」。 有時候我們會在開放性問題加上一些類比 (analogy)，同時考驗創業者是否能夠理解我們舉這個類比背後的想法，以及他對於這件事的看法。例如：如果五年以後，你比較想把公司經營成 iOS 還是 Android 的模式？背後可能想隱喻的是你想做封閉式還是開放式的平台，有些比較要求平台上服務提供方的品質的人，可能就會選擇 iOS 模式，有些則是希望平台擴展性強，追求拓展速度，就會以 Android 模式做回答。 上述的回答基本上沒有對錯，我覺得他更像是有個心理醫生跟你對談，讓你自己探索你內心深處要的是什麼，而你的回答可能是你內心真正的渴望，而不是為了跟投資人募資而講投資人想聽的話。如果你只是為了達成目的而回答了某些好聽的答案，就算你再怎麼會偽裝，這些內容也很容易跟你的中心思想牴觸，一被發現這些差異，很有可能反而大大扣分。 希望透過上面的幾個小例子，可以讓創業者知道，擁有自己的中心思想是很重要的一件事，你也不要刻意去偽裝，因為你很難偽裝一輩子，之後你在執行時也會很痛苦，不如就做你自己，找到適合你的伯樂與投資人，反而對你是更好的選擇。 若喜歡我們的文章，也請繼續支持基石創投。上次的直播蠻多創業者支持的，我們也會試著做一些更短篇幅的分享，請密切注意我們的新動態。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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  • Blog 布蘭登觀點 Deal Pipeline Financial Return investor IR LP VC101

    [布蘭登觀點 036] Know Your Investors – 從 VC 看 LP 到創業者看 VC

    從 VC 看 LP 投資的 Rule No. 1 就是：要能替股東創造出良好的 Financial Return。所以我遇到身邊多數的 VC 都會跟你說，管理基金就是要能夠找到好的案子，能夠替股東賺錢，這是最重要的。 這句話我當然也奉為圭臬，在評估任何投資案時，我也都會問自己，這個案子在這當下，我是否有足夠的信心投資他，同時承擔相對應的風險以期在未來的某一天透過這個案子獲利。不過我也發現，不同類型的股東，可能會有不同的「需求」。 不同類型的 LP 與他們不同的需求 首先我們來複習一下 [VC 101] 你知道 VC 的錢從哪裡來嗎？這篇文章。其中大概可以將 LP 的類型分為下面幾類： Family Offices 退休基金 (Pension Funds) 大學基金 (University Endowments) 主權基金 (Sovereign Wealth Funds) 基金會 (Fundations) 保險公司 (Insurance Companies) 一般公司 (Corporation) 一般而言 Rule No. 1 一定是成立的，如果要這些人投資你，但不保證賺錢，我想你是很難跟這些人募資的。但在 Rule No. 1 必須要被達到的前提下，還有沒有什麼附加價值可以提供？(買菜送蔥的概念 XD) 其實任何的關係都是需要建立在互利的前提下，Financail Return 已經是個不錯的互利條件，但你的 LP 可能在自己的系統中還有其他的問題，若你能夠順便幫忙提供一些方向，那就會是不錯的策略附加價值。相對的，對於基金管理人來說，可能也會因為幫了這些忙，在未來募資上或者是尋求其他投資案有更多的合作，也更增添了合作成功的可能性。 上述的 LP 類型由上而下，越上面的可能偏向財務報酬取向多一些，越下面的可能就會多多少少帶一些策略目的進行投資，所以你的股東組成可能也會影響你經營基金的角度。不過話說回來，這些股東當初願意投資你，也一定跟你當初說的故事有關，你說了一個他們想要買的故事，他們以資金作為交換，除了財務報酬外，也想買一些你故事裡提到的外溢效應。 外溢效應 除了基本盤的財務報酬外，對於想買到更多策略價值的投資人而言，有哪些常見的外溢效應呢？ 購買新趨勢的門票：通常 VC 對於某個特定領域有他獨到的眼光，對於那些想要了解該特定領域卻又不熟悉的投資人，透過這種投資有機會隨著該 VC 看案子的角度，提升自己對於該領域的了解。 領域與區域佈局：有些基金投資人投資某些基金，目的是在他們不熟悉的領域、市場進行佈局。例如你想要了解東南亞整個生態系市場，你可能很難在短時間內掌握整個市場脈動，但你可以透過投資幾個 Cover 這個區域的 VC，透過他們當你的斥侯，你就可以有比較好的 Coverage，大概就可以知道這些市場脈動。 購買 Deal Pipeline：當這些創投投資了某些案子，你跟著看的同時，發現真正好的案子，你也可以一起投資，也替自己買到一些 Deal Pipeline。 創業者的 Take Away：從創業者看 VC 上面提到的都是從 VC 跟他們的投資人關係出發，但順著延伸，作為創業者你也可以延伸到你跟你的投資人關係。有些人會是純財務投資人，有些人則是策略投資人，他們投資你的目的不同，所以在經營投資人關係 (Investor Relationship, IR) 時，如果你能夠幫他達到他在公司內的 KPI，那你的 IR 就會做得比較輕鬆一點。例如對於財務性投資人而言，就是提升你公司的價值，有些可能還會發放 Dividend 讓你的投資人可以達成當年度的 KPI，或者是協助投資人進行 Trade Sale，讓他們在 Secondary Market 比較容易地去銷售他們手上的股票等。對於策略性投資人，如果你能跟他們公司的業務單位啟動一些業務合作、替他們找到新的 Revenue Stream、幫他們評估跟你相關領域的一些合作案、作為技術顧問等，都是不錯的做法。 這篇文章放在布蘭登觀點而非 VC 101，主要因為是我自己的觀點跟體會，從我研究 LP 的角度時，我也認為這些體會也很適合分享給創業者，所以更偏向心得文一些。若喜歡我們的文章，也請繼續支持基石創投。上次的直播蠻多創業者支持的，我們也會試著做一些更短篇幅的分享，請密切注意我們的新動態。 Photo by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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  • Blog 布蘭登觀點 contribution-margin covid-19 GMV sea group shopee Take rate 蝦皮

    [布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析

    又到了每季一次的 Sea Group 財報簡評。過去幾季的觀察還是圍繞在 蝦皮這個成長引擎是否能持續成長？ 電商何時能夠有正向的單位經濟？ 蝦皮的行銷是否有效率與健康？ 在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 名詞解釋 GMV 交易額：透過蝦皮平台完成的交易總額，如果我是個賣家，透過蝦皮賣出了一個 100 元的包包，那就在蝦皮平台上產生了 100 元的 GMV。 Take Rate：承上，賣家在蝦皮上產生了 100 元的 GMV，蝦皮向賣家收取了相關費用 (可能是平台費、手續費、廣告費等各種名目)，拿了 10 元，則 Take Rate 就是 10%。而這個 10 元也就是蝦皮的營收。 蝦皮的毛利：承上，如果蝦皮因為經營這個購物平台，需要支付的開發費用、物流與金流相關的成本是 20 元，則蝦皮的毛利就是 10-20 = -10 元。這個也就是為何蝦皮之前都是負毛利的原因，因為蝦皮跟賣家收的錢不足以負擔相關的成本。 Contribution Margin：承上，假設蝦皮為了招攬賣家與買家做這筆交易，所以花了 20 元的行銷費用，那蝦皮做這個交易，整體而言對於 Sea Group 的貢獻/花費為，原本交易就有個 -10 元的負毛利，加上花的 20 元行銷費用，總共是花了 -10-20= -30 元，這筆交易反而讓蝦皮多支出了 30 元，沒有賺到錢。 Sea Group Overview 大部分的分析還是會看 Sea Group YoY 的比較，2020 Q1 就會跟 2019 Q1 相比，比較沒有季節性變化的因素影響，而這個 YoY 的數字都會是個雙位數成長，如下圖 (From SEA 官網)： 但我還是會將逐季的數字放上去比較，詳下圖，一比之下你就可以看到這算是 Sea Group 第一次有營收季減的狀況產生。 當然這也會跟遇到 Covid-19 有關，有些比較非必需品、高單價商品如 3C、時尚等，消費者會比較保守，消費的比較少，但如果是一般民生必需品與雜貨類別，消費就會提升。這樣一來一往下，我們來看看 Shopee 的 GMV 與 Take Rate 有什麼變化： 蝦皮是否還是強壯的成長引擎 如果以 GMV 來看，還是有提升的，只是因為 Take Rate 的下降，導致營收下降。成長中的公司是比較不會受季節性影響的，如果一個公司跟你說因為季節性影響，所以這一季比上一季差時，那就代表他已經過了高速成長期了。所以以 GMV 來看，蝦皮作為成長的引擎，看來還是夠力，就算是遇到 Covid-19，我想長期來說對於電商業者都是好事，因為消費者更傾向在網上消費了。 蝦皮營收下降主因 所以營收下降的主因應該是來自於 Take Rate 降低。過去蝦皮幾季的 Take Rate 逐漸拉高，對於公司的營運是比較健康的。但遇到 Covid-19 時，為了鼓勵必需品在網上的消費，一方面降低這類商家的佣金率，同時也會透過發放折價券的方式吸引消費者消費。也許短期的指標是比較差的，但我認為東南亞一開始是以 3C、時尚、美妝等為主力的消費型態，在 Covid-19 過後，如果能將一般品的消費型態加強，對於整體電商則會有好處。 Shopee 幾個關鍵指標 EC and other Margin%：這個指標到去年底轉正，代表電商的 Take Rate 足以支付相關成本，但本季又轉負，則是因為 Take Rate 降低，導致營收降低所致，相信 Covid-19 過後，Shopee 是有辦法拉高佣金率來讓 Take Rate 再次提升。 Marketing Expense% (GMV)：這個指標則是往健康的方向走，越來越可以擺脫花錢補貼的形象。 總結 整體而言，我會給 Shopee 這季的成績單一個正面的評價。因為他還是在成長期，有些體質還是要花個幾年時間去調整，沒辦法像比較成熟的台灣一樣， 遇到疫情就能馬上受惠。而本季虧損也跟上季差不多，虧損沒擴大也是好事。而 SEA group 現在手上有 USD 2.6B，如果一季的淨損大概是 USD 280M，那他還可以有 8-9 季的 runway，資金到不用擔心。不過蝦皮也想在這時候擴大投資，準備發行 USD1B 的可轉債，我覺得這時候有些現金，可以在比較差的時間低價收購一些好公司，也是不錯的選擇。 上面是我對於 SEA group 最近發展的一些看法，因為每次看的東西都差不多，所以我就不細寫。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替本週四 (5/28) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，本週四晚上八點我將會講解上次提到的 Cap Table，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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  • Blog 布蘭登觀點 covid-19 NDF Venture Debt 可轉債 國發基金 國發天使方案 紓困方案

    [布蘭登觀點 034] 雜談國發基金紓困投資專案

    因應 Covid-19 國發會這次很快地就推出了國發基金紓困投資方案，我認為以反應的速度與設計的架構來說，是很聰明與快速的做法，很不像我過去認為政府會推出的方案。對我來說簡單的理解就是，政府以 1.5% 的利率借你錢，兩年後要還，但因為國發基金不能這樣就借你錢，所以套用國發天使基金的架構，讓公司以發放特別股的方式，讓國發基金「投資」。只是這個特別股的特別之處，就是他要你兩年後贖回 (還錢)，而且他也不會要投票權等，精神上就真的是債，我也不想涉入你公司的運作。 救急不救窮 我認為這句話的精神非常重要，因為如果狂灑，大概有 90% 以上的機率這些新創團隊是還不出來的 (創業失敗的機率超過 90%)。但每個新創都認為自己又窮又急著缺錢，如果不窮怎麼會需要紓困周轉呢？我認為這邊指的窮，是比較沒有還款能力的那些，不管這個能力是來自於公司本業的經營夠好，有盈餘可以還款，或者是有本事再募資，透過募資的資金還款。只要比較有可能沒辦法做到上述的兩件事，基本上就是窮。救急不救窮的意思，就是你短期有需要我借你錢，但我知道你不窮，時間過後你就有本事生錢出來還我。如果在這樣的精神下去執行，那就不會是撒錢的政策。但如果執行不好，這個方案後續的 default rate 應該會很高。 與可轉債之不同 先前我們介紹過可轉債，他的精神比較偏向想投資團隊，但先以債的形式快速的將錢先打入公司。但國發基金紓困投資方案，雖然名字上是特別股投資，但實際更像是一個債。 新創團隊申請國發基金紓困方案之 Scenario 分析 發生 Covid-19 當下，大家都急著需要錢，我把新創分成兩種，一種是剛完成募資，或者是帳上現金可以讓新創維持一年以上的那種，另外一種是資金水位小於半年。第一種新創如果申請國發基金紓困方案，會讓我想到 Venture Debt 的味道。 什麼是 Venture Debt 這通常發生在新創剛募資完成不久，有些金融機構會跑來 Offer 新創一筆借款，這筆借款期滿後發行的金融機構可以有權利選擇是否將部份借款轉換成股權。跟可轉債比較不同的是，他的目的是借款，主要是要賺利息的，但是他留了一個空間，如果發現這間新創成長快速，他們是可以接受部份轉成股權，來賭更大的 Return。而且這個模式取巧的地方在於時間點，因為是新創剛募資完不久，所以投資人也做完 DD 了，金融機構可以更可以相信這個新創 (畢竟有人也 DD 過了)，同時此新創手上的資金水位比較高，相對風險比較低。 剛完成募資的新創申請國發紓困 這樣的組合就有一點像是上面講的 Venture Debt，主要還是以借款為目的，但風險相對來說比較小。而且有被其他創投支持的團隊，已經被篩選過了，雖然失敗的機率還是很高，但已經比沒有篩過的團隊來得更低了，風險相對於第二種來得低。 資金水位過低的新創申請國發紓困 這類新創如果能夠拿到國發紓困，好處是可以展延個 6-12 個月的存活週期，但因為這個紓困是得要償還的，所以反而在 6-12 個月後的募資壓力會比第一種新創來個更高。詳見下圖說明： 上圖假設新創的成長曲線都是很順利的成長 (見原成長曲線)，但因為 Covid-19 影響而下滑，假設期間過後可以回到原本的水位 (也很有可能回不到位子，這邊先樂觀假設)，所以看到右邊的橘線代表 Covid-19 結束。此時，原本第一類的創業者，還有個 12 個月以上的水位可以將 Traction 做出後再進行募資，壓力相對小。但第二類的創業者，可能就得要馬上啟動募資了，只是在那個時間點，創業者跟投資人也都不知道未來成長曲線會是延續原動能那條虛線，還是受疫情影響恢復慢的那條虛線。而這不確定性就會提升募資的難度了。 下輪募集資金的壓力，要募的比原本預期多 不管是 A 或者 B 其實還有另外一個壓力，就是你要募資的金額會遠比你為了未來 18 個月所需資金更多，因為你還要還過去 6-12 個月的國發紓困借款。募資金額提高也會提高募資的難度。 建議解法 國發基金紓困方案中，兩年期如果可以展延到三年，至少晚一年還款的壓力少一些。 還款看看可否談分批贖回，這樣對公司現金流的影響會小一些。 如果疫情過後募資時，如果募資時湊不到含還款的金額，那可以考慮申請等額的國發天使基金，若成功，就會變成像是拿後面的國發天使基金來還國發紓困，但後面的國發天使基金就會變成股份，有一點可轉債的味道在。 上述是我對於國發基金紓困方案的一些簡單想法，也跟已申請或想申請國發基金紓困方案的創業者參考， 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 principles VC

    [布蘭登觀點 033] 創業者，你應該誠實面對自己

    「我們如果很誠實的面對事實/自己」這句話是我最近半年內常常講到的話，主要是之前看了 Ray Dalio 的 Principles (原則) 這本書裡面的一個建議「極度真實」，我認為非常有用，所以我也在日常中去實踐這個原則。 極度真實 書中提到，如果你能夠極度開放的去面對現實，在遇到不好的狀況，我們才有可能去改善它，讓自己或公司變得更好。因為很多時候現實可能都是不完美的，但人都會傾向講自己喜歡聽的話、收集對自己有利的證據，讓自己處在美好的假象下，感覺一切平安無事，自然會往好的方向前進，但事實往往會跟你幻想的相反。 以前在大公司工作過，也了解大公司的文化，有時候某些事情只要政治正確，或是在分析上講了一個似乎有道理的原因，你就可以展延你在某些專案上的時間，或為了專案成效不佳而開脫。就算是這次失敗了，反正公司也不會倒，下次再來就好。但創業就不一樣了 (我們在基石也是在創業)，如果你願意把自己的時間投注在自己的 Business 上，那誠實面對自己更是重要，因為成敗需要自己負責，而不是在大公司體系下的「大樹底下好乘涼」。所以極度真實就是讓你訓練自己，得要更誠實的面對自己，有需要改進的就改進，不要妥協。 而跟其他創業者互動的過程中，有時也會隱約察覺創業者可能也會陷入不夠真誠的面對自己，列舉出幾點創業常遇到的兩點欺騙自己的狀況： 虛榮指標 虛榮指標指的是有些數值，聽起來好像數值很大、MoM 成長快速，但若實際去探究，也許這些指標離實際產生營收、獲利還有很大的距離 (可參考我前同事 Alyssa 的文章)。有些創業者跟我說，你們 VC 不是就是最愛這些指標跟數字嗎？所以在跟你們 Pitch 前，我特別去找了這些數字。多數 VC 是以 Number Driven 去了解新創的 Traction，但他們看了這麼多案子，什麼是真的吸引人的數字，什麼是看起來好看的數字，其實很容易辨別。 但對於創業者來說，有些人則會沈浸在這些虛榮指標中，讓自己處在「我的 Business 正在快速成長」的自我安慰中，這反而是不好的。因為創業最寶貴的就是你的時間，如果你要在創業的時候騙自己，燒自己的錢，不如去上班騙自己，還有錢可以拿 (誤)。 過度樂觀 創業有幾個階段，從無知的樂觀，經過市場的洗禮後，慢慢會變成有知的悲觀，從天真的創業者變成更務實的創業者，也更了解市場的動向以及自己的機會所在，慢慢的會變成是有知的樂觀。創業已經很難了，如果不樂觀一點，你可能很快就回去上班了，所以樂觀是需要的，但過度樂觀反而會害了你。 例如有些創業者對於業務拓展的速度過度樂觀，就會過度 Hiring，或者是投放過多的行銷預算，但結果可能不如預期，反而讓你的 Burn Rate 上升，手上可以運用的資金短缺。或者是對於募資的進度過於樂觀，認為每個投資人都對你有興趣，這筆錢大概一兩個月就可以到手，但實際的狀況則是十個裡面有一個對你有興趣就不錯了，拿到錢的時間可能要三到六個月，如果你一錯估時間，公司可能就提前沒錢。 極度真實在創辦人間也適用 幾個 Co-founders 之間，我認為極度真實也是個不錯的處事原則。也許在創辦公司之前，大家都是兄弟，所以有些事情可以用「情感端」的原則帶過，沒那麼真實的去面對一切，日子可以過的相安無事。但是創辦公司後，大家是把自己的未來投注在這間公司中，所以就事論事的面對每個需要修正的事情，提出來討論，對事不對人，若能憑自身力量修正就調整，若是自己調整不了的，那就善用 Co-founders 間不同的能力與調性，把人放到對的位子上。 例如之前有碰到個創業團隊，其中有個 Co-founder 並無法隨著公司成長而成長，但他還是位居要職，只是表現都不如預期 (已經超過他能力所能負擔)，一開始 CEO 還是認為大家一起辛苦創業，還是要給他一定的尊重，就持續放在那位子上，但他所下的決策都會讓下面的人無所適從，日子一久反而變成整個公司的問題。如果 Co-founders 間很真誠的面對這一切，不管是調整新的 Function 或者是讓那個 Co-founder 做他能力所及的位子，可能長期對公司都比較好。以前聽過群聯創辦人 KS 的故事，當初幾個創辦人，有些後來還是繼續當工程師，做自己擅長的事情，但在公司的持股上，還是擁有 Co-founder 等級的比例，這可能也是個不錯的做法。 真實的面對自己 這是我這一年下來給自己的建議，可以讓我自己想想更中長期的策略規劃，做了幾個月下來，慢慢有點成效。所以也想藉由這篇文章，分享自己的幾個跟創業相關的心得，讓創業者也可以試著「極度真實」。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 a16z Cash Accounting covid-19 key metrics kpi LTV management report numbers okr Startup finance

    [布蘭登觀點 032] 從數字找細節

    前兩天聽了 a16z 的 Podcast - Navigating the Numbers，裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助，以及創業者也需要誠實的面對這些數字，還有在 Covid-19 時期，創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。 從數字找細節 整理幾點執得參考的論點： → 後面是我自己的一些看法。  財務上常見的報表就是，資產負債表、損益表與現金流量表。 → 但這些報表對我來說顆粒太粗，有時候看不出公司實際的營運狀況，所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱：https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/ 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting，就是以現金基礎來記帳，看看期初有多少現金，期末有多少現金。 → 我認為隨著公司更有規模後，還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。 不同時期要看的指標不同，通常越早期因為上述的記帳基礎，或者是根本沒有記帳，或是營收數字很難看出的端倪，所以會看公司當下設定的 KPI，例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟，確定公司產品有 PMF 後，就會看更多在營收上，甚至要看這個營收是否有 Unit Economy，是否為健康的成長。到了成長期後，就要看是否可以規模化，甚至開始進路獲利期。 → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進，詳見下圖。 投資人對於更後期的團隊，也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢，每月的現金流出大概有多少，可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。 → 之前也有遇到一些團隊，因為太專注在業務開發上，疏於注意公司的現金水位，當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前，就要準備開始募資了，因為募資通常需要花這麼久的時間。 很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中，認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久，或者是 36 個月這種比較長的數字。 → 但我會比較務實一點的去看 LTV，我曾聽過一個創投同業分享，他 LTV 的計算期間，就是這間公司的 Runway 有多久，他就算多久，大概是 12-18 個月。因為你公司死了，你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。 誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況，如果你因為要跟董事們報告，而想要呈現比較好看的數字，或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看，有時候只是欺騙自己而已。 → 你不誠實面對自己，你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字，我覺得很恰當。 最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」，如果發現某個 Key Driver 有問題，他會再往下挖去找到背後的原因。 → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表，是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況，如果數字有比較奇怪的變化，我們就會跟團隊開始深入討論，通常準備比較好的團隊，就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如：有些創業者會說，我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗)，如果有更細的 Key Metrics 就可以知道，營收增加是來自於哪邊？是哪個通路？還是是新客的提升，抑或是舊客的回流，又或者是每客戶的營收貢獻提升？如果是營收貢獻提供，那又是什麼原因？你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後，你對於你生意的本質一定會有更好的理解。 Finance 不只是財務數字而已，通常要連結到公司更多的實際作業。 → 以前待大公司的時候，有時候會計只是依照公司的狀況結出數字，但實際上業務發生了什麼事，通常是會計會撥個電話去問業務單位，瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人，我們的 Portfolio 中，也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級，不只是作帳而已，這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事，所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步，雖然公司 Business 越大，這件事越難做到，但管理報表就是個好工具，讓你可以掌握全貌。 KPI 設計要跟績效獎金連結，有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到，有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差，他把這項指標列入業務的 KPI 後，幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。 → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人，不能認同更多了，KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結，那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語，你要做 OKR，其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些，OKR 則市值量化都會有，但還要 Break down 出更多的 Action Plan，從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點，有時候過度依賴 KPI，則會陷入他是打針讓你業績變好，但沒打針沒獎勵，可能就沒有效果。 針對 Covid-19 的因應措施 能做多差的打算就做多差的打算，要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測，下修個 5-30% 不等，但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。 → Covid-19 後，我們也見了許多創業團隊，有些創業團隊就真的是比較樂觀一些，業績下修大概就是打個八折，但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零，每個月會燒多少錢，所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。 敏感性分析：除了營收業績打折，下降 10% 會是怎樣的狀況，30% 會是怎樣的狀況，50% 會是怎樣的狀況，讓你有個底。 → 除此之外，你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季，這兩季只有費用，不會有收入，兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況，這都是可以使用的手段。 Cost Down：如果你前面有做作壞的預測，也知道自己的現金水位剩多久，如果這個數字不太長，你想要延長的話，那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看，誠實的面對自己，為了活下去一定會做一些很難的決定，但活著才是真的。 → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道，眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己，真的有難關，你也很誠實的跟你的同事談，你看公司狀況就是這麼差，現金水位只剩下多少，所以哪邊人力得要調整，就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder，如果我是他的投資人，我會認為我投資了一個果斷的 Founder，你是要整個部隊慢慢的死掉，還是短期被少數員工埋怨，但至少剩下的人可以活下來。 台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案，大家可以參考這邊 基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss. 從數字找細節，我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己，最近在跟幾個創業者洽談，我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估，讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊，之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論，也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面，也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法，也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們，我們也會分享更多。  若覺得基石創投的文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚與關注，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 fundraising Market expansion sea shopback vision

    創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031]

    上週 Shopback 獲得淡馬錫投資的新聞公布後，基石創投也很榮幸的可以繼續支持 Shopback。從我們 2019 年初開始支持 Shopback，一直到上週 Shopback 又完成了一輪新的募資，中間的速度感我認為是許多團隊可以借鏡的。 粗粗的將創業者分成三種： 有很多創業者沒有募資過，所以不知道募資的眉角； 有很多創業者沒有連續的募資過，所以不知道募資「節奏」的重要性； 有很多創業者還沒快速的連續募資，所以不知道「速度感」的重要性。 過去寫了一些關於投資人需要的是什麼，如何向投資人募資等文章，目的是希望可以降低雙方的溝通成本，以促進更多投資合作的發生，這個多少可以降低第一種狀況的資訊不對稱。至於第二種跟第三種，除非你剛好有經歷過，不然也很難體會。有些創業者可能有經歷過第二種，而第二種的節奏感，是 VC 也有機會分享給創業者，讓創業者創造出節奏感的。但第三種能夠發生，我認為是需要天時地利人和的，而且通常都是 Top 1% 的創業者有機會經歷到的。 而 VC 則是在投資生涯中，投資了許多團隊，所以更有機會經歷到裡面的各種狀況。筆者有幸經歷過幾個快速成長的 Startups 的募資經過，在短短的兩三年內，一輪接著一輪的在短時間內快速的達到某些 Milestone 後，啟動下一輪募資，然後一輪再一輪。而這些團隊都有一個共通點，就是能夠健康的快速擴張，創造出足夠的 Traction 吸引下一輪的投資人買單。而這樣的速度感，除了跟創業團隊本身的執行力有關外，也跟「視野」有很大的關係。參閱：[布蘭登觀點 011] 視野的重要性 視野與速度感的關係 這些創業者往往處在一個快速成長的市場中，而且並非只是自己產業的市場，而是所謂地域性的市場。在這樣的市場中，就會有很多資金與創業者媒合，所以你會看到許多已經募到種子輪的創業者，跟一些 A 輪的創業者，還有少數的 B、C 輪以後的創業者，而這些創業者在相互交流的過程中，就增進了這些創業者的視野，進而塑造出一種「速度感」。這個速度感是來自於同儕的進展以及他們在不同市場看到的東西，都會是個驅動你前進的力量。如果再加上你有良好的策略與執行力，你就有機會創造出你的速度感，然後再給予其他創業者速度感的驅動。 視野的建立與市場擴張的做法 所以前提有三個：1. 快速成長 (隱含了策略規劃與執行力的實踐)、2. 視野、3. 說服投資人的能力，完成上面三點，你在執行上與募資上的速度感就會出現了。但現在還在早期努力的創業者，也並不是沒有機會達成第二種「節奏感」與第三種「速度感」。幾點心得分享： 視野的建立與培養 找到你的進藤光 or 塔矢亮：找到其他可以跟你一起激勵進步的創業者。就算你在台灣還是有這樣的創業者可以找尋。不要認為上面講的都是快速成長的市場才能發生的事情，只要有心，也可以把台灣初步變成那樣的環境，但到一定規模後，還是得要往外去看看。我有兩個同學這幾年都在創業，而他們固定時間都會見面，每一年都會比較一下雙方的營業額以及成長的動能，我認為這也是一種互相砥礪的方式。 找到你的 Mentor：參考「創業路上，你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]」。除此之外，Mentor 通常比你見過更多的狀況，也就是他的視野在某些程度是比你來的廣的，藉由巨人的視野來拓展自己的小地圖也是個做法。 善用投資人：跟 Mentor 有點像，投資人投過許多案子，也跟其他投資人有良好的互動關係，所以怎樣是速度感，現在各區域發生了怎樣的狀況，都是投資人可以跟你分享，讓你建立視野的方法。 市場擴張的做法 為了快速成長，有時候跨市場是必須的選擇。參閱：「市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]」。一些跨市場經營的心得： Proven Model、Local Execution：我們從東南亞幾個區域擴張做得比較好的團隊來看，將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，但其他市場則需要在地化，因應當地的風土人情做出調整。 創辦人御駕親征：創辦人花一段時間例如 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，在這一段時間內找到當地的分身 (當地 GM)。這個做法的好處在於，創辦人本來就了解自己的商業模式與組織文化，比較不熟悉的是當地的文化，所以自己也要深入了解，了解後有機會針對當地狀況做商業模式的微調。但更重要的是找到當地的 GM，因為當創辦人離開該市場後，還是得要由 GM 操刀這個市場的策略與執行。 當地 GM 的選擇：分享一個幾年前的創業活動上的心得，那個活動邀請了三個有區域擴張經驗的 Startups 來分享他們如何做市場擴張，分別是 Lalamove、Shopback 與 Carousell，這三個剛好也都是我在之初創投時期負責的 Portfolios。分享一個他們在公開場合講過的事件，就比較沒有講太多他們內部經營 Know How 的問題。他們三個共同創辦人異口同聲的說，從他們有些開展了近十個到近百個城市的經驗來看，一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。所以第二點的創辦人御駕親征，同時與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 以上就是這次 Shopback 的募資新聞出現後，我心中想到的一些想法，也跟你們分享。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 圖片來自 Shopback 官網 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 Garena GMV Marginal contribution sea shopee Take rate

    Sea Group 2019 財報簡評 [布蘭登觀點 030]

    又到了每季一次的 Sea Group 財報簡評，這次剛好是 2019 年的年度數字總結。過去幾季的觀察還是圍繞在 蝦皮會是 Sea Group 的成長引擎 蝦皮是否能持續高成長動能？ 電商何時能夠有正向的單位經濟？ 蝦皮的行銷是否有效率與健康。 我們就從這幾點簡單的看一下 2019 年重點。在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 名詞解釋 GMV 交易額：透過蝦皮平台完成的交易總額，如果我是個賣家，透過蝦皮賣出了一個 100 元的包包，那就在蝦皮平台上產生了 100 元的 GMV。 Take Rate：承上，賣家在蝦皮上產生了 100 元的 GMV，蝦皮向賣家收取了相關費用 (可能是平台費、手續費、廣告費等各種名目)，拿了 10 元，則 Take Rate 就是 10%。而這個 10 元也就是蝦皮的營收。 蝦皮的毛利：承上，如果蝦皮因為經營這個購物平台，需要支付的開發費用、物流與金流相關的成本是 20 元，則蝦皮的毛利就是 10-20 = -10 元。這個也就是為何蝦皮之前都是負毛利的原因，因為蝦皮跟賣家收的錢不足以負擔相關的成本。 Contribution Margin：承上，假設蝦皮為了招攬賣家與買家做這筆交易，所以花了 20 元的行銷費用，那蝦皮做這個交易，整體而言對於 Sea Group 的貢獻/花費為，原本交易就有個 -10 元的負毛利，加上花的 20 元行銷費用，總共是花了 -10-20= -30 元，這筆交易反而讓蝦皮多支出了 30 元，沒有賺到錢。 Sea Group Overview 依照慣例我還是將損益表的營收與成本拆分成幾個主要營收來源，Digital Entertainment (DE, 就是指 Garena)、Ecommerce and other service 與 Sales of goods (主要是指蝦皮)，幾個主要亮點如上圖右半部所示。我們轉化成比例來看損益表的表現。 蝦皮貢獻提升，公司整體行銷更有效率 從上圖可以看出三個重點 (1) 蝦皮貢獻度逐年提升 (2) GMV 與 Revenue 的成長還是維持著不錯的 YoY (3) 營收 YoY 大於 GMV YoY，主要是因為 Take Rate 也大幅提升，從前一年的 2.62% 提升到 4.67% (4) 行銷越來越有效益，慢慢擺脫過去砸錢買營收給人的刻板印象。 過去年報也有提供國家別的表現，但目前釋出的版本尚未看到國家別的分類，待看到國家別分類的狀況後再更新資料。 逐季來看個主要事業別表現 如果看 EC and Others Service 的毛利，2019 Q4 是蝦皮首次轉正，背後的意義是蝦皮向商家收取的交易收續費可以 Cover 蝦皮經營的成本，雖然說還不能 Cover 行銷費用，但如果 Take Rate 持續提升，行銷費用率持續優化，則有機會產生正的邊際效益 (參考：培養看透真相的能力：單位經濟分析)。 上次在 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析也提到，我們也很鼓勵創業者這類的分析方法，來看看自己 Business 的表現狀況，如果你能夠逐月或是逐季看看自己的表現，自然就會知道公司正在往那個方向去，也才更能採取相關因應之道。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 圖片來源：Sea Group 官網 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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  • 布蘭登觀點 fundraising Saas Taiwan valuation

    2020 年新創募資動向 [布蘭登觀點 029]

    Techcrunch 的這篇文章，整理了 2020 年新創募資的一些變化趨勢。募資的狀況因人而異，所以每個人得到的建議都會不同，有些人說很好募資，有些人說很難募資，有些人會建議你多拿一點錢，有些人則是建議你少拿一點錢。我們先從文章中節錄幾點有趣的建議，文章的最後，我再提出我對於 2020 年新創在台灣募資的看法。 募資難度因人而異 在 Bay Area，如果你是名校畢業，曾經待過有名的大公司 (Eg. Google、Facebook 這類的)，或是曾經有成功的出場，就算你還沒有做出太多實績，而且不管做什麼題目，你在早期階段是比較容易拿到錢的。 Bay Area 的價位：上述這樣的人，拿個 USD 3-5M 可能不是問題。如果你是連續創業家，那募個 USD 8M，讓公司估值達到 USD 30M 也不是不可能。這點就跟之前跟各位提過的相關：VC 對於早期的創業團隊來說，看重「人」的比例是比較高的。如果投資人對於這個「團隊與人」有信心一些，早期很難看確定商業模式是否可行，所以人看起來對了，比較容易拿到投資。 SaaS 很夯 在 Bay Area，如果你不是上面那類的人，但你做的題目是 SaaS 類別的，那現在還算是好募資。過去幾個月矽谷的 VC 越來越看重獲利能力，這也可能是 2019 年幾個沒有獲利能力的獨角獸上市後，變成「毒」角獸，讓 VC 燙到後的改變。所以成長不在是唯一指標，健康的成長才會是投資人樂見的。(參閱：[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞)。高毛利與回客很多的類型，比較能夠達成獲利的目標。而 SaaS 類別產業就有這特性，毛利高，而且客戶基本上就類似訂閱制，每個月都會回來，Churn 的比例通常很低。 對大多數創業者來說，募資還是很難 如果你不是有好的背景，而且做的題目也不是當下投資人偏好的口味，那麼你就跟大多數人一樣，「募資很難」！雖然你會讀到很多創業者募資成功的故事，但記得，那個可能是百分之一的例子，剩下的 99 個人還是辛苦的在「募資中」。 估值的狀況差異很大 很多創業者都會問：怎麼替自己的公司估值，或者是現在估值的水準如何？(參閱：[VC 101] 公司是否估值越高越好？) 估值這件事情其實跟地域性有很大的關係，但跟一般股票市場一樣，價格都是供給與需求所創造出來的。過去熱錢多的後，資金供給變多，在相同的資金需求下，熱錢就會去追求相對少的案子，則價格就會變高。反之亦然。 2020 年台灣的募資狀況 現在才年初，很難說得準 2020 年的狀況。原本以區域性的投資與募資狀況來看，相對沒有前幾年來的熱，不管是中國、東南亞還是台灣，我認為上述提到的「獲利性」會是長期投資人想看到的。當然中國與東南亞前幾年還是以「成長」為最大的驅動力，能否賺錢短期其實沒有那麼重要，只要有成長，新創的下一輪有人接，繼續注資讓新創成長，一手接一手，這是很常見的狀況。但激情退去，資金供給慢下來後，理性的獲利性考量就浮出了。台灣則是因為市場相對不大，所以對於成長的期待雖然有，但考量到 Total Addressable Market (TAM) 可能不大後，就會提早把獲利性納入考量，所以相對來說是務實些。 但如果加上今年的變數「Coronavirus」的影響，節儉的 Founder 可能會比較吃香一點，因為這影響不知道會多久，Top Line 也會延後幾季到達原本設定的水準，所以你有多少糧草可以撐到再次起風就會是關鍵。(參見：武漢肺炎對於新創之影響 [布蘭登觀點 027])。 我猜測有些新創有可能會延後個一兩季拿到錢，上半年的募資狀況可能會比較冷，下半年陸續才會有些案子出現。而如果是跟疫情直接相關的產業，如旅遊與零售餐飲，直接影響大，可能就得要縮衣節食一下。短期先活下來，等到市場恢復時看可否掌握回彈的成長力道，長期則還是要證明健康的獲利能力。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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