利用階梯策略來面對不確定性
新創企業可以使用階梯策略確定自己的業務目標，並主動建立所需的能力和資源。這種 “先逆向後前向” 的思路的價值在於，它可以明確地告訴我們需要以什麼順序做什麼事。
標籤：growth
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成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)
“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。 對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。 初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。 我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點： 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績 在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績 在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。 台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。 在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是： 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？ 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？ 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績 若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。 T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。 參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。
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從瓶頸來思考成長策略
公司如何釐清現況、制定前進的方向，是實現成長的關鍵，也是投資人希望能進一步瞭解的 ”成長策略“。有趣的是，我們可以試著從瓶頸來思考成長策略...
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淺談 “可規模化” 的成長模式
當新創團隊已經找到初步的 PMF，並且驗證了市場對公司的產品或服務有充足的需求後，找到可規模化 (Scalable) 的成長模式即是接下來的重要課題...
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[布蘭登觀點 082] SAAS 常用 Key Metrics 解說 (含範本)
先前 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合裡面有提到 SAAS 的管理報表，裡面有稍微講到了一些 SAAS 服務基本應該看到的關鍵指標 (Key Metrics)，只是裡面附的檔案連結並沒有附上一些 Dummy Variable 讓讀者可以知道其中的關聯性。今天剛好有個創業者朋友有 SAAS 常用 Key Metrics 的需求，我就把裡面的一些關聯數字填上，讀者可以看這邊，並參考裡面的說明與公式，更可以了解我接下來想說明的內容。 各類 MRR 的關係 原本的格式是從 MRR (Monthly Recurring Revenue) 出發，MRR 就是這類 SAAS 商業模式的營收類型，有些營收會從上個月繼續累積到下個月去 (上個月的 End MRR = 下個月的 Start MRR)，在當月因為新談下的客戶就會有 New MRR，有些客戶則是選擇不付費使用那他就是 Churned MRR，有些客戶則是買了更多的服務或帳號來使用，或者是減少服務或帳號，一來一往我們都簡單計算為 Net Expansion MRR，從上面三者計算，就可以得到當月淨新增的 MRR = New MRR - Churned MRR + Net Expansion MRR。從上個月累積下來的 MRR + Net New MRR = 當月的 End MRR。 通常 SAAS 服務的主要費用都會是一些雲端的成本，這邊簡單假設是 20% 的成本率，80% 的毛利率。後續的相關費用就可以依照公司的實際狀況紀錄上去，大致上就可以算出公司的 EBITDA。 Growth Driver 這次的解說我加上了 Key Metrics 的演化，就是我想了解驅動 MRR 的因子到底是什麼？對我來說這就是推動公司營收成長的驅動力 (Growth Driver)。 MRR 來自於訂閱付費的用戶數 Account，而各種 Account 的定義與關係如下： 當月新增付費用戶數 (New)：如同字面的意思，是當月新增的付費用戶 流失付費用戶數 (Churn)：原本的付費用戶，在當月開始退租、不付費使用，或者是轉為 Free Plan 的用戶，都會被定義為流失付費用戶數。 重啟付費用戶數 (Reactive)：這邊指的是過去曾經是你的付費用戶，但在之前的某個月份流失掉後，變成不活躍的用戶。而某些不活躍的用戶在這個月又開始訂閱付費使用了，他就重啟 (Reactive)。 既存付費用戶數 (Existing)：指的是到目前為止還在繼續付費使用的用戶數 不活躍用戶數 (Inactive)：上面的流失付費用戶數，流失後就會進入這個不活躍用戶中，每個月一直累積增加，但如果當月有些人 Reactive 後，這些人就會從不活躍用戶數排除。 累積用戶數 (Accumulated)：這邊指的是所有曾經付費使用過你的服務的用戶總數，也就是等於既存用戶數 + 不活躍用戶數。 ARPU：指的是平均而言，每個用戶每月的付費金額。這邊的 Dammy Number 我放的最低的費率是 10,000 元，高一點的費率可能有 15,000 元、20,000 元不等，但所有的 MRR 除以所有的既存付費用戶數，就可以反映出現在的平均 ARPU。 這邊如果你想要在看更細，就有些數字可以看，例如 Churn Rate (有多少比例的用戶流失掉)、Reactive Rate (有多少不活躍用戶在當月被激活了) 等，這些數字創業者可以根據你的實際狀況觀察。例如如果你的 Churn Rate 一直居高不下，這個月談進來 10 個客戶，但也流失掉 10 個客戶，等於你新增客戶的團隊就在做白工，那你可能就要專注在怎麼樣把 Churn Rate 降低；有些人則是得專注在每月可以獲取的新客戶數要怎麼再提升； 有些人則是過去有很大的 Inactive User pool，有時候你不一定需要透過去外面找新的名單獲取用戶，只要把你龐大的 inactive User pool，用你新的服務、定價再去把他們找回來，也是提升 MRR 很好的做法。 再往上一層看 Growth Driver Accounts 是怎麼來的？是透過業務團隊開發而來？是透過線上廣告讓用戶自己註冊而來？是透過第三方合作夥伴導入？這些都有可能是 Growth Driver 更上一層的 Funnel，如果你想要追根究底的了解你的生意可以怎麼成長得更快，就得要再往上拆解。這邊以最傳統的業務去談客戶的模式示範，每個業務每個月平均可以談幾個客戶，數字是否可以再往上提升？業務數是否要再加？還有沒有其他的方式可以提昇，從這些數字的拆解你可以更了解公司的狀況。 CAC (Customer Acquisition Cost) 的計算 你獲取客戶的成本是多少，跟你可以賺多少，兩個拿出來比一比就可以知道你的 ROI (Return on Investment)。SAAS 常用的指標有 CAC、LTV 等，這邊就不另外贅述。這邊把 CAC 的計算假設跟大家說明，我的假設是這些業務的薪資加上你當月投放的行銷廣告預算，做為你當月獲取客戶的投入，除以你當月獲得的新客戶數，你就可以知道你每個新客戶要花多少錢獲取了。 CAC Payback 你的 CAC 要花幾個月才賺的回來？ 上面講的是你一個客戶要花多少錢，這邊講的是你一個客戶可以賺多少錢。如果一個客戶的 ARPU 是 10,000 元，毛利率是 80%，那你每個月從他身上可以有的邊際利潤就是 8,000 元 (先不考慮 Churn，不然這個利潤還要再打折)，假設你的 CAC 是 80,000 元，那也就代表你需要花 10 個月才能夠把你的 CAC 賺回來，第 11 個月之後就是你可以一直多賺的錢。 上面我就針對 Top Line 以及他的上兩層 Funnel 做一些簡單的數字試算，讓大家可以了解為何 SAAS 或有這些 Key Metrics 以及為何要這樣看。希望能夠對於做 SAAS 服務的創業者有點幫助，但如果要再看更細的指標，就得要看你服務的特性個別去客製化，但從簡單的開始，再依照你的需求去優化就好，並不需要一開始就過度優化。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。
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[布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展
之前寫過 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager，對於一個 Series A 的新創而言，大概就是驗證完商業模式，有了 Product-market fit (PMF) 後，開始要進入規模化的成長期。成長的動力來自於幾種形式，在同樣的市場將原本的商業模式持續擴大，例如擴大客戶數等；或是在原本的商業模式上延伸，提升自己服務的 AOV (Average Order Value) or ARPU (Average Revenue per user)，例如提供更多的功能，讓每個客戶願意支付更多金額；或是將相同的商業模式拓展到其他市場，以 Proven Model + Local execution 來擴大營收 (參閱：市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019])。 資金運用的 Mind Set 過去許多創業者在募資時，最常寫的一頁就是 Use of fund，也就是這一筆資金有多少百分比會用在行銷、業務、RD 等模式去 Break down。但背後的涵義簡單說就是，我把這些錢分到哪些地方去，這些地方會給我更多的營收，而這倍數越大越好，並希望風險越低，代表執行成功的機率越高，整體的期望值讓投資人願意投資。 買成長 VS 買獲利 這邊有人可能會有疑惑，難道只要買成長不用顧及獲利嗎？以多數創投支持的新創而言，雙方都是想要玩 Go Big or Go Home 的遊戲，要就賺大的，失敗就回家吃自己這樣的模式，原因也跟我之前寫的 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞有關，創投的資金成本加上他們冒的風險，就是需要投資快速成長，且長期有機會獲利的公司，所以這類跟創投募資的公司的幾個階段大概會是：公司有成長 → 證明公司是「健康的」成長，也就是你的成長不是用錢燒出來的，而是有 Unit Economy 的成長 → 有了 Unit Econmy 後就是持續成長，到整個邊際利潤可以累積到夠多的數量，然後把公司的其他費用都 Cover 過來，達到公司獲利。 所以上面的問題，我會說答案是看階段，越早期的的團隊先看成長，如果是健康的成長那投資人就會更有意願投資，越成熟期的團隊就得要證明你的獲利能力，也許先在單一市場或是單一產品線證明獲利，然後讓大家預期這個獲利性是可以複製的。回到本篇文章的主題，如果是成長期新創，拿到錢之後要用怎樣的 Mind Set 去用這筆錢呢？在 Resource Manager 那篇文章中其實有提到，創業者要把自己從自己 Home Country 的總經理，變成是集團總經理的概念，也就是你要用更高的高度來看整個生意，因為你為了成長可能會有更多的市場 or 商業模式 or 產品線，你 CEO 只有一個人，隨著公司變大，你也得要學會下放權力、培養當責的接班人以及用「制度」去管理公司。 買人才來擴張 對於太早期的 Startups，一輪可能就募集個幾十萬美金頂多到一兩百萬美金，在這個階段，你就處於還在 Home Country CEO 的角色，你得要把這些資金透過剛剛的業務、行銷、 RD 把你的產品優化與變現。但如果你募資的金額有超過 USD 5-10M 以上的話，你慢慢就有本錢變成 Group CEO 的 Mind Set，我會建議你從買人才的角度去用你的資本。 首先，你的商業模式經過你的苦心經營，與市場的互動下，大概有了個雛形，需要大 Pivot 的機會比較低，也就是他會是個相對穩定的商業模式，這時候該怎麼做，大概都有跡可循，也就是新創從零到一的階段你已經大致完成了，接下來就是從一到一百的規模化，其實這時候你在市場上可以找得的人才也相對比較多了，你要找的一個很會創業的創業家可能很難，但你要找到一個名校畢業，在大公司上班也知道怎麼運用資源作戰的人，可能就相對簡單一點。與其你拿這筆資金，讓自己像個大 PM 把你要擴張的計畫又用從零到一的方式在重複好幾次，不如去市場上找將軍，他們知道怎麼打戰，只要你給他糧草跟資源，而你在打的這場戰役，也不是從沒打過的戰役，你也知道怎麼分享 Know How 給這些將軍們，這時候買人才就是個很好的選擇。 買人才，你才有精力去管理 有人幫你把 Daily Operation 做了之後，你昇華到 Group CEO 的角色，其實你最需要做的幾件事就是公司大方向策略的訂定、投資人關係的維護以及 People Managment。這些人才也都有套既定的遊戲規則可以讓你套用去管理，不管你是要用鞭子或者是蘿蔔，你要用 KPI or OKR，都是有些管理方法可以讓你依照組織的文化去試行，你慢慢的才會像是大公司的 CEO，而不是只是當初那個很會談生意的業務、很會開發產品的 Tech Guy。這個時期的 CEO 我就很建議可以找些曾經管過大公司或者是跨國事業的創業家或高階主管來作為 Mentor，向他們學習對你公司有用的管理方式。 買公司，就是買營收、人才、通路 另外一個資金運用的方式，就是透過 M&A 來帶動下一波的成長，你買了某間公司後，通常主要的就是買他原本既有的營收，或者是客戶群，讓你的產品更有機會拓展到更多客戶，或是更多市場，如果這間公司的原本的人才就懂當地市場，你等於是多買到一個將軍，未來可以幫你打仗的人才。 但目前台灣的新創，能夠有這樣能力的不多，大多還在學習著怎麼用錢，如果有這樣能力的人，有些團隊背後也都是過去有財務背景的人，比較能提供這樣的 Mind Set。近期我認為執行的比較到位的是 Appier，他就做到我上述所說的，買市場、買通路、買營收、買產品與技術，整合在一起後，進而帶動公司的成長。 對於創業者來說，在這個階段我們就會投入更多心力在討論組織架構、管理辦法，而非像初期以市場與商業模式的討論居多。未來我有機會也寫寫我過去怎麼透過組織設計與激勵制度的規劃，讓新創可以建構出一套好的管理制度。以上就是我近期看到一些募資案後的心得跟大家分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。
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[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞
學如逆水行舟，不進則退。 創業也是，如果你沒有持續成長，不管從競爭的角度、組織的角度與投資人的角度來看，你就是在退步。今天放在 VC 101 來討論成長這件事，我們就從投資人的角度來切入。 今天我的 Intern 問了我一件事：如果有一家公司，每年都有新台幣 3,000 萬的營收，扣掉相關的費用，假設一年還可以賺個 1,000 萬，那這間公司好嗎？當然這間公司是個不錯的公司，如果我是創辦人，把自己領的薪水扣一扣之後，一年還可以分個幾百萬，可以過著不錯的生活。但如果是以投資人的角度來看，「每年都有新台幣 3,000 萬的營收」這句話，反過來想，就是他往後幾年都沒有「成長」了，不管是 Private Market 或是 Public Market 的投資人，成長往往是很重要的一個指標，特別是健康的成長。為什麼呢？ 公司未來價值 成長越快，對於投資人而言，未來累積出來的價值才夠多。過去學財務的人，常常會用「公司的價值反應在未來所有現金流折現後的價值」來看公司的估值，而這就是現金流折現法 (Discounted Cash Flow，DCF)，在實務操作上有蠻多假設得去估算，所以我們如果要快速估算公司的價值，反而會用 P/S 與 P/E 去評價一間公司。但這兩者跟成長有什麼關係？ 我們用簡化的圖表來呈現上面那段話的意思，在下圖中你可以看到，如果我們把公司未來幾年預估可以賺到的錢畫成一條曲線，而曲線下的面積就可以反應出這間公司的價值。我們用右邊兩個圖更簡化來看，就知道斜率越大，可以累積出來的面積 (公司價值) 就越高。我給下方右邊兩個圖，假設面積分別代表 USD 100M 與 140M 的價值。 不過曲線後面的走向都是對於未來的預測，面積能否變大，也是看你每一年是否都還是維持著比較快速的成長，這樣面積才有機會越變越大，價值才會越變越多。 P/E、P/S 與公司價值的關係 我們來推導一下這兩者的關係，P/E 的定義就是「股價/ 年化之每股盈餘」，P/S 的定義就是「股價/ 年化之每股營收」，兩者定義相仿，我用 P/E 來推導 P/E 跟公司價值的關係如下： 也就是說，在同樣的年化稅後盈餘或者是年化營收下，公司價值越高，其 P/E 或是 P/S 就越高。或者是反過來我們來固定 P/E 或 P/S，也就是在你這個地區、產業、階段來說，你這樣的公司通常會有一個 P/E 或是 P/S 的水準，而這水準就是投資人對於你這類公司的信心反應程度，數值越高，代表他願意給你這樣類別的公司，以後有更高的價值。但在 P/E 或 P/S 固定的前提下，你公司的價值要越高，就是要把你的營收或者是稅後盈餘做得更好。 成長曲線與 P/E 或 P/S 的關係 成長越快，公司有越高的價值。 公司有越高的價值，在同樣的營收或者獲利表現下，投資人給予你的 P/S 或 P/E 就會越高。 所以投資人給予你的 P/S 或 P/E 就反應了他對於你「成長」的期待，而成長的驅動來自很多面向，可能跟你所在的市場有關，市場越大，投資人比較有可能給予你較高的乘數。他可能跟你所在的階段有關，就像文章開頭所說的，一般而言，越初期的團隊因為成長比較快，有機會拿到比較高的乘數，但越成熟的團隊，因為基數大，成長相對來說會比較慢，所以可能給的乘數就會比較差。不過這也是大致推論，有些成熟團隊甚至在 IPO 後還是持續交出高成長，他還是能夠享受高乘數，以及帶來的公司價值。 上述講的內容，都是透過財務上的定義，來反應「成長」的重要性。記得，不管是公開市場或者是私募市場，投資人都是會以「成長」來衡量團隊，所以你沒有成長 (開始衰退) 時，市場價格就會往下走。不過這模型也不是很單純的「成長」就對了，如果你是不健康的成長，從獲利的構面來看，你是惡化的，公司的價值還是會隨之下降。 成長除了財務上的好處外，對於組織來說，有成長的公司對於員工來說才有舞台，才有向上發展的機會，而不是卡在某個位子上沒有流動，相對來說有成長的公司也比較能夠吸引到好的人才，不過這不是 VC 101 的範疇，我們就不多著墨。 我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Image by RoboAdvisor from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten.