[布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展
之前寫過 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager，對於一個 Series A 的新創而言，大概就是驗證完商業模式，有了 Product-market fit (PMF) 後，開始要進入規模化的成長期。成長的動力來自於幾種形式，在同樣的市場將原本的商業模式持續擴大，例如擴大客戶數等；或是在原本的商業模式上延伸，提升自己服務的 AOV (Average Order Value) or ARPU (Average Revenue per user)，例如提供更多的功能，讓每個客戶願意支付更多金額；或是將相同的商業模式拓展到其他市場，以 Proven Model + Local execution 來擴大營收 (參閱：市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019])。 資金運用的 Mind Set 過去許多創業者在募資時，最常寫的一頁就是 Use of fund，也就是這一筆資金有多少百分比會用在行銷、業務、RD 等模式去 Break down。但背後的涵義簡單說就是，我把這些錢分到哪些地方去，這些地方會給我更多的營收，而這倍數越大越好，並希望風險越低，代表執行成功的機率越高，整體的期望值讓投資人願意投資。 買成長 VS 買獲利 這邊有人可能會有疑惑，難道只要買成長不用顧及獲利嗎？以多數創投支持的新創而言，雙方都是想要玩 Go Big or Go Home 的遊戲，要就賺大的，失敗就回家吃自己這樣的模式，原因也跟我之前寫的 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞有關，創投的資金成本加上他們冒的風險，就是需要投資快速成長，且長期有機會獲利的公司，所以這類跟創投募資的公司的幾個階段大概會是：公司有成長 → 證明公司是「健康的」成長，也就是你的成長不是用錢燒出來的，而是有 Unit Economy 的成長 → 有了 Unit Econmy 後就是持續成長，到整個邊際利潤可以累積到夠多的數量，然後把公司的其他費用都 Cover 過來，達到公司獲利。 所以上面的問題，我會說答案是看階段，越早期的的團隊先看成長，如果是健康的成長那投資人就會更有意願投資，越成熟期的團隊就得要證明你的獲利能力，也許先在單一市場或是單一產品線證明獲利，然後讓大家預期這個獲利性是可以複製的。回到本篇文章的主題，如果是成長期新創，拿到錢之後要用怎樣的 Mind Set 去用這筆錢呢？在 Resource Manager 那篇文章中其實有提到，創業者要把自己從自己 Home Country 的總經理，變成是集團總經理的概念，也就是你要用更高的高度來看整個生意，因為你為了成長可能會有更多的市場 or 商業模式 or 產品線，你 CEO 只有一個人，隨著公司變大，你也得要學會下放權力、培養當責的接班人以及用「制度」去管理公司。 買人才來擴張 對於太早期的 Startups，一輪可能就募集個幾十萬美金頂多到一兩百萬美金，在這個階段，你就處於還在 Home Country CEO 的角色，你得要把這些資金透過剛剛的業務、行銷、 RD 把你的產品優化與變現。但如果你募資的金額有超過 USD 5-10M 以上的話，你慢慢就有本錢變成 Group CEO 的 Mind Set，我會建議你從買人才的角度去用你的資本。 首先，你的商業模式經過你的苦心經營，與市場的互動下，大概有了個雛形，需要大 Pivot 的機會比較低，也就是他會是個相對穩定的商業模式，這時候該怎麼做，大概都有跡可循，也就是新創從零到一的階段你已經大致完成了，接下來就是從一到一百的規模化，其實這時候你在市場上可以找得的人才也相對比較多了，你要找的一個很會創業的創業家可能很難，但你要找到一個名校畢業，在大公司上班也知道怎麼運用資源作戰的人，可能就相對簡單一點。與其你拿這筆資金，讓自己像個大 PM 把你要擴張的計畫又用從零到一的方式在重複好幾次，不如去市場上找將軍，他們知道怎麼打戰，只要你給他糧草跟資源，而你在打的這場戰役，也不是從沒打過的戰役，你也知道怎麼分享 Know How 給這些將軍們，這時候買人才就是個很好的選擇。 買人才，你才有精力去管理 有人幫你把 Daily Operation 做了之後，你昇華到 Group CEO 的角色，其實你最需要做的幾件事就是公司大方向策略的訂定、投資人關係的維護以及 People Managment。這些人才也都有套既定的遊戲規則可以讓你套用去管理，不管你是要用鞭子或者是蘿蔔，你要用 KPI or OKR，都是有些管理方法可以讓你依照組織的文化去試行，你慢慢的才會像是大公司的 CEO，而不是只是當初那個很會談生意的業務、很會開發產品的 Tech Guy。這個時期的 CEO 我就很建議可以找些曾經管過大公司或者是跨國事業的創業家或高階主管來作為 Mentor，向他們學習對你公司有用的管理方式。 買公司，就是買營收、人才、通路 另外一個資金運用的方式，就是透過 M&A 來帶動下一波的成長，你買了某間公司後，通常主要的就是買他原本既有的營收，或者是客戶群，讓你的產品更有機會拓展到更多客戶，或是更多市場，如果這間公司的原本的人才就懂當地市場，你等於是多買到一個將軍，未來可以幫你打仗的人才。 但目前台灣的新創，能夠有這樣能力的不多，大多還在學習著怎麼用錢，如果有這樣能力的人，有些團隊背後也都是過去有財務背景的人，比較能提供這樣的 Mind Set。近期我認為執行的比較到位的是 Appier，他就做到我上述所說的，買市場、買通路、買營收、買產品與技術，整合在一起後，進而帶動公司的成長。 對於創業者來說，在這個階段我們就會投入更多心力在討論組織架構、管理辦法，而非像初期以市場與商業模式的討論居多。未來我有機會也寫寫我過去怎麼透過組織設計與激勵制度的規劃，讓新創可以建構出一套好的管理制度。以上就是我近期看到一些募資案後的心得跟大家分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。