新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

advertisement

行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

Discipline 與組織的 SOP [布蘭登觀點 013]

standards and discipline

Discipline (紀律) 與組織的 SOP 有什麼關係呢?如果用個人從年輕到老,對比組織從年輕到老,其實有些相似可類比之處。

以前年輕的時候,都會聽到一些前輩說:「我以前年輕的時候,都跟你們一樣,用大腦就可以把所有的事情記得清清楚楚。現在老了,還是不能不服老,該拿筆記本出來記,比較不會忘掉」。現在年紀漸長,慢慢可以體會前輩說的經驗談。

年輕時,體力好,記憶力佳,很多事情可以說是靠天份就可以完成了。但有些人卻不是這種「天份派」的,他們會很有規律的將事情記下,同時規劃,甚至還有一套 SOP 來將要做的事情,透過系統化的方式完成。其實往往是這類有紀律的人,才能夠長期維持一定品質的產出。

Discipline:個人的紀律、團隊的紀律、公司的紀律

這也讓我想到籃球。一個有天份的球員,有時候靠一己之力能夠瞬間把一個爛隊帶到中上程度,但要再精進,就必須要是各位子的搭配加上戰術的整合,才有可能變成一個優秀的團隊。而球隊中除了上述的明星球員外,許多角色球員也是很重要的,如何截長補短,藏拙與發揮每個人的特長,反而是教練與戰術的安排,加上球隊對於紀律的要求,才有辦法衝擊總冠軍。

紀律給你穩定的產出

有紀律的球隊,就算短期失去了一些明星球員,剩下的球員只要維持這樣的紀律與戰術的安排 (SOP),有時候還是能夠維持一定的競爭力。過去 Jerry Sloan 以及現在 Popovich 的球隊就給我有這樣的感覺。 而這也讓我聯想到了創業。

初期創業者 = 有天份的球員

早期的創業者大多數就是那個有天份的球員,能夠自己出來創業的人,通常都會有一定以上的本事跟本領,很多事情就靠 One Man Army 就把他做掉了,或者在初期可以找到幾個 Co-founders,至少前期就有幾名水準以上的可用之兵。但隨著 Business 成長,整個組織規模擴大,你所需要的就不只是天份而已,而是一套可以讓大部隊發揮一定水準以上的作業方式。

規模化時期的公司需要組織 SOP

以前工作的前輩跟我分享過一件事,那時候我工作的單位比較像是中央幕僚單位,所共事的同事也都是有被挑選過能力比較好的同事,但我們需要制定一些激勵制度以及管理方式給前線的業務同事,那個前輩就跟我說:「你要管理大部隊,就不能用我們現在的模式,現在跟你共事的人,你只要起個頭,大部分的人就可以理解全部的狀況,但是前線的同事不一樣,他們可能只是在職涯的開端,經驗沒那麼夠,或者你給他的薪水一個月就三萬多,你怎麼可以期待用你身邊人員的方式來管理他們,你必須要有同理心」。

這件事就讓我想到當兵,許多人都會覺得當兵是用一些很笨的方法在做事,但有些你認為很笨的方法,其實是要讓世界上各式各樣的人都能夠運作的方法來管理。

組織的 SOP = 依照某些 Principle,持續產出達到 Discipline 的效果

公司變大的過程亦然,這也是我們在伴隨我們投資公司的創業者成長時,有些比較有經驗的 VC 可以提供的價值。有些東西開始要有 SOP,可能開始也會有階層的產生,但透過怎樣的管理工具可以讓組織保有彈性,但又可以依照 SOP 而產出一定品質的服務流程。是許多成長期的創業者需要跟有經驗的創業者請益的。

公司也會從年輕變大變老,就跟人一樣。人年輕的時候可以多靠一些天份,老了還是要有某些紀律與原則讓自己有續航力。公司在成長的過程也是。如果你能理解這就是人的天性,那就試著去 Hack 這個天性,把自己當成一部機器人,而你就是那個腦,要用什麼樣的方式 (Principle) 去讓自己持續有紀律的產出 (Discipline),是我們都得學習的。

除了 Discipline 跟 Principle 之外,人更重要

公司是人所組成的,你要管理個人,可能會比管理公司的一群人來得簡單。你可以讓你自己有紀律,但是你要讓公司有紀律並不是靠 SOP 就可以做得到,你必須要把人放到對的位子,對於他要有 Career 的規劃以及養成,讓他的方向與公司要的方向一至,降低人與人之間的溝通成本,有超級多跟人有關的事情你得要費心。不過創業者可以先從自己做起,把自己搞好之後,就開始學著搞好公司的人們吧。

我認為偉大的創業者,通常都是有很強的 Discipline 的,不管是在初期或是晚期,對於 Discipline 的描繪,我覺得 Jamie 這篇文章也寫得很好,以及 Entreprenuer 這一篇提到成長期公司所需要注意的三個 Principle,都是很好的參考文章。

這篇文章單純就是老人的 Murmur,也是本週對自己以及 Startups 的看法,也跟創業者分享,也跟創業者分享。如果你也有你維持 Discipline 的好方法,也歡迎跟我們分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

[布蘭登觀點 012] Network Effect 網絡效應

Network Effect, 網絡效應

What is Network Effect

這週幫 Intern 看他的 Wework Blog 時,發現我的 Intern 很優秀,都有一些蠻細緻的觀察,只是他透過文字的描述,比較像是把他的感覺寫出來,但是其實背後都有一些理論存在,特別是 Network Effect (網絡效應)。所以就特別寫了這一篇來介紹一下。

在我研究所時期,我記得升碩二的暑假,只要是跟著我的指導教授的學生,都得要看幾本書,老師的目的是希望我們這一群學生,之後都有共通的語言可以進行交流。其中一本就是 Bandwagon Effects in High-Technology industries,而 Bandwagon Effects 就是 Network Effect

我認為如果對於 Internet、電信這類有 Network Effect Economy 的產業有興趣的人,這個理論可以念熟,有很多事情的角度都可以透過這理論來分析。我還記得老師說的「能夠被稱作平台 – Platform 的,至少都得要有 Network Effect 以及 Lock-in Effect,那才稱得上是個平台」。

Network Effect (網絡效應)

第一次接觸到這個詞應該是在經濟學,也稱網絡外部性 (network externality),當你在使用某種服務或商品時,其效用與使用人數具有相關性。用白話文來說就是:「如果你會因為其他人使用該服務,而使得你更想使用該服務,那他就是會有 Network Effect」。

最經典的例子是傳真機,如果這世界上只有一台傳真機的時候,那這台傳真機是沒有用處的,但世界上的傳真機越多,那使用傳真機才會有更多的效益。

另外一個經典案例是提款機,過去的提款機是你只能在你存款銀行的提款機提款,所以用戶選擇要開哪個銀行戶時,有越多提款機的銀行,就會使得用戶想去開那個銀行的帳戶,所以大銀行就越有可能會大者恆大,Winners take all or the most。後來有些銀行就開始洽談可以互通,才慢慢降低了特定銀行在提款機的 Network Effect。

Compatibility (兼容性)

從上面提款機的例子你可以發現,如果你擁有兼容性 (Compatibility),是有機會破除某些 Player 的 Network Effect。也就是試著去「互通」。例如過去微軟的作業系統與 Office 其實具有非常強的 Network Effect,大家都會因為身邊的人使用微軟的系統而使用微軟系統,而產生了非常強的 Lock-in Effect。以 Office 為例,過去你得要用 MS Office 開啟檔案,才有辦法作業,但現在 Google Doc、Slide、Spreadsheet 都可以直接開啟,所以 MS Office 的 Network Effect 慢慢就被破除了。因為 Google 直接 Hack 進入 MS Office 有的 Network Effect,讓 Google Doc 的使用者,也認為他身處於同一個 Network 當中,也就享有相同的 Network Effect,而這就不會是左右消費者選擇服務的關鍵點了。

Multi-sided Platforms (MSPs)

一般的平台大多不會只有一邊的 Network Effect,通常會是個雙邊/ 多邊的市場平台。例如 Uber 一端就是司機,另外一端就是搭車的使用者;Airbnb 一端就是房東,另外一端就是租屋的使用者;Apple iOS 一端是 Apple 手機的用戶,另外一端就是在上面開發 iOS 的開發者。你可以發現以現今你常聽到的很多網路服務,基本上都是 MSPs,而 Wework 當然也是。而上述的 Multi-Sided Platforms 的兩邊,各自有相對應的 Network Effect,分別是 Direct Network Effect Indirect Network Effect

Direct Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是直接與使用者數量相關的 Network Effect,也就是我們一開始提到的,越多人使用該項服務,則該項服務產生的效用越高。早期的微軟作業系統你可以說他就是擁有很強的 Direct Network Effect。

Indirect Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是間接的網絡效應,這邊指的就是因為該平台擁有許多的使用者,所以其他相關的附加服務提供商,就會選擇在該平台上開發應用程式,或者是依附到該平台上。順著上面微軟作業系統的案例,就是因為有很多人使用微軟的作業系統,所以開發者更願意在該平台上開發更多的應用程式。

其他應用

所以透過上面幾個簡單的理論基礎,你就可以把它應用到其他各個具有網絡效應的產業跟商業模式進行分析。例如:Uber 的平台如果夠大,有夠多的使用者在上面使用,那麼司機在選擇平台時,可能就會以 Uber 為第一優先考量,因為在上面比較找得到訂單,如果自己是個單獨的車行,或是跑單幫的,那就沒有辦法享受到 Uber 平台的 Network Effect。

從 Network Effect 來看 Blockchain

以 Blockchain 來說,如果有越來越多的用戶使用以 Blockchain 技術開發的相關服務與支付工具,那才會讓更多的工程師投入 Blockchain 相關的應用開發。如果這類的 User 還沒有累積到一定的 Critical Mass 時,那這個產業就是還沒有到大爆發的時候。所以通常都是有個殺手級的應用或服務場景,讓用戶數湧入,接下來才會有更多開發者湧入,並提供更多服務,然後就產生了正向的循環。

如果這個正向循環還沒到,那你得怎麼切入呢?還記得上面講的「互通」嗎?自己的魚還沒養起來時,先從別人的池塘去撈魚。以 cryptocurrency 為例,過去幾年的價格暴漲,讓更多人願意進入 cryptocurrency 的世界,但是以實際應用來說還是不夠。所以有些人就會開始推出一些服務,讓你覺得 cryptocurrency 與現實的法幣是沒有界限的,那你就 Hack 進入法幣的 Network Effect,這樣就會讓更多人願意接受 cryptocurrency (例如我每天買咖啡都可以用,那對我來說比較有誘因去嘗試與接受)。

所以對我來說,跟實際的應用有所連結,才能夠讓使用者買單與使用,至於你背後使用的是怎樣的技術,終端消費者可能真的不會那麼在意。所以與其說你技術多好多強,不如解決 Chicken & Eggs 問題,建立起屬於你的 Network Effect,商業化能推行了,那一切才轉得起來。而這些也是現在所有 Startups 都得要面對與解決的問題,對我來說都是 Business。

其實還有更多的例子你可以用上面提到的理論基礎去分析,也讓自己去想想怎樣才有辦法讓你的服務有更強的 Network Effect。今天的拋磚引玉,希望可以讓創業者用 Network Effect 理論的角度去分析一下你現在的商業模式,也許也可以給你一些執行上的靈感。

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

[布蘭登觀點 011] 視野的重要性

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

這幾天有空跟基石的 LP 閒聊了一下,我的 LP 問我對於台灣新創的看法為何,特別是我跟他聊了我們最近在東南亞看到 Startups 的狀況,對比他感受到的台灣 Startups,他就拋出了這個議題:「到底是怎樣的狀況造成兩邊的差異?」

視野

我認為「視野」或者是「眼界」可能會是造就兩者差異的原因之一。一個是對於市場的感受,另外一個是你周遭相處的創業者。

市場

如果你待過美國、中國市場或是世界級的市場,你大概才可以想像那個市場有多大。新加坡創業者對於市場太小這件事情,從他們創業第一天就知道了,這些創業者幾乎很少只想在新加坡市場發展而已,他們會運用他們過去工作的人脈,了解馬來西亞、印尼、菲律賓、越南、泰國等國家的狀況,有機會也會飛過去了解市場的狀況,當你了解你的戰場不只眼前的這個戰場時,你就會產生急迫性以及相對應需要有的「速度感」。

創業者

台灣這幾年的狀況,雖然也有許多新興的創業者出來創業,陸續也有些創業者拿到資金,但如果拉到區域級來看,可能還是有點差距。在台灣,如果你有機會拿到種子輪募資、A 輪募資,你大概就是 Startups 裡面的前段班,可以對於這些經驗侃侃而談。但作為一個區域級的 VC 來看,他就會把你跟其他 Startups 擺在一起看。沒有比較就沒有傷害,從旁觀者的角度來看,以大數法則而言,目前我看到的東南亞創業者,一般而言的 Founder Quality 都是比台灣的來得好。他們的好並不是他們比台灣的創業者聰明,而是「視野」造成了這一切。

舉例來說,我們上週參加了一個東南亞 VC 的 Networking Event,裡面有歐美、新加坡、中國、日本、台灣、香港等區域的投資人,而同時東南亞的創業者也參加了這樣的活動,其中不乏募集了 Series A、B、C 以上的創業者。在這樣的活動中,最重要的就是資訊交換,大量的資訊就在這樣的活動中傳遞,而創業者也可以從中學習,獲得資本市場以及各地區市場脈動的資訊,視野也就慢慢的不同了。

創業者跟創業者的交流也是,當你背後的股東有紅杉資本、Softbank 或者是東南亞 Tier 1 的 VC 時,創業者也會分享投資人間的好壞,能夠提供的資源有哪些,他們是如何完成一輪又一輪的募資,訣竅在哪、挑戰在哪。這也是造就視野的不同。

台灣的下一步?

如果說只是把現在的現況說完,但不採取任何行動,那也不會是基石的 Style。我知道目前有許多人在自己的崗位上,試著將台灣團隊帶到更國際化的舞台去,這些都是值得鼓勵的。有些人發展歐美市場,有些人發展日韓,而我們目前比較熟悉的是東南亞市場。

基石做為投資人,從投資人的角度我們會持續跟這樣區域型投資人互動,至少在投資人這一塊,台灣也不要缺席。但對於 Startups 這一塊,我們目前每季會定期讓我們投資的台灣、香港、新加坡創業者齊聚再一起,相互分享市場、募資、經營公司等經驗談,至少創造出可以有跨市場的交流,早期階段可以向成熟其階段的創業者請教。更長期,我們也會帶著我們投資的創業者往不同的市場去拓展。對於我們尚未投資的台灣團隊,我們也樂意分享我們看到的,多多少少也希望可以拓展台灣創業者的「視野」。

最後,我也推薦創業者,如果對於東南亞市場有興趣,如果你的題目是 AI 跟 Blockchain 相關的,也許可以試試看 AppWorks 的加速器,至少他們試著在台灣建立起這樣的環境,讓你在台灣就有機會跟區域級的創業者相互交流,申請連結可以點這裡

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。如果想提升視野,有機會我們碰面時,我也可以多分享我們看到的。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

之前說了很多關於 VC 怎麼看創業團隊績效的文章,今天我們反過來看,其實 VC 也是有他的投資人 (Limited Partner, LP),他的投資人大概會透過怎樣的指標來看 VC 的成績。

這篇文章的起源是因為前幾天,我在一個東南亞 VC 的群組中,看到有人分享了下面這個圖,裡面是美國知名創投 A16Z 過去幾個 Fund 的 Net IRR 與同期 S&P 500 Net IRR 的比較。

有些人可能不了解這些數字的意義,看到越新年份的基金,Net IRR 越差,就會覺得 A16Z 是不是做得不好,但實際上不是這樣的,因為 Net IRR 會隨著基金的年限越大,基金越有機會將其投資的 Startups 獲利出場,將賺回的錢分配回給 LP,對 LP 來說開始有現金流入後,Net IRR 才有機會轉正。所以在基金的前幾年看 Net IRR 是比較沒有意義的,而且不同基金有不同的收取資金 (Calling) 或者是運用資金 (Deploying) 的時程,所以在基金早期時,很難用這個數字來跟其他基金 Apple to Apple 比較。

不過上圖有另外一個問題會是:「會不會投資 S&P 500 是個更好的選擇」?看起來 Net IRR 都有 15-18%,雖然過去的十年美國股市一直都是往上的趨勢,所以 S&P 500 的績效也不會太差,但我不是這個領域的專家,我也不方便多做評論。但單就上圖來看,其實以 A16Z 這類世界一流的 VC,基金期限已超過五年來看,Net IRR 是不會輸 S&P 500 的。而且 VC 是個很 Power Law 的產業,通常前 25% 都算是蠻厲害的 VC,你可以看到 VC Quartile 那一欄,基本上只要有前 50% 績效就會比 S&P 500 來得好,前 25% 的大概就會有非常好的報酬,Third Quartile 大概就是略差於 S&P 500。

衡量 VC 績效常見的指標:TVPI、DPI、RPI

其實大多的 VC 都會呈現 TVPI、DPI 與 RPI 來讓 LP 了解基金的績效。在這之前先解釋幾個名詞

PIC:Paid-in Capital

就是 LP 投資給基金的錢。常見的用法還有 Called Capital 與 Contributed Capital。舉例來說,如果有個 LP 承諾要投資基石創投 USD 5M,基石創投會跟 LP 約定好,看是一次性拿還是分幾批去拿這個錢,所以就會有 Capital Call 產生 (把錢 Call 進來的感覺)。b如果是分兩次,那可能就是每次各 Call 個 USD 2.5M。

Distributions

這裡指的是你將投資後獲利的錢,分配回去給 LP 的金額,這就是上面說的,隨著基金年限越久,你投資的 Startups 越來越成熟,可能是 IPO、被併購或者是 VC 進行老股交易出場後,Distributions 的金額才有機會越來越多。

Residual Value

就是該基金當下還剩餘的價值,價值來自於手上的現金加上當時手上持有 Portfolios 股票的推估價值。例如:你手上的投資案目前加總起來的估值為 USD 10M,手上還剩下 USD 3M 的現金,那大致上你有的 Residual Value 就是 USD 13M。

Total Value

這個 Fund 所具有的總價值,主要就是 Distribution 與 Residual Value 的總和。

上面三者的關係,公式就會是

Total Value = Distributions + Residual Value

上面的數字比較像是絕對數字,如果大家同時除以 Paid-in Capital,那公式就會是

Total Value/Paid-in Capital
= Distributions/Paid-in Capital + Residual Value/Paid-in Capital

也就可以導出

TVPI = DPI + RVPI

三者的定義如下:
TVPI:Total Value to Paid-in-Capital,基金總價值是當初 LP 本金的幾倍。
DPI:Distributions to Paid-in-Capital,LP 拿回的價值是當初 LP 本金的幾倍。
RVPI:Residual Value to Paid-in-Capital,基金有的剩餘價值是當初 LP 本金的幾倍。

從定義上很好去理解,假設 LP 給你的 PIC 是當作基準,那 DPI 的意思就是你還給了 LP 幾倍 (或者是幾分之幾) 的錢,RVPI 就是基金剩餘的價值大概是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾),TVPI 則是基金總價值是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾)。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的好處

可以比較簡單理解該基金的績效,假設 DPI = 0.5X 的話,那就代表這個基金已經退還了一半的錢,DPI = 1X 就代表 LP 把本金拿回去了。舉例來說,有個基金的 DPI = 0.5X,RVPI = 2.5X,所以 TVPI = 3X。白話文就是說這個基金已經還了一半的本金給 LP 了,目前手上有的現金跟股票價值推估是當初本金的 2.5X,所以整個基金目前大概是有 3X 的報酬。但這件事情比較虛的就是 RVPI,因為他是個推估值,就算你的團隊有持續募資,估值往上升,但那也不保證你最後可以在市場上以那個價格賣掉,想想 Wework,你就知道什麼是紙上富貴了。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的缺點

你可能看不出基金的時間價值,因為他是三年 3X 還是八年 3X 是很不一樣的,所以許多人才會用最一開始的 IRR 來將時間考量進去。不過我認為兩者個關係是很像的。越初期 DPI 一定沒有,幾年後才有機會慢慢出現,但至少他是實的。越初期 TVPI 會先下滑,順利的話後面會再上升,因為前幾年都在投資,現金也會因為支付了管理費而讓 RVPI 小於 1X,不過如果 Portfolio 公司的估值有漲起來,那 RVPI 就會開始回升,所以初期的 TVPI 會出現一個 J-curve,詳細的狀況可以參考下列示意的圖表:

幾點觀察跟看法如下:

  • VC 的績效看前幾年真的不準,通常要有個五年以上才會越來越接近最後的結果。
  • VC 的成績通常要用同樣的年份「Vintage」來比較,才比較能 Apple to Apple,通常也會看分佈,看你是前 25%、50%、75% 還是最後的 25%。
  • 初期真的只能先看 TVPI,因為至少你估算的 RVPI 大多數是以其 portfolios 最近的估值來計算,灌水的比例不會太多,只是能否最後實現是個問題。不過長期就真的是看 DPI,對 LP 來說,那才是真金實銀的落袋。
  • 同樣的 IRR 也是個可以觀察的指標,不過他也是越後期看越準,前面幾年可能就沒有參考的意義。

如果上述的指標是衡量 VC 成效好壞的關鍵,那 VC 也希望做出好的 Traction 給 LP 或者是之後的 Potential LP 看。跟 VC 看創業者一樣,實力說話,所以有好的 DPI 才是真的,但在 DPI 還沒真正發生時,那就是看 TVPI,特別是 RVPI 的部分。

所以有些 VC 可能就希望自己 Portfolios 的估值可以越高,那 RVPI 就會越好看,但我的看法跟我們給 Startups 的一樣 (參考 [VC 101] 公司是否估值越高越好?),估值合理就好,因為出來走,遲早要還的。所以有些 VC 會盡量不要在下一輪持續 Lead,把估值做出來,因為自己給自己下一輪的估值,難免不夠真實,如果是別的投資人給的,那還真實一些。

但有些投資人的投資哲學則是,我看好這個團隊,所以過了一輪我真的覺得很好,那沒有必較分給別人,我繼續支持下去,有時候看到紅杉資本的投資方式隱約有這味道,當然也可能是武力展示:「這個 Startups 是我支持的」,我後面有很多錢可以支持他打資金戰的意味在。

今天的小心得就分享到此,若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

順著上週 [VC 101] 公司是否估值越高越好? 的文章,有些創業者也都來跟我討論「Traction」的定義。在文章中我為了簡化來解釋,所以選擇了以營收來代表 Traction,但營收只是 Traction 的一種表示方式,在 VC 評估案子的時候,就會依照 Startups 所處的不同產業、階段與商業模式,找出不同可以代表 Traction 的指標來衡量創業團隊目前的成績。而這些指標可以分為「領先指標」與「落後指標」。

什麼是領先指標與落後指標

很多事情都有因果關係,我們在日常生活中大多數觀察的指標,都是看「結果」比較多,從「成因」的形成一直到「結果」就會有先後關係與時間上的落差,所以領先指標看得比較像是「成因」或者是「過程」中的一些指標,而落後指標則是以「結果」來衡量的指標。

事出必有因,有時候當你看到結果變差的時候,其實可能是一段時間以前的成因就已經形成,你現在看到也只能接受這樣的結果。但在這個同時,你也在觀察某些領先指標,如果你能夠在這時候把領先指標先修正跟優化,那在不遠的將來,你才有機會獲得好的「結果」。

管理報表的設計

如果創業者想要早點的知道公司的狀況,光看損益表、資產負債表這類的「落後指標」可能是不夠的,他只能夠反應公司過去的結果,但你可以試著將某些可以觀測的「領先指標」放到你的管理報表上。管理報表的設計可以參閱我之前寫的用一張表格掌握你的 Business Model,以及我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰做為參考。

如何在管理報表中加入領先指標

Photo Credit:www.listshack.com

從上面這張行銷漏斗圖為例,越上面的指標就越相對是領先指標,雖然在看的當下他也是木已成舟的結果,不過你要是能夠天天看、周周看,是有機會發現之後可能會發生什麼事情。所以你得要學會拆解你的商業行為,才有辦法發現你的領先指標。

透過拆解落後指標找出領先指標

舉例來說,你的商業模式如果是以媒體內容吸引客戶,然後導流到你的網站,你再導流到你合作的客戶那邊完成服務及商品的銷售,並獲取導購之營收。那順序上就可以拆解如下:

上述的拆解是從營收往回推,到底是哪些元素組成了營收,例如你的營收是透過消費者在你合作的客戶那邊購買商品,而這樣的動作 (Action),發生後,你就會收到錢,假設每個購買你可以抽取 10%,如上圖紅色字所示,RPA (Revenue Per Action) 就會是AOV (Average Order Value) X 10%。你也可以將你的 Action 拆解成,有多少的 Traffic 乘上轉換率 (Conversion Rate) 而形成了多少個 Action,如上圖藍色字所示。甚至你還可以將你的 Traffic 區分成不同的渠道來看,甚至在各個渠道內去看新舊用戶的狀況。

「Key」 Metrics,留下重要的指標!

上述的示範只是讓你知道,你可以有很多可以拆解的方式,但不一定是越細越好,因為資訊太多反而也會讓你難以解讀,先前提過的 Key Metrics 的重點就是「Key」,重要的你在拆解出來看,而且你看的指標一陣子之後,隨著公司營運的推進,某些指標可能不用在看了,而某些新的指標反而更加重要,那你就得跟著調整。

從領先指標來管控落後指標

在拆解的過程中,越上游越細的指標就越會是領先指標,透過監看領先指標,你才能夠知道公司的實際狀況。例如客戶留存率如果下滑了,那代表回來的客人變少了,一陣子之後,你的營收就會開始下滑,這類的因果關係就會反映出來。

透過領先指標來發展 Action Plan

你可以發現領先指標因為越劃分越細,所以就會越來越貼近每個 Function 的作業。作為 CEO 的你大喊:「我們的營收要提升!」,但要怎麼提升大家可能沒想法跟感覺。但透過領先指標,你可以說,我希望 Facebook 的 Traffic 可以成長 30%,Organic 的 Traffic 要成長 10%,我的轉換率希望可以在三個月內從 5% 提升到 8%,上述這類的內容,你就可以找到相對應的部門以及負責人,想方法去優化,產生 Action Plan。

Key Metrics 是給創業者用的,不是給創投的功課

基石創投在跟很多創業者溝通的過程,會視創業者的狀況,建議創業者慢慢可以建立自己的管理報表,然後透過管理報表更了解自己的公司狀況。而且管理報表並不是你要準備給你的投資人看的,這很多創業者都誤解,認為這是是他要做給投資人看的,但從上面的拆分,你可以知道,反而受益最多的是創業者自己,剛好可以給投資人看也只是附加的價值而已。當一件事可以一魚兩吃,做了對你也沒有壞處。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析:成長與獲利的選擇題

圖片來自 Sea 官網

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

上週 Sea Group 發佈了他們在 2019 Q2 的財報表現,延續之前 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上)[布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) 提到的一些觀察指標,我們來看看 Sea Group 這一季以來是否有什麼變化。

上次提到 Sea 主要的事業體不外乎是數位遊戲的 Garena 以及電商的 Shopee,下表是從 Sea Group 過去幾季的財報整理出來的總表,我把他分成三個類別來看,分別是 DE、EC and other Service 以及 Sale of Good 三類。第一個就是遊戲相關的營收,第二跟第三個就偏向電商的營收多一些。

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

DE (Digital Entertainment) 表現

遊戲一直以來都是 Sea Group 的小金雞母,從圖一看來,2019 Q2 營收大約 USD 229M,如果以過去 Sea 比較喜歡看的指標 Adjust Revenue 來看,調整的營收為 USD 443M,季增 12.7%。從這個角度來看,營收成長的速度慢了下來,沒有延續前兩季季增都在 60-70% 的力道。雖然遊戲也會受到季節性因素以及新遊戲上線狀況而有所影響,但成長減速也會讓公開市場的投資人,對於 Sea Group 有所擔憂,不過我認為 Sea Group 的主要成長引擎會是在電商那一塊,只要 DE 有一定的成長動能,且健康的成長,那就合乎我的預期了。

從圖二來看,DE 的毛利大概維持在 50-60%,就算再把行銷預算扣除,行銷費用率大概是 DE 營收的 4-5%,所以 DE 的邊際貢獻率還是有 50% 以上,近期的趨勢看來是健康的。

圖二、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

*部分藍色數字因 Sea 財報並無揭露,筆者依照過去比例估算之,待下季財報揭露後,再一併更新。

EC 相關服務表現

從圖一看來,EC 相關的營收 2019 Q2 來到了 USD 162M,如果以調整營收來看,那大概是 USD 177M,比較值得注意的是 Sales Incentives Net-off% 的比例從前兩季的 4% 上下提升到 8.38%,這個數字代表營收中,補貼的比例有多少,過去兩季降到 4% 左右是很健康的趨勢,但本季又跳回 8% 左右的水準,而 QoQ 只有 18.9%,代表如果沒有補貼多一點,那這一季的成長可能會更難看一些。我認為 Shopee 現在慢慢會面對兩難的選擇,到底是要繼續成長,還是要慢慢開始獲利,在這兩者之間取個平衡。

你可以從圖二看出,EC 相關的營收有持續成長,但背後代表的就是 Shopee 跟賣家收的手續費、廣告費等相關費用作為營收,Take Rate 過去三季分別是 3.36%、3.7%、4.33%,代表 Shopee 的 Monitization 引擎慢慢地轉了起來,不過從 GMV 的角度來看,過去三季分別是 USD 3.4B、3.5B、3.8B,成長速度也變慢了些,當然下半年往往才是電商的熱季,成長速度也有望隨之加快,但這樣兩難的選擇,應該可以在未來幾季的財報中,從 Take Rate 以及成長率中看出。

關鍵指標

圖三、Sea Group 2018Q1-2019Q2 營收組成,基石創投整理
把圖一跟圖二中的幾個關鍵指標畫成圖表,逐季來看,可以發現圖三中橘色跟紅色分別代表電商相關的營收,在過去這幾季已經慢慢的佔一定的份額,只是成長健不健康,則需要透過其他指標來觀察。

圖四、Shopee GMV 以及 Take Rate 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖四來看,Shopee 的 GMV 逐季增加,而 Take Rate 也逐季提高,證明 Shopee 是有能力從賣家身上變現的,不再只是過去我們認為只是靠補貼的蝦皮,但行銷費用花的有沒有效率,是不是亂撒,那就是我們得要再往下拆解的項目。

圖五、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖五看來,從 Contribution Margin 的角度,就是把行銷費用計入,蝦皮每產生 100 的 GMV,到底可以賺多少錢,以 2019 Q2 的數字來看。現在 100 元的 GMV 可以讓蝦皮拿到 4.33 元左右,但是相對應的金流成本、人員成本等考慮進去後,反而是虧了 0.85 元。若再考量行銷費用後,則是虧了 5.13 元。但從綠色的線來看,行銷費用的控管其實是有變好的。

不過你看過去幾季的數字,Take Rate 跟 Contribution Margin 中間的差額大概就是 10%,雖著 Take Rate 的拉抬 (紅色線條),或是讓 EC 產生正毛利 (黃色線條),蝦皮是有機會產生正的邊際效益,在其他條件不變下,蝦皮的 Take Rate 拉到 10%,並將毛利轉正,也許就有機會讓邊際貢獻轉正。10% 是個怎樣的數字,你去想想其他電商的毛利率,或者是邊際貢獻率,再來猜想是否有可能達到。如果覺得那個數字太辛苦,那就代表蝦皮的行銷費用率要在下降,應該透過更多 Organic 的方式獲取流量及留住消費者與賣家。

最後另外一個跟台灣有關的消息,就是蝦皮已經持續兩季在台灣都是獲利的了,也證明了台灣在數位經濟市場還是有很多的機會,甚至在這樣成熟的環境下,表現的夠好是有機會在短短幾年內就獲利的。

今天的布蘭登觀點就到此,簡單的分享我看到的資訊,也希望你們可以看到之前沒看到的細節。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

許多創業者度過創業的死亡幽谷後,公司看起來一切發展順利,開始擴大規模全力衝刺,這時期的創業者有些就會發現公司開始變大,已經不像是以前一開始四五個人,每個人都很清楚彼此在做些什麼,有些 CEO 的管理無力感就會產生。

「我過去都很能掌握每個人、每件事情,但現在我忙得沒有時間像以前一樣讓每個人都有機會跟我交談上幾句,公司裡面的員工有時私下都希望我能在公司多一點時間,也更想知道公司現在的規劃跟發展,我以為我都是很透明公開的,但現在卻有員工跟我說他不清楚公司在進行什麼新任務,為何這樣的溝通都開始失去效率了?」有些創業者這樣說,我可以感受到他開始覺得公司快要有一點失控的感覺。

在公司的成長過程中,不管是創業者或者是公司這個組織,都得要成長,才有辦法應付下一階段更大的組織擴張。所以創立一段時間後,隨著公司成長,組織重整或建立規章制度是必須的。在談到到組織重整與建立規章制度之前,其實有一些小訣竅,可以在人數還沒到那麼多時,稍微解決公司內部溝通以及組織文化傳遞的問題。

1-1 交談

在人數還在可控範圍內,CEO 可以試著透過各種有意無意的場合,跟不同的同事進行交談,不管是公事上的或是私人的關心。之前碰到一個創業者,他會利用一早的時間,抓了早餐就會跟不同的同事一起吃早餐,期間好像是在閒話家常,但實際上也是在觀察與了解員工的工作狀態,以及是否有他幫的上忙的地方,甚至言談中 CEO 也會傳達公司的短中長期目標。一個好的創業者可以讓同事有「使命感」或者是「Ownership」,讓員工知道為何而戰,為誰而戰。員工也知道為何 CEO 有這樣的想法及規劃,所以在前線作戰時,就更有自主判斷以及下決定的能力。

交換位子

有些公司習慣同部門、同 Function 的人坐在一起,但適度的透過每季一次,或者是隔季一次的混合與調整座位,讓不同部門與 Function 的人有機會坐在一起,一方面可以讓不同 Function 的人更有機會相互交談,了解彼此工作的性質,另外一方面也可以讓員工更了解公司的全貌,因為當公司人越來越多時,每一個人所分配到的任務,可能就是其中的一塊拼圖而已,但透過身邊不同部門的人正在執行的任務,稍有理解力的同事,就可以慢慢有個拼湊出全貌。

原來我做的專案,會影響到這麼多人,原來我所做的專案,在客戶端有這樣的反應跟回饋,所以我更應該多想幾步,我也更能想像我手上的產品應該怎樣的調整,更能符合客戶所需。

記得以前公司這樣混著坐,有時候同事一接到某個電話,從他中間的對談或關鍵字,你就會意識到這跟你的專案有關,甚至他還沒掛電話,我就已經在查相關資料,或是著手調整了,就算跟你沒關係,你也會知道其他部門正在進行怎樣的事情。這也是透過某種機制設計,讓員工相互間就可以將「資訊」進行傳達。

會議的設計

當公司小的時候,有時候並不需要特別有固定例會,大家都可以知道彼此在做些什麼。但有固定的例會是有好處的,例如固定的週會,每個專案負責人就知道他得要在這個會議上 Deliver 出進度,所以固定的例會就像是定時的鬧鐘,會提醒你得要定時 Review 你的專案進度。CEO 也可以透過這樣的會議,持續的政令宣導,特別是公司人數少的時候,正是建立公司文化的重要時刻,一間公司的前五個或者是前十個員工,就會決定這間公司的文化走向。這樣的會議你可以說是洗腦大會,但也可以說讓整個公司更 Sync. 在同個方向上。

CEO 特別是公司的靈魂所在,好的 CEO 會有好的說服能力,讓公司員工了解公司的目標與策略,會議中的任何決策,應該都是基於這樣的原則下,進行決策。一次、兩次、三次,久了之後,員工自己面臨一些得要自己先下判斷決策的事情時,基於會議中 CEO 傳達出的原則,員工自己大概就能夠有較高的機會做對決策。

當公司小的時候,你有機會找到優秀的員工,也許他們是衝著 CEO 的理想、願景以及能力而加入,但再怎麼厲害的公司,等你找到第十個、第二十個員工時,慢慢就會有些員工真的是「來上班」的,你也不能要求他說「你怎麼沒那麼拼」,畢竟 Co-founder Level 會覺得公司是自己的,公司的 Early Member 有革命情感,也會覺得公司多多少少也是自己養出來的,但後面進來的員工,如果真的把自己當作員工,那也是個很正常的分佈而已。

(題外話,就算是 Early Member 有革命情感,但他陪著你創業,也是在燃燒熱情,熱情不會燒不完的,創業者如果公司能力許可,你也得適時透過實質的反應,例如:加薪、發放 ESOP、升職等方式,來嘉獎跟你打拼的同事,讓動力持續。或者針對那些想要持續變強的同事,因材施教,給予他們想要的東西,例如:舞台、新的 Function 可以學到新的能力、給予管理職訓練其帶人能力等。才會延續其在公司待下去的動力。)

所以當有越來越多「來上班」的同事出現時,制度化的導入也就越來越需要了。所謂的制度與 SOP,其實是設計出來管理大部隊的。如果是一開始的幾個聰明蛋,就算沒有 SOP,這些人都可以了解問題背後的原因,想出各式各樣的方式來解決問題。例如:有些流程可能需要有 A+B+C 三樣東西才能解決,這個是當初這些人了解後所設計的。但公司人變多時,特別是在人數成長快速時,大概就會被簡化成,你要有 A+B+C 才能解決這樣問題,但後進者有些人就把它當成命令或者是 SOP,而沒去想為什麼需要 A+B+C。好處是這樣的 SOP 不會讓公司出亂子。壞處是,等時過境遷,有些當時的條件已改變時,說不定只要 A+C 就滿足了解決的條件,但如果沒有人去「重新想」這件事,那大家還是會用 A+B+C 去解決這件問題。所以初期人數變多,SOP 與制度是必須的,但長期還是要用第一次碰到這個問題的心態,用好奇心去檢視,說不定有些 SOP 是可以簡化與修正,提升公司效率。

All Hands Meeting 與 1-1 會議

當公司有重大事件發生時,例如高層主管異動、公司組織架構調整等,一般員工都會私下揣測到底發生什麼事情,甚至會軍心不定。這時候 CEO 若能夠召開 All Hands Meeting,與其讓員工自己亂想,不如把大家找來說清楚,也趁這個機會再把大家的方向整理一致。公司大的時候,有時候員工會覺得離 CEO 或高層很遠,也只能透過這樣的方法讓員工覺得我是有機會接觸到公司決策核心的。

All Hands Meeting 完之後,如果能夠讓 CEO 安排零碎的時間,跟所有人 1-1 聊過會更有效。因為很多人會覺得 All Hands Meeting 可能只是老闆出來給個說法,要讓員工真的發自內心相信這些內容,這就跟 CEO 說服人的能力有關,這對於創業者來說也是得要訓練的。就算第一層的 All Hands Meeting 只發揮到政令宣導的意義,那也算是不錯了。然後再配合 1-1 的會議,更像是客製化的對於該名員工進行說明,同時也可以分享 CEO 對於該名員工未來的方向規劃與期待,並且透過這樣 1-1 的閉門會議,有時候員工會說出他們平常不敢說的話,而 CEO 也才有機會知道公司的另外一面。就算 CEO 再怎麼沒有說服能力,但透過這樣的機制,多少也是可以說服一些同事。(有些人應該有經驗,在 All Hands Meeting 上進行 Q&A 時,很常會沒人發問或說話,1-1 多多少少可以解決這樣的問題)。

沒有適用所有公司的方法,CEO 只能找出最適合的方法

每間公司的文化不同、階段不同、規模不同,所以適用方式也不同,上述的方法只是提供參考。也許你會覺得上面的方式越來越有大公司的樣子,但創業者從 0 到 1,以及要從 1 到 100 的過程,在不同的階段中,勢必也是要變成有大公司的樣子。只是內部溝通中,我認為更重要的精髓是傳達「核心價值觀」,下一篇我會針對為何公司的核心價值觀是非常重要的,甚至他是個讓溝通更有效的方法,也可以透過公司的組織設計,去傳達這樣的觀念。

這篇文章的產生,其實是與創業者的對談中,為了解決他現在公司組織經營上的困難而生,原本應該是「創業者這樣說」的內容,但因為裡面涉及太多公司的內幕,真實的情況遠比上述的複雜許多,所以去蕪存菁之後,比較像是一些觀點的分享。這邊還是要跟所有的創業者說聲「辛苦了」,這樣的壓力真的不是外人所能想像,有時只能正面的笑著面對員工與商業上的挑戰,但私下就是眼淚往肚子裡吞。

這也是基石創投平常與創業者的真實互動,若創業者也想從創投身上得到更多建議,除了被創投投資後,創投一定會花時間給你建議之外,如果沒被投資,如何與創投建立良好關係就是關鍵,你也許可以定期給你友好的創投一些 update,久了之後建立信任,我相信要創投給你些建議也不是不可能。創業者們,請持續關注基石創投粉絲頁,我們會分享更多跟你有關的觀點與訊息,也希望對你們有幫助。

Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay