Learn from Failure: Brandless Part 2: 快消產業的競爭壁壘
作者：Kim Kim 是現在基石的 Intern，在政大 MBA 打滾，喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們的從 0 到 1 。 上篇分析中，我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響 Brandless 的獲利，本篇我們將專注在兩個主題⏤電商新創在快消產業經營的 entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。 一、省去實體店的成本結構還不夠？新品牌以電商為起點，應更強調區隔化 現在的零售新創習慣以電商為起點，為的就是降低營運成本；若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構（參考其2019 年報），其毛率利約為 51 % ，扣除費用後的營業淨利率則為 10~11%，其中， 53% 的營業費用都用於薪水支出和實體店的租賃費用上。開設實體店使營業費用大增，這解釋了為何許多新創選擇以電商起家，以節省開啟事業的成本， Brandless 也不例外。儘管如此，去除開店費用後，電商雖擁有成本優勢，但要在 FMCG 這種低毛利的產業中生存，背後需要有市場流量＝規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到，如果 LTV > CAC，還需規模化才能回收其他費用並獲利，（註：從成本來看，規模化也能增加廠商的議價能力，支持訂低價的策略）。而在目前消費者已經習慣在電商 Amazon 、線下 Walmart、Costco 一次購足的情況下，新的快消品牌要達到高流量變得更困難，以下兩點是相較於實體店面，新電商品牌較難吸引顧客的兩點： 品牌信任：知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買（定價 3 美元，要滿 39 美元才能免 5 美元的運費） 選擇有限：想像你去超市買衛生紙，你會不會想順手買一包 Oreo 或樂事回家？Brandless 的平台上只有自己的產品，選擇性相對有限，無法滿足一次購足的需求。 為何把這兩點當作是以電商為主的困境？相較於電商，實體店比較注重消費體驗，客人逛街時隨手購入，且沒有消費門檻（電商門檻＝運費）。像是大創百貨以實體起家，就算初期還沒品牌信任，消費者也很願意嚐鮮，先買一、兩種東西試試看，不需考量消費門檻的問題。第一點和第二點相關，如果有了品牌信任，選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行，雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者，像是百元商店、Amazon 這種都是，但這不代表只做自己的品牌入口就行不通，只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人 (CP 值高也可以)。回應上篇所說的，產品力不足的 Brandless 在這點就失敗了。追根究底，如果沒有多種類的優勢，就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠，而要忠誠的消費者，則有賴產品力、服務的提升。我認為以 Brandless 的策略來看，自己開發、繞過中間商、以電商為入口，為了提高顧客回購率、建立品牌信任，必須先靠「特色產品」去口碑行銷，建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通，讓消費者在市場上找不到除了便宜以外，買 Brandless 的理由。 二、 競爭態勢⏤目前自有品牌如何建立起自己的護城河？ 最後，我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例 ，一是線上的 Amazon 自有品牌，二是零售的 Costco 自有品牌 Kirkland。 零售 Costco 的 Kirkland 和電商 Amazon 旗下的自有品牌能夠成功，我認為有幾個關鍵（注意，這些自有品牌都以販售「快消品」為主，而非其他高單價商品） 先賣別人的品牌，成為流量入口：先從賣別人的產品開始起家，不用承擔單一品牌的購買壓力，本身就是一個導流入口，成為流量集中地以後，在開始加入自己的產品試水溫。 良好供應商的品質保障：這些「販售平台」無論線上或線下，都握有熱賣產品的銷售數據，他們把賣最好的產品供應商給談下來，因此販售品質有保障，甚至超越一般品牌。 不用大量成本營銷就有好的 Branding 效果：他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較（線上、線下都是，一個實體擺放、一個精準行銷），讓他們的自有品牌顯得物美價廉，所以省去的行銷的費用，又有很高的轉化率。 當然除以上三點外，供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀 Brandless ，它是一個單一品牌的購物入口，TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高，這也許可以正當解釋，為什麼一個好的理念，少有人買單。 以上圖簡單比較三者， Brandless 是試圖成為 Amazon element 2.0，但對消費者的唯一的優勢就是價格低，如果進一步思考，就會發現真正玩得起價格戰的反而是 Kirkland 和 Amazon ，因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本，達到規模經濟的效益； Brandless 一開始就想低價競爭，但卻沒建立起自己的產品特色，反讓自己處於劣勢。那難道有 Amazon、Costco，其他人就不用玩了嗎？不是的，只是區隔化變得更重要，在競爭激烈的態勢之下，這些巨頭所塑造的護城河難以打破，唯有切出另一群 TA ，尋求利基市場才是生存策略。舉例來說，目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商，以線下零售商店為主的 Trader Joe’s ，它在全美有五百多間分店，販售自有品牌的商品，並強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗，它依據客戶的喜好決定販售品項，並以良好顧客服務和特色產品口碑行銷，和 Amazon 或 Kirkland 相比，它有不同的定位，成功找到屬於自己的利基市場。 結論 一開始看到 Brandless ，覺得他的理念很棒，對消費者來說也很好，但仔細分析以後，我認為在他的商業計畫裡，缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自於投資人給的壓力，讓 Brandless 決定追求高速成長，而非慢慢走出自己的路，市場上有些人的解讀是，當 2.4 億美元的銀彈一砸，背負的是高成長的業績壓力，這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一，可以立即有流量湧入（低價＝高需求的需求法則），只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴（低覆購率），最終走向停業的命運。儘管這些都是事後諸葛，在創業的時候很難面面俱到，但筆者認為，假設一開始就先加入其他零售商或平台增加曝光，或是，明確的定位自己的路線，以幾樣產品先打出知名度口碑行銷，會不會就活得下來？以上分享，希望讀者能從中有所啟發，從失敗中學習，若覺得文章有幫助，可以到基石創投的粉絲頁按讚、關注我們，我們會持續提供不同觀點讓大家參考！