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  • Blog 布蘭登觀點 business model Diversification Market expansion SEA market

    跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]

    延續上次講到的跨市場的重要性，主要是要找到下個成長來源。成長的來源有很多種，一種是同樣的產品推廣到更多更大的市場，另外一種是開拓新服務，來創造更多的營收來源。 將驗證好的商業模式，推廣到更多國家 (Proven Model, Local Execution) 第一種的做法挑戰在於，不同市場就會有不同特性，需要因應市場而調整。以基石創投投資的新加坡現金返利網 Shopback 為例，他們就是同樣的服務模式推廣到各個市場去。Proven Model, Local Execution 就是這種模式的精髓。 多角化經營 Diversification 第二種做法的挑戰在於，你做的東西跟原本不同，所以就得要花點時間了解消費者需求，把產品做出來等，有點像是重新做一個服務或產品，為了降低更多不確定性，有些人的策略就會用「相關多角化」的做法，就是延續著原本服務的特性，也許在同一群用戶中，找出他們其他的需求，在原本的服務上持續建構。以印尼的獨角獸 Go-jek 為例，從機車共享的服務出發，後來發展出 Go-Food、Go-Massage 等 Go-Life 系列的服務，並基於交易基礎，推出了 Go-Pay 的支付服務。而其主力服務的市場就是印尼單一市場，只是近年跟 Grab 的競爭，也讓 Go-jek 不得不往其他東南亞國家前進。 這週到東南亞出差，跟幾個投資人與創業者聊到市場擴張這個議題時，他們其實也有許多類似或其他獨到的看法，我試著整理如下： 市場選擇策略 對於東南亞的創業者來說，他們不會把東南亞視為一個國家，而是許多不同的國家，每個國家的語言、文化、習性都不同，這都得配合上你的商業模式來進行選擇： 先做市場調查 (空軍)，人口數、GDP 成長率、上網比例、金流支付方式、物流解決方案等，都是很基本了解一個市場的指標，然後再回頭看看你的商業模式本質，多找幾個跟你服務相關的指標，可以列成一個表，你就可以清晰的比較出來。 有了基本的認識，還是得實際去調研 (陸軍)，去當地看看了解風土民情、生活習慣、拜訪當地創業者、投資人、與競爭者等。最好能夠待個一段時間 (一個月我覺得可能你才會開始有 Fu)，然後驗證你之前空軍的調查與直覺是否正確，並將當地調研訪談的結果整理到那個表上。 找到當地的 Local Partner：在你當地調研的時候，其實另外一個重點是找到 Local Partner，這邊我特別強調，Local Partner 不是讓你找到後把所有的事都丟給他做的那種，這種模式以我們過去的經驗來看，大多數都會失敗，Local Partner 是可以給你當地資源，而你是真心誠意要落地，在當地跟他合作，把創造出來的價值相互分享的那種。當然，也把這些資源放到你的表上。 綜觀 Review，看著你經歷過的一切，以及你手上的那張表，做出最適合你的選擇。有些人會選市場，例如印尼是最大的市場，所以我先去；有些人會選擇合作夥伴，我會去馬來西亞，因為我在那邊找到強而有力的 Key Partner。必須說，有時候 Key Partner 因素影響你的決定可能大於市場因素。 上述不只對創業者適用，對於投資人也適用，只是裡面的一些 Term 要改成是投資人關係的角度。有些市場正在蓬勃成長，可能適合創業者去，但可能還沒到投資人適合進場的角度，或者是從投資人來看，每個市場的排序會跟創業者不同，但這是基石作為投資人得要了解的功課，這邊就不多著墨了。 創業者的成長 跨市場的另外一個好處，是可以加速創業者的成長。看過灌籃高手的都知道，流川楓之所以想去美國挑戰，是因為他可以跟更高一層的人才過招，才有機會讓自己更上一層樓。跨市場的選擇，如果選到了一個更高層級的市場，你有機會在那邊遇到更厲害的創業者、投資人與合作夥伴，會讓你的視野不同，參考。甚至有機會的話，你可能要把你的 HQ 移到更有戰略位置的市場，例如新加坡可能是東南亞的 Hub，如果創業者把 HQ 移到這邊，有機會跟更多的投資人與創業者交流，抓住這個市場的脈動。 同樣，這件事情不只對創業者適用，對於如果想跨足不同市場的投資人也是 (基石創投也認為自己是創投業中的 Startups，所以某個層面我們也是創業者)。你必須先在那個市場有曝光 (Presence)，讓大家認識你，開始看了幾個案子，然後真的也有出手投資，大家就會知道你是玩真的，以後創業者需要募資也才會自動找上你。 資本市場接軌的能力 若以基石關注的數位經濟產業，從台灣出發的團隊，以目前我們的經驗還是會建議團隊選定一個市場後，逐漸拓展。至於拓展速度就會取決於你的執行力、當地夥伴的獲得、商業模式與資本等因素。執行力與當地夥伴的獲得非常的直觀，也是文章一開始講述的重點，不另外深入說明。 商業模式 商業模式可以區分成 Asset Light 跟 Asset Heavy 的產業，如果是 Asset Light 的產業，相對來說會有比較快速地拓展可能性。以 KKDay 為例，他們相對是 Asset Light 的模式，也沒有實體的商品需要 Deliver 給消費者，所以在各地市場的 Setup 會比較快，如果今天以 Wemo 為例，這個模式很吃重資本 (購車) 以及營運 (換電、車輛維護等)，所以如果要整套複製就會更花時間，速度會比 Asset Light 的模式來的慢一點。 資本取得能力 而資本則是另外一個多數台灣團隊比較缺乏的，這邊指的缺乏並非只是比較難拿到資本的支持而已，而是有沒有玩大資本的能力，講白話一點的就是，如果你連小車都還沒開好，是否有能力就挑戰大車？更廣泛地說，如果你拿 Lazada、Shopee、Grab 這類的東南亞獨角獸來看，有很多時候他們的思維並不是一個市場一個市場拓展，而是在初期就拿了大筆的資金，在很短的時間同時拓展許多市場，台灣團隊的創業者是否能夠有這樣的經驗，首先先拿到很多錢，然後知道怎麼樣有效的花那麼多錢，這也是我目前很難給予建議的，希望在不久的將來可以參與這樣的案子，從中學習這種類型的 Playbook。 對於台灣團隊/市場的建議 上面講了很多大市場的好處，但我們也不能妄自菲薄，台灣市場還是有蠻多好處，也可以把它納入整體的市場選擇策略中。首先，台灣是個夠成熟的國家，不管是消費習慣、基礎建設等，所以台灣是個很適合將你的商業模式進行 POC (Proof of Concept) 的國家，驗證成功後，就可以採取 Proven Model, Local Execution 的策略。 另外台灣的 Tech Talent Pool 也是我們的優勢，最近這兩三年有越來越多國際的團隊想要來台灣設立 Tech Team，作為主場的創業者，除了台灣市場最為 POC 驗證外，也可以把 Tech Team 設在台灣，立足台灣展望更大的市場。 若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。 The Future is Unwritten.

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  • Blog business model retention-rate subscription-model

    企業都愛玩？訂閱制的剖析與發展關鍵

    Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管與財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 相信大家對訂閱模式（subscription model）一詞早已耳熟能詳。顧名思義，訂閱制就是定期（每月、季、年）繳納定額的費用以享受服務 / 產品，小時候家中的報章雜誌、牛奶就是早期訂閱制的型態。隨著網路與行動裝置的普及，除了新興企業發展出現在最普遍的 SaaS 訂閱制（像是 Spotify、Netflix 等），也有傳統企業從過去一次性付費的商業模式轉型（如 Microsoft Office 365 和 Adobe Creative Cloud）。今天，我們就來分析一下訂閱制的魔力，以及發展的關鍵。 堆疊式的穩定現金流 穩定的經常性收入（recurring revenue）是訂閱制最誘人的地方。舉個例子，多媒體串流公司 A的訂閱月費為 150 元，第一個月有用戶數 1,000 人，那麼第一個月的營收就是 NT$ 150 x 1,000 = NT$150,000。假設 A 公司每個月都花可獲得 1,000 位新客的行銷預算，而舊客流失率（churn rate）為 25%，那麼第二個月的營收就會是 月費 NT$150 x [ 續訂舊客 1,000 x (1-25%) + 新客 1,000 ] = NT$262,500（見下表一）。 表一、A 公司月營收數據 以此類推，A 公司在半年後的營收規模為大約五十萬，用戶數為三千多人。將營收拆開（下圖二），可以看見舊客占總體營收比例逐月上升。換句話說，A 公司每月只要花開發 1,000 位新客的行銷廣告成本，營收會自己堆疊起來。訂閱制每個月帶來的現金流，比一次性買斷的商業模式更穩定且可預期，對企業來說也可以更有效地去做資金運用的規劃。 圖二、A 公司營收分項 提高用戶掌握度與終身價值 會員制以及科技發展已大幅提升了企業對於消費者的掌握度，例如可以追蹤線上瀏覽動態、消費紀錄等來畫出更清晰的消費者輪廓，這些通常也都涵蓋在訂閱制中；成功的訂閱制還可降低獲客成本（customer acquisition cost, CAC）並提高終身價值（lifetime value, LTV）。 以 Adobe 為例：過去消費者需要一次付出數百甚至數千美元的價格購買軟體，除了試用期外，還需要投入更多的行銷與廣告預算才能吸引消費者。改為訂閱制後，消費者進入成本大幅下降，潛在新用戶群出現的同時也降低平均獲客成本。 至於如何能提高顧客終身價值？在本篇我們以最簡單的永續年金的公式（PV = Cash flow / interest rate or yield）來推算，以每用戶平均營收（average revenue per user, ARPU）作為每期現金流，流失率（churn rate）作為成本。以下表三為例，假設公司過去軟體價格為 $700，而隔年推出新版本該用戶的流失率為 20% （回購率 80%），可得終身價值為 $3,500；若該公司現在改為年費 $360 的訂閱制，我們預期流失率會下降至 10%（因為在訂閱期間比起過去買斷制有更多與用戶的接觸點，有機會提供更多個人化服務與推銷）。在流失率降低至 10% 的條件下，LTV 會提升至 $3,600。 表三、不同營收模式與用戶 LTV 比較 隨著流量池規模逐漸穩定、競爭愈發飽和，訂閱制看來是圈住用戶穩固自己 business 的解方；但並不是每一家企業都適合套用此商業模式。首先要考量的是商品與服務的本質，經常性需求才是續訂的動機。知名的例子有美國的 Dollar Shave Club，每月 $5 美元就會自動寄送刮鬍刀組到你家，在 YouTube 廣告推出兩天內就有逾 12,000 位用戶訂閱。 另一方面，訂閱制的思維就是從一次性購買到發展更長遠的消費者關係，看重的是顧客終身價值而非短期利益。根據上表，若以單期營收來看，訂閱營收僅佔單次付費營收的一半左右，對毛利一定會有所衝擊。因此，在養出足夠龐大的用戶群之前（特別是對成本結構中營運成本占比較高的企業來說），是否能承受一定期間內的低營運毛利是需要考量的因素。確定自己的商業體質適合採取訂閱制後，接著來看要注意哪些關鍵。訂閱制的營收模式為： 訂閱費 x [ 新客 + 舊客 x（1 - 流失率）] 根據公式，加速開發新用戶、降低舊客流失率是擴張營收規模的關鍵： < 關鍵一 > 加速新用戶開發 如果是針對既有產品 / 服務，行銷重點應放在向消費者強調訂閱制的優點，通常包含定價較低、方便等，另外可以 Freemium、七天退訂等方式作為誘因。要注意的是，對訂閱制來說 ARPU 已經固定，因此數量規模是關鍵。那為何要越快越好？我們提過，現在的競爭幾乎都是贏家全拿的型態，最後能真的從中獲利的往往是市場前幾名寡佔的企業；就算有很好的留存率，如果數量規模不夠大，將無法攤掉相應的成本。因此若已找到 LTV > CAC 的模式，就該將資源挹注在開發新用戶。在有足夠高的留存率之下，營收就會像滾雪球一樣越滾越更快。 < 關鍵二 > 降低舊客流失率 如果一家採用訂閱制的公司留存率很低而每月營收都來自新戶，那其實本質上就像單次消費而非訂閱制。真正有價值的訂閱制是以舊客為營收主體，就算不開發新客戶也有每月的經常性收入。因此，長期下來高留存率會比開發新客還重要。除了產品本身的優化，也可以從以下兩個面向著手降低流失率： 優化消費者體驗：訂閱制使企業與消費者的接觸點增加、可以蒐集更多數據，也因此出現朝個人化（personalization）發展以提升用戶認知價值的趨勢。除了產品 / 服務本身，還可朝提升附加價值著手，像是 Amazon 給 Membership 的 Prime Video、Netflix 的個人化推薦與版面設計等。 提高轉換成本：這裡的轉換成本不僅是指金錢，更包含時間精力與情感層面。對用戶來說，訂閱制的金錢轉換成本通常不會很高，因此從情感、精力層面來培養忠誠度是更好的選擇，例如 Spotify 從和朋友分享歌單，就比 KKbox 單獨自己收聽音樂還多了營造社群效果。隨著訂閱時間拉長，若有專注在個人化發展上，累積下的數據也會成為消費者的轉換成本。 總結而言，訂閱制的好處包含了堆疊式的穩定現金流以及更高的用戶掌握度與終身價值，但並不是所有的產品與服務種類都適合訂閱制，要先衡量消費者是否有經常性需求、成本結構是否可承受用戶群養大前的營收規模。若確定要發展訂閱制，就應該加速開發新用戶，並透過優化消費體驗、提高轉換成本來降低流失率。 這篇文章分析了訂閱制的優點與發展關鍵，希望大家有更了解這種商業模式。若覺得基石的文章有幫助，也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁，我們將持續產出各類文章跟大家分享。

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  • Blog VC101 Brandon business model business plan VC101 事業計畫書 商業模式

    [VC 101] 見創投前，創業者需要先準備什麼

    上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式，例如：投資類別、投資階段、投資地域等，如果你正準備要募資，而且來跟你初步接觸的創投看起來也對你有興趣，準備跟你約下次見面深談，很多時候創業者都會問我：「那我應該準備什麼」？ 商業模式 (Business Model) 與事業計畫書 (Business Plan) 在說明要準備的內容前，容許我對於商業模式以及事業計畫書稍作說明一番。商業模式也許是許多人朗朗上口的詞，但能夠真正把自己商業模式講清楚的創業者，反而沒那麼多。若有興趣多了解的，可以利用 Business Model Canvas 來學習如何將自己的商業模式列清楚，反覆思考前後是否一致。 若要簡單的說明，那大致上就是你的價值主張 (Value Proposition) 是什麼，你想幫誰 (Target Audience) 透過什麼通路 (Channel) 解決什麼樣的問題，如果解決這些問題，你如何訂價與收取你應得的利潤 (Monetization)。如果你想提供這樣的產品或服務，你需要哪些關鍵資源或者合作夥伴，跟你一起產出這樣的服務或產品，而你需要付多少錢給他們 (Cost Structure)。通常透過簡單的 Spreadsheet 也可以讓你把商業模式透過數字以及相關說明來呈現，有興趣的人可以參考我之前在 AppWorks 寫過的用一張表格掌握你的 Business Model，裡面有提到一些小訣竅。 事業計畫書是創業者跟投資人的溝通橋樑 事業計畫書則是涵蓋更廣，包含了你的商業模式、市場分析、競爭者分析、財務預估與團隊介紹等內容。如果你想要讓投資人更了解你，一份好的事業計畫書或是 Pitch Deck 可以讓你事半功倍。因為這些內容，也都是投資人想要了解的面向。有很多團隊再向投資人 Pitch 時，拿的都是他們對供應商、合作廠商、潛在客戶用的簡報，但你做生意也知道，不同的 TA 也需要針對他們客製化，設計適合的 Slide，面對創投也不例外。 一份好的 Deck 可以讓你跟投資人的溝通更有效率，每個投資人的喜好、看重的點可能也不太一樣，這必須跟投資人多接觸，才能夠調整出一份適用多數投資人的事業計畫書。不過主軸不外乎是「我看到了什麼問題，我發現了一個可以解決這個問題的 Solution，而且這個市場其實不小 (市場分析)，所以我整體的商業模式是什麼 (商業模式)，為什麼我有這個能力來做 (Team)，我做到現在的成績怎麼樣 (Traction)，跟其他競爭者比起來，我的優缺點是什麼 (Competitor Analysis)，我預計想做什麼事情，需要多少錢，如果你投資我有機會獲得怎樣的報酬，整體的股權架構為何」等。 這些內容如果能夠再見投資人前，自己先想清楚、準備好，如果有些問題創投問到了，至少你是想過的，而不是到時候再來回答，這樣你的準備程度就會比其他的團隊在募資這件事上，好上許多。有些更成熟的團隊，還會建立 Data Room，就是把投資人可能會有興趣的點準備個雲端資料夾，讓投資人可以一次看得夠。 先把自己準備好 上面提到的，都只是形式上你得要準備的內容。真正要準備的是，你自己準備好了沒？你的 Business ready 了沒？你自己準備好了沒是指上述的環節你都想清楚了嗎？或者不只是想而已，而是你已經有做出成績來，可以用成績跟投資人說明你的 insight，而且要有邏輯，不要有很明顯自打嘴巴的狀況產生，因為有時候投資人不認識你，第一印象有時就是從這邊建立起的。 希望這些說明對於創業者能有幫助，而且上述的內容我還是認為，並不是只是為了募資而做，而是你如果要創業，這些事情也都得自己想過一輪，甚至固定時間 Review 一下，有錯誤或者是市場給你反饋的時候，就調整。 基石創投跟你一起把生意做得更好，創業者也可以趁著過年的空檔，把上述的東西走過一遍，也當成是自己 Pause 的時間，反思一下自己與自己的商業模式，讓新的一年有不一樣的新氣象！也歡迎加入基石創投粉絲頁，一起關注新創新知！ Photo by picjumbo.com from Pexels

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