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    [布蘭登觀點 088] 要怎麼做財務預估與預算，從 Key Metrics 開始吧

    前幾週 [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備，裡面有提到遇到現在市場狀況的變化，創業者可以透過預算或是 Financial Forecast 來調整與因應，透過幾個重要假設數字的變動，可以讓你對於未來 12-18 個月或以上的時間，有個大致上的感覺。但我也知道很多創業者對於「預算」、「Financial Forecast」這些字有點抗拒，因為財務、會計這領域對許多創業者 (特別是理工背景的創業者) 來說，因為過去在這邊的經驗不多，所以選擇迴避。但如果你想讓你的事業越做越大，那這件事情是作為 Founder 的你得要去面對與學習的。 上週寫到 [VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別，裡面有提到早期投資人就是在協助創業者能夠變成一個 CEO，而我們過去也一直分享基石創投作為一個早期投資人，我們很常協助創業者們建立起屬於他們自己的 Key Metrics，可以參閱 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰等文章。這篇文章其實就是要把管理報表跟上面的「預算」、「Financial Forecast」連結起來，其實這是一體兩面的事情。 Key Metrics 的各種變形 Start with Key Metrics 如果你有按照上面文章的引導，試著做出你自己的 Key Metrics，那你可能可以得到類似下面的表。 這張表的目的就是你可以很快速的看出你在意的幾個關鍵指標，以及他們的表現如何，每一列應該都可以對應到你組織中的某個部門別、單位、產品，而這就是該負責人得要產出的目標，而作為整個公司的 CEO，你則是對整個表負責。 如果你在此時需要募資了，那麼這個表往後延伸到未來就會變成是你的 Financial Forecast。 Key Metrics to Financial Forecast 在你做 Financail Forecast 的同時，因為有過去的 Key Metrics 作為基準，所以做出來的財務預估通常會是比較有個底的，而不是憑空而來。舉例來說，有很多人的財務預估都是用上個月的營收，每個月成長 10%，最後把五年預測做出來。但我最大的疑問是，為什麼是 10%？他背後的邏輯在哪？後來細問基本上就是拍腦袋，通常是我想要在五年後做到多大的營收，所以回推這個成長率。但如果你是基於你的 Key Metrics 的現況，往後幾個月因為資源的投入有不同的變數，所推算出來的營收就會更可行。例如：有些人透過增加公司 Sales 的數量，每個 Sales 可以帶來多少的 Account 數目，每個 Account 數可以帶來多少的營收貢獻，上述的變數為他的 Key Metrics，人的增減可以透過 Hiring 來調整，相對可行。每個 Sales 現在一個月談兩個客戶，但因為你採用了什麼方式，所以變成三個客戶，也許也是相對可行。每個 Account 貢獻的營收，因為你推出了什麼新功能，有機會在六個月後，讓 ARPU 上升，也許也是相對可行。到最後你就堆出了你想做的數字。前後兩個版本相比，我會認為第二個比第一個拍腦袋，至少有細節、Action Plan，可執行度就更高一些。 Key Metrics to 預算 上面講的那些流程，如果是有待過大公司升遷到部門的負責人，通常你就會需要編列年度的預算，你也會從不知道怎麼下手，到你做了幾年之後，慢慢發現預算就是這麼一回事。但作為創業者，有些人是沒有這類的工作經驗讓你快速的上手，但只要從 Key Metrics 出發，我認為會是個比較容易上手的方式。從 Financial Forecast 的角度來看，你在估算未來幾年的成長，把他縮短到一年來看，那他就會是你明年度的預算。你是基於對於今年的可見度作為基準，發展出來的財務預估，通常應該是第一年的誤差比較小，第二年之後的誤差就會越來越大了，特別是在新創，可能下個月的誤差就很大了 (笑)。 但我看到多數的創業者是沒在做預算了，一方面可能是他們的本職學能不足，所以會閃躲不去做預算，另外一方面則是商業模式尚未成熟，可能都還在隨時都會 Pivot 的階段，所以會有做了也隨時都要大改的想法，所以選擇不去做。不過我的建議還是從 Key Metrics 出發，你先記錄，如果商業模式有改變，你的 Key Metrics 也會跟著修正調整。一直到你覺得好像找到穩定的 PMF 後，Key Metrics 短時間那也不會大改，你也覺得是個可以開始募資的時候，這時候就可以做成 Financial Forecast 來準備募資。如果順利募資完成，那 Financial Forecast 就會是你的初版預算，這時候我就會建議你可以順著每年做出預算來。因為上面提過的，第二年的誤差就會更大了，所以經過了你財務預估上的第一年 (已經變成實績了也記錄在 Key Metrics 上了)，到了你的財務預估的第二年，你應該會發現上面的預估數可能會距離實際狀況差了越來越多，你反而應該以第一年的實績往後去做一版新的預算，這樣才會是個有機會可以達成的目標，而不是放在那邊越差越多，全公司都覺得達不到的目標。一但你有了 Key Metrics 的模板，你會發現財務預估跟預算也就不會是一件很難的事了。 Key Metrics to 組織管理 一個公司的 Top Line 最重要的還是透過業務單位的衝刺才有辦法達到，而業務有時候是很 Performance Driven 的，如何透過良好的目標與獎勵機制設計，來讓業績有效率地達成也會是一個很重要的技巧。從 Key Metrics 出發也是個很好個方式，因為他就是公司要成長的 Key，每個 Key 應該對應到公司裡都要有負責的單位，而這可以延伸就變成是他的 KPI or OKR 的項目。透過每月的 Key Metrics Review，你就可以知道你哪邊做不好，是誰做不好，甚至可以比較明確的知道是哪個項目做不好，就可以針對那個項目發想出 Action Plan 去執行，看看下一個週期的結果有沒有改善。有些有經驗的業務，你只要給他目標，他就會自己去想辦法達到這些目標 (這讓我想到之前寫的文章 [創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長，有些創業者會覺得我可以手把手教同事把問題找出來，設定解決方案。但有時候這樣做反而是不好的，如果你能夠找到有經驗的業務，反而是可以幫你解決問題)。 上面就是我對於 Key Metrics 後續在管理上可以延伸的管理工具，配合前幾週提到，要去修正預算與財務預估的文章，希望可以提供創業者一個調整的方向，可以去因應未來一兩年外部環境變化的挑戰。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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    [布蘭登觀點 080] 如何設定目標並透過績效管理制度管理團隊

    上次 [布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展有提到，錢的用途對於創業者來說，就是要把成長做出來，長期累積競爭力，甚至有機會做到公司獲利。所以這個過程就是不斷的融資、花錢、成長、拿成績再融資，其中有一塊是買人才，有錢、有人才能夠把事情做好，所以在你拿到錢後，人員的到位以及後續的管理，也會是公司能否持續成長的一環。 錢沒有不見，它只是變成你想要的樣子 作為一個創業者，你同時也是資源分配者，就像是最近我再重新玩 Diablo II 一樣，你擁有許多點數，怎麼點會對於你在戰場上的表現會有很大的影響，要點的技能最好是相輔相成，而且能夠有個主要單一的技能，作為你披荊斬棘的主要武器，大家也都可以理解廣泛地把技能點一點，就會樣樣鬆，到最後自己反而打得很痛苦。回到創業上，創業者也是一樣，有些創業者會把 R&D 點滿，讓 R&D 的整個組織完整，做產品的能力很強；有些人則是會點在行銷與業務上，想要透過銷售力來帶動組織的成長。所以錢通常就會變成 CEO 當下覺得重要的那個 Function 的樣子。 創業是個平衡的取捨 有些創業者會因為過去自己的學經歷與出身，而看重自己過去熟悉的領域，就會投放比較多的資源在那邊。不過一間公司要經營的好，則是各方面要取得一個平衡，也就是有個主力加上環繞著他的一些 Support Function，如果一間公司的產品做的超好，但沒有點一些技能在銷售上，那多數的產品跟服務也是賣不出去，反之亦然，如果產品力太差，再好的業務可能也很難賣得動。所以點數的分配可能就得要看市場的狀況以及公司自身的強弱項，有個主加輔的分配。這邊指的市場狀況除了公司服務銷售所選定的那個市場外，對於 CEO 來說還有一個市場，那就是「資本市場」。 資本市場看的是什麼？  [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞裡面有提到，成長會是資本市場很看重的，在你還沒有獲利前，會看你 Top Line 的成長，以及這個成長是否健康，有了健康的成長才會有機會獲利，獲利後則是看你獲利的成長速度。所以很多公司上市櫃後，因為沒有成長，就算你持平，在資本市場的領域就像是「學如逆水行舟，不進則退」，你沒有成長大家就會看壞你。 所以我們回到新創的思考，這時候的新創大概很難賺錢，所以怎樣有 Top Line 的成長，或是健康的成長就是 CEO 拿到這筆錢 (燃料)，要怎麼燒出成長。單位燃料可以燒出最大的成長，就會是投資人相對青睞的公司。所以創業者要問自己的是，如果我要有最快速的成長以我現在公司的狀態，我是要把資源點在產品上還是要點在業務上 (或者是點在某種類型的人上)? 過去有些公司是分配資源點在產品上，但業務的點數沒跟上，所以 Top Line 沒長起來，下一輪募資就很辛苦，有些公司則是投資在業務上，但產品力不足，業務轉換訂單的比例就很低，也造成了成長起不來，募資也辛苦。 人才會是除了錢之外，另外一個公司的根本 進入本篇的主題，其實人會是這間公司往後能否持續成長的關鍵。作為一個 CEO 自己當然很強，但隨著公司規模的擴大，那是否有個核心團隊協助你將日常的營運很流暢的做好，往往是公司在成長期時，很常遇到的一個瓶頸。就算你有找到人，你會不會用適合的制度去管理這些人，跟你用過去一人之力可及的管理範圍，會有很大的差別。 KPI 與 OKR 作為衡量員工績效的工具 我認為這兩件事情的本質很像，只是隨著時代的變遷，把其中的觀念用不同的方式呈現。對我的認知而言，早期的 KPI 比較是數字導向居多，很像我們熟悉的業績、完成的 Tickets 數量、產品上線的時程等。這些方法論其實自己只要有經歷過，就能夠了解這些制度的好壞，也能夠運用到自己的 Startups 上面。我們看到有些 Founder 之前在外商待過，他就會用他之前「被管理」的那一套來管理他的員工；有些 Founder 可能是科技業待過，他就會用當初個績效考核制度來衡量員工績效，甚至把獎金制度與之連結；有些 Founder 是業務底子出身，如何設定目標，達成後可以拿多少的獎佣金，心中就會有一把尺。 而 OKR 的概念則是，把你整體公司要做到的 Objectives，拆分到不同單位與階層，為了達成這些 Objective (最終的目的)，你必須完成哪些 Key Results (主要的產出)，例如你要達到公司整體 ARR 到達 USD 1M 為你的 Objectives，有些人就會去拆解需要多少客戶數，哪種類別的客戶，客戶的留存率與貢獻度，客戶獲取成本的面向，去堆疊出最終的目標。如果再往下走，客戶的留存率可能跟客戶滿意度或者是 Customer Success 就得要設定相關的指標，以達最終可以達到設定的客戶留存率等。產品開發端則需因應公司設定的目標，要有相對應的產品 Roadmap，再往下逐步拆解。有些事情可能需要跨單位與部門的合作，所以這些 Key Results 的產出不一定會是單一部門的責任。 績效管理制度設計原則 S.M.A.R.T. 目標要夠明確 (Specific)、可達成的 (Achievable)、可衡量的 (Measurable)、相關的 (Relevant) 與有時效性的 (Time-bound)。 明確 Specific 你如果有上班過，你最怕的應該就是老闆給你一個模擬兩可的指令，例如「你把這個做好」，但你的好不一定是我的好，你的好指的是多麼好，這時候如果能用數字以及大家都一致認同的定義先溝通清楚，通常就會比較明確一些。過去的經驗是，如果你沒有把定義定義好，未來業績認列時，很多時候都有模糊空間，到時候你是要認這業績或者是個別認定處理很常會讓同事覺得沒有一致的標準，對於績效管理這件事，最好是做到盡可能的公平公正公開，不要讓人覺得過於「人治」，不然這個制度就會失去了某些效力。 可達成的 Achievable 最好的目標設定是，你在那個人自己認為的能力最大值，在往上加一點點會是個比較好的設定方式，有點像是那個人得要有點吃力，需要踮腳，手才能夠 Reach 到那個目標的感覺。如果你設定的遠超過那個人心中認為可以達到的目標，那很多人可能 Day 1 就放棄了那個項目，寧可把時間跟資源放在其他他覺得可及的項目上，有點像有些人英文很差，就會說，我不念了，我把時間拿來念數學或是物理可能都還比較有效。反之，你設定的太簡單，那你就沒有有效地用到這個人的能力，投資報酬率就會不佳。 可衡量的 Measurable 目標要能被衡量，你才知道做的好不好。有些老闆在設計目標時，會很理想的設了一些指標，但公司實務上是沒有在 Track 那些指標，或只是目前還沒有工具可以衡量這些指標，那你的目標往往就是虛設了，設完後才發現，原來這個數字在我們公司現在是看不清楚的。回到公正公平公開的原則，這些數字要能一致有效地被衡量，那才能作為目標，不然就又會淪為人治與感覺治國。 相關的 Relevant 你設定的目標要跟那個人的工作範圍有相關，你才能夠把成果歸因到這個人的績效上，有些目標根本是這個單位鞭長莫及的，那你掛在他身上，他反而會覺得莫名其妙。當然相關性的多寡，可以透過目標的權重去調整，這個稍後會再說明。例如有些新創認為營收應該是全公司一起承擔的，所以每個單位都會背了營收達成率這項目標，但對業務而言，這個相關性可能是 100%，他就是要想辦法去達成；但對於產品端而言，他也得負點責任，爛的產品你要業務怎麼賣，如果產品端的負責人也把「讓這個產品做得更好，消費者更容易買單，我的營收達成率可以這樣間接達成」的想法納入心中，那多多少少也會讓產品有機會跟營收更靠攏一些；對於客服而言，他的售後服務或者是作 Customer Success 可能也會讓客戶滿意度更好，留在你的服務中持續的消費，或者是能夠 upsell 一些產品給客戶，那也是創造營收的另外一種做法。這些的前提都是要跟該業務或單位有相關性，那設立目標在他們身上才合理。 時效性的 Time-bound 任何目標都有起始與完成的時間，如果你不設定時效，那有完成跟沒完成就沒什麼太大關係，而且通常時效結束後，搭配著背後的獎賞或逞罰，才能夠讓同仁有點壓力被 Push。有些公司的時效性是以月為單位，每月的目標與實際成績結算完後，可能就會有月的獎金，有些則是以季、半年或者是一年為單位。建議還是將時效切割到同仁有時間去達成，但也不要長到沒有一個 Check Point 去了解同仁的進度，有時半年再回來看，你可能就發現這個同仁不知道在搞些什麼，但半年就過去了。 一些實務上目標設計的小訣竅 從大到小，從簡到繁 通常沒有用績效管理制度的公司，你不需要在 Day1 就導入很複雜的績效管理制度，一來你也不確定怎樣的制度適合你，二來你也不確定公司是否有這樣的控管能量，第三這些員工可能也都還不清楚遊戲規則，你一開始就講得太複雜，反而會有反效果。建議先用大項目先執行個一季，看大家對於這個項目的理解如何，然後再陸續拆解。例如我一開始就只看營收，把公司要達成的營收拆解成各個業務進行分配，依照業務的年資、經驗與客戶屬性分配相對應的目標，每個月看看達成效果如何，我的目標是否設定的合理，業務能夠超額達成或者是達不到的原因是什麼？幾個月後，你也會更有感覺，然後再往下細分，也許你就可以設計目標有三個，各自有不同的權重。 如上圖所示，Version 1 就是個最初版的目標設定方式，項目單一，可以透過達成率與權重計算每人的總得分，最後搭配右方公告好的獎金級距表，給予獎金。級距與獎金數量的設計，則可以依照產業特性調整，甚至可以級距越高，獎金跳耀的程度越高也行。Version 2 則是以整個 Team 的方式來衡量，Team Lead 的成績基本上可以是下面的 Member 堆上來的，來計算整體的達成率。Version 3 則是示意有更多的項目，所有項目加起來的權重是 100%，你在這些項目分配的權重數，也就代表了公司對於這些項目的重視程度，權重越高的項目他做得越好，分數越多，就有機會拿到更多獎金，這樣同仁跟公司要的方向就會 Align，績效制度也才有他的意義。 績效一定要跟獎金與升遷掛鉤 如上圖所示，人員還是很容易被獎金給驅動，所以如果你的績效管理制度沒有跟獎金跟升遷連結，那實際上 Drive 同仁的力道就不夠強，有張級距表對於同仁的想像就是，我如果做到了這業績，我拿到的錢就等同於小孩的學費、買車的頭期款以及他當下所需要的某種東西對比，他的動力會再強一些。獎勵同仁的區間也得考量，如果是期間太長，對於同仁來說要期待的太久，可能也會失去效用，所以有些人是發月獎金，有些是發季獎金，但這也牽扯到結算與獎金發法的作業，所以還是可以依照公司狀態調整，但大原則是獎金短期，升遷為中長期，每個月或者每季的達成，累積成一年就可以做年度考績的 Reference，也會是下一年度是否決定升遷的依據。 先獎後罰  多數不熟悉的項目，建議一開始還是以獎勵為主，就是你達到目標我會給你獎勵，但你沒達到，至少我不會扣你錢。不過如果是很穩定的商業模式，有些項目已經是基本上一定要能做到的，但你沒做到水準以上，那就可以考慮加入懲罰的機制，例如扣 1,000 元這樣的東西。但我個人還是偏好以獎勵為主，但有些產業也許適合紅蘿蔔與棒子並重的做法，最後也是 It depends。 善用權重與共同項目的目標 以上圖為例，這邊想舉例的是共同項目，也就是說我將營收拆分成新客戶營收與舊客戶 upsell 的營收，兩個對我來說都是營收，只是我特別在目標設定時，把 Upsell 營收拉出來獨立成一個項目，有個計算的權重，這時候其實隱含著我對於 Upsell 項目的重視，因為你談下一個 Upsell 的營收，Upsell 的項目會得分，營收項目也會得分，同仁在拓展業績的時候，內心自然會偏好多做一些 Upsell，假設你公司是想要從過去的客源多洗一些營收出來，那你把這項目獨立列出就會有幫助，反之，如果你想要的是新客戶數，那反而就是把新客戶營收再拉出來成為一個項目，就會加重力道。 我這邊做一些極端一點的假設，假設我真的很看重 Upsell，把他權重調整到 40%，營收也是 40%，同樣的成績就會如下圖所示： 你發現 Brandon 的分數從 77.8 分上升到 95 分了，這樣的試算，在你 Day1 公布項目、目標與權重的時候，業務就會在心裡把每個項目的 ROI 算好，然後會盡量往分數多的做去，所以作為一個制度設計者，你也必須要在規劃的時候，就把你的 Agenda 包進去，這個制度才會有效。 同儕間的比較 最後則是心理層面的操作，我認為人都還是有榮譽跟上進心的，如果給同儕之間有些競爭的比較心態，往往可以激發他們的潛力。你一次找一個業務近來訓練跟培養，還不如一批找個五六個，他們就會有同梯之前的相互扶持或者是競爭的心態，會比你單獨找一兩個人來得有效益，所以在管理團隊時，有時候團隊能夠拉升到一個數量級，會比小數量級有額外的效益。 以上就是資源分配以及人才加上績效管理制度的一些小心得，實務上還是有很多操作的小技巧，如果有機會我會再多分享更多的 Know How，也希望作為一個開始想要把績效管理制度導入的創業者的你，對你能有幫助。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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    [布蘭登觀點 039] 一年多過去了，你的 OKR 執行得還好嗎？

    過去一年多以來，OKR 可以說是在新創圈還蠻熱的話題，許多 Startups 也都試著想把 OKR 導入到公司內。從 Google Trend 可以看到去年因為 OKR 做最重要的事這本書發行後，OKR 的概念就變得越來越紅，也常常在 FB 上看到許多創業者討論如何在公司內推行 OKR。如果從 2019 年初當成是這個熱潮的開始，一年多過去了，你的 OKR 執行得還好嗎？最近跟一個創業者聊天，他提到他們公司執行 OKR 大概半年多，但他最近有點心得，想要再稍微調整一下，希望能夠讓效果更好。 與績效/獎金連動 首先，第一點是要跟績效有所連結，而且最快的連結應該是每月的獎金。之前在 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節裡面也有提到過，這類機制如果沒有跟「錢」連動在一起，是很難驅使員工前進的。有些人會設計成每季、每半年或是每一年來跟 Member 討論 OKR 的達成成果，最後可能會反應在每一年的考績上，以這樣的週期來說可能有點太長，所以更快一點的應該是連動到獎金制度，透過每月或者每季的發放，比較能夠驅使員工。 他跟我說，原本想要透過羞恥心管理，讓員工可以自我要求把達成率做好，但能夠驅動的力道還是不夠，但獎金的驅動力就會不同了。但根據我的經驗，有時候這帖藥下得太重的話，那就會變成沒有錢就很難叫得動同事做事，所以這也得拿捏。但如果把短期的獎金與長期的升遷結合再一起，讓員工知道，有些目標雖然跟短期獎金沒有正相關，但這可能跟領導力的呈現或是完成公司更高的策略有關，如果他做得好，當然會是公司優先培養人才，升遷的機會也比較高。 目標分配與權重連動 第二點需要注意的是，有些目標的達成牽扯到跨單位的合作，那就得要在不同的單位都有這項目標，透過目標的不同或者是權重的設計，讓各方願意把這個目標放在心上，一起努力達成。 最常看到的例子就是業績目標，很直觀的這個目標一定會被壓在業務單位上，但如果你去 Sourcing 的部門都是找到品質不好的商品，運送給客戶時又時常延誤，這樣日子一久你的業績目標就會差，所以 Sourcing 部門與負責 Operation 的單位可能也需要扛一點這樣的目標，這樣他們才會把這件事情放心上。 而怎樣的目標與權重才是適合的呢？一開始你一定沒感覺，但你可以透過經驗先設定一個值，觀察個一季的時間，如果在這個數值之下，各單位是否願意「動起來」，或者是各單位主管在討論時，是否能將你設定的目標納入一起討論，對於他們心裡感受的強度如何，你可以在他們對談時或者是跟你聊到時感受到，屆時還是可以行進間調整。 有些人目標一設立後，就執行到底，過了一年再來 Reveiw。但實際上的狀況是每天都會有不同的 input 進來，外在環境一直在改變，所以如果有些比較大的改變，建議還是可以讓主管跟 Member 洽談後，適情況調整。我之前的老闆跟我說過，最好的目標，是設計在他必須墊著腳手才能勾到那個目標的狀況，這代表著他不是躺著就達到目標，而是得要花一點努力，但又不是完全不可及的目標，如果目標太難，他就會直接放棄了。 OKR 如何執行與相關細節，有很多人分享了，但此篇文章想要再多提醒，再好的工具還是需要跟獎金績效相連結，這樣才會有成效。另外如果牽扯到跨部門的合作，那目標也許要跨單位去設定。最後，目標是想讓員工透過一件看得到達得到的事情，如果他完成了就有機會完成組織要做的事情，所以在這個前提下，有些需要 Review 與調整的，該即時去做就去做。 以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Photo credit to gofishdigital.com 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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    [布蘭登觀點 032] 從數字找細節

    前兩天聽了 a16z 的 Podcast - Navigating the Numbers，裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助，以及創業者也需要誠實的面對這些數字，還有在 Covid-19 時期，創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。 從數字找細節 整理幾點執得參考的論點： → 後面是我自己的一些看法。  財務上常見的報表就是，資產負債表、損益表與現金流量表。 → 但這些報表對我來說顆粒太粗，有時候看不出公司實際的營運狀況，所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱：https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/ 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting，就是以現金基礎來記帳，看看期初有多少現金，期末有多少現金。 → 我認為隨著公司更有規模後，還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。 不同時期要看的指標不同，通常越早期因為上述的記帳基礎，或者是根本沒有記帳，或是營收數字很難看出的端倪，所以會看公司當下設定的 KPI，例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟，確定公司產品有 PMF 後，就會看更多在營收上，甚至要看這個營收是否有 Unit Economy，是否為健康的成長。到了成長期後，就要看是否可以規模化，甚至開始進路獲利期。 → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進，詳見下圖。 投資人對於更後期的團隊，也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢，每月的現金流出大概有多少，可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。 → 之前也有遇到一些團隊，因為太專注在業務開發上，疏於注意公司的現金水位，當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前，就要準備開始募資了，因為募資通常需要花這麼久的時間。 很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中，認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久，或者是 36 個月這種比較長的數字。 → 但我會比較務實一點的去看 LTV，我曾聽過一個創投同業分享，他 LTV 的計算期間，就是這間公司的 Runway 有多久，他就算多久，大概是 12-18 個月。因為你公司死了，你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。 誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況，如果你因為要跟董事們報告，而想要呈現比較好看的數字，或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看，有時候只是欺騙自己而已。 → 你不誠實面對自己，你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字，我覺得很恰當。 最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」，如果發現某個 Key Driver 有問題，他會再往下挖去找到背後的原因。 → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表，是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況，如果數字有比較奇怪的變化，我們就會跟團隊開始深入討論，通常準備比較好的團隊，就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如：有些創業者會說，我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗)，如果有更細的 Key Metrics 就可以知道，營收增加是來自於哪邊？是哪個通路？還是是新客的提升，抑或是舊客的回流，又或者是每客戶的營收貢獻提升？如果是營收貢獻提供，那又是什麼原因？你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後，你對於你生意的本質一定會有更好的理解。 Finance 不只是財務數字而已，通常要連結到公司更多的實際作業。 → 以前待大公司的時候，有時候會計只是依照公司的狀況結出數字，但實際上業務發生了什麼事，通常是會計會撥個電話去問業務單位，瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人，我們的 Portfolio 中，也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級，不只是作帳而已，這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事，所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步，雖然公司 Business 越大，這件事越難做到，但管理報表就是個好工具，讓你可以掌握全貌。 KPI 設計要跟績效獎金連結，有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到，有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差，他把這項指標列入業務的 KPI 後，幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。 → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人，不能認同更多了，KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結，那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語，你要做 OKR，其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些，OKR 則市值量化都會有，但還要 Break down 出更多的 Action Plan，從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點，有時候過度依賴 KPI，則會陷入他是打針讓你業績變好，但沒打針沒獎勵，可能就沒有效果。 針對 Covid-19 的因應措施 能做多差的打算就做多差的打算，要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測，下修個 5-30% 不等，但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。 → Covid-19 後，我們也見了許多創業團隊，有些創業團隊就真的是比較樂觀一些，業績下修大概就是打個八折，但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零，每個月會燒多少錢，所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。 敏感性分析：除了營收業績打折，下降 10% 會是怎樣的狀況，30% 會是怎樣的狀況，50% 會是怎樣的狀況，讓你有個底。 → 除此之外，你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季，這兩季只有費用，不會有收入，兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況，這都是可以使用的手段。 Cost Down：如果你前面有做作壞的預測，也知道自己的現金水位剩多久，如果這個數字不太長，你想要延長的話，那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看，誠實的面對自己，為了活下去一定會做一些很難的決定，但活著才是真的。 → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道，眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己，真的有難關，你也很誠實的跟你的同事談，你看公司狀況就是這麼差，現金水位只剩下多少，所以哪邊人力得要調整，就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder，如果我是他的投資人，我會認為我投資了一個果斷的 Founder，你是要整個部隊慢慢的死掉，還是短期被少數員工埋怨，但至少剩下的人可以活下來。 台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案，大家可以參考這邊 基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss. 從數字找細節，我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己，最近在跟幾個創業者洽談，我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估，讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊，之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論，也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面，也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法，也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們，我們也會分享更多。  若覺得基石創投的文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚與關注，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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