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  • Blog Catherine View PMF startups unit-economics

    淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

    Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。 本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者)   Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。 階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號： 是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？ 是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號： 對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？ 對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？ 階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics  PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。 正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。 以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度： 毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收 ，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。 在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。 邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。 若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。 淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。 由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。 階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。 留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark： 以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。 推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • Blog 布蘭登觀點 business model canvas cost structure PMF product-market fit Revenue streams segmentation value proposition

    [布蘭登觀點 072] 從 Business Model Canvas 分析創業者思維

    上週有機會跟一些學生分享創投以及怎麼看新創的 Business Model，中間有些跟他們的分享我也認為很值得跟創業者來看看，從 Business Model Canvas 的角度來想實務上有哪些操作是自己得要注意的。 Business Model Canvas 過去在管理學院的訓練，老師講解什麼是 Business Model 的過程中，大概就是把中間涵蓋的元素 (如下圖所示) 全部講解一次，讓後透過幾個範例，讓學生慢慢理解。 過去幾年有一本 Business Model Generation (獲利世代)，書中就有提到 Business Model Canvas 的表格，讓你可以更容易的全盤看到 Business Model 的全貌。如果你選定了一間公司，可以依照你對於他的理解把相關的元素填進去，如果理解的正確，你大概就可以完整的描述出這間公司的商業模式。反過來說，如果你今天是創業者，你也可以透過這個表格，把你想要解決的問題，完整的想過一遍，讓你的服務變成是有商業價值的模式。(下圖為 Business Model 的簡單範例) 前後呼應 透過上面的結構，你可以把商業模式中得思考的相關環節一一擺上，然後想想是否每個環節有前後呼應。例如：你想要提供的是高質感的咖啡機，但銷售的通路是一般大賣場，或是在夜市賣精品。上述了例子都可以讓你自己想想在你的商業模式中，是否有自打嘴巴的安排。 符合自己的強弱項 以前上課時，老師常講，老鷹有老鷹的 Business Model，鯨魚有鯨魚的 Business Model，你如果是天上飛的動物，套到了水裡游的商業模式，那他也會水土不服。你得要從自己出發，如果你過去的經驗就是在精品產業，有很多精品圈的人脈與通路，那你宣稱自己想要做這類高品質高價值的產品與服務，也許你自身能提供的能力就可以跟商業模式匹配得上；如果你過去的經驗是在 B2B 產業是個厲害的 Sales，你創業的銷售型態跟通路也是 B2B 類別的，那你這個創業的可行性也會相對高一些。 地圖炮無差別攻擊 = No Focus 正因為你在「發想」創業的過程中，只要 Business Model Canvas 每個環節說得過去，你就可以發展出一套商業模式。有些人基於自己的能力與關係，在這張空白的 Business Model Canvas 上就會洋洋灑灑的寫了很多種商業模式，全部都擠在同一張表上。你問他為什麼要做這些事情，他也都可以一項一項的跟你說每個項目的邏輯。但這時你要把一個很現實但卻也是每個創業家會遭遇到的先決條件加入：「資源有限」。每個創業家的金錢有限、團隊時間有限，就算你在腦海裡想了 100 條合理的道路，但最後你大多也只能挑一條路來走。 這些學生在分析某一家新創時，就發現了上述的狀況：某間新創基於 XXX 技術，可以提供銀行、農產品、工廠各式各樣的解決方案，不同的 TA 他也列了不同的通路、定價模式、相關所需的資源等。也許你一條一條去想，好像都合理，但在我看來，這間公司則是尚未找到自己的方向，或者是 Product-Market Fit，因為有這技術不知道哪邊會有願意付費的客戶，我就農業也試試、工廠也試試、銀行也試試看，但因為還沒有哪間是願意付費，而且可以規模化 (客戶從一個變成十個、一百個，甚至更多)，導致你從他網站上來看，他就什麼都好像可以做。 Segmentation 的意義 = 某種 Focus 以上面的例子來說，他等於是沒有針對客群去切分，過去行銷學在 TA (Target Audience) 上做了分群的原因，就在於這些不同的客群會有不同的需求、你需要透過不同的通路去找到他們，他們的訂價與消費模式在群跟群之間可能也會有蠻大的差異，你同樣一套推銷方式是不適用在所有全體上的。所以金融業有金融業客戶你可以接觸到的管道、他們習慣的銷售方式、問題與話術等，這一套你轉到科技業，就又是不一樣的東西。如果你一次要推金融業、科技業與農業，你可能需要三組不同的業務，專業分工去應對這些客戶，在產品製作上，你可能就有三個方向得要去客製化。如果你用的是同一群業務，那他們就會覺得被你搞死，他們熟悉的產業與通路不可能可以那麼快速地做切換，早上用一套 Sales Kit，下午用另外一套 Sales Kit，就算真的寫得出來，那也不夠深刻。 你如果都還沒有找到方向，你如何說服別人給你資源？ 這段則是要寫給創業者看的，如果你現在正在經歷上述的地圖炮無差別攻擊階段，你可能會說「我為了活下去，所以有機會我都會去試試看，先活下來才有辦法去做到我的理想」，這一點我也同意。但當初你在撰寫 Business Model 時，其實就是希望協助你事先去想清楚，哪一條路對你來說是比較有機會闖出名堂來的，因為你自己也知道不可能一次試三條路。最一開始是用自己的金錢與時間去試，過了一段時間也許要找 3F (Family, Friend, Fool) or 天使投資人來支持你，因為他們更可以在你還沒找到方向前，就更義無反顧地支持你。但如果來到機構投資人這一關，建議還是要有 PMF 後再來洽談，那募資的成功率會比較高。 以上就是上週的分享過程中，零零碎碎想的一些看法，也跟你們分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 blog Brandon FIF FMF investment PMF

    Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014]

    Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit Product-Market Fit 是很多人在談及新創時常用的詞彙，但你有聽過 Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit 嗎？ 基本解釋 從字面上解釋，三個的意思分別是：「你的產品跟市場是否合適，也就是市場是否需要你的商品」、「創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，也就是你常聽有人說，這個人就是要吃這一行飯的那感覺」與「創業者跟投資人的相性 (缘份、性格) 是否相符」。 Product-Market Fit 當創業者知道了 Product-Market Fit (PMF) 這個詞之後，最常問到的問題是：我是否已經做到 Product-Market Fit 了？其實如果客戶給你的正面回饋會讓你忙個不停，某些程度你就達到了 PMF，例如：Server 爆了，訂單接不完，東西賣掉後庫存不足等。記得，有很多詢問並不一定代表你已經達到 PMF，使用者註冊後開始使用，甚至需要付費使用、掏錢把東西買走了，那才是真的。 Founder-Market Fit 創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，這一點是我做為投資人，也會去觀察的一個點。如果這個 Founder 對於他要解決的問題，以及相關的市場有熱忱、有夢想、有 Insight，我會認為這個 Founder 比較有 Founder-Market Fit (FMF)。有 FMF 的好處，我認為因為他對這個市場實在太熱愛了，才有辦法看出某些 Insight，而且創業對於愛與熱忱的消耗其實很重，特別是你遭遇到困難與挑戰時，而這才是創業的日常。熱忱多一點的，至少比較有機會撐過這種消耗戰。 Founder-Investor Fit 創業者跟他的投資人是否相性相合，是非常重要的一點。一般而言，如果創業者接受了投資人的投資，那兩者的關係，通常都需要維持個 5-10 年以上，甚至更久。這就像是婚姻一樣，如果你找到一個跟你不合的人，你會過得很痛苦。這邊的合適並不一定是價值觀要一樣，因為太過一樣的價值觀，說不定在看事情上面會有盲點，但隨著創業者有的投資人越來越多，這樣的問題會比較少一點。但我認為的合適是觀念類似，能夠相互尊重，適時的給予協助，而非扯後腿。上述的描述好像就是我們想像中的賢內助。 投資是人與人關係的建立，並非只是金錢與股份的對價關係 上面三種 Fit，在我觀察創業者的過程中，都會是影響我投資決策的幾個面向。但我更看重人與人的關係，所以 Founder-Investor Fit 其實會是我快速篩選的一個方法。跟有些創業者聊了兩三句，可能會有話不投機半句多的感覺，那就會大大的降低我投資的意願。因為我都會問我自己，如果我投資這個人之後，我能否全心全意的來協助這個創業者？如果你只是把它當成工作，不管你喜歡或是討厭他，你還是會像機器人一樣的執行，我會認為少了一些溫度，而執行的效果也會比較差。 而創業者在找尋投資人的過程，我認為這一點也是很重要的，你會不會半夜無助時，想要打給這個投資人，跟他聊聊你心裡的困擾，你願不願跟他分享你脆弱的那一面？或是更實際的來說，你與投資人接觸時，通常一間 VC 有許多的 Partner 或者是 Associate，如果負責看你這案子的人跟你沒有 Fit，有時候你也很難拿到該 VC 的投資，甚至有時候你找到不同的負責人，可能投資的決策會完全不同。 若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。 The Future is Unwritten. 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。

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