企業都愛玩?訂閱制的剖析與發展關鍵

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


相信大家對訂閱模式(subscription model)一詞早已耳熟能詳。顧名思義,訂閱制就是定期(每月、季、年)繳納定額的費用以享受服務 / 產品,小時候家中的報章雜誌、牛奶就是早期訂閱制的型態。隨著網路與行動裝置的普及,除了新興企業發展出現在最普遍的 SaaS 訂閱制(像是 Spotify、Netflix 等),也有傳統企業從過去一次性付費的商業模式轉型(如 Microsoft Office 365 和 Adobe Creative Cloud)。今天,我們就來分析一下訂閱制的魔力,以及發展的關鍵。

堆疊式的穩定現金流

穩定的經常性收入(recurring revenue)是訂閱制最誘人的地方。舉個例子,多媒體串流公司 A的訂閱月費為 150 元,第一個月有用戶數 1,000 人,那麼第一個月的營收就是 NT$ 150 x 1,000 = NT$150,000。假設 A 公司每個月都花可獲得 1,000 位新客的行銷預算,而舊客流失率(churn rate)為 25%,那麼第二個月的營收就會是 月費 NT$150 x [ 續訂舊客 1,000 x (1-25%) + 新客 1,000 ] = NT$262,500(見下表一)。

表一、A 公司月營收數據

以此類推,A 公司在半年後的營收規模為大約五十萬,用戶數為三千多人。將營收拆開(下圖二),可以看見舊客占總體營收比例逐月上升。換句話說,A 公司每月只要花開發 1,000 位新客的行銷廣告成本,營收會自己堆疊起來。訂閱制每個月帶來的現金流,比一次性買斷的商業模式更穩定且可預期,對企業來說也可以更有效地去做資金運用的規劃。

圖二、A 公司營收分項

提高用戶掌握度與終身價值

會員制以及科技發展已大幅提升了企業對於消費者的掌握度,例如可以追蹤線上瀏覽動態、消費紀錄等來畫出更清晰的消費者輪廓,這些通常也都涵蓋在訂閱制中;成功的訂閱制還可降低獲客成本(customer acquisition cost, CAC)並提高終身價值(lifetime value, LTV)

以 Adobe 為例:過去消費者需要一次付出數百甚至數千美元的價格購買軟體,除了試用期外,還需要投入更多的行銷與廣告預算才能吸引消費者。改為訂閱制後,消費者進入成本大幅下降,潛在新用戶群出現的同時也降低平均獲客成本。

至於如何能提高顧客終身價值?在本篇我們以最簡單的永續年金的公式(PV = Cash flow / interest rate or yield)來推算,以每用戶平均營收(average revenue per user, ARPU)作為每期現金流,流失率(churn rate)作為成本。以下表三為例,假設公司過去軟體價格為 $700,而隔年推出新版本該用戶的流失率為 20% (回購率 80%),可得終身價值為 $3,500;若該公司現在改為年費 $360 的訂閱制,我們預期流失率會下降至 10%(因為在訂閱期間比起過去買斷制有更多與用戶的接觸點,有機會提供更多個人化服務與推銷)。在流失率降低至 10% 的條件下,LTV 會提升至 $3,600。

表三、不同營收模式與用戶 LTV 比較

隨著流量池規模逐漸穩定、競爭愈發飽和,訂閱制看來是圈住用戶穩固自己 business 的解方;但並不是每一家企業都適合套用此商業模式。首先要考量的是商品與服務的本質,經常性需求才是續訂的動機。知名的例子有美國的 Dollar Shave Club,每月 $5 美元就會自動寄送刮鬍刀組到你家,在 YouTube 廣告推出兩天內就有逾 12,000 位用戶訂閱。

另一方面,訂閱制的思維就是從一次性購買到發展更長遠的消費者關係,看重的是顧客終身價值而非短期利益。根據上表,若以單期營收來看,訂閱營收僅佔單次付費營收的一半左右,對毛利一定會有所衝擊。因此,在養出足夠龐大的用戶群之前(特別是對成本結構中營運成本占比較高的企業來說),是否能承受一定期間內的低營運毛利是需要考量的因素。確定自己的商業體質適合採取訂閱制後,接著來看要注意哪些關鍵。訂閱制的營收模式為:

訂閱費 x [ 新客 + 舊客 x(1 – 流失率)]

根據公式,加速開發新用戶、降低舊客流失率是擴張營收規模的關鍵:

< 關鍵一 > 加速新用戶開發

如果是針對既有產品 / 服務,行銷重點應放在向消費者強調訂閱制的優點,通常包含定價較低、方便等,另外可以 Freemium、七天退訂等方式作為誘因。要注意的是,對訂閱制來說 ARPU 已經固定,因此數量規模是關鍵。那為何要越快越好?我們提過,現在的競爭幾乎都是贏家全拿的型態,最後能真的從中獲利的往往是市場前幾名寡佔的企業;就算有很好的留存率,如果數量規模不夠大,將無法攤掉相應的成本。因此若已找到 LTV > CAC 的模式,就該將資源挹注在開發新用戶。在有足夠高的留存率之下,營收就會像滾雪球一樣越滾越更快。

< 關鍵二 > 降低舊客流失率

如果一家採用訂閱制的公司留存率很低而每月營收都來自新戶,那其實本質上就像單次消費而非訂閱制。真正有價值的訂閱制是以舊客為營收主體,就算不開發新客戶也有每月的經常性收入。因此,長期下來高留存率會比開發新客還重要。除了產品本身的優化,也可以從以下兩個面向著手降低流失率:

  1. 優化消費者體驗:訂閱制使企業與消費者的接觸點增加、可以蒐集更多數據,也因此出現朝個人化(personalization)發展以提升用戶認知價值的趨勢。除了產品 / 服務本身,還可朝提升附加價值著手,像是 Amazon 給 Membership 的 Prime Video、Netflix 的個人化推薦與版面設計等。
  2. 提高轉換成本:這裡的轉換成本不僅是指金錢,更包含時間精力與情感層面。對用戶來說,訂閱制的金錢轉換成本通常不會很高,因此從情感、精力層面來培養忠誠度是更好的選擇,例如 Spotify 從和朋友分享歌單,就比 KKbox 單獨自己收聽音樂還多了營造社群效果。隨著訂閱時間拉長,若有專注在個人化發展上,累積下的數據也會成為消費者的轉換成本。

總結而言,訂閱制的好處包含了堆疊式的穩定現金流以及更高的用戶掌握度與終身價值,但並不是所有的產品與服務種類都適合訂閱制,要先衡量消費者是否有經常性需求、成本結構是否可承受用戶群養大前的營收規模。若確定要發展訂閱制,就應該加速開發新用戶,並透過優化消費體驗、提高轉換成本來降低流失率。

這篇文章分析了訂閱制的優點與發展關鍵,希望大家有更了解這種商業模式。若覺得基石的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。