為何日本麥當勞能在疫情中一枝獨秀

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       我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。

日本餐飲業受疫情的影響以及日本麥當勞的「一枝獨秀」

  • 日本各大餐飲連鎖店集團主要從 3 月開始受疫情影響使營收極速下滑，直到 5 月才站穩陣腳。
    • 包括旗下有 GUSTO、jonathan’s、Bamiyan 的全日本第二大餐飲集團公司 SkyLark (すかいらーく)、日本最大的咖啡連鎖店 Doutor (ドトール)、 在台灣也有設點的連鎖義大利家庭風味餐廳 Saizeriya (サイゼリヤ) 與旋轉壽司店 Kura (くら寿司) 等公司在 3~5 月的營收是前年同月比的 30~50%。
    • 如 Watami (和民) 與 Torikizoku (鳥貴族) 等居酒屋連鎖店受疫情影響最嚴重，3~5 月營收的前年同月比是個位數。
  • 然而，日本最大的餐飲公司日本麥當勞 (日本マクドナルド) 的營收不減反增，交出了一枝獨秀的成績單。
    • 5 月 7 日公佈的 4 月份業績顯示，雖然 4 月份客戶數比去年同期下降 18.9％，但每位客戶的客戶消費單價增長了 31.4%，因此營收增長了 MoM 6.5%，是前年同月比的 106.5%。
    • 6 月份還公佈了更令人驚訝的數據： 5 月份的營收比去年同期大幅增長了15.4%！雖然客戶數量還是下降了 20.7%，但客戶消費單價增長了 45.3%。

從 2013 年開始的改革

  • 在 2013 年之前，日本麥當勞不但廢除了店內菜單、並推行「60 秒內無法送出餐點就送 coupon 劵」等措施，盡可能地減少消費者在訂餐與取餐時的所需時間，追求「效率」至上。
  • 自 2013 年起擔任 CEO (現為 Chairman) 的 Sarah Casanova 重新審視了到目前為止只注重「效率」的運營體系，把公司重心改放在強調質量、衛生、方便和 BCP (Business continuity planning: 業務連續性計劃，即使在災難或醜聞等危機情況下也能確保業務連續性的計劃) 等方面。
    • 過去這幾年日本麥當勞在各店鋪加設了得來速 (Drive Thru)，而這一措施在疫情中不僅被派上用場，且增加了單一消費者開車前來為整個家庭購買餐點的頻率，讓客戶消費單價大大提升。也因為少了一邊點餐一邊討論的緣故，讓訂餐的時間相對縮短。
      • 題外話：作者記得當初發表要在全國加建 Drive Thru 時，還有不少人不看好，說 Sarah 不懂日本文化，只是把美國那一套硬搬來日本。
    • 日本麥當勞在手機 APP 上也下了不少功夫。不僅有優秀的 UI/UX，也在線上支付以及線下取餐送餐的整合上做到完全無痛。不少人在 Drive Thru 中排隊時，就會先通過 APP 菜單決定要買的餐點。
    • 幾年前，日本麥當勞可提供外帶的餐點還有一定的限制，但現在已經全餐點可外帶。每一種餐點在外帶時所需要容器的設計、甚至包裝過程的員工訓練，都不是一天兩日就可以完成的。

關鍵詞從「Efficiency」 變成「Resilience」

  • 當初麥當勞可以快速拓展並席捲全球，的確是因為它注重「 效率 Efficiency」，能在很短時間內提供質量穩定的餐點。
  • 但 Sarah Casanova 在 2013 年就任日本麥當勞 CEO 前已經歷了 2002 年的 SARS、2008 年的金融危機、2011 年的東日本大地震，已經領悟到這種看似百年難遇的災難其實已經週期性地發生，而在這種災難性經濟環境中仍能成長的「韌性 Resilience」也成為企業必須重視與培養的特性。
  • 道理其實十分簡單。如下圖所示，注重效率的公司在某種特定的經濟環境下可以比注重韌性的公司交出更好的成績單，但後者可以在更多種不同的環境中生存與成長。

「Resilience」是否只適用於大企業，而非新創？

  • 對這個問題回答「是」的創業家，可能出自以下考量
    1. 新創應該要 Go Big Or Go Home。因此，新創不應該指望成為一個在任何市場環境中都能打出安打的公司，而是嘗試成為一個在天時地利人和的市場中可以打出全壘打的公司。
    2. 包括對抗災難性市場環境的韌性以及在道德跟法規上的遵守這種話題，都是有「閒錢」的大公司才會討論。還在打拼的新創根本沒有資源去想這種事情。
    3. 新創就是要在經濟好的時候全力衝刺，盡量在下一次市場環境變差之前做到退場。
  • 作者對以上 3 點的反論是
    1. 從 VC 募資的新創的確應該要有 Go Big Or Go Home 的精神，但不應該有這種「如果是因為 XXX 而導致要 Go Home，那我也認命了」的想法，也不應該把 Go Big 的可能性過多地壓在一件自己無法左右的事情上。
    2. 企業的韌性以及遵守道德法規的企業文化，從公司越小、越早期時開始注重，就越容易塑造。
    3. 創業家不應該持有「退場就是結束」的想法。擁有這種想法的經營者在每個決策上都會過於注重眼前短期的利益，結果在公司退場時，已經沒有什麼成長性可言，退場的價格也不會好。
  • 當然，凡事無絕對。還是有不少公司，特別是在風險資本充足而且整體經濟在快速成長的市場中，無視 Resilience 而孤注一擲，現在也還是成長得不錯。

The Future Is Unwritten.

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