企業都愛玩?訂閱制的剖析與發展關鍵

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


相信大家對訂閱模式(subscription model)一詞早已耳熟能詳。顧名思義,訂閱制就是定期(每月、季、年)繳納定額的費用以享受服務 / 產品,小時候家中的報章雜誌、牛奶就是早期訂閱制的型態。隨著網路與行動裝置的普及,除了新興企業發展出現在最普遍的 SaaS 訂閱制(像是 Spotify、Netflix 等),也有傳統企業從過去一次性付費的商業模式轉型(如 Microsoft Office 365 和 Adobe Creative Cloud)。今天,我們就來分析一下訂閱制的魔力,以及發展的關鍵。

堆疊式的穩定現金流

穩定的經常性收入(recurring revenue)是訂閱制最誘人的地方。舉個例子,多媒體串流公司 A的訂閱月費為 150 元,第一個月有用戶數 1,000 人,那麼第一個月的營收就是 NT$ 150 x 1,000 = NT$150,000。假設 A 公司每個月都花可獲得 1,000 位新客的行銷預算,而舊客流失率(churn rate)為 25%,那麼第二個月的營收就會是 月費 NT$150 x [ 續訂舊客 1,000 x (1-25%) + 新客 1,000 ] = NT$262,500(見下表一)。

表一、A 公司月營收數據

以此類推,A 公司在半年後的營收規模為大約五十萬,用戶數為三千多人。將營收拆開(下圖二),可以看見舊客占總體營收比例逐月上升。換句話說,A 公司每月只要花開發 1,000 位新客的行銷廣告成本,營收會自己堆疊起來。訂閱制每個月帶來的現金流,比一次性買斷的商業模式更穩定且可預期,對企業來說也可以更有效地去做資金運用的規劃。

圖二、A 公司營收分項

提高用戶掌握度與終身價值

會員制以及科技發展已大幅提升了企業對於消費者的掌握度,例如可以追蹤線上瀏覽動態、消費紀錄等來畫出更清晰的消費者輪廓,這些通常也都涵蓋在訂閱制中;成功的訂閱制還可降低獲客成本(customer acquisition cost, CAC)並提高終身價值(lifetime value, LTV)

以 Adobe 為例:過去消費者需要一次付出數百甚至數千美元的價格購買軟體,除了試用期外,還需要投入更多的行銷與廣告預算才能吸引消費者。改為訂閱制後,消費者進入成本大幅下降,潛在新用戶群出現的同時也降低平均獲客成本。

至於如何能提高顧客終身價值?在本篇我們以最簡單的永續年金的公式(PV = Cash flow / interest rate or yield)來推算,以每用戶平均營收(average revenue per user, ARPU)作為每期現金流,流失率(churn rate)作為成本。以下表三為例,假設公司過去軟體價格為 $700,而隔年推出新版本該用戶的流失率為 20% (回購率 80%),可得終身價值為 $3,500;若該公司現在改為年費 $360 的訂閱制,我們預期流失率會下降至 10%(因為在訂閱期間比起過去買斷制有更多與用戶的接觸點,有機會提供更多個人化服務與推銷)。在流失率降低至 10% 的條件下,LTV 會提升至 $3,600。

表三、不同營收模式與用戶 LTV 比較

隨著流量池規模逐漸穩定、競爭愈發飽和,訂閱制看來是圈住用戶穩固自己 business 的解方;但並不是每一家企業都適合套用此商業模式。首先要考量的是商品與服務的本質,經常性需求才是續訂的動機。知名的例子有美國的 Dollar Shave Club,每月 $5 美元就會自動寄送刮鬍刀組到你家,在 YouTube 廣告推出兩天內就有逾 12,000 位用戶訂閱。

另一方面,訂閱制的思維就是從一次性購買到發展更長遠的消費者關係,看重的是顧客終身價值而非短期利益。根據上表,若以單期營收來看,訂閱營收僅佔單次付費營收的一半左右,對毛利一定會有所衝擊。因此,在養出足夠龐大的用戶群之前(特別是對成本結構中營運成本占比較高的企業來說),是否能承受一定期間內的低營運毛利是需要考量的因素。確定自己的商業體質適合採取訂閱制後,接著來看要注意哪些關鍵。訂閱制的營收模式為:

訂閱費 x [ 新客 + 舊客 x(1 – 流失率)]

根據公式,加速開發新用戶、降低舊客流失率是擴張營收規模的關鍵:

< 關鍵一 > 加速新用戶開發

如果是針對既有產品 / 服務,行銷重點應放在向消費者強調訂閱制的優點,通常包含定價較低、方便等,另外可以 Freemium、七天退訂等方式作為誘因。要注意的是,對訂閱制來說 ARPU 已經固定,因此數量規模是關鍵。那為何要越快越好?我們提過,現在的競爭幾乎都是贏家全拿的型態,最後能真的從中獲利的往往是市場前幾名寡佔的企業;就算有很好的留存率,如果數量規模不夠大,將無法攤掉相應的成本。因此若已找到 LTV > CAC 的模式,就該將資源挹注在開發新用戶。在有足夠高的留存率之下,營收就會像滾雪球一樣越滾越更快。

< 關鍵二 > 降低舊客流失率

如果一家採用訂閱制的公司留存率很低而每月營收都來自新戶,那其實本質上就像單次消費而非訂閱制。真正有價值的訂閱制是以舊客為營收主體,就算不開發新客戶也有每月的經常性收入。因此,長期下來高留存率會比開發新客還重要。除了產品本身的優化,也可以從以下兩個面向著手降低流失率:

  1. 優化消費者體驗:訂閱制使企業與消費者的接觸點增加、可以蒐集更多數據,也因此出現朝個人化(personalization)發展以提升用戶認知價值的趨勢。除了產品 / 服務本身,還可朝提升附加價值著手,像是 Amazon 給 Membership 的 Prime Video、Netflix 的個人化推薦與版面設計等。
  2. 提高轉換成本:這裡的轉換成本不僅是指金錢,更包含時間精力與情感層面。對用戶來說,訂閱制的金錢轉換成本通常不會很高,因此從情感、精力層面來培養忠誠度是更好的選擇,例如 Spotify 從和朋友分享歌單,就比 KKbox 單獨自己收聽音樂還多了營造社群效果。隨著訂閱時間拉長,若有專注在個人化發展上,累積下的數據也會成為消費者的轉換成本。

總結而言,訂閱制的好處包含了堆疊式的穩定現金流以及更高的用戶掌握度與終身價值,但並不是所有的產品與服務種類都適合訂閱制,要先衡量消費者是否有經常性需求、成本結構是否可承受用戶群養大前的營收規模。若確定要發展訂閱制,就應該加速開發新用戶,並透過優化消費體驗、提高轉換成本來降低流失率。

這篇文章分析了訂閱制的優點與發展關鍵,希望大家有更了解這種商業模式。若覺得基石的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作? [VC 101]

Corporate Venture Capital

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作?

上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇,裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中,裡面就有稍微提到一些,什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人,因為彼此特性不同的關係,所以有些面向會是對立的,有些面向會是合作的。

CVC 現況

論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況,也就是以 CVC 的角度來分享。

以目前的現況來說,CVC 投資的案件逐年上升,似乎在投資界中的影響力越來越大,但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處,就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資,比較沒有投資獲利了結的期限壓力,而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限,使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下,傾向不要去投資比較早期的團隊,而是投資較晚期,甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。

早期投資減少的現象

上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點,我並不太認同,我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊,對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了,那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit,另外許多加速器的成立,扮演了一些類似早期投資人的角色,提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業,就是整個 Value Network 上的每個節點,都得要夠強、夠健康,才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC,投資階段會比天使以及加速器晚,但會是在 Growth Stage 之前進行投資,也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。

如何發展 CVC?

有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後,得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前,可能要先想想為何會有 CVC 存在,而公司要設立 CVC 的目的在哪裡?

CVC 一般都是投資跟公司本業相關,或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎:掌握新趨勢、技術、切入新市場等,最後如果有非常大的綜效,可能也不排除會併購該公司,而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。

但 CVC 有時候有些內部的限制,例如需要投資與公司策略相關的,負責投資的人可能對於投資不熟悉,有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責,所以在案源的取得上可能會有困難,特別是要投資新的領域時,或者是如何評估審閱案子,可能經驗會比較不夠,或者是因為公司的 DNA,讓這個 CVC 投資的負責人,很難大展身手,例如投資階段不能太早,可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件,負責投資的人也怕投資後,被投資公司營運的狀況不如預期,或者是虧損,內部報告就寫不完的壓力等。

所以會中有提到,其實跟 VC 的合作,其實可以讓想發展 CVC 的大公司,有機會更順暢的把 CVC 發展起來。

VC 跟 CVC 合作的價值

VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司,而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的,所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現,都會有一套比較成熟的作法,連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式,投資 VC 成為 VC 的股東,你就可以從 VC 看的案子,了解近幾年產業的趨勢與未來發展,也可以看他們是如何投資與評估案子的,甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC,看看能否進行一些合作。

如果資源夠的公司,甚至還可以對 VC 包牌,例如投資歐洲一流的 VC,所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司,大概都會在你的監控中,你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。

CVC 也是需要公司長期的 Commitment

但大公司要發展 CVC,也得要持續在這產業有投資,這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略,至少要有個 10 年以上的承諾,每年都有一定的預算是要拿來投資的。

CVC 如何有效的 Leverage 公司資源

CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是,投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你,但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限,或者是因為大公司的作業流程,資源真的要動起來,可能都要一年半載了。

為了解決這個問題,或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來,能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決:

第一、公司的掌握資源的人,是否有發自內心知道 CVC 的重要性,可否放下目前的包袱,有開闊的心胸去迎接新的東西,甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人,可能都有這種經驗,自己就像是小媳婦一樣,公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位,重點還是會放在既有業務上。

第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同,就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司,但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致,或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題,那資源才有可能開始流動。

CVC 的架構設計

CVC 並非只是做「投資」就好,更需要做好的投後管,而且投後不是要管而已,而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過,為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team,投資的 team 就跟我們理解的一樣,幫公司找有策略相關的投資標的,但真正把公司資源帶給新創的,則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模,他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職,所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物,甚至也有私交,可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作,就跟你在談 B2B 的生意一樣,如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成,有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題,達成他的 KPI,那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計,就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計,而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。

VC 與 CVC 的衝突

這兩者如果會發生衝突,往往可能會在同一間公司裡,有 VC 的股東以及 CVC 的股東,有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說:CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展,但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展;如果 CVC 想要併購被投資公司的話,那對於 CVC 來說是併購價格越低越好,但 VC 持有該被投資公司股票,則希望能夠價格越高越好,這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色,也有不同的價值觀,所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況,我認為可以合作的機會還是大於衝突的。

VC 與 CVC 的合作

每種架構設計都有它的優點跟缺點,但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中,有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面,那間公司也是運作得非常好,不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間,我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式,也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道,我們試著獲取兩邊的優點,去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信,從這些先例裡面去學習,基石有機會跟更多 CVC 合作,並提供更多資源。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014]

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit

Product-Market Fit 是很多人在談及新創時常用的詞彙,但你有聽過 Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit 嗎?

基本解釋

從字面上解釋,三個的意思分別是:「你的產品跟市場是否合適,也就是市場是否需要你的商品」、「創業者自己跟他做的題目的市場是否合適,也就是你常聽有人說,這個人就是要吃這一行飯的那感覺」與「創業者跟投資人的相性 (缘份、性格) 是否相符」。

Product-Market Fit

當創業者知道了 Product-Market Fit (PMF) 這個詞之後,最常問到的問題是:我是否已經做到 Product-Market Fit 了?其實如果客戶給你的正面回饋會讓你忙個不停,某些程度你就達到了 PMF,例如:Server 爆了,訂單接不完,東西賣掉後庫存不足等。記得,有很多詢問並不一定代表你已經達到 PMF,使用者註冊後開始使用,甚至需要付費使用、掏錢把東西買走了,那才是真的。

Founder-Market Fit

創業者自己跟他做的題目的市場是否合適,這一點是我做為投資人,也會去觀察的一個點。如果這個 Founder 對於他要解決的問題,以及相關的市場有熱忱、有夢想、有 Insight,我會認為這個 Founder 比較有 Founder-Market Fit (FMF)。有 FMF 的好處,我認為因為他對這個市場實在太熱愛了,才有辦法看出某些 Insight,而且創業對於愛與熱忱的消耗其實很重,特別是你遭遇到困難與挑戰時,而這才是創業的日常。熱忱多一點的,至少比較有機會撐過這種消耗戰。

Founder-Investor Fit

創業者跟他的投資人是否相性相合,是非常重要的一點。一般而言,如果創業者接受了投資人的投資,那兩者的關係,通常都需要維持個 5-10 年以上,甚至更久。這就像是婚姻一樣,如果你找到一個跟你不合的人,你會過得很痛苦。這邊的合適並不一定是價值觀要一樣,因為太過一樣的價值觀,說不定在看事情上面會有盲點,但隨著創業者有的投資人越來越多,這樣的問題會比較少一點。但我認為的合適是觀念類似,能夠相互尊重,適時的給予協助,而非扯後腿。上述的描述好像就是我們想像中的賢內助。

投資是人與人關係的建立,並非只是金錢與股份的對價關係

上面三種 Fit,在我觀察創業者的過程中,都會是影響我投資決策的幾個面向。但我更看重人與人的關係,所以 Founder-Investor Fit 其實會是我快速篩選的一個方法。跟有些創業者聊了兩三句,可能會有話不投機半句多的感覺,那就會大大的降低我投資的意願。因為我都會問我自己,如果我投資這個人之後,我能否全心全意的來協助這個創業者?如果你只是把它當成工作,不管你喜歡或是討厭他,你還是會像機器人一樣的執行,我會認為少了一些溫度,而執行的效果也會比較差。

而創業者在找尋投資人的過程,我認為這一點也是很重要的,你會不會半夜無助時,想要打給這個投資人,跟他聊聊你心裡的困擾,你願不願跟他分享你脆弱的那一面?或是更實際的來說,你與投資人接觸時,通常一間 VC 有許多的 Partner 或者是 Associate,如果負責看你這案子的人跟你沒有 Fit,有時候你也很難拿到該 VC 的投資,甚至有時候你找到不同的負責人,可能投資的決策會完全不同。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

Disney 與數位串流平台的戰爭(下):誰會是贏家?

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


在前兩篇 <飽受威脅的老大哥>、<老大哥的手牌> 中,我們分析了崛起的線上串流產業對 Disney 獲利表現造成的衝擊。Disney 也不是只挨打不還手,利用其雄厚的資本實力持續擴張 IP 資產、投資串流技術。面對變革中的媒體產業,不僅傳統媒體巨擘力求轉型,其他產業的巨人也趁機而入。以下我們將分析值得關注的新競爭者,與當今 OTT 產業的龍頭進行比較,並嘗試預測誰會是這場戰役中的贏家。

線上串流平台的興起約為 2005 年後,其中 Amazon 甚至比 Netflix 還早一步開始線上串流事業,加上 2008 年成立的 Hulu(已為 Disney 持有 60% 股權),正是目前美國 OTT 的三大龍頭。以其他競爭者主要事業體的產業來看,有電商 Amazon、生產硬體設備的 Apple 與電信龍頭 AT&T(見下表一)。

表ㄧ、美國串流平台發布 timeline(基石創投製表)

表二、美國 OTT 產業競爭者簡介(基石創投製表)

動機與商業價值

除了不得不反擊的傳統媒體業者(Comcast 和 Disney),其他企業是看準什麼商業價值?

Amazon

Amazon 最初想仿照其顛覆出版業的模式:開闢線上通路後推出電子書,並以硬體 Kindle Fire 閱讀器整合產品與通路,掌握龐大的用戶群與訂單使內容提供者不得不靠其生存。同理,最初和 Netflix 一樣郵寄 DVD / 錄影帶、發展成線上串流、再推出 Fire TV 機上盒與串流棒。然而平台的 IP 獨佔性、硬體裝置種類與品牌多樣化使 Amazon 並沒有再次成為 OTT 通路與 IP 整合的霸主,Prime Video 如今更像是 Prime Membership 的誘因之一

Apple

過去營收以 iPhone 為主體的 Apple,近年受到新興中低階品牌的競爭不小。面對愈發激烈的硬體規格與技術競爭,Apple 開始投注更多心力在軟體事業群,像是今年宣布將推出影視、遊戲、報章雜誌串流平台(Apple TV+, Apple Arcade, Apple News+)。因此 Apple TV+ 可說是 Apple 企圖以軟體來提高其硬體設備附加價值的手段,進而打造出一個完整的蘋果生態系

AT&T

美國最大的電信業者 AT&T 於兩年前收購了 WarnerMedia(旗下有 HBO 電視台)。還記得我們談過電視媒體產業鏈嗎(內容製作者 > 整合者 > 配送者 > 消費者)? AT&T 原先處於產業鏈下游(掌握網路 / 電纜的配送者),本身就已經握有 1.5 億電信用戶日常網路使用習慣的數據,若能進一步掌握其對娛樂內容的偏好,在廣告業務上就有更多發展空間

依上述可大致整理為為了挽救衰退中的舊事業體(傳統媒體業)、提高原有事業的附加價值(Amazon、Apple)還有以此拓展新業務(AT&T)。分析完動機,以下我們就來看看線上串流平台的競賽項目:

項目一:IP 內容

IP 是最關鍵的一項。根據 Deloitte 2018 年於美國調查報告指出,超過 57% 受訪者表示原創內容是訂閱主因。我們可以製作能力(programming)、總數量(amount)、內容推出與更新速度(speed)來衡量串流平台的表現。

表三、各家在 IP 內容上的表現能力(基石創投製表)

*註:斜線表示該平台尚未推出

製作能力方面,傳統媒體業者在產業中幾乎都已高度垂直 / 水平整合,經驗與資源都是名列前茅。Netflix、Amazon 也都擁有自己的 Studio。Apple 目前僅以合作的方式,對象為曾獲奧斯卡獎的好萊屋製片公司 A24 合作,近日也有傳聞要成立自己的工作室。

IP 數量代表內容的豐富程度,傳統媒體業都有自己長年的內容庫。雖然查不到 Netflix 與 Amazon 平台上的總數量,但可預期的是隨著內容製作者加入 OTT 戰局,授權 IP 都將歸回原主,如 WarnerMedia 收回著名影集 Friends ,多部 Marvel 與 Disney 電影也將陸續從 Netflix 下架;Amazon 受到的影響則較低,因為平台上的授權內容有一部份本就是需要額外付費租賃或購買,但從下點可見二者都加重對原創內容的投資。

最後是推出 / 更新內容的速度。HBO Now 在 Game of Thrones 第七季開播期間用戶成長 91%,但結束後的六個月內這批用戶的留存率僅有 26%,可見速度是獲得新用戶與維持黏著度的關鍵。這裡因各競爭者黏著性資料不足,較難維持可比性,故以今年預計投入金額(包含授權與製作)或去年推出的新內容總時數代表。其中 Netflix 可說是卯足全力,原因除了授權 IP 正在流失外,更因為本身是高度依賴訂閱營收的單一事業體。相較之下美國 OTT 市占第二的 Amazon 在新內容的投入就不需如 Netflix 賣力,因為 Amazon Prime 還有諸多優惠使其留存率可高達 93%

項目二:消費者體驗 

指 IP 內容以外的消費者體驗,在此分為個人化推薦技術(technology)、可觀看裝置(device compatibility),以及價格(price)等。

表四、各家在消費者體驗上的表現能力(基石創投製表)

儘管在 IP 製作與資源豐富程度上比不過傳統媒體業者,但 Netflix、Amazon 與 Apple 從網路搜集分析使用者數據可說是佼佼者,如 Netflix 專精數據分析與客製化推薦,現在也開始測試向不同用戶推出演算後的個人化介面。而傳統媒體業者多透過併購來彌補技術上的不足(如 Disney 併串 BAMTech、NBCUniversal 併英國媒體巨擘 Sky,享有其技術平台)。

可觀看裝置數量的部分除了 Apple TV+ 外,其餘串流平台的可配對裝置種類都算多。在此,擁有自家硬體更像是一種防衛機制而非吸引用戶的優勢。如  Disney+ 可能不會於 Amazon Fire 機上盒(與 Roku 並列市場龍頭)上架;而要讓自有硬體用戶(如果粉)將推出的串流平台視為 must have 而非 nice to have 並掏錢,IP 還是比較重要的因素。

最後,定價反映了成本,Netflix 今年預計投入 $150 億美元製作,以現有用戶約 1.5 億來算平均在每個用戶身上花 $100 (不考慮其他費用)可收到約 $156。而 Disney、NBCUniversal 在一部原創作品上的收入管道就更廣(票房、樂園、周邊商品等),定價壓力較低;Amazon 看似砸重本持續投資更多內容給 Prime 用戶,但這正是其去年會員費一次漲 $20 元(近 20%)而用戶數仍穩健成長的原因之一。

在分析這麼多之後,以兩個推測作為結論:

Disney+ 前景看好,Netflix 仍穩坐第一

在即將推出的 Diseny+、Apple TV+、Peacock 與 HBO Max 中,筆者認為 Disney+ 最有可能達成其事業目標。除了現有 IP 的龐大受眾(再加上運動串流 ESPN+ 和 Live 電視串流 Hulu)將使其獲客成本低於其他後進者,Disney+ 也將解決過去只能從票房、授權數量來了解消費者的困境,有利於強化 IP 製作的綜效

相較之下,要 Apple 現有的硬體用戶來嘗試新服務不難、但要非用戶為了新服務來購買其產品就沒那麼容易。眼前有兩條路可以選:1. 專心打串流,但價格勢必得調高到能回本 2. 不惜賠本推軟體與服務,就是要你成為蘋果硬體用戶; 目前 Apple 顯然偏向後者,但根據上方對於其 IP 內容的分析來看,Apple TV+ 要成為硬體銷售的成長動力有很大的挑戰

與 Disney 性質相近的 NBCUniversal 也值得期待,但目前還沒有太多資訊披露;HBO Max 則有以下疑問待解:1. 與 HBO Now / Go 的重疊性 2. AT&T 集團與 WarnerMedia 在業務上所能達成的綜效。至於 Netflix 為何可以穩坐第一?Deloitte 相關報告指出美國用戶平均會訂閱三個平台,市占前三名中 Hulu 與 Disney+ 有套裝組合、Amazon Prime 會員制有更多其他誘因,可見 Disney+ 的出現不會造成太大的衝擊,Netflix 在 IP 製作與相關技術上的成熟度也能助其維持領先地位

競爭範圍持續擴大,單一化商業模式風險升高

前一點在講美國市場,但國際市場的潛力更不可小覷,特別是在人口眾多且網路普及率快速成長的開發中國家,娛樂與文化的關聯也凸顯在地化能力的重要性。Disney 的一貫作風暴力又直接,如在併購 Fox 後獲得印度市占第一的串流平台 Hotstar。Netflix 則在科技與技術上下更多功夫,如理解消費者偏好、提高現有作品存量的利用價值(增加字幕與配音語種)。相較之下,Apple 儘管將於 100+ 個國家同步推出(遠多於迪士尼的五個),但以內容製作來看短期內的成長將來自美國市場。Peacock 與 HBO Max 則尚未公布明確的 global launch 計畫。

除了地理範圍,競爭領域也持續擴張。想遠一些,平台的終極競爭者其實就是用戶的時間分配。現在崛起中的娛樂型態還有線上串流遊戲、eSports。專營 OTT 平台的業者最受威脅,因為內容吸引力不再是用戶活躍程度的絕對保證,在外患四起的同時還得面對逐漸升溫的訂閱疲乏(subscription fatigue)。以下兩種策略有助於吸引用戶:

  1. 提供更多附加價值:Amazon Prime Membership 的各種優惠,又或者 Apple 未來讓用戶可一鍵式訂閱 Apple Arcade、News+、TV+,都將有助於提升黏著度
  2. 換一種商業模式:NBCUniversal 的 Peacock 將以免費增值(Freemium)的模式推出,營收來源將分為廣告與訂閱費,消費者將有更彈性的選擇而不會被訂閱綁死

當然,線上影音串流完全被取代的機率不大,但對單一化商業模式的 Netflix 來說,在 IP 上下的賭注就必須比任何人都高,要做就要做到第一。

當產業面臨轉型且新的機會出現,原先的 players、新加入的競爭者如何出牌就很值得分析,這次的案例就是改變媒體產業的線上串流平台。此系列從上篇線上串流產業崛起開頭,中篇分析了 Disney 發展 OTT 平台的優勢與現況,最後則是本篇帶大家綜觀全盤戰局(終於寫完了),希望有提供新知和不同的思考角度。若覺得基石創投的文章有幫助,也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁,我們將持續產出各類文章跟大家分享。

 

基石如何看待投資彼此競爭的公司?

攤開現在的許多網路巨頭如 Facebook、Slack、Pinterest…等的早期投資人名單,一定都會看到 a16z 的名字,其中也包含了 Instargam,在其種子輪時, a16z 就投資了美金二十五萬,而當 Instagram 被 Facebook 以十億美金收購時,這筆投資產生了 312 倍的回報,是所有創投夢寐以求的全壘打。但是一般來說,若是被投資公司快速成長,創投都會持續在接下來的 A 輪與 B 輪 加碼投資,以提高整體的回報,但 a16z 並沒有這樣做

因當年 a16z 投資 Instagram 時,他還叫作 Burbn,是一個地點共享 (location sharing) 概念的新創,而 Burbn 在種子輪後沒多久,就 pivot 往照片分享前進,後面的故事大家也都知道了,但 a16z 在投資 Instargam 前,已有投資另外一家照片分享的公司 – Picplz,所以 a16z 面臨了一個問題,若是我投資的兩家公司在彼此競爭該如何?

最後 a16z 在和兩個團隊深聊與一連串內部討論後,a16z 認為應該要維持當初對 Picplz 的承諾,而選擇了繼續支持 Picplz,並把從投資 Instagram 種子輪取得的一些權利,如資訊權、優先認購權…通通放棄,當然最後也讓 a16z 損失了更多獲利的機會。

雖然這是因為投資後團隊轉換方向所產生的問題,但每個創投或多或少都曾面臨過類似的選擇:這兩家公司都非常有潛力,創辦人我都很喜歡,該不該兩邊都投資?而這答案往往因投資角色與階段的差別,會有一些不同的立場,比如說知名的 SV angel,因專注於非常早期的投資,往往投資公司有上百個,接下來的發展會不會彼此競爭都很難說,所以他們對此抱持開放的態度,也有對應的規範,如對雙方資訊的防火牆…等等。

但絕大多數的創投、如 Union Square Venture,都會盡量避免投資兩家互相競爭的公司,這就是投資了一家公司後的機會成本,基石也是如此。因為我們一直認為投資是和創業團隊建立起長期合作關係,而創業者就是我們最重要的客戶,基石希望能百分之百的支持我們所有投資的公司,給予最大的協助,並希望創業團隊能夠百分之百的相信我們,任何有可能影響這樣關係的事我們都會盡量避免,包含投資他們可能的潛在競爭者,甚至是創辦團隊認為的潛在對手。

若是我們投資的公司因為方向轉換、業務擴大或是併購而產生了彼此的競爭,我們也將會與雙方溝通,希望能促成雙方的合作,若是沒有辦法,我們也會採取相對應的措施來保護雙方的權益。

希望這篇文章能夠讓所有創業團隊更瞭解基石的投資想法,與我們是一個怎樣的投資人,也希望與更多的優秀團隊建立起一個良好與互相信任的長期合作關係。


我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten

Discipline 與組織的 SOP [布蘭登觀點 013]

standards and discipline

Discipline (紀律) 與組織的 SOP 有什麼關係呢?如果用個人從年輕到老,對比組織從年輕到老,其實有些相似可類比之處。

以前年輕的時候,都會聽到一些前輩說:「我以前年輕的時候,都跟你們一樣,用大腦就可以把所有的事情記得清清楚楚。現在老了,還是不能不服老,該拿筆記本出來記,比較不會忘掉」。現在年紀漸長,慢慢可以體會前輩說的經驗談。

年輕時,體力好,記憶力佳,很多事情可以說是靠天份就可以完成了。但有些人卻不是這種「天份派」的,他們會很有規律的將事情記下,同時規劃,甚至還有一套 SOP 來將要做的事情,透過系統化的方式完成。其實往往是這類有紀律的人,才能夠長期維持一定品質的產出。

Discipline:個人的紀律、團隊的紀律、公司的紀律

這也讓我想到籃球。一個有天份的球員,有時候靠一己之力能夠瞬間把一個爛隊帶到中上程度,但要再精進,就必須要是各位子的搭配加上戰術的整合,才有可能變成一個優秀的團隊。而球隊中除了上述的明星球員外,許多角色球員也是很重要的,如何截長補短,藏拙與發揮每個人的特長,反而是教練與戰術的安排,加上球隊對於紀律的要求,才有辦法衝擊總冠軍。

紀律給你穩定的產出

有紀律的球隊,就算短期失去了一些明星球員,剩下的球員只要維持這樣的紀律與戰術的安排 (SOP),有時候還是能夠維持一定的競爭力。過去 Jerry Sloan 以及現在 Popovich 的球隊就給我有這樣的感覺。 而這也讓我聯想到了創業。

初期創業者 = 有天份的球員

早期的創業者大多數就是那個有天份的球員,能夠自己出來創業的人,通常都會有一定以上的本事跟本領,很多事情就靠 One Man Army 就把他做掉了,或者在初期可以找到幾個 Co-founders,至少前期就有幾名水準以上的可用之兵。但隨著 Business 成長,整個組織規模擴大,你所需要的就不只是天份而已,而是一套可以讓大部隊發揮一定水準以上的作業方式。

規模化時期的公司需要組織 SOP

以前工作的前輩跟我分享過一件事,那時候我工作的單位比較像是中央幕僚單位,所共事的同事也都是有被挑選過能力比較好的同事,但我們需要制定一些激勵制度以及管理方式給前線的業務同事,那個前輩就跟我說:「你要管理大部隊,就不能用我們現在的模式,現在跟你共事的人,你只要起個頭,大部分的人就可以理解全部的狀況,但是前線的同事不一樣,他們可能只是在職涯的開端,經驗沒那麼夠,或者你給他的薪水一個月就三萬多,你怎麼可以期待用你身邊人員的方式來管理他們,你必須要有同理心」。

這件事就讓我想到當兵,許多人都會覺得當兵是用一些很笨的方法在做事,但有些你認為很笨的方法,其實是要讓世界上各式各樣的人都能夠運作的方法來管理。

組織的 SOP = 依照某些 Principle,持續產出達到 Discipline 的效果

公司變大的過程亦然,這也是我們在伴隨我們投資公司的創業者成長時,有些比較有經驗的 VC 可以提供的價值。有些東西開始要有 SOP,可能開始也會有階層的產生,但透過怎樣的管理工具可以讓組織保有彈性,但又可以依照 SOP 而產出一定品質的服務流程。是許多成長期的創業者需要跟有經驗的創業者請益的。

公司也會從年輕變大變老,就跟人一樣。人年輕的時候可以多靠一些天份,老了還是要有某些紀律與原則讓自己有續航力。公司在成長的過程也是。如果你能理解這就是人的天性,那就試著去 Hack 這個天性,把自己當成一部機器人,而你就是那個腦,要用什麼樣的方式 (Principle) 去讓自己持續有紀律的產出 (Discipline),是我們都得學習的。

除了 Discipline 跟 Principle 之外,人更重要

公司是人所組成的,你要管理個人,可能會比管理公司的一群人來得簡單。你可以讓你自己有紀律,但是你要讓公司有紀律並不是靠 SOP 就可以做得到,你必須要把人放到對的位子,對於他要有 Career 的規劃以及養成,讓他的方向與公司要的方向一至,降低人與人之間的溝通成本,有超級多跟人有關的事情你得要費心。不過創業者可以先從自己做起,把自己搞好之後,就開始學著搞好公司的人們吧。

我認為偉大的創業者,通常都是有很強的 Discipline 的,不管是在初期或是晚期,對於 Discipline 的描繪,我覺得 Jamie 這篇文章也寫得很好,以及 Entreprenuer 這一篇提到成長期公司所需要注意的三個 Principle,都是很好的參考文章。

這篇文章單純就是老人的 Murmur,也是本週對自己以及 Startups 的看法,也跟創業者分享,也跟創業者分享。如果你也有你維持 Discipline 的好方法,也歡迎跟我們分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

共享王國的難題⏤ Wework 體質解析(下)

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。


高速成長、鉅額虧損,經濟下行風險高

在上一篇《 共享王國的難題 ⏤ Wework 體質解析(上) 》中,我們分析了 Wework 擁有的服務特性,以及與同業相比的估值及獲利情形,本篇我們將專注於 Wework 可能面臨的風險,以及其財務體質可能出現的隱憂。

就像每個星光熠熠的獨角獸,WeWork 成長速度驚人,短短四年內拓展到 111 座城市,但背後同樣承受鉅額虧損。2016 到 2019 年間,We company 每年都維持一倍多的營收成長,但營運費用也幾乎以同等的倍數增加。

看到這裡,頗符合「新創瘋狂燒錢擴張」的手段,但其虧損也不遑多讓,2018全年虧損十九億美元,超過 Uber 和 Lyft 的十八億美元、十億美元,而截至今年六月,已經有九億的淨虧損產生。

閱讀更多共享王國的難題⏤ Wework 體質解析(下)

共享王國的難題⏤ Wework 體質解析(上)

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。


今年一月時估值高達 470 億美元,轟轟烈烈地預期上市計劃,如今取消上市、估值腰斬更出現公司治理危機, CEO Adam Neumann 現已因軟銀施壓黯然下台,轉任非執行董事。

Wework 財務巨額虧損、創辦人種種自肥的「包租公、賣商標」行為,在原本風光發佈的 S1 中表露無遺,然而,這間備受爭議的「共享空間」企業,背後到底是實力還是惡夢?

閱讀更多共享王國的難題⏤ Wework 體質解析(上)

[布蘭登觀點 012] Network Effect 網絡效應

Network Effect, 網絡效應

What is Network Effect

這週幫 Intern 看他的 Wework Blog 時,發現我的 Intern 很優秀,都有一些蠻細緻的觀察,只是他透過文字的描述,比較像是把他的感覺寫出來,但是其實背後都有一些理論存在,特別是 Network Effect (網絡效應)。所以就特別寫了這一篇來介紹一下。

在我研究所時期,我記得升碩二的暑假,只要是跟著我的指導教授的學生,都得要看幾本書,老師的目的是希望我們這一群學生,之後都有共通的語言可以進行交流。其中一本就是 Bandwagon Effects in High-Technology industries,而 Bandwagon Effects 就是 Network Effect

我認為如果對於 Internet、電信這類有 Network Effect Economy 的產業有興趣的人,這個理論可以念熟,有很多事情的角度都可以透過這理論來分析。我還記得老師說的「能夠被稱作平台 – Platform 的,至少都得要有 Network Effect 以及 Lock-in Effect,那才稱得上是個平台」。

Network Effect (網絡效應)

第一次接觸到這個詞應該是在經濟學,也稱網絡外部性 (network externality),當你在使用某種服務或商品時,其效用與使用人數具有相關性。用白話文來說就是:「如果你會因為其他人使用該服務,而使得你更想使用該服務,那他就是會有 Network Effect」。

最經典的例子是傳真機,如果這世界上只有一台傳真機的時候,那這台傳真機是沒有用處的,但世界上的傳真機越多,那使用傳真機才會有更多的效益。

另外一個經典案例是提款機,過去的提款機是你只能在你存款銀行的提款機提款,所以用戶選擇要開哪個銀行戶時,有越多提款機的銀行,就會使得用戶想去開那個銀行的帳戶,所以大銀行就越有可能會大者恆大,Winners take all or the most。後來有些銀行就開始洽談可以互通,才慢慢降低了特定銀行在提款機的 Network Effect。

Compatibility (兼容性)

從上面提款機的例子你可以發現,如果你擁有兼容性 (Compatibility),是有機會破除某些 Player 的 Network Effect。也就是試著去「互通」。例如過去微軟的作業系統與 Office 其實具有非常強的 Network Effect,大家都會因為身邊的人使用微軟的系統而使用微軟系統,而產生了非常強的 Lock-in Effect。以 Office 為例,過去你得要用 MS Office 開啟檔案,才有辦法作業,但現在 Google Doc、Slide、Spreadsheet 都可以直接開啟,所以 MS Office 的 Network Effect 慢慢就被破除了。因為 Google 直接 Hack 進入 MS Office 有的 Network Effect,讓 Google Doc 的使用者,也認為他身處於同一個 Network 當中,也就享有相同的 Network Effect,而這就不會是左右消費者選擇服務的關鍵點了。

Multi-sided Platforms (MSPs)

一般的平台大多不會只有一邊的 Network Effect,通常會是個雙邊/ 多邊的市場平台。例如 Uber 一端就是司機,另外一端就是搭車的使用者;Airbnb 一端就是房東,另外一端就是租屋的使用者;Apple iOS 一端是 Apple 手機的用戶,另外一端就是在上面開發 iOS 的開發者。你可以發現以現今你常聽到的很多網路服務,基本上都是 MSPs,而 Wework 當然也是。而上述的 Multi-Sided Platforms 的兩邊,各自有相對應的 Network Effect,分別是 Direct Network Effect Indirect Network Effect

Direct Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是直接與使用者數量相關的 Network Effect,也就是我們一開始提到的,越多人使用該項服務,則該項服務產生的效用越高。早期的微軟作業系統你可以說他就是擁有很強的 Direct Network Effect。

Indirect Network Effect

就字面上的意思來解釋,就是間接的網絡效應,這邊指的就是因為該平台擁有許多的使用者,所以其他相關的附加服務提供商,就會選擇在該平台上開發應用程式,或者是依附到該平台上。順著上面微軟作業系統的案例,就是因為有很多人使用微軟的作業系統,所以開發者更願意在該平台上開發更多的應用程式。

其他應用

所以透過上面幾個簡單的理論基礎,你就可以把它應用到其他各個具有網絡效應的產業跟商業模式進行分析。例如:Uber 的平台如果夠大,有夠多的使用者在上面使用,那麼司機在選擇平台時,可能就會以 Uber 為第一優先考量,因為在上面比較找得到訂單,如果自己是個單獨的車行,或是跑單幫的,那就沒有辦法享受到 Uber 平台的 Network Effect。

從 Network Effect 來看 Blockchain

以 Blockchain 來說,如果有越來越多的用戶使用以 Blockchain 技術開發的相關服務與支付工具,那才會讓更多的工程師投入 Blockchain 相關的應用開發。如果這類的 User 還沒有累積到一定的 Critical Mass 時,那這個產業就是還沒有到大爆發的時候。所以通常都是有個殺手級的應用或服務場景,讓用戶數湧入,接下來才會有更多開發者湧入,並提供更多服務,然後就產生了正向的循環。

如果這個正向循環還沒到,那你得怎麼切入呢?還記得上面講的「互通」嗎?自己的魚還沒養起來時,先從別人的池塘去撈魚。以 cryptocurrency 為例,過去幾年的價格暴漲,讓更多人願意進入 cryptocurrency 的世界,但是以實際應用來說還是不夠。所以有些人就會開始推出一些服務,讓你覺得 cryptocurrency 與現實的法幣是沒有界限的,那你就 Hack 進入法幣的 Network Effect,這樣就會讓更多人願意接受 cryptocurrency (例如我每天買咖啡都可以用,那對我來說比較有誘因去嘗試與接受)。

所以對我來說,跟實際的應用有所連結,才能夠讓使用者買單與使用,至於你背後使用的是怎樣的技術,終端消費者可能真的不會那麼在意。所以與其說你技術多好多強,不如解決 Chicken & Eggs 問題,建立起屬於你的 Network Effect,商業化能推行了,那一切才轉得起來。而這些也是現在所有 Startups 都得要面對與解決的問題,對我來說都是 Business。

其實還有更多的例子你可以用上面提到的理論基礎去分析,也讓自己去想想怎樣才有辦法讓你的服務有更強的 Network Effect。今天的拋磚引玉,希望可以讓創業者用 Network Effect 理論的角度去分析一下你現在的商業模式,也許也可以給你一些執行上的靈感。

以上是本週的一些想法,也跟創業者分享。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

Taiwan: An Introduction to: Digital Life

Samuel is an Indonesian graduate from National Taiwan University, studying economics. Fluent in Chinese, Japanese and Indonesian. His previous experience was in securities and banking for local financial institutions, but he has kept pace with current technology news and startup scene throughout the ASEAN region.


As mentioned in last month’s article, Taiwan has a mature digital market dating back to the late 90s. According to tefficient and Taiwan Internet Report, Taiwan has one of the highest rates of internet penetration in Asia and the world, and data consumption per capita is the highest in Asia, just second to Finland worldwide.

Taiwan has 3 big telecom companies, 2 smaller telecom companies and many other MVNOs, serving a population of 23 million people.

Internet usage in Taiwan is ubiquitous, and Taiwan’s digital life is relatively developed. However, the digital ecosystem in Taiwan is not the same as the ecosystem in the Southeast Asian region. In this article, we are going to take a look into some apps of choice for Taiwanese consumers in the realm of social media, online transportation, and food delivery service.


Social Media

Internet users in Taiwan generally use Facebook as their main social media, with a growing number of users shifting their private profiles over to Instagram. 

For forum-based discussion, the platform is fragmented depending on the topic at hand. For example, for discussion about electronic goods, mobile01 is the main place to go. Gamers flock to Bahamut to discuss everything about games and related topics. 

However, PTT, a telnet BBS launched in 1995, is still one of the largest communities in Taiwan covering any topic, similar to Japan’s 2ch or the global 4chan in BBS form. Its impact is huge, generating many of the contents and topics currently in circulation in the Taiwanese parts of FB and Instagram, to the point that a Taiwanese movie was based on the board.

Above is an example of a login screen, and below is the current list of most popular boards:

Moving on to other media, Taiwanese users generally use Youtube as their primary video source, similar to the US. However, more and more people are opting to use the video feature on Facebook. Similar to the current trend in the world, we see the internet moving to a more mobile environment with a more video-focused approach.

Lately, we have seen an uptick in the number of people trying to use Facebook Live to directly sell to consumers, similar to TV marketing but with added interactiveness with the audience. A potential customer would follow the link given by the broadcaster, or chat directly to buy the products. There have been a growing number of startups in Taiwan that are trying to support this part of e-commerce, working together with influencers and small merchants.

The above shows a new trend in the making, as the worlds of video, social, and e-commerce collide. However, traditional B2C e-commerce are still very strong with solid revenue numbers. Just counting the revenue of 3 public e-commerce companies (PCHome, momo and Kuo Brothers), all 3 add up to almost USD 3B.

Similar to Southeast Asia, there are also many merchants who are trying to make it through low-cost channels, mainly through social media (Facebook, Instagram) and chat-based applications. Some even sell on PTT or Facebook Marketplace, and do the transaction directly by bank transfer or through Shopee (for added security).

The first-choice messaging application in Taiwan is LINE. Out of 23 million people, LINE has about 21 million users in Taiwan, which approximately covers 91% of the country. As such, LINE has become a necessity of life in Taiwan, embedding itself into the fabric of everyday life. There are many theories about how LINE became successful in Taiwan, but a part of its early boom can be attributed to the attractiveness of stickers as a means to communicate, as it made chatting a bit less stiff. LINE increased its stickiness when they started releasing their own inhouse games in the same era where Facebook games were all the rage. 

As of today, LINE has become a major force in the digital ecosystem in Taiwan, including branching out to offering daily news, in-app e-commerce platform, on-demand audio and video content, mobile internet and even an in-app online travel booking platform. They also provide corporate accounts through their Line@ service.

Besides their services, LINE has vigorously marketed its virtual point system, exchangeable as vouchers and products, or even cash in many merchants. A user can get LINE Points by using their payment services (LINE Pay), and they have made efforts to reach the population by working together with local banks to issue co-branded credit cards (CTBC Line Pay, Union Bank of Taiwan Line Points). LINE is also moving into the financial services sector after it was granted a virtual bank license in Taiwan, joining forces with local banks (including CTBC and Standard Chartered).

It is quite possible to think of LINE as a super-app for Taiwan, similar as to how Kakao and Naver are super-apps in Korea. As part of Naver, LINE can implement proven business models from its regions (including Japan, Thailand) and try to localize. LINE has already redesigned its UI in order to provide users with easier access to their services.

Source

LINE has also expanded in Southeast Asia, notably Thailand. but in other Southeast Asian countries, LINE is losing ground to Whatsapp and Facebook Messenger. That is in contrast with Taiwan, where LINE is unquestionably the messenger application of choice, to the point that work communication as well as customer service are being done on the platform.

The Taiwanese internet market has a few quirks that are different with Southeast Asia, and startups that are considering Taiwanese consumers as a target market should be mindful of the different local consumer preferences compared to Southeast Asia.

Online Transportation

Ride-hailing apps such as Uber has had a rocky history in Taiwan, as they play cat-and-mouse games with the regulator, as the regulator first rejected their claim to be a purely tech company and required them to register as a transportation company. After a few back and forth, the government finally issued an ultimatum to register as a taxi company or pull out of Taiwan. As of October 1 this year, they operate as a taxi company in Taiwan.

One of the reasons Uber has been relatively successful in Taiwan is that besides pioneering the ability to call taxis from an app, the cars are usually cleaner, and that the drivers are usually more professional compared to a random taxi you hail on the streets.

The entrance of Uber into the market meant that the traditional heavyweight in the taxi industry, Taiwan Taxi (台灣大車隊), has had to adopt and provide a call-on-demand function on their application.

Another upstart, TaxiGo, started out as a chatbot on Messenger and LINE to call taxis. It originally worked with existing taxi drivers, but gradually developed into its own taxi company.

Food Delivery

Taiwan has a culture of eating out, and many apartments in Taipei don’t include a kitchen at all. In the last few years, food delivery has been a very big battleground between new startups in Taiwan, starting from the now bankrupt Honestbee, Foodpanda, Uber Eats, as well as the newest competitor in town, Deliveroo. Besides international competitors, small local upstarts are also trying to make it in this crowded space, such as Yowoo. So far, Uber Eats, Foodpanda and Deliveroo has been the current leaders so far.


Compared to Grab and Gojek being the two giants in both transportation and food delivery in Southeast Asia, the transportation and food delivery part is largely fragmented. Different players exist in both areas, with the exception of Uber.

In general, there are still a couple of spaces left for international startups to exploit, as can be seen from the proliferation of LINE and overseas food delivery companies, but the key thing is for startups to localize into Taiwan. Another key thing is to think of Taiwan’s digital ecosystem as completely separate from China, as consumer preferences and habits differ in both countries. In this case, one can lump Taiwan in as another one of ASEAN’s many countries with different cultures and languages. As long as localization is done right and the services benefit consumers, Taiwanese consumers are also open to new solutions, and Taiwan can really be a nice cash cow for a startup who is willing to localize.