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    叫客戶不要購買的 Patagonia，看品牌的塑造

    DON’T BUY THIS JACKET，這是 Patagonia 在 2011年黑色星期五 (為全美零售業最看中的銷售日) 於《紐約時報》刊登的全版和官網廣告，在這個各家廠商無不鋪天蓋地的廣告，促銷打到見骨的日子中，Patagonia 唯一的廣告，竟然是叫你不要買，而且廣告中的夾克，也非競業產品，而是自家最暢銷的產品，而這家叫你不要買的公司，如今銷售全球，一年的營收接近十億美元，受到戶用運動者甚至是時尚者的熱愛。你一定會想，這真是一個成功的廣告和行銷手法，但 Patagonia 會跟你說 ”沒有，我們是真心希望你不要買你不需要的東西”。   作你所熱愛 創辦人 Yvon Chouinard 1938 年出生於緬因州里斯本，一開始他並沒有夢想要當大公司的大老闆，而是在年少時學會了攀岩，然後開著一台福特老爺車在國家公園、山林中，過著流浪漢般的攀岩客生活，而人生作的第一筆生意，第一個產品 - RURP，也起因當時攀岩習慣將岩釘留在岩壁當中，但他覺得這樣的岩釘無法重複使用，也對岩壁造成永久傷害，因此他開始學習打鐵，自製出一系列可重複回收使用的岩釘，推出後，這些岩釘受到眾多岩友們的喜愛，他成立了一個小型工作室賣岩釘和登山裝備。他白天在山林走跳，晚上回到營地的火堆旁，推銷那些放在後車廂的自家裝備。而後一趟阿根廷的攀岩之旅也讓服飾品牌 Patagonia 誕生，並因為產品 Capilene 排汗衣的熱賣，讓 Patagonia 在 80 年代飛速的成長，營業額從 2000 萬美金成長到了 1 億。 曾有產業分析師和前員工分享了 Patagonia 成功的看法 - “他作的事都是真實的、不是故事、不是策略”，如 Patagonia 將稅前利潤 10% 或是銷售額 1％ (擇較高者) 捐贈給致力於保護環境的小團體、倡導顧客將舊衣送回品牌維修、率先使用有機棉、使用再生紙製作型錄...等等，環境友善在 Patagonia 一直都不只是個口號、廣告手法或風潮，他是 Yvon Chouinard 真心想作的事。   品牌驅動人們，而不是產品 當消費者在選擇產品時，常因為時間有限，資訊不足，而直接以品牌當成判斷依據，而我們從 Patagonia 的故事中知道，消費者選擇特定品牌時，往往是因為品牌的形像，或投射自己對於某些價值觀的認同，所以打造一個好的品牌，不會只是找個大明星代言，拿著產品拍個照，辦個活動，或是在網路與電視上打打廣告，而是該持續的在各層面、從產品、公開活動、宣傳...等等，與你的目標客戶 (TA, Target Audice) 溝通一個一致性的概念、相同的理念就好。如同 Patagonia 所作一樣，他的使命宣言 (Mission Statement): ”Make the best product, cause no unnecessary harm, and use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.” “打造最好的產品，不製造沒必要的環境傷害，利用商業方法來解決環境問題” 所以當消費者一想到購買對環境有善的運動服裝就會想到 Patagonia，大大降低了消費者選擇它的門檻。   品牌溝通該對外也對內 而這樣的溝通，不只該對外，也該對內，記得不管在全球各地，只要走進店中，就會看到身穿 Patagonia 服裝的店員，每個人看起來都像是戶外運動的好手，介紹起產品也格外的有說服力，但更重要的是，你完全感受的到他們對於 Patagonia 理念的認同。 所以希望所有創業者，可以找到自己真心熱愛的理念，然後在產品、宣傳、活動...等各個面向，持續的和每個客戶、每個夥伴溝通。 我是 TP，畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100，之後投入創投產業至今，相信未來仍有無限可能性，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 The future is unwritten

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    新創的矛與盾 – 競爭優勢 (Competitive advantages) 和護城河 (Defensibility)

    “評估公司時最重要的因素是能否掌握訂價權。如果就算你漲了價錢競爭對手也搶不了你的客戶，那你的生意就是個很棒的生意。但如果每次你想漲價 10% 就得低頭禱告，那你的生意糟透了。”  -- 華倫・巴菲特 Google 佔據搜尋引擎霸主位置許久，就算曾經碰上 Yahoo! Search 與微軟的 bing 挑戰，但依然穩佔市場，但反觀 Snapchat，曾於 2017 年風光以超過 USD 30B 的市值 IPO，但是在 FB & IG 的正面挑戰後，Snapchat 各項指標的成長速度都明顯下滑、如原本都以每季雙位數成長的 DAU，一下成長率只剩 3.2%，所以可以知道，一個公司的價值，往往是在有效建立起護城河 (Defensibility) 之後。 但許多創業團隊在思考公司發展時，往往會把競爭優勢 (Competitive advantages) 和護城河 (Defensibility) 混在一起，雖然這是個一體兩面，但我更習慣這樣看，競爭優勢是讓你拿下市場，而護城河是讓你留在這個市場。 常和創業團隊聊到這塊 ”這個想法還沒有人想到、這個產品還沒有人做...”，這些其實都只是競爭優勢、幫你拿下市場的先行者優勢，而競爭往往都是等這市場已經被證明有機會獲利後才開始，如何利用先行者的優勢不斷擴大戰果，並建立起門檻也是創業團隊都該仔細思考的，尤其是已經有初步 PMF (product market fit) 的團隊，而底下分享了一些我們覺得創業團隊在數位年代可能有的競爭優勢和護城河。   競爭優勢 (Competitive advantages) - 更快的拿下市場 當團隊還在 0 到 1 的過程中，該想的是怎樣更快更有效率的拿下客戶，課題是發展自身的競爭優勢。 Speed - 對於所有新創團隊而言，速度永遠公司初中期時最強大的一個競爭優勢，比別人更快的搶下市場，比別人更快的瞭解客戶需求並疊代產品，比別人更快的拿下募資與資源，這也是基石為什麼這樣看重執行力的原因。 Cost advantage 成本優勢 -不少新創團隊把成本優勢與低價混為一談，並不是犧牲穫利、把價錢壓低就是好的，應該從根本思考，如何利用新的科技、更好的營運效率或是獨特的商業模式將成本結構徹底的翻轉、創造出來更多的毛利，可以讓團隊有更多資源擴展、進行產品疊代甚至是獲取客戶。 如 Apple 當年開始在網路上利用 iTune store 賣音樂一樣，他比傳統的唱片產業少掉了唱片壓製成本，省掉了通路的層層費用，只要有網路的地方，他的服務就到那邊，比起傳統要靠一家家唱片行來鋪貨，成本結構就完全不同了。 Differentiation advantage 產品差異化 -提供客戶一個更好的產品，像是更好的使用者體驗、更好的客服，甚至是一個市場上他們找很久但是找不到產品、解決方案。再舉回 iTune store 的例子，傳統的唱片，就算消費者只喜歡其中的主打歌，但是消費時還是只能整張唱片強迫中獎，但 iTune store 他是一首歌一首歌賣，對消費者來說就是完全不同的選擇了。 但一樣的，隨著 Spotify 的推出，串流聽到飽的服務後，itune 也面臨很大競爭，不得不改變策略，以因應市場變化。   護城河 (Defensibility) - 建立門檻 所以如何在市場有成績後，建立起自己的護城河，建立起別人難以取代的服務與產品是有了初部成績後該思考的。而護城河有很多種，但新創團隊可以從這幾個常見的思考自己的市場與商業模式 Economies of scale 經濟規模 - 規模常也是一個強大的護城河，其來自可能有的採購成本優勢、更壯大的研發團隊、更強大的資本支出能力、單一產品需要分擔的開發成本也越低...等等，像是台積電就是一個例子，他比小規模的半導體代工廠更有能力研發下一代的製程、採購到較低價的原料/機台來打造下一世代的工廠...。 Replacement Cost 重置成本 - 指當客戶採用你的服務後，日後若是要以其他方案取代其替換成本將相當高，這成本可能是財務成本或是作業成本，會使客戶在替換上遭到很大的阻力。重置成本往往來自於服務和使用者系統與營運的高度整合，也就是你和客戶綁的越深，別人就需要花費更多的資源與時間才能把你替換。許多公司營運用的系統都有這樣的特性，如之前南山換系統的例子，可見一般。 Network effect 網路效應 - 「如果你會因為其他人使用該服務，而使得你更想使用該服務，那他就是會有 Network Effect」。雖然網路效應早在 internet 誕生前就存在於許多商業模式中，像是傳真機、提款機、電腦 OS 系統、但隨著 Internet 發展後，更被發揚光大，像是大家熟悉的各式 IM 服務，如 Line、Whatsapp 和 Messenger，越來越多朋友使用也將會帶動更多的使用者加入。 Brand 品牌 - 品牌應該是大家最熟悉的護城河了，品牌可以將你的服務、產品帶來溢價，如同 iPhone 的毛利就遠遠高過其他手機，或是降低你的客戶取得成本與提高回購率，如同大家想到咖啡就想到星巴克一樣。 以公司不同的階段不停思考 競爭優勢和護城河雖然相輔相成，像是速度越快，就越有可能建立起經濟規模；更好的使用者體驗將打造起品牌，但有時兩者也會產生些互相矛盾，如你選擇的市場中，有兩群面貌不太一樣的 TA (target audience)。 A - 你很快的可以拿下，創造短期的成長與營收，但是忠誠度不高，往往很快會流失，也就是公司現階段很有競爭優勢的地方。B - 較難拿下，可是一旦成為你客戶後，忠誠度高，將來可能有很強的護城河。 該如何拿捏捏公司發展的重點，甚至分成短、中、長期思考，是創業者三不五時該給自己的課題，如此一來你可以更清楚自己公司目前的定位，和其他人的競合關係。 而到底怎樣算是建立起護城河了，套句華倫・巴菲特講的 “評估公司時最重要的因素是訂價能力。如果就算你漲了價錢競爭對手也搶不了你的客戶，那你的生意就是個很棒的生意。但如果每次你想漲價 10% 就得低頭禱告，那你的生意糟透了。” 我是 TP，畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100，之後投入創投產業至今，相信未來仍有無限可能性，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 The future is unwritten

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    從執行者到管理者該有的調整

    我是 TP，畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100，之後投入創投產業至今，相信未來仍有無限可能性，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 The Future is Unwritten 上次曾分享過、當新創團隊已經找到 PMF，要面臨 1-100 規模化的過程中，有許多的挑戰要克服，而一個好的管理報表可以協助創業者更清楚的掌握公司狀況與決策。然而往往創辦人還會面臨到另外一個挑戰、就是過往自己常常是執行者，公司的大小事都是自己完成、自己寫程式碼、自己理貨出貨、甚至是收垃圾，但隨著公司成長，有越來越多的成員加入，而你從一個執行者的角色，也慢慢開始與必須要轉變成管理者，底下是我自己過去的一些經驗與錯誤，還有與許多優秀創業者互動後的一點心得，給所有的創業者，或是剛接下管理責任的你參考 千錯萬錯都是你的錯 有個創業者與我聊過，講起了公司大大小小的問題，最後開使抱怨起來「有什麼問題他們也都不跟我說，這樣叫我怎樣解決」，我突然提醒了他，若是大家不會跟你反應問題，這也不該是你的問題嘛？ 所有創業者/CEO/管理者 應該都要先建立起一個心態，千錯萬錯都是自己的錯。若是團隊沒法適時的跟你反應問題，那你應該是想是不是我沒有建立起一個好的溝通管道、每次有人反應問題我態度和處理都不恰當?是不是我沒有豎立起一個優良的公司文化、甚至我是不是找個一個不適當的人選進來公司了。 跨部門溝通 曾看不止一個前景看好、也正快速發展的公司，但卻以共同創辦人拆夥收場，很多的時後起因常為不同部門的衝突與對立，如產品開發部門與市場銷售部門常互相抱怨彼此，產品都跟不上市場速度或是業務都在客戶面前亂答應事情。 一個 CEO 在公司剛成立時，可能自己是個很強的業務、或是工程師，往往忽略了現在公司要完成一件事，往往要很多人的支持與協助，你應該花更多時間在溝通上面，讓每個單位都能了解到這事情對公司發展的影響，甚至是你要能協調資源來協助大家來完成。我想每個公司都應該有個主管會議，CEO 應該要能好好規劃與善用這個會議，公司的重要決策應該在這個會議讓大家有所討論，要讓所有的主管能瞭解到這個決策背後的目地與邏輯，這樣他們也才有辦法再與他們的部門團員溝通，讓全公司朝著同一個方向前進。 訓練你的員工成為管理者 曾有個 CEO 跟我抱怨過，他也不想當個 micro-manage 的人，可是每次他不盯緊，就會出包，他也很累很辛苦。 溝通其實還有一個重要的目的，隨著公司規模擴大，若是大小事的決策都要回到你身上，公司速度不但會變的緩慢，拉拔人成為管理者與授權就變的很重要的，但是大家往往的做法都是等公司成長到需要管理者時，選擇一個在那職責範圍內能力與表現最好的人，但忽略了管理者很大的工作是要替你做決定，而這是需要時間培養的。所以在之前應該花更多的時間讓他瞭解到決策如何產生，那些事情該被思考，判斷的邏輯是什麼。如此一來，等他需要決策時，才有可能會一個良好的判斷，所以在開會時，除了宣達決策之外，更應該多溝通與解釋。 找一個學習能力好且對的人，不要找一個能力好但是不對的人 最近面試了很多人，然後這個人選能力很好，可是好像不太適合 startups，有點難溝通，不過現階段公司真的很需要他的能力 一個組織重要的其實就是組成的人，所以管理者很重要的一個工作就是幫公司找到對的人 。Startups 是一個需要速度的長跑，公司在不同階段會需要不同的能力，某些人的能力可能現階段公司很需要，但隨著市場的變化、公司的成長，若是他沒辦法跟上，往往會造成負擔，所以與其找個能力是公司現階段需求的人，不如挖掘學習能力好，成長速度快的人，他才能跟著公司一起成長，負起更多的責任。 而好的工作態度與心態更是重要，大家應該都有經驗，公司裡面有再多優秀認真的員工，都抵不上一個不適任員工帶來的負面影響，不管是實質上或是公司文化氛圍上。 希望以上的分享，能幫助新創團隊在成長時，能夠更順利的從執行者的角色轉換成管理者。也歡迎更多的創業團隊，訂閱基石創投的粉絲頁，未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友，一起加入我們。 延伸閱讀 - 公司核心文化與創業北極星

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    ‘s view] 新創該追求損平、還是成長？

    過去與許多新創團隊合作，很多團隊都會面臨到一個問題，到底公司現階段應該先追求損平、獲利、還是更快速的成長，然而這個問題不會有標準的答案，很多時後和你創業的初衷、甚至是自我想追求的生活有關，但如果創業團隊已經立定志向，想要打造一個如 Google、Facebook 或是 Amazon 一樣，有著具大影響力的大規模公司，且預計要與資本市場接軌，或是已經接受了投資人的投資，那可以思考一下如何”在讓公司能生存下去的狀況下，以有效率的方式，用最快的速度成長”。

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