從執行者到管理者該有的調整

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten


managerment

上次曾分享過、當新創團隊已經找到 PMF,要面臨 1-100 規模化的過程中,有許多的挑戰要克服,而一個好的管理報表可以協助創業者更清楚的掌握公司狀況與決策。然而往往創辦人還會面臨到另外一個挑戰、就是過往自己常常是執行者,公司的大小事都是自己完成、自己寫程式碼、自己理貨出貨、甚至是收垃圾,但隨著公司成長,有越來越多的成員加入,而你從一個執行者的角色,也慢慢開始與必須要轉變成管理者,底下是我自己過去的一些經驗與錯誤,還有與許多優秀創業者互動後的一點心得,給所有的創業者,或是剛接下管理責任的你參考

千錯萬錯都是你的錯

有個創業者與我聊過,講起了公司大大小小的問題,最後開使抱怨起來「有什麼問題他們也都不跟我說,這樣叫我怎樣解決」,我突然提醒了他,若是大家不會跟你反應問題,這也不該是你的問題嘛?

所有創業者/CEO/管理者 應該都要先建立起一個心態,千錯萬錯都是自己的錯。若是團隊沒法適時的跟你反應問題,那你應該是想是不是我沒有建立起一個好的溝通管道、每次有人反應問題我態度和處理都不恰當?是不是我沒有豎立起一個優良的公司文化、甚至我是不是找個一個不適當的人選進來公司了。

跨部門溝通

曾看不止一個前景看好、也正快速發展的公司,但卻以共同創辦人拆夥收場,很多的時後起因常為不同部門的衝突與對立,如產品開發部門與市場銷售部門常互相抱怨彼此,產品都跟不上市場速度或是業務都在客戶面前亂答應事情。

一個 CEO 在公司剛成立時,可能自己是個很強的業務、或是工程師,往往忽略了現在公司要完成一件事,往往要很多人的支持與協助,你應該花更多時間在溝通上面,讓每個單位都能了解到這事情對公司發展的影響,甚至是你要能協調資源來協助大家來完成。我想每個公司都應該有個主管會議,CEO 應該要能好好規劃與善用這個會議,公司的重要決策應該在這個會議讓大家有所討論,要讓所有的主管能瞭解到這個決策背後的目地與邏輯,這樣他們也才有辦法再與他們的部門團員溝通,讓全公司朝著同一個方向前進。

訓練你的員工成為管理者

曾有個 CEO 跟我抱怨過,他也不想當個 micro-manage 的人,可是每次他不盯緊,就會出包,他也很累很辛苦。

溝通其實還有一個重要的目的,隨著公司規模擴大,若是大小事的決策都要回到你身上,公司速度不但會變的緩慢,拉拔人成為管理者與授權就變的很重要的,但是大家往往的做法都是等公司成長到需要管理者時,選擇一個在那職責範圍內能力與表現最好的人,但忽略了管理者很大的工作是要替你做決定,而這是需要時間培養的。所以在之前應該花更多的時間讓他瞭解到決策如何產生,那些事情該被思考,判斷的邏輯是什麼。如此一來,等他需要決策時,才有可能會一個良好的判斷,所以在開會時,除了宣達決策之外,更應該多溝通與解釋。

找一個學習能力好且對的人,不要找一個能力好但是不對的人

最近面試了很多人,然後這個人選能力很好,可是好像不太適合 startups,有點難溝通,不過現階段公司真的很需要他的能力

一個組織重要的其實就是組成的人,所以管理者很重要的一個工作就是幫公司找到對的人 。Startups 是一個需要速度的長跑,公司在不同階段會需要不同的能力,某些人的能力可能現階段公司很需要,但隨著市場的變化、公司的成長,若是他沒辦法跟上,往往會造成負擔,所以與其找個能力是公司現階段需求的人,不如挖掘學習能力好,成長速度快的人,他才能跟著公司一起成長,負起更多的責任。

而好的工作態度與心態更是重要,大家應該都有經驗,公司裡面有再多優秀認真的員工,都抵不上一個不適任員工帶來的負面影響,不管是實質上或是公司文化氛圍上。

希望以上的分享,能幫助新創團隊在成長時,能夠更順利的從執行者的角色轉換成管理者。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們

延伸閱讀 – 公司核心文化與創業北極星

建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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當新創團隊已經找到 PMF,要面臨 1-100 規模化的過程中,總是會面臨著很多的挑戰,如團隊的擴張、組織的成型、溝通效率降低…等等,讓創辦團隊會有個感覺,每天忙的昏頭,事情越來越多,覺得以前公司的大小事都清清楚楚在腦中,業績狀況、成本結構、甚至是公司每個人的姓名,而現在花了一堆時間開會,也沒有像過去一樣有效率。

因為公司從 0-1 和 1-100 的過程所面臨的挑戰、與需要的技巧有些不同,當公司規模還小,資訊的量與流通相對簡單,甚至所有數字創辦團隊都了然於心,但隨著生意與組織擴大,CEO、創辦團隊、主管們不可能跟過去一樣,所有的細節都掌握的清清楚楚,往往會有一陣陣痛期,而在這過程,有些事情是可以幫助團隊的,像是建立起一個好的管理報表。

而一個管理報表應該包含那些資訊呢?底下我先用一個簡化的 B2B SaaS Model 公司的例子來說明,P 公司推出了一個跨時代的雲端 ERP 系統,透過線上廣告與說明會,找到 inbound,然後再派業務出去洽談 close deal,收費方式為月費,但要先繳一年,因為是全雲端,所以主要的成本為人事與雲端費用。

管理報表應該要包含幾個項目

公司的 Key Metircs (關鍵績效指標),且因公司的階段與商業模式而有所不同,如此例的 SaaS model 公司,那應有每月新增客戶數、流失客戶數、當月總客戶數,ARPU…等,若是產品銷售的話,那應該要有每月銷量、平均售價、成本…等等。

公司的支出花費 (expense) 與員額 (headcount),並根據屬性進行分類、如把與獲取客戶與市場相關的費用,如業務、廣告等分成一類,而與營運相關的、如客服、研發、…等分一類,如此一來可知公司目前的資源配置。

並從這些關鍵的營運數字中得知的財務狀況,如營收、花費、與現金流入狀況。公司的營收往往因認列、折舊而與現金流有所落差,而兩者對早期新創團隊都相當重要,牽扯到未來的規劃、如人員徵補、重大支出、甚至是募資的時間點。

根據以上資訊推算出來目前的 unit economic,如客戶的取得成本 (CPA)、顧客終身價值 (LTV)、以公司現階段規模的每一個客戶營運成本…等等,如此一來,可以更掌握公司之營運是否健康。

並且有著過去的歷史、現況與未來計劃與推估 (並可以顏色區分)。如此一來可以很清楚知道每一個月的目標與達成狀況。

而其中有一些點要注意

  • 以上只是個例子,不同階段與商業模式會有其適合的管理報表,但其基本精神應該是一樣的。
  • 管理報表最好不要太複雜,一頁的單一表格會最適當,重點是很清楚的表現公司的狀況,而不是所有的細節,很多更細部的數字可以再聯動至其他報表。
    可以以月為單位,或是以周或是雙周為單位,取決於不同的生意屬性,不過不建議以季為單位。
  • 不需要一開始就弄很完美,公司邊前進邊修正,也不樣一開始就想系統自動化,可以先手動整理一陣子後,才會更知道適合自己公司的管理報表是什麼樣子。

如此一來,團隊的每一個份子都可以透過管理報表清楚的掌握公司現況與未來目標之外,還可以進一步的

  • 公司的許多討論可以根據管理報表中的數據,而數字應該是從各部門與人員的成效連動過來的,每個部門與人可以清楚的知道自己的工作成效將如何影響公司整體表現,降低部門本位主義的產生。
  • 根據管理報表,你可以知道現階段公司的成長是否健康,如每個客戶的獲取成本是上升還是下降,或是 LTV 有成長還是衰退,而從支出與費用部份可以看出,進而了解到目前公司資源配置是否正確,有無需要修正的地方。
  • 團隊對於未來都有許多的想像與規劃,而透過管理報表中的未來推估,可以讓團隊從另外一個面向思考檢視其規劃的可行性,如預估明年營收希望達到某個規模,需要多少的客戶數、但以現行的業務團隊規模可能很難達成、或是客戶的 ARPU 不成長很難達成,但是以現行的產品很難拉高 ARPU,所以研發的人力必需增加…等等。
  • 不過團隊千萬不要陷入填數字作白日夢中,再完美的計劃與推估也需要團隊努力執行,且市場也會不斷變化,這只是讓你有個工具來從另外一個角度來思考你的 business。 這表格也是很好與投資人溝通的一個工具,上面清楚有著你過去的 traction、現況與未來展望。

希望以上的分享,能幫助新創團隊在成長時,能夠有個工具可以利用,也夠容易與外部溝通。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們

[TP’s view] 新創該追求損平、還是成長?

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The future is unwritten


Choice

過去與許多新創團隊合作,發覺團隊往往在思考未來發展方向與策略時,都會面臨到一個問題,到底公司現階段應該先追求損平、獲利、還是更快速的成長,然而這問題不會有標準的答案,很多時後和你創業的初衷、甚至是自我想追求的生活有關,但如果創業團隊已經立定志向,想要打造一個如 Google、Facebook 或是 Amazon 一樣,有著具大影響力的大規模公司,且此商業預計要與資本市場接軌,或是已經接受了投資人的投資,那可以思考一下如何”在公司能生存下去的狀況下,以有效率的方式,用最快的速度成長”。

而本文底下的所聊的幾個觀點,是希望能幫所有創業團隊在拿捏未來方向與策略時,能更籬清想法的。不過在聊之前,有個基本概念可能要提一下

很多人會問,如果公司都不賺錢,為什麼投資人還是會願意支持,或是某公司一直虧損,但股價還是一直上漲?因為對資本市場來說,公司的價值為其預期現金流量合按資本成本進行折現,而非短期的穫利,如同 Amazon 的創辦人 Jeff Bonoz 的第一封股東信中與後續幾年的財報中重覆強調的「如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話,我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。」

也造就 Amzon 過去二十年來,公司規模與市值不斷成長。

Amzon Mktcap rev profit

商業模式的本質與升級可能性

所以創業團隊在思考自己的決策時,應該先來衡量現階段公司的 Business model 的本質,是否有機會在支出更多費用後,於未來創造更多的現金流,講白話文一點,往往就是在客戶取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition),與這個客戶終其一生對公司的營收貢獻 (LTV, Lifetime Value) 的拿捏。而不同的商業模式中,都有不同的點需要思考,比如說

  • 具有高替換成本 (replacement cost) 的 SaaS 服務,一旦取得客戶後他將很難離開,對你終其一生的貢獻營收逐年累積下來有機會高於取得成本,那在現階段犧牲短期的營收,多支出一些費用於取得客戶,對未來的整體現金流是有幫助的。如台灣的餐廳 POS 新創 iCHEF,餐廳一旦採用了某個 POS 系統後,因為管理、教育訓練…等替換成本相當高,要轉換成其他服務的機率非常的低,所以只要客戶的 LTV > CPA + operation cost,犧牲短期的穫利來取得更多的客戶,是有機會創造更多未來更多的營收的。
  • 有些服務,已經有較明確、或是可參考的獲利模式 (Monetize),但是現階段可能會干擾成長,那不彷也先追求成長,像是 Instrgam,前有 Facebook 的廣告獲利模式可參考,所以 Instrgam 一直等到 2013 年,用戶數達到 130M 後才開始投放廣告。或者是 FB 旗下的另外一個服務 WhatsApp,現階段已經有 1,600M 的月活躍用戶 (MAU),但他還不急著如同 Line 一樣開使獲利,所以過去的成長速度遠高於 Line。
    Whatsapp Line growth

總結的來說,創業者應該根據自己 CPA / LTV / operation cost 進行思考,到底怎樣的成長速度才算是有效率且健康。

公司階段

若是你在公司剛開始發展,但已經有明確的 PMF,比如還在種子輪、或是 A 輪的團隊,不妨更快速一點的成長,主要有幾個原因:

  • 數位產業中,規模往往會造就一個強大的防禦性,一個競者的門檻,若是公司規模不到,也很容易就被別人追過。
  • 在公司初期階段,能否獲得投資人之支持,往往對結果有重大的影響,比如兩家市場接近,產品類似的公司,若是 A 公司營運與資金應用之效率有 10,但只獲了投資人 8 unit 的支持,但 B 公司營運與資金應用之效率雖然只有 9,但獲了投資人 10 unit 的支持,最後兩者的差距就是 80 和 90,並將逐漸拉大。而投資人追求的是倍數的投資回報,所以快速成長的公司較容易受到投資人之青睞。
  • 新創團隊內部一定是有著相當多的問題,但因為公司處於成長時期,內部一定會有著較好的士氣與凝聚力,去解決這些挑戰,過去的經驗發覺,新創公司往往”只要成長時,問題都不是問題,但停止成長後,中午誰去訂便當都變大問題”。

外在市場變化與影響

公司雖快速成長,但是若是沒法得到投資人的支持,面臨資金斷鍊之狀況也是莫可奈合,而能否得到投資人的青賴,有時除了公司自身的因素之外,外在的環境往往也會影響投資人的決策,如 2008 金融海嘯後,VC 投資總案件與估值皆呈現下降的情況。

若是已經有感覺到未來的一兩年內,全球或是地域性經濟可能有大幅下修的風險存在,那不妨可以稍微保守一點,甚至趁狀況好時,多稀釋一些股權,多拿一點資金,畢竟在市場狀況不好時,手上能比對手有多一些資源,就是最好拉開距離的時機。

此外,團隊現在所處之市場,是否足構潛在市場範圍 (Total Addressable Market, TAM) 來支撐投資人對你的預估與想像,都會影響到投資人的支持與否,這也是基石一直鼓勵團隊跨出台灣,往外發展的原因。

團隊成長

不過隨著公司成長,團隊不管是人數或是能力也會隨之成長,永遠不要忘了留時間與資源在人材的招募與訓練上,甚至是團隊有些跟不上時,適時的採一下煞車也是必要的。

結語

希望以上的幾個觀點,能幫助新創團隊在考慮成長時,能夠有多一點不同的思考角度與觀點,而以上思考判斷,往往都需要創辦團隊對公司商業模式、營運狀況、營收與現金狀況,有著充份掌握;也因公司還處在虧損的狀況,往往需要投資人的不斷支持,創辦團隊應該要積極的讓投資人、與潛在的投資人更瞭解公司決策與方向,而一個好的管理報表可以有效協助團隊更有效掌握公司整體狀況,也夠容易與外部溝通,下一次我的分享,會是如何建立一個好的管理報表。希望對各位創業者有幫助。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。

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我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能 The Future is Unwritten。


 

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We help startup founders. We are your cornerstone.

若是你想獲得基石創投的投資,首先你必需要了解到,並不是所有創業都需要創投的投資。

自己當一個 freelancer、經營一個賺錢的中小企業都叫創業,不過真的只有少部份的新創,是真的需要創投支持的,在找創投募集資金前,可以參考為什麼你需要/不需要找創投,並且好好思考一下自己未來的人生,到底要打造一個什麼樣的公司,甚至是自己想要的生活是什麼,並與團隊內部好好討論過後,但一旦決定了你接下來想走的是一條辛苦且風險高的路途,基石很開心能與所有優秀的創業者一起合作,努力寫下更好的未來。

底下是基石目前基金的基本資料,可以讓你對我們有些基本的了解

基金規模:新台幣 4 億
投資標的:網路數位相關新創團隊,包含電子商務、網路金融、隨選服務、智慧醫療、大數據、物聯網、人工智慧等應用,但是我們更看重團隊
生命週期:10 年 (2018~2028)
投資階段:著重在種子期與 A 輪,但不排斥參與較成熟團隊之增資
投資金額:USD 200K ~1M
我們對投資的想法:
投資是一個長期合作,是個雙向的認可關係。
最重視團隊,其次依序是市場、Traction、商業模式、產品
期待參與董事會,並透過定期會議對公司發展提出建言,但不會參與公司經營與主導公司決策

若是你覺得基石可能會是你好的投資人與合作夥伴,在你準備好後,我們都很歡迎能與你聊一聊。

那你該如何接洽 Cornerstone 呢?當然你可以來信 contact@corenrstonevc.com,但與所有關係一樣,若是你能找到人幫你推薦是更好的。你可以試著透過
基石投資的團隊
– 與基石夥伴熟識的朋友
– 基石的投資人

這些人對於基石已經有充份的了解,基石也信任這些團隊,若是他們願意幫忙推薦,一定是個好的敲門磚。你也可以透過他們更了解,基石是怎麼樣的一個投資人,是不是你心中最好的合作夥伴。

然後,如同剛剛說的,投資是一個長期的合作關係,所以我們會希望能花些時間,能讓彼此有更好的認識與瞭解。很希望能與優秀的團隊一起寫下未來  “The Future is Unwritten”。

 

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