Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作? [VC 101]

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Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作?

上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇,裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中,裡面就有稍微提到一些,什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人,因為彼此特性不同的關係,所以有些面向會是對立的,有些面向會是合作的。

CVC 現況

論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況,也就是以 CVC 的角度來分享。

以目前的現況來說,CVC 投資的案件逐年上升,似乎在投資界中的影響力越來越大,但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處,就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資,比較沒有投資獲利了結的期限壓力,而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限,使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下,傾向不要去投資比較早期的團隊,而是投資較晚期,甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。

早期投資減少的現象

上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點,我並不太認同,我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊,對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了,那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit,另外許多加速器的成立,扮演了一些類似早期投資人的角色,提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業,就是整個 Value Network 上的每個節點,都得要夠強、夠健康,才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC,投資階段會比天使以及加速器晚,但會是在 Growth Stage 之前進行投資,也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。

如何發展 CVC?

有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後,得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前,可能要先想想為何會有 CVC 存在,而公司要設立 CVC 的目的在哪裡?

CVC 一般都是投資跟公司本業相關,或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎:掌握新趨勢、技術、切入新市場等,最後如果有非常大的綜效,可能也不排除會併購該公司,而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。

但 CVC 有時候有些內部的限制,例如需要投資與公司策略相關的,負責投資的人可能對於投資不熟悉,有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責,所以在案源的取得上可能會有困難,特別是要投資新的領域時,或者是如何評估審閱案子,可能經驗會比較不夠,或者是因為公司的 DNA,讓這個 CVC 投資的負責人,很難大展身手,例如投資階段不能太早,可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件,負責投資的人也怕投資後,被投資公司營運的狀況不如預期,或者是虧損,內部報告就寫不完的壓力等。

所以會中有提到,其實跟 VC 的合作,其實可以讓想發展 CVC 的大公司,有機會更順暢的把 CVC 發展起來。

VC 跟 CVC 合作的價值

VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司,而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的,所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現,都會有一套比較成熟的作法,連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式,投資 VC 成為 VC 的股東,你就可以從 VC 看的案子,了解近幾年產業的趨勢與未來發展,也可以看他們是如何投資與評估案子的,甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC,看看能否進行一些合作。

如果資源夠的公司,甚至還可以對 VC 包牌,例如投資歐洲一流的 VC,所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司,大概都會在你的監控中,你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。

CVC 也是需要公司長期的 Commitment

但大公司要發展 CVC,也得要持續在這產業有投資,這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略,至少要有個 10 年以上的承諾,每年都有一定的預算是要拿來投資的。

CVC 如何有效的 Leverage 公司資源

CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是,投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你,但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限,或者是因為大公司的作業流程,資源真的要動起來,可能都要一年半載了。

為了解決這個問題,或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來,能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決:

第一、公司的掌握資源的人,是否有發自內心知道 CVC 的重要性,可否放下目前的包袱,有開闊的心胸去迎接新的東西,甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人,可能都有這種經驗,自己就像是小媳婦一樣,公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位,重點還是會放在既有業務上。

第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同,就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司,但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致,或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題,那資源才有可能開始流動。

CVC 的架構設計

CVC 並非只是做「投資」就好,更需要做好的投後管,而且投後不是要管而已,而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過,為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team,投資的 team 就跟我們理解的一樣,幫公司找有策略相關的投資標的,但真正把公司資源帶給新創的,則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模,他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職,所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物,甚至也有私交,可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作,就跟你在談 B2B 的生意一樣,如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成,有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題,達成他的 KPI,那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計,就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計,而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。

VC 與 CVC 的衝突

這兩者如果會發生衝突,往往可能會在同一間公司裡,有 VC 的股東以及 CVC 的股東,有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說:CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展,但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展;如果 CVC 想要併購被投資公司的話,那對於 CVC 來說是併購價格越低越好,但 VC 持有該被投資公司股票,則希望能夠價格越高越好,這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色,也有不同的價值觀,所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況,我認為可以合作的機會還是大於衝突的。

VC 與 CVC 的合作

每種架構設計都有它的優點跟缺點,但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中,有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面,那間公司也是運作得非常好,不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間,我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式,也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道,我們試著獲取兩邊的優點,去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信,從這些先例裡面去學習,基石有機會跟更多 CVC 合作,並提供更多資源。

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

基石如何看待投資彼此競爭的公司?

攤開現在的許多網路巨頭如 Facebook、Slack、Pinterest…等的早期投資人名單,一定都會看到 a16z 的名字,其中也包含了 Instargam,在其種子輪時, a16z 就投資了美金二十五萬,而當 Instagram 被 Facebook 以十億美金收購時,這筆投資產生了 312 倍的回報,是所有創投夢寐以求的全壘打。但是一般來說,若是被投資公司快速成長,創投都會持續在接下來的 A 輪與 B 輪 加碼投資,以提高整體的回報,但 a16z 並沒有這樣做

因當年 a16z 投資 Instagram 時,他還叫作 Burbn,是一個地點共享 (location sharing) 概念的新創,而 Burbn 在種子輪後沒多久,就 pivot 往照片分享前進,後面的故事大家也都知道了,但 a16z 在投資 Instargam 前,已有投資另外一家照片分享的公司 – Picplz,所以 a16z 面臨了一個問題,若是我投資的兩家公司在彼此競爭該如何?

最後 a16z 在和兩個團隊深聊與一連串內部討論後,a16z 認為應該要維持當初對 Picplz 的承諾,而選擇了繼續支持 Picplz,並把從投資 Instagram 種子輪取得的一些權利,如資訊權、優先認購權…通通放棄,當然最後也讓 a16z 損失了更多獲利的機會。

雖然這是因為投資後團隊轉換方向所產生的問題,但每個創投或多或少都曾面臨過類似的選擇:這兩家公司都非常有潛力,創辦人我都很喜歡,該不該兩邊都投資?而這答案往往因投資角色與階段的差別,會有一些不同的立場,比如說知名的 SV angel,因專注於非常早期的投資,往往投資公司有上百個,接下來的發展會不會彼此競爭都很難說,所以他們對此抱持開放的態度,也有對應的規範,如對雙方資訊的防火牆…等等。

但絕大多數的創投、如 Union Square Venture,都會盡量避免投資兩家互相競爭的公司,這就是投資了一家公司後的機會成本,基石也是如此。因為我們一直認為投資是和創業團隊建立起長期合作關係,而創業者就是我們最重要的客戶,基石希望能百分之百的支持我們所有投資的公司,給予最大的協助,並希望創業團隊能夠百分之百的相信我們,任何有可能影響這樣關係的事我們都會盡量避免,包含投資他們可能的潛在競爭者,甚至是創辦團隊認為的潛在對手。

若是我們投資的公司因為方向轉換、業務擴大或是併購而產生了彼此的競爭,我們也將會與雙方溝通,希望能促成雙方的合作,若是沒有辦法,我們也會採取相對應的措施來保護雙方的權益。

希望這篇文章能夠讓所有創業團隊更瞭解基石的投資想法,與我們是一個怎樣的投資人,也希望與更多的優秀團隊建立起一個良好與互相信任的長期合作關係。


我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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[VC 101] 什麼是 Convertible Note

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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前幾週遇到一個創業者,他稍微介紹了一下他想做的東西後,馬上跟我說,其實今天想跟你請教的是,我想要募一個可轉債 (Convertible Note/ Convertible Bond),不知道你是否可以給我一些建議?

我第一個好奇之處為:一般人比較沒有跟投資人打交道的經驗,多數只知道要跟 VC 募資,但他竟然一開口就是我要募一個可轉債 (以下簡稱 CB)。我第二個好奇之處在於:如果你對於 CB 的細節都不知道,那怎麼會一開口就說我想要募一個 CB?

什麼是 Convertible Note?

以上個人小劇場結束,回歸正題,我們就來談談什麼是可轉債。從字面上解釋就是它是一個「債 Debt」,但是有條件的可以轉換成「股權 Equity」。也就是投資人現在有點像是先借你錢,這個錢會算利息,一段時間後,如果創業者能夠順利募集到下一輪資金,那先前借錢給你的投資人,就有權利可以選擇將他手上的債,轉換成股票,轉換的價格就會以下一輪的單價打折後,進行轉換。上面是用很白話跟口語的方式來說明大致上的內容。但是裡面還是有很多細節可以討論的。

期間 Duration:

通常可能會是三個月、六個月或者是一年不等的期間。

打折比例 Discount Rate:

CB 的投資人相對於下一輪的投資人而言,算是比較早就把資金提供給了創業者,所以也冒了比較多的風險,所以假設下一輪的投資人是以每股 100 元的價格進行投資,那打點折反應 CB 投資人先前冒的風險,也算是合情合理。只是折數要怎麼訂,就還是得由創業者跟 CB 投資人去談定。

轉換價格的估值上限 Valuation Cap:

我認為這個也跟打折有點類似,比如說 CB 投資人轉換價格的上限是 USD 5M,就是 CB 投資人會在公司下一輪時募資成功時,先以 Pre-Money Valutaion 為 USD 5M 的前提下,算出股數轉換,下一輪投資人再以新一輪的價格 (例如 Pre-Money Valuation 為 USD 10M) 算出股數進行轉換。通常這點會觸發時,就是新一輪的估值 (Eg. USD 10M) 會高於 Valuation Cap (USD 5M),對於 CB investor 也算是有個打折的保障。

自動轉換 Automatic Conversion:

CB 的投資人大多時都是期待有好的投資人出現,下一輪一起轉換。有時候就會訂定在合格的股權融資 Qualified Equity Financing 發生時,例如創業者在某估值以上,募資某金額以上,CB 投資人就會依照約定條件自動轉換。

舉例來說,你看到的條款可能是,下一輪的 Qualified Equity Financing 為團隊需要募集 USD 5M 以上,公司下一輪的估值要大於 USD 40M 以上,才能觸發 CB 投資人自動轉換成下一輪股票,轉換的價格為 Valuation Cap = USD 20M。

上述是一些 CB 裡常見的條文,但大概就是這些條文就可以涵蓋整個 CB 的精神,所以這也是 CB 的好處所在。

CB 的好處

CB 其中一個好處就是可以降低交易成本 (創業者花在與投資人在上面花費精力的時間,許多時候大概只有將「期間」、「利率」與「轉換價格」等條件約定好,大致上 CB 的合約就可以成型,你不需要跟投資人去談判其他 Term,因為這些都會保留到下一輪,由下一輪的投資人來跟團隊談判,CB 的投資人只要轉換成下一輪的股票,就會擁有下一輪投資人該有的權利。

什麼時候會用到 CB

在比較早期的投資,許多人都會採用類似的方式進行投資,而 500 Startups 就有 KISS (Keep It Simple Security),Y Combinator 則有 SAFE (Simple Agreement for Future Equity),這兩份合約就擁有類似的精神,可以加快投資的速度,不用花太多時間跟投資人把細節的 Term 都談判完成。

CB 的壞處

CB 也不是都沒有壞處,有時候創業者會需要募集一輪 CB 的原因,可能就是他快速需要資金,有時候就是公司快要燒光資金了,所以拿 CB 會比較快,但背後釋放出來的訊息,則是更之前可能募資不順利,也沒辦法完成一個正常的 Round,所以到最後是以 CB 的形式先拿到錢。或者有些創業者在不同的場合,遇到不同的策略性投資人,好像每個投資人都有價值,就都用 CB 讓這些投資人加入,但有時候創業者如果沒有多注意自己到底拿了多少 CB,實際去算轉換後被稀釋的數字,最後才發現自己稀釋了太多股權。

以上是可轉換債的一些簡單介紹,也稍微分析了一下這項工具的好壞,沒有不好的工具,只要你選對時機使用,光是降低交易成本這件事情,其實對於創業者就很有幫助了。你想想看,如果募資 USD 500K,如果花個 USD 20K 在律師費用上,那就佔你整個募資金額的 4%,其實交易成本也是挺高的,如果再計算跟投資人談判 Term 的時間成本,那就更高了。

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[VC 101] 公司是否估值越高越好?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

許多投資人與創業者,在認識彼此的過程中,就像是情侶交往一樣,會相互試探與瞭解對方的過去,以及如果有對方參與之後,對於未來的想法。如果經過 Due Diligence 後,情投意合,就會進入投資協議談判的一些細節,例如公司的估值應該是多少,需要募集多少資金,投資人是否有哪些特別的權利義務等。如果對於投資比較有經驗的創業者,可能就會聽過 Term Sheet 這個詞,中文可以翻譯成投資條件書,從字面上來解釋,就是把主要的 Term (條款) 寫在紙上。

今天想探討的是公司估值這件事情。有許多創業者心裡的想法會是:公司估值越高越好,就像是考試一樣,能拿高分就拿高分。好像估值越高就顯得自己越成功,越能反映過去的辛苦與努力。但這真的是最好的嗎?

上次在 [VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?有跟各位介紹過估值的一些概念,例如 Pre-Money ValuationPost-Money Valuation 等。其實回到估值的本質,其實就是想依照你公司目前的營運狀況,給你一個合理的公司價值。只是估值這件事情雖然有些客觀的運算方法可以參考,但中間還是包含了許多主觀的判斷,特別是公司的估值很多時候都是投資人與創業者談判出來的,之所以需要談判,那也就是雙方會有許多主觀認定上的差異所造成的。至於雙方有沒有需要再估值上糾結,我認為只要能夠拉長時間來看這個投資案,其實問題就會淡化許多。這篇文章最後,我會多說明這個觀點。

估值與 Traction 成正比

這句話的描述,比較像是客觀的運算方法,以 [VC 101] 如何設計 ESOP 架構裡面有提到的公司估值算法,公司估值 = 公司年化營收 X 營收乘數 (P/S Ratio) 為例,這裡的 Traction 就是指公司的年化營收,而估值就與 Traction 成正比。但裡面涉及的主觀判定,可能就是不同的投資人或者是創業者本身對於營收乘數 (P/S ratio) 的看法會有不同,而導致估值有所差異。當然估值要跟其他的風險因素與市場狀況一併考量才能完整。這邊先簡化成以年化營收以及營收乘數來做幾個小試算,讓大家感覺感覺一下。

我透過下圖一的假設數字來說明,假設某一間公司,在 2019 年的時候,年化營收有 USD 1M,假設往後幾年的營收 YoY 分別是 200%、150%、80% 與 40%。目前市場上多數的投資人,願意給出的營收乘數大約落在 5~10 之間。這樣我們就可以推算出未來幾年,理想化情況下公司可能會有的合理估值範圍。

圖一、

如果畫成圖二來看,紅色線以及白色線區間的淡紅色區域,對照右軸的數值來看,就會是該公司在該年 Traction 下,市場上投資人有可能給的 Valuation 範圍。

圖二、Traction 與公司估值關係圖

估值越高越好?

我認為世界上任何事情都是合理比較好,過高或過低的估值都是不好的。估值過低,代表團隊的實力被低估,若要對外取得資金,可能會讓團隊的股權稀釋太多,這也不是好事。估值太高,也許短期看不太出壞處,但是你拉長來看,當變數變多時,可能對於創業者也不好。原因如下:

以上圖為例,如果該公司 2019 年的年化營收是 USD 1M,剛好那一年有個投資人願意以營收乘數 9 給予該團隊估值 = USD 1M X 9 = USD 9M (Pre-Money Valuation),投資該團隊 USD 1M,所以該團隊的 Post-Money Valuation 就來到了 USD 10M。這個估值可能已經是當年給到很好的估值了,但團隊絕對不會只拿這一次錢,過了一年半載,還是需要拿出夠好的成績來跟下一輪投資人募資。[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?也有提到這樣的觀念。我們來假設幾個狀況:

成長不如預期

如果你的 YoY 只有 100%,沒有達到當初想像的 200%,而 2020 年你遇到的投資人,大多只願意用營收乘數 5 給你一個估值,所以你 2020 年的估值就會是 USD 2M X 5 = USD 10M。什麼,這不就是你 2019 年拿到的估值嗎?你辛苦了一年 YoY 其實也有 100% 了,但市場上反而會覺得你太貴,因為你現在的成績,在某些投資人心理覺得,這才符合上一輪的估值而已。從創業者的角度來看,我去年值 USD 10M,成績翻倍,那我的估值至少也應該是 USD 20M 才合理吧。如此一來,歧見就會產生了。

市場投資環境不如預期

當投資市場熱的時候,投資人會去追投案子,估值也是供需所產生的,當資金多於投資案所需的金額時,有時候價格就會炒高,以這邊的例子而言,就是會以更高的營收乘數給出估值。但市場投資恢復理性時,價格就會下修,假設本例的營收乘數 5~10 倍,剛好就是市場較熱時的水準,當市場冷下來時,假設只剩 2~5 倍。那你的 YoY 是 100%,2020 年的營收是 USD 2M,就算給你最高的營收乘數是 5,那估值也只是跟去年一樣,反過來說,只要是市場投資人給的平均水準,那你新的這一輪很有可能就是持平的估值或者是 down round。

創業者有時候會有上述這種卡住了的窘境,很多時候是之前的估值拿過高,試想,如果上述案例在 2019 年的估值如果當時投資人給的營收乘數是 4~5 倍,公司募集 USD 1M,那估值就會落在 USD 5~6M,就算後來假設的狀況產生,成長不如預期、市場投資環境不如預期,但至少下一輪投資人來看你的時候,才不會覺得太貴看不下去,而你也會比較有機會持續拿到錢,一輪一輪的成長下去。

出來跑,遲早要還的

估值先拿太高,你還是得要把 Traction 做出來補足你多拿的估值,之後多的 Traction,才是你下一輪的籌碼。所以如果真的選擇要拿投資人的錢,那你就要得要看更長期,一年半、三年、五年後,你應該得要達到怎樣的成績,才能夠在那個時候再繼續拿到其他投資人的支持。

比估值更重要的事

我之前認識一個創業者,一開始的他,還蠻在意投資人給的估值是多少,但認識他一年之後,他跟我說了一句話:

「Brandon,我現在覺得估值倒還好,合理就可以了,反而是這個投資人跟我有沒有 Founder-investor fit,以及他們還可以幫上什麼忙,才是更重要的。而且我的事業就是要玩大的,我的目標可能是五到十年後公司 IPO 了,那時候的公司價值對我來說才是真的,中間這些估值就只是個過程,合理的估值,拿我應該拿的錢,稀釋合理的股權,那就夠了」。

最後,也用他的話來做個小結,公司的估值真的不是越高就越好,如果你真的要募資的時候,也可以試著跟你的潛在投資人聊聊,聽聽看他們的想法是什麼。至少除了估值之外,身為創業者的你,還有很多值得一併考量的因素,說不定那些會更重要,那你也就不用在估值上糾結了。估值差不了多少的話,就找你比較愛的那一個吧,因為至少你們會在一起奮鬥好幾年的時間,這反而是更重要的。

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Photo Credit:Valuation by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images

[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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我需要多少錢?這個問題是很多創業者再向 VC 募資時,也都會很想要知道 VC 怎麼想的一個問題。通常這個題目完整的問法會是:「請問你這一輪需要多少錢?預計稀釋多少個百分比?」

Valuation 估值

上述的問題就隱含了你對於你這一輪募資的開價,也就是創業者期待的公司估值。例如:我預計募 USD 1M,稀釋 20%。從數學上計算,就是新募集的 USD 1M 會佔公司募資後的 20%,所以公司募資後的整體價值就是 USD 1M/ 20% = USD 5M。如下圖所示,我們就可以算出在錢還沒進公司前,公司的價值就是值 USD 4M。這時候我們常用的詞就會是 Pre-Money Valuation 與 Post-Money Valuation,從字面上就可以知道,分別就是錢打進公司之前的公司價值,與錢打進公司之後的公司價值。

至於要拿多少錢,稀釋多少百分比,最好的狀況還是創業者自己有經過計算後,有個底線,再去跟有興趣的投資人討論與談判出一個雙方都可以接受的比例。創業者喊出的價值,若是市場上沒人買單,那個估值都是假的,只有市場上有人真正出價,那個價值才會比較有參考意義。

本篇文章會注重於「我需要募資多少錢?」,要回答這個問題,我的建議都是倒過來想,你的下一輪投資人要看到怎樣的成績,才更有可能投資你,你比較有機會拿到錢繼續拓展你的業務。基於要做到那樣的成績,你需要在哪邊投入,在多久的時間內可以做到那樣的成績。

創業是持久戰,也是資源戰

在創業者募資的當下,並不是只有現在這一輪而已,如果你已經想清楚要玩大的,那就代表你需要的是很多輪的資金,而不會只是這一輪而已。所以上面才會建議,以下一輪投資人的觀點來想這件事情,至少你有比較大的機會確保下一輪,那至少未來的兩三年你大概可以想像的出來。記得,你沒辦法完全的預測未來,也許看不了十步,但看個三五步也是必要的。

Business Plan

數量化你下一輪之前,你想達到的目標,而不是只提出值化的目標。例如:我希望我們公司成為這個產業的領導,這樣的目標就太空泛。我希望一年後有多少供應商,月營收達到多少,這類的量化目標就會比較可以想像,而且才真的是可以 Measurable 的。這也是為何募資需要有一份 Business Plan 的原因,因為裡面就會涵蓋到你的財務預測,財務預測其實也就代表了你對於未來幾年的規劃,以及你想達到的量化目標。

與投資人討論

有了上述的 Business Plan 後,不管是內部的 Co-founder 討論,或者是多跟幾個投資人 Pitch 看看,聽取他們的建議,也許有些計畫要去蕪存菁,更能對公司有幫助,而且也能讓投資人買單。我的建議是,要募資多少錢這件事情,不要只是自己矇著頭做,也可以多參考其他投資人意見,可以一起討論出一個合理的數字。

舉例而言,你的 Business Plan 想做 A 與 B 兩個產品,分別在 C 跟 D 市場推廣,所以你需要 USD 4M 的資金,但也許只在 C 市場做 A 產品是你這一輪比較合適的範圍,而將 A 市場拓展到 D 市場則是下一輪要做的事情,那也許你就可以修正到 USD 1M 的資金,分階段/不同輪去完成。

至於要怎樣做出好的財務預測,我的建議是可以從維護目前的管理報表開始做起,可以參考我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰,先建立自己的管理報表,有了歷史資料的參考,你會更有信心地去做出財務預測,而不是只是在試算表上建立空中閣樓而已。

下一篇我們再來講「估值」的一些基本觀念,並不是要講如何來對你的公司估值,而是作為一個創業者,對於估值,應該要有怎樣的觀念,才有機會讓公司走得更長遠。若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

[VC 101] 如何設計 ESOP 架構

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 什麼是 ESOP,裡面提到 Matt Cooper 的 Blog 其實就把 ESOP 架構設計講解的很清楚了,所以本篇會依照裡面的內容,用比較白話一點的中文,解釋一下 ESOP 的架構是如何設計的。

ESOP 的由來

ESOP 的發放會對原本股東的股權造成稀釋,所以發放 ESOP 之前,通常必須要經過股東會同意,再經過董事會通過 ESOP 辦法後,依照相關辦法去執行。那為何原股東會願意發放 ESOP 呢?只要在對公司有利的前提下,如果能透過 ESOP 達到上篇提到的「留才」且激勵員工與公司方向一致去打拼,只要能把餅做大,原股東占比就算被稀釋了,但實際上能拿到的利益卻是更大的。

比較常看到新創團隊需要討論到 ESOP 的時刻,大多是在新一輪募資的時候,ESOP 也會是創業者跟投資人會談判的一個 Term,有時候是投資人認為 Cap Table (股權結構表) 中,團隊組成的成分太低,可能會降低團隊為公司打拼的意願,所以會 offer 一定比例的 ESOP,讓創業團隊有一定份額的占比,而設計出來的。有時候可能是創業者跟投資人提到,未來有更多人才的需求,為了吸引更厲害的人,希望能爭取一定比例的 ESOP,作為未來發放給潛在夥伴,吸引夥伴一起打拼的武器。

ESOP 的價值與發放的規則

Matt Cooper 分享了兩個很棒的觀念,而這也是組織溝通中,非常重要的觀念。其中的核心就是 Transparency (公開透明)。ESOP 的目的是什麼?就是希望能夠激勵員工的一個機制,所有的激勵制度對員工來說很重要的就是要公平,要能賞善罰惡,要是激勵到不正確的人,反而會打擊其他認真工作同仁的士氣。

所以第一步就是要把遊戲規則說清楚,這是非常重要的,也正因為 ESOP 有時候比較複雜,所以如果沒有事先說清楚,有時候造成同仁的誤解,反而失去了激勵制度的原意。

第二步則是要讓同仁知道他們拿到 ESOP 的價值/或者是未來可能會有的價值。第一個價值在於「公司認同你」,所以你才是有機會拿到 ESOP 的人選,第二個價值在於,ESOP 能夠帶來給員工多大的利益,是員工投入有機會去影響的,甚至你可以像文中畫個表讓他知道,如果公司做到怎樣的地步,讓員工更能視覺化的知道未來可能的報酬。

ESOP 架構設計

請參閱下表,這邊用 Option 來做為設計的說明。這邊分成四個步驟來說明,分別是「公司的價值/公司的每股價值」、「Stock Option 的當下價值」、「分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例」、「轉換成 Stock Option 的股數」。

公司的價值/公司的每股價值

[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎?有提到公司的簡單估價方式,就是以公司的年化營收乘以一個營收乘數。這邊的例子是以一個月收 5,000,000 台幣的公司,年化營收為 60,000,000 台幣,預估營收乘數為 5X,所以整體推估的價值就是 300,000,000 元。如果公司最近有募資,也可以拿公司最近一輪募資的估值來計算。

然後去看一下你的股東名冊,看現在總股數有多少,總價值除以總股數就會是每股價格,以上述為例,假設公司包含預留 ESOP 的總股數是 20,000,000 股,那每股價格就是 15 元。

Stock Option 的當下價值

要執行 Option 時,會有個執行價格 (Strike Price),這個價格會在頒布 ESOP 辦法時就會設定好,至於價格是多少,就得要看當時創業團隊跟投資人商討完而定。假設 Strike Price 是 10 元,那你此時持有這個 Stock Option 的隱含價值,就是假設你當下就執行且賣出,那可以有的套利空間就是每股 15-10 = 5 元。

分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例

你可以針對目前的員工劃分成幾個級別,針對各個級別設計一個 ESOP 佔薪水比例的數值,透過員工目前的年薪以及這個比例乘數,換算出你目前想要給他的 Stock Option 股數。這些級別可以依照你的需求設定,也許是位階、也許是加入公司的時間與貢獻度,而乘數也可以考量員工在市場上的行情來設定。例如他在外面是可以領年薪 100 萬,但來你這跟你打拼,只拿一年 66 萬元,你可能會設定乘數是 0.5,以符合他在市場上的價值。除了薪水 66 萬之外,66 萬 X 0.5 = 33 萬的等值 Option 是你依照現在公司的價值,給該名員工的一個認股權利,至少目前心理算起來,可能符合他在外面的價值,只是這個價值會變多,或是變成壁紙,就得要靠員工跟公司一起努力了。

以上述的例子來看,假設有個 Director Level 的員工,薪水是 1,500,000 元,Stock Option 佔薪水的乘數是 1X,那你預計要給他的 Option 價值就是 1,500,000 X 1 = 1,500,000 元。

轉換成 Stock Option 的股數

如果 Option 隱含價值一股可以賺 5 元,那要拿到 1,500,000 元的價值,你就得要發放 300,000 股的 Stock Option 給員工。

當然上述是一般的數學題,但創業者也得要注意你有多少的 Option 可以發放,例如 20,000,000 股中,如果只有 10% 是保留給 Option 的,那你就是有 2,000,000 股可以發放,你也不能發超過這個數字。

給員工的報酬預估表

為了讓員工更有感覺,畫出如下圖的對照表,可以讓員工更簡單的想像公司應該做到怎樣的程度。依照上述案例,可以看出,如果公司維持每年 YoY 50% 的成長,假設四年後的營收乘數也是 5X,那該名員工在四年後完全拿到 Option 並執行後的結果,有機會獲利 12,187,500 元。

上述的一些乘數,建議創業者還是可以依照市場狀況,或是跟你的投資人討論,可以設定出適合你的數字。希望上面一步一步的講解,可以讓你們對於 Stock Option 的設計架構,有初步的了解。

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[VC 101] 什麼是 ESOP

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 創業團隊之股權設計原則,裡面提到了創業團隊股權架構的原則,在這之後,有幾個創業者跑來詢問詢問:「Brandon,我覺得你建議創業團隊的股權設計原則不錯,但我最近的困擾是我如何分配給我的員工,特別是他們從公司一開始就跟我到現在,公司現在也算是有一點成績了,但如果只是給他們薪水,這樣又好像有點虧待他們,有些員工也會想,他替公司開疆闢地,也只是領這樣的薪水,長期可能會留不住這樣的員工,有沒有其他的方法可以解決呢?」

一般而言,創業核心團隊可以透過一開始的團隊股權架構設計,解決核心團隊努力付出與報酬相對應的問題。而早期加入的員工,一開始也不會拿太好的薪水,因為 Startups 也很難給得起好薪水,所以就會透過 Employee Stock Ownership Plans (ESOP) 與薪水混合的方式,提供整包 Package 給員工,而越晚進入的員工,比例上就會是薪水比較多,ESOP 越來越少,等公司規模夠大,就會像是大公司一樣,大多數的員工都是領薪水的。而什麼是 ESOP 呢?

ESOP

照字面上來看,就是員工持股計劃,也就是公司會提供幾種方式,讓員工有機會持有公司的股票,常見的方式有 Stock OptionRestricted Stock Units (RSU)Phantom StockEmployee Stock Purchase Plans (ESPPs) 這幾種。在解釋這幾種的差異前,有幾個觀念創業者還是得先要放心裡,這樣才能夠達到 ESOP 當初設計的原意。

使員工與公司利益一致,雙方共同創造未來價值

會想發放給員工 ESOP,就是希望員工跟你一起把公司價值做大,公司價值越大,員工可以換到的價值就越多。這個是「創造未來」的概念居多,而且你也希望員工可以陪公司走夠長遠的路。為了達到上述的目的,大概都會加上幾個條件,例如:必須要綁幾年的時間,依照待在公司的時間逐年發放,員工達到某些條件後,才能取得 ESOP,而員工通常不會無償的拿到這些股票,因為如果無償的拿到,就會降低員工繼續往上奮鬥的動力,例如:員工一算,以公司當下的價格計算,這樣的價值已經有幾百萬甚至幾千萬的價值,動力自然會降低,但如果員工需要支付一定的成本獲得這些股票 (通常都是未來要兌現執行時,才需要支付,而成本大概會是當下公司的價格,或者是給一些 Discount 的價格),這樣員工就會覺得,我現在有個比公司目前價格低一點點的股票,只要我把公司價值做得更高,我未來可以獲得的利益就會更高,這樣大家的 incentive 會比較一致。

ESOP 裡面的 E 是指 Employee

有蠻多台灣創業者會認為 ESOP 是發給創業團隊的,甚至會有過去「技術股」的概念,希望可以無償的拿到這些股票。但大多數正常的狀況,創業團隊的股權結構分配,應該在當初設立時,以及再跟投資人募資時談的條件,就要確保在比較好的架構下,不需要額外再使用 ESOP 去優化創業者的股權架構。所以比較好的狀況,應該是讓 ESOP 分給員工,因為隨著公司的增長,你需要更多的武器去吸引與留下更好的員工來跟你打拼。

試想看看,如果你今天台灣發展的夠好,要往其他國家去拓展,你必須要有熟悉當地的幫手來跟你開拓當地的市場,你要聘雇好的人才,這時資源還不夠,但如果你是以 ESOP 的形式給了當地的總經理,當地的總經理也會更把你的公司當成自己的公司去努力 (Incentive 一致),這時你才有吸引人才的武器。

幾種 ESOP 工具簡介

Stock Option

員工認股權,就是給予員工在未來的一定時間內,可以事先約定的某特定價格認購公司股票的權利,而這個權利一般會依照時間批次發放。舉個簡單的例子說明,假設 A 公司目前的價值是一股 15 元,A 公司要發放 1,000,000 股的 Stock Option 給甲員工,分四年執行,也就是只要甲員工還待在 A 公司,每一年可以拿到 250,000 股,四年後就可以拿 1,000,000 股。在未來的八年內,員工都能以約定好的執行價格 (Strike Price) 一股 15 元,去購買 A 公司的股票。所以員工就會有誘因去把公司做到一股 100 元,或者是更高的價格。這樣員工自己的獲利空間才會更大。

RSU

限制性股票,就字面上來說,他是限制條件的股票。例如:員工必須要待滿多久,或者是達到怎樣的績效,才能夠拿 RSU。而 RSU 可以是無償拿到或者是以一定的價格去取得。這邊的無償其實實際上並不是無償,而是公司在要發放時,就會考慮相關的成本,藉由調整股數的方式,讓員工覺得是無償拿到,但你知道發放這些 ESOP 對於公司都是有成本的,也會影響公司的財務表現,所以實際上不會是無償。只是這樣的溝通方式,因為對於員工比較簡單,不用去理解 Strike Price 這類的觀念,所以有些人會採用無償的 RSU 來設計。

Phantom Stock

虛擬股票,通常是發放給高階經理人的虛擬股票,他並不像是真實的股票可以讓員工去買賣,而是透過讓你好像持有多少股公司的股票,所以相對應你可以拿到多少分紅,或是因為股票價值上升,而拿到相對應的類似 Capital Gain 的分紅。

Employee Stock Purchase Plans

員工股票購買計畫,員工可以折扣後的價格購買公司的股票,從計畫開始日到實際可以購買的日期中間,從薪資裡面扣除一定比例金額,直到期滿後,就可以拿到約定好的股票數量。

如何設計 ESOP 的架構

Union Square Ventures 的 Fred Wilson 在 2010 年時,就有寫過一篇 Blog 是以美國的經驗,建議如何設計 ESOP。但他最近也說,這個數字隨著時間的演變,有些數字也會跟著變化,但剛好最近他們 Portfolio 公司 Skillshare 的 CEO Matt Cooper 有寫了一篇比較符合現代版的 Blog,說明 ESOP 怎麼設計,有興趣的人可以看看。若看不懂的創業者,我下一篇 VC 101 會以比較簡單易懂的方式,說明「如何設計 ESOP 架構」

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[VC 101] 創投如何做決策

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

一個 VC 是怎麼樣決定要不要投資一間公司?這個是許多創業者都會問我的問題。在上次的 [VC 101] 見創投前,創業者需要先準備什麼,裡面所提到的內容,大致上就是 VC 會想要了解的項目,而這些項目就是讓 VC 決定要不要投資的因素之一。

在開始講細節前,我想要特別強調的是,裡面那些項目並不是個 Check List,有提供就打勾,打越多勾你就越有機會通過 VC 這一關。真正重要的是你所說的所有故事,是否前後一致?而且裡面是否跟創業者的中心思想相符合。每個項目基本上都是相互影響而非獨立個別判斷的。而且再強調一次,這樣的內容並不是只是要準備給 VC 看得而已,對於創業者自己可以更了解自己的服務、現金水位、中長期自己需要達到怎樣的指標、影響你生意的關鍵指標有哪些,這才是這篇文章的重點。

團隊、團隊、團隊

許多創業者都會專注於商業模式與市場分析等內容,但大多數的 VC 做決策的權重,反而團隊才是最高的,其次才會是商業模式與市場等因素。隨著階段的改變,商業模式、市場與競爭者的權重才會慢慢的提升。

這道理很簡單,在商業模式尚未很確定下,創業團隊能否有效的了解市場狀況、調整產品然後快速執行至有初步成果出現,才有機會讓商業模式更明確。在你商業模式未明確之前,也很難去定義市場,所以市場規模要考量的比重也沒那麼大,另外商業模式尚未驗證有市場需求前,創業者也不需要擔心競爭,因為你還沒到達需要擔心競爭的階段。當服務與產品越來越被消費者接受,你就會浮出檯面,有些人覺得這個市場有利可圖,競爭層面的考量才需要被加重。下圖為各階段影響投資人投資因素的佔比示意圖,每個案子都會有不同的權重,但以階段來說,大致上是這樣的趨勢。

有一篇研究報告 How do Venture Capital make decisions 其實裡面也有這樣的觀察,作者向 VC 發出問卷調查,詢問了許多跟 VC 相關的問題,有興趣的可以仔細看看。但其中問到「對於成功投資案影響最多的因素」,有哪些重要因素以及最重要的因素。

影響投資的重要因素

不管是怎樣的投資階段、產業以及地區的創投,都認為「Team」是投資成功的重要因素,其次大致上就是商業模式、科技、時機、產業別、好運與市場。如果只能選一個,大家幾乎都是選擇「Team」。

Source: Paul A. Gompers & Will Gornall & Steven N. Kaplan & Ilya A. Strebulaev, 2019. “How Do Venture Capitalists Make Decisions?,” Journal of Financial Economics, .

如何向創投呈現「團隊」的特色

如果 Team 這麼重要,你如何向別人展現你們團隊的特色呢?

過去成績/成就

如果你是連續創業者,之前有一間公司賣掉,一間公司 IPO,現在是你的第三間公司,往往這樣的創業者對於那些第一次創業者相比,當然會有些 unfair advantage。如果你是第一次創業,那你可以呈現過去你曾經做過很「有趣」的專案或經歷。這裡會特別提「有趣」,是因為會去創業的人,就不會是那 95% 的人,一定有一些奇怪或者有趣的點,有這樣特質的人,有時候可能更適合創業。

你的邏輯思緒

當你在論述市場分析、商業模式的同時,其實也是在表現你個人的邏輯思緒。團隊的介紹並不是只是在「團隊」的那個篇幅秀出幾個大頭照,然後剪貼一堆公司與學校的 Logo,說我的團隊來自 Google、mckinsey、Stanford 而已。其實團隊的介紹是散落在各個細節中的。最差的狀況可能是沒什麼邏輯,前後自打嘴巴,再好一點的可能是前後都有邏輯,一切聽起來有道理,但沒有什麼令人驚豔的看法。創業者把自己投入到一個特定的產業中,應該會有些非常人所能理解的體會,如果你給出來的看法,大多在創投可理解的範圍內,跟有個創業者給出的某些看法,會讓創投覺得「That is interesting」就有差別了。這樣的看法我會稱之為 Insight。Insight 之所以為 Insight,就是你看到了一些別人沒看到的東西,並且從中找到商機。

你的執行力

「Brandon 你好,我想創一個大平台,讓買家跟賣家都可以透過這個平台進行交易」創業者這樣說。

「那你現在有多少買家跟賣家在平台上?你是怎麼找到他們並讓他們使用你的服務?」我追問下去。

「喔,這是我的想法,我想透過這幾個月的時間來驗證一下」A 創業者這樣說。

「喔,現在還沒有買家跟賣家在平台上,但我去訪談了 300 個賣家,跟 50 個潛在客戶,所以我大概有個方向開始去嘗試」B 創業者這樣說。

「喔,現在有 300 個賣家在上面,這個月還有機會在增加 200 個賣家,買家則是先以自然流量的方式增加,等我賣家數量到了 1,000 個的時候,我認為那時候才有行銷推廣的必要」C 創業者這樣說。

上面的例子是我大概簡化的內容,但從三個創業者的回答,你心裡也大概有答案,哪個創業者的執行力是比較好的。執行力的判斷,除了絕對的成績外,還要考量「時間」,他是花了多久才達到這樣的成績,有些人花了三年,有些人花了三個月,如果都有一樣的成績,那花了三個月的那個可能執行力會比花了三年的好多了。所以在展現你的執行力的同時,也是在展現你的「團隊」能力。

ROI 的重要

有些人總是說,為什麼我覺得我做得不錯,但創投還是對我沒什麼興趣。也許在你的圈子中,你已經是跑得比較快的了,但從上面執行力案例來看,你就可以知道創投其實同一時間可以看許多團隊,在創投子彈有限的狀況下,只會選擇最有潛力的那幾間繼續看下去,並且投資。昨天遇到一個區域級創投的朋友,他們平均每一個禮拜可以看 25 個案子。創投也是看 ROI 來進行投資的,如果 25 個案子一字排開,預估投資報酬倍數可能從 10X、8X、7.6X、依序排下,那可能前幾個案子才有辦法屏雀中選。雖然這個可能不是創業者自己能控制的,但也得要讓想跟創投募資的創業者知道,有時候投資/募資的時機,可能也是很重要的一個因素。

上述創投如何做決策的淺談,真正在做決策的過程還是有許多風險、報酬、競爭、團隊化學變化、市場趨勢等會影響,下次有機會我們再來談談其他的因素。

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How to raise fund from Cornerstone

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能 The Future is Unwritten。


 

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We help startup founders. We are your cornerstone.

若是你想獲得基石創投的投資,首先你必需要了解到,並不是所有創業都需要創投的投資。

自己當一個 freelancer、經營一個賺錢的中小企業都叫創業,不過真的只有少部份的新創,是真的需要創投支持的,在找創投募集資金前,可以參考為什麼你需要/不需要找創投,並且好好思考一下自己未來的人生,到底要打造一個什麼樣的公司,甚至是自己想要的生活是什麼,並與團隊內部好好討論過後,但一旦決定了你接下來想走的是一條辛苦且風險高的路途,基石很開心能與所有優秀的創業者一起合作,努力寫下更好的未來。

底下是基石目前基金的基本資料,可以讓你對我們有些基本的了解

基金規模:新台幣 4 億
投資標的:網路數位相關新創團隊,包含電子商務、網路金融、隨選服務、智慧醫療、大數據、物聯網、人工智慧等應用,但是我們更看重團隊
生命週期:10 年 (2018~2028)
投資階段:著重在種子期與 A 輪,但不排斥參與較成熟團隊之增資
投資金額:USD 200K ~1M
我們對投資的想法:
投資是一個長期合作,是個雙向的認可關係。
最重視團隊,其次依序是市場、Traction、商業模式、產品
期待參與董事會,並透過定期會議對公司發展提出建言,但不會參與公司經營與主導公司決策

若是你覺得基石可能會是你好的投資人與合作夥伴,在你準備好後,我們都很歡迎能與你聊一聊。

那你該如何接洽 Cornerstone 呢?當然你可以來信 contact@corenrstonevc.com,但與所有關係一樣,若是你能找到人幫你推薦是更好的。你可以試著透過
基石投資的團隊
– 與基石夥伴熟識的朋友
– 基石的投資人

這些人對於基石已經有充份的了解,基石也信任這些團隊,若是他們願意幫忙推薦,一定是個好的敲門磚。你也可以透過他們更了解,基石是怎麼樣的一個投資人,是不是你心中最好的合作夥伴。

然後,如同剛剛說的,投資是一個長期的合作關係,所以我們會希望能花些時間,能讓彼此有更好的認識與瞭解。很希望能與優秀的團隊一起寫下未來  “The Future is Unwritten”。

 

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[VC 101] 創業團隊之股權設計原則

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。


VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享

上次 [VC 101] 什麼是創投大致上有提到創投的幾個分類方式。以及 [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投則是讓你知道創投的期待,以及創投可以幫助你什麼。對創業者來說,了解 VC 並沒有壞處,讓你多一個選擇,如果你想走的商業模式是符合創投願意支持的 (VC Fundable),那你也知道怎麼跟創投互動。

今天想跟大家聊的,不管你要不要跟創投募資,我都建議創業者創業前花點時間好好想想,那就是創業團隊的股權結構

前幾天一個朋友跑來跟我請教公司未來發展的一些機會選擇,但最煩惱他的並不是未來的機會選擇,而是共同創辦人股權結構的問題。很多人一開始會找好朋友一起創業,創業前大家都有不錯的工作,但認為這個題目值得一拼,所以就打算大家拿一些錢出來,然後辭職一起創業。為了一開始不要冒太大風險,有時候可能由其中一兩個人先辭職,出來測試市場水溫,等到某個階段,剩下的合夥人再一起辭職全力投入。

上面的故事我們常常聽到,但後面故事怎麼發展,可能是大多數人也沒有持續關心下去。假設今天有四個好朋友要創業,四個人各拿 100 萬元出來創業,依照專長各自冊封 CEO、COO、CTO、CFO。請問讀者你會怎樣設計公司的股權結構?有些人會說依照出資額來算,所以大家平分,各 25%。有些人會說,CEO 辛苦一些,所以可能要多一些,那就 40%、20%、20%、20%。這些也許都沒對錯,特別是一開始大家都「口頭」願意出來創業,「實際」掏出錢來投入,只要大家都同意,那一切就成定局。

回到一開始的故事,當初那個朋友他們四個人創業時,他跟另外一個共同創辦人就辭去了上百萬年薪的工作,一個月只給自己三萬塊薪水,每天早上九點到晚上九點,一週七天的開始打拼。另外兩個 Co-Founder 則是還是在年薪上百萬的工作上,依照時程規劃,半年後辭職,全職加入。而股權結構就以當時個別出資的 100 萬元,各佔 25%。

第一年過去了,公司還在尋求方向,外面的兩個共同創辦人還在原公司工作,因為還有原本的工作,所以能夠幫助創業的地方其實不多。第二年過去了,好不容易撐過創業的死亡幽谷,創業公司也有很多事需要幫忙,但外面的共同創辦人還是有很多原因沒辦法辭職加入。第三年過去了,公司開始產生單月獲利了,沒多久,外面的共同創辦人決定辭職加入。

身為初始團隊,過去三年每個月領三萬塊,每週工作到家裡也都顧不了了,現在公司的股份還是各佔 25%,而且當初公司最困難的時候,其他的共同創辦人也沒全心投入,一直到公司有了起色,才願意加入。就算是過去當下創業時是兄弟,到了這時候也難免會有嫌隙,心裡的不平衡感一定會有。如果今天更極端呢?當初的 400 萬,如果跳出來的兩個各出 50 萬元,剩下的 300 萬則是由另外兩個比較會賺錢的共同創辦人各出 150 萬元,那比例就變成 12.5%、12.5%、37.5%、37.5%。那你心裡會怎麼想?

原則一:出資額佔決定股權比例因素的權重不應太高

上面這個原則有個前提,就是人才才是決定事業成功的關鍵,所以人才投入比例的權重,會比出資比例的權重來的更高。過去有些創投投資電子製造業,雖然人才也很重要,但裡面所需的資本投入 (土地、廠房、設備、技術等) 可能更高,那出資比例的權重,有可能就會比人才投入的比例來的重。

舉例來說,假設五月天五個人,回到他們當初還沒成名前,想要出一張專輯或是辦一場演唱會,假設需要 5,000 萬元的資本,其中的 4,900 萬都由有錢的資本方支付,剩下的 100 萬則是五月天五個人自己湊一湊,總計 5,000 萬。如果唱片或演唱會大賣了,你會認為五月天只能按出資比例拿 2% 的利潤嗎?當然你會覺得不公平,因為靈魂就是這五個人,而不是那些設備。當然設備跟其他資源也很重要,但說不定的分配就會是五月天比上資本方,會以八二、七三、或是六四分帳等。

上述例子只是想表達,在以基石創投目前看的產業而言,特別是網路軟體業,真的是幾個核心的人物,把服務與產品推出後,由核心人物進行業務推廣,資本占成功因素的比例,相對來說沒那麼高,出資額是個可以參考的因素,但權重應該以投入以及未來貢獻的權數較高來計算。投入是苦勞,未來貢獻是功勞,資本是材火,這些都是得考量的因素。

原則二:股權比例應該反映未來的價值提供

假設如果四個人第一天就辭職,全職創業,出資金額也都一樣多,那是否都是各 25%?其實初創團隊股票的價值,應該在未來公司業務成長、獲利後才開始展現。所以應該以終為始,可以先想想公司五年後如果做到了怎樣的程度,股權有了價值了,那過去這五年以來,大家的付出與貢獻有多少,就依照那個比例來設計。一般而言,CEO 的重要性與努力付出的程度應該是最多的,有些公司可能以技術為主,所以 CTO 可能是次要吃重的角色,有些公司可能需要跨國拓展,所以負責業務拓展的共同創辦人也有蠻大的貢獻,這些就要依照個別案例去討論。但大致上的股權結構如下圖。同時考量出資金額、投入程度以及未來可能的貢獻度等因素。

預先規劃勝於事後補救

事前的規劃與設計,會比木已成舟後,更有機會讓公司維持在一個健康的結構。有時候就只是因為這樣股權比例的事情,就會讓共同創辦人之間工作起來「感覺怪怪」的,那生意自然沒有辦法做得好。也希望透過以上的案例,讓創業者對於股權設計有個初步的認識。若需要更詳細的建議,則需要依照個案來調整。TP 跟我也打算之後對外開放 Office Hour,就算沒有要跟基石創投募資,只要我跟 TP 行有餘力,我們也願意跟創業者分享並給予建議。

若有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們準備好後,會在基石創投粉絲頁分享 Office Hour 的訊息。