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  • Blog 布蘭登觀點 conductive ventures silicon valley VC

    [布蘭登觀點 066] 矽谷 VC 給創業者的幾個建議

    我們這週邀請了 Conductive Ventures 的 Managing Director Carey Lai 給基石投資的創業者們一個簡單的 Q&A 分享，簡單整理一些心法跟各位創業者分享： 投資人如何評估案子 Carey 提到在 Conductive Ventures 會有四個指標來看這個案子是否適合，分別是 Managing Team、Market、Product 與 Price。這四點對於 Carey 來說並沒有先後順序上的差別，都非常重要。 Managing Team 就是看這個創業團隊是否夠聰明，有沒有好的執行力，可否看到更廣、更長遠的產業與外在環境變化； Market 就是這個市場夠不夠大，如果以美國、中國這樣夠大的市場來看，基本上大多數的團隊應該不太會遇到這樣的問題，但如果像是台灣、香港甚至於東南亞的團隊，都會遭遇到自己本土市場不夠大的挑戰； Product 的評估又可以細分為三種，替客戶增加營收、降低成本、降低風險這三類，通常有些產品只能滿足其中的一種，若能滿足兩種到三種，那這個產品就會更好； Price 就是公司的估值，估值這件事情很主觀的，有些人這案子便宜，我覺得貴，但有些案子我反而覺得貴，但別人覺得便宜。其實大多數時候，Carey 都是在最後一點輸掉了案子，因為美國的資金很多，所以創業者有更多資金的選擇，對於投資人來說也是比較競爭的。 有興趣的創業者，也可以參考基石先前的文章 [VC 101] 如何評估早期投資案？ [VC 101] 創投如何做決策 VC 的錢超貴，如果你要拿 VC 的錢就得要快速成長 針對 Market 那一塊，就有創業者跟 Carey 請教，對於要把市場做大這一塊有沒有什麼看法。因為在場很多都是台灣與香港的創業者，大家其實對於市場比較小這件事情都有放在心上，也都會想要試著拓展到不同國家，而有些人已經拓展到三四個國家以上了。 Carey 就回那個 Founder：你會這樣問，也是比較成熟的 Startups，也跟蠻多投資人募資了，所以也比較能夠從投資人那邊感受到「壓力」得要去成長。投資人其實跟你們一樣，也是有他的投資人在背後，他們的投資人也是向他們要求一定程度以上的投資報酬，而他們基於風險再向你們要求更高的報酬，要有更高的報酬就得要有快速的成長，不管你的成長是來自於擴大同一市場的市佔率、擴張到不同市場、開發不同產品與服務，創造出新的營收模式，都是你可以成長的方式。但當你決定要拿 VC 錢的那一刻起，你就得要有認知，這就是你未來幾年的路。不然有很多小資的中小企業，其實自己賺錢也轉得不錯，不一定是需要拿 VC 的錢的。 有興趣的創業者，也可以參考基石先前的文章 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞、[VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投 給 Growth Stage 創業者的建議：有什麼是不要去做的 有個創業者問到，對於 Growth Stage 的創業者，有沒有什麼是不要去做的。提問者正是個有經驗的 Growth Stage 創業者，其實很多 Startups 是因為機會太多，做太多事情而死掉的，並不是沒有事情做而死掉，所以他在成長期時，想看看有經驗的 VC 會有怎樣的建議。 Carey 還是先圍繞著 Growth 出發，創業非常辛苦，當你從 USD 1M 做到 USD 5M 時非常困難，但從 USD 5M 做到 10M 也是超難，當你一路披巾斬棘，做到 USD 100M 時，等你要做到 USD 500M 時更難，沒有哪一刻是可以喘一口氣的。而 Growth Stage 的 Founder 通常就是要去把那個 Growth Driver 找出來，然後一步一步做上去，所以你們前面就會有人去問是否要去拓展新市場，你這邊會問到是不是有什麼不要做的，基本上都是基於「Growth」的壓力而來。大多數的創業者都會忘記他們當初是怎麼走到現在這一步的，當初就是因為 Focus 跟 Speed，讓他們可以一路成長過來，但有些人為了更多的成長，忘記了他自己的 Core 與擅長的事情，反而開始 Defocus 去做更多事情，這就是個得要提醒自己不要去做的事情。 給創業者的三個 Guideline 給 CEO 的三個建議，一、幫公司設立願景，二、找人來把這些事情做好，三、在你做前兩件事情時，不要把錢燒光了。CEO 就是要在這幾件事情裡面做平衡。 以上就是那場分享的一些小心得，也借花獻佛跟更多的創業者分享，更謝謝 Carey 這一年回到台灣，也願意跟台灣的創業者分享很多乾貨，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 key metrics modeling Number pro rata VC

    [布蘭登觀點 064] 透過模型試算來發現你以為的你不是你

    前幾天我同事將之前的文章 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節，在粉絲頁上也有不錯的反應，看起來我們文章的 Reach 還不夠，希望未來可以讓更多人接觸到基石的一些觀點以及跟創業相關的一些建議。今天也想順著這個議題，來分享一下我自己使用「從數字找細節」的一些實際案例與心得。 Number is the boss 基石創投從設立以來，就希望能夠多找一些 Data Intelligence 的創業團隊投資，這裡的 Data Intelligence 主要是只能夠透過資料與數據，讓團隊輔以做決策的一種做事方法。而我們自己也是這套邏輯的信奉者，也一直這樣的執行著。 Early Stage Fund 投資策略 但前一陣子，隨著基石也兩年多了，當初一開始投資的幾個團隊，也都開始進行在我們投資後的第二次、第三次增資。對於 Early Stage Fund 有個蠻常見的策略，就是一開始的 First Ticket Size 小一點，多投幾個團隊，因為早期的失敗機率更高，所以前面的 First Ticket 有一點像是牌面不錯，你花點錢來看下一張牌，如果牌型更好你就可以重壓的作法。而這樣你後面 Reserve 的比例可能就要提高，因為難得找到幾個有機會變大的公司，後面的重壓才會是未來報酬的來源。 當然要不要 Follow Up 一個案子有太多需要考量的因素了，例如你對於此案件的持股比例是否已經太高了，如果太高你反而也得要在團隊後續每一輪的增資中，陸續稀釋，才不會作為一個種子輪的投資人，結果持股比例還比 A、B 輪還高，或是讓後續潛在投資人評估時，認為早期投資人佔比太高的問題；又或者你也得考量一下這個團隊的成長速度，以及目前面臨的競爭，如果真的趕不上了，你又把錢給他，不只是害了你自己的基金報酬，你也害了他，讓他以為有機會，又多撐了兩三年，但最後是一場空，對於他以及他的員工在人生最精華的時候，又多浪費了兩三年在 ROI 比較不好的 Career 上。 進入正題，在我今年 Review Double Down 的策略上，透過模型的試算，發現了我的一個盲點。 你以為的你，不是你 這句話有一點繞口，但大致上的意思就是，你以為你已經很嚴格的執行你設定好的策略了，但實際上可能不是。以上面的例子來說，我們很清楚後面 double down 的策略應該就是找好的要壓下去，在執行的過程中，去年因為要投資的團隊相對只有三四個，而且也是第一次加碼，所以在數量與投資金額都不大的狀況下，我們也執行了幾個案子，看起來很符合我們的設定「好的就重壓呀」。 但來到今年，隨著我們投資案件數目變多，未來的可見度更加明顯，我們將我們基金管理的模型拿出來調整變數試算，看看我們未來加碼的策略該如何執行時，就發現了我們之前的一個盲點：你以為的重壓，還不夠重壓。 It’s all about CHOICE 也許是我們對於我們投資的 Portfolios 太有信心或太有愛，許多案子只要沒有前面提到的那些大問題，我們至少也都會想要 Pro Rata (按比例) 的投資後續輪次的增資，而想要 Double Down 的案子，也根據模型算出個數字，把要預留的錢留給他。但回到當時你只有投資 4 個案子，要預想未來整體有 20 個案子時要怎麼分配，事實上還有 16 個案子的輪廓或是未來長相你是很難想像的，但到了現在我們有了 10 個案子，雖然還有接近 10 個案子得要想像，但至少過半了，加上這過半的案子有些也投資了兩年，陸續都有募資，慢慢的可以想像可以加碼的案件數量，以及該有的成績應該為何，這樣就會實際一些。 因為有了更確切的數字跟 Data (Traction)，我們對於 Double Down 的數量、金額、標準，在幾個案子的對比之下，就會更有底了。如果我們要追求 Fund 的利潤極大化，那麼你就必須要在 ROI 有機會比較好的那個團隊上，壓重一點，但因為成功機率很難說，所以壓得太少可能會全有全無，或者是看走眼，壓得太多你就變成是整個 Portfolios 的正常分配，就失去了 Double Down 策略的原意。 當然模型的好處就是可以調整，讓自己想像一下 Fund Life 結束後大概會是長怎麼樣子。幾個變數可以思考的，例如 Reserve 金額的比例要不要提升？Double Down 的個數要不要調整，如果數字變少，在同樣 Reserve 金額下，平均一個案子可以在押的數字就會變大，那就是有重壓的感覺跑出來，或是你把 Reserve 金額提升，那可以壓的數字就更大，也是一種製造更多重壓的做法。但如果這樣調整，你新案子的投資數量可能就會下降，也許從 20 個下降到 18 個或是 15 個，這也都是可以隨著市場狀況調整，前提是如果你 15 個的牌，你有些看完之後覺得你要重壓的數量是夠的，那也許 15 個就夠，但如果不夠，你就得在這兩者間取捨。 透過變數調整討論策略 模型的好處就是，你可以改變不同的變數，看到不同的結果。每個人對於這些結果或者是中間變化的過程，就會有不同的想法可以拿出來討論，然後慢慢的修正到大家都相對有信心的那個數字去。這也是這一篇想要讓創業者知道的，除了透過 Key Metrics 看看過去，也得要將這些數字套到未來，你才能想像未來的你，可能會是怎麼樣子的，如果那個樣子不是你想要的，就修正變數 (對應到的就是你日常的實際作法與策略設定)。 以上就是自己透過數字管理以及模型試算，最近產生的一些小心得。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 cvc Financial Return VC

    [VC 101] 台灣產業新創投資論壇心得 – VC 與 CVC 的選擇

    這週參加了 2020 台灣產業創新論壇，去年參加後，我就寫了一篇 Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？今年參加完之後，還是有很多想法持續整理中，也藉由這篇文章做個簡單的心得整理。  那天我因為參加另外一個 Webniar 的關係，並沒有聽到蔡明忠董事長前面那個 Session，有點可惜，不過有許多新聞媒體的露出，如蔡明忠：與新創合作是企業轉型的關鍵。大家有空也可以去看看，下面是幾個我覺得很有趣的比喻 CVC 比較像是換牌跟湊牌 這是佳世達智能方案事業群的 Mike 總經理提到的觀念，作為公司的 CVC arm，更重視的會是「策略」價值這件事，他們投資不同的 Portfolios 也許個別看起來沒有特別好，但放在一起看可能就會變成一個順子。這種買 Portfolios 的觀念就跟 VC 建 Portfolios 的有點不同，VC 建 Portfolios 會有點 Diversify 的味道在裡面，在自己專注的領域中，還是盡量多樣化的去投資，但個別案子都獨立的評估，希望他能達到最佳的獲利狀況。但是 CVC 則是會去組牌，也許有通路的人會去買一些產品或技術，透過自己的通路來賣；也許有人買上下游的供應鏈；有些人是去買互補性產品。這麼多的可能性，就是依照著集團手上有的牌來湊牌，Mike 的說法更像是換牌，打撲克牌如果有換牌，每個人的手上都有機會換成滿手的好牌。 只是換牌說來簡單，但背後組織的整合卻又是另外一個大問題，但有時候對於大公司來說，可能也是不得不整的壓力，要整合的好，下指導棋的那個人以及被期待要去整合的那個人，雙方的默契與互信必須要夠好，相互支持下，比較有機會解決，而且大多數的問題都是「人」的問題要處理。 VC 有時候也會面臨組牌的考量，大多是旗下 Portfolio 表現遇到瓶頸，個別很難突破，為了使手上的資產能有價值的最大化，VC 也會去組合、打扮這個資產，讓他產生更高的價值，有時候這樣的操作，我認為 PE 的人可能會比 VC 更有 Know How 去做，畢竟術業有專攻。 今天、明天與後天 緯創的 Simon 董事長形容 CVC 與 VC 的差異，透過今天、明天與後天的例子，就變得簡單卻又好理解。Simon 說事業單位自己找來的合作案，比較像是替今天晚上準備晚餐；公司裡面的 CVC 比較像是替明天找吃的，但都還沒有準備到後天的食糧。而 VC 在投資的案子對於公司來說，就像是替後天的食糧做準備。 我認為如果你現在就吃不飽了，當然要馬上替今天的晚餐做準備，但如果集團生意越做越好，短期之內你是不會因為一些小事就被擊倒 (Simon 的說法是被捏死)，你就會開始想投資明天與後天。只是公司的 CVC 還是帶著原本的 DNA 以及策略目標，所以有時候沒有辦法大刀闊斧地來想更未來的事情，能想到明天就很好了。但以現在時代變遷那麼快速，可能三五年就一個循環，新的 Paradigm Shift 來得會比你預期的更快，如果你不提早佈局後天，那後天來到時你就會錯過了。 VC 與 CVC 的先天差異 去年那篇 Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？裡面就有提到兩者間的不同，獨立的 VC 最重要的就是 Financial Return，要能提供足夠的報酬給 LP，這樣他們才有辦法有好的 Reputation 去募集到下一支基金。雖然有些人會說，某些 LP 投資的考量並非只是 Financial Return 而已，特別是台灣的 LP，通常都希望會有些策略價值或戰略目的存在，例如：探索新的可能性、不要錯過下一波 Trend、替自己的公司買一些 Deal Pipeline 等。但更誠實的來看現實面，很多時候往往是投資時覺得只要有策略價值就可以接受了，但投資後還是策略價值跟財務投資都需要被滿足，因為環環相扣的食物鏈下，這些 LP 也是有他們的股東，他們也是得要對股東交代，或者是負責投 Fund 的同仁，在公司內部也有 KPI 跟業績壓力，所以我認為財務報酬為主要考量，對於 VC 來說更重要，因為只滿足了策略價值，有一天財務報酬的需求還是會來追殺你的，不如第一天就把 VC 追求 Financial Return 的線採好。就算你想做一件很有使命的事情，但理想與使命不能讓你一直做下去，但如果你做的事情是有財務報酬的，才能支持這件事情永續經營下去，募到下一筆資金，再以財務報酬為前提，去完成你的理想。 獎酬機制設計也會影響 CVC 的表現 而 CVC 則會是以公司賦予他的 KPI 做為最大考量，而通常最大權重的就是策略價值，其次是被投資公司賺不賺錢。如果兩者都符合，那這個人就是 Well Perform，但這時候會有 Incentive 機制設計的問題，通常 CVC 裡面的人就會像是大公司打考績發獎金的模式設計，相對比較穩定，但就不會有 upside，不像是 VC 的那些 GP 為了 20% 的 Carry Interest，比較願意去找一些有高潛力的案子，因為賺錢了他可以分 20%，但 CVC 的人如果在原本大公司的模式裡，就算投資案賺大錢了，他很有可能只是多幾個月的獎金，跟那個 20% 就不能比，就算他做的比較不好，獎金也是沒差幾個月，就會導致 「Play Safe」的心態出現，投資的效果就不會好。  VC 與 CVC 的缺優點 但是 VC 跟 CVC 彼此的優缺點，換個方式想也會是他們的缺優點。VC 太過財務導向，所以很難很 Specific 的提供公司想要的策略價值，VC 對於 LP 內部的組織架構、政治角力的理解，一定沒有 CVC 的人來的了解，CVC 相對 VC 而言，還算是比較能動到公司組織的資源。但 CVC 的人因為有公司包袱，很難去看更不相關 (但是未來可能會 disrupt 你本業) 的新生意；CVC 在跟新創打交道的同時，對於太過早期的新創來說，CVC 的色彩太過濃郁，對於他們要跟其他夥伴合作，有時候反而是個阻力；新創有時候接受了 CVC 的投資後，CVC 就會從 Venture Capital 變成 Vendor Capital，CVC 就把新創變成像是個 Vendor 一樣。 CVC + VC 各自扮演其擅長的角色 回到緯創 Simon 董事長的今天、明天與後天的比喻，能夠想到明天跟後天的，通常都是夠大的公司，才有足夠的資源去想這些。如果你有資源要佈局，那要怎麼在今天、明天與後天裡面佈局呢？我認為 VC 跟 CVC 的合作有機會把整個光譜填滿，詳見下圖： 從大公司的角度來看，可參考上圖將業務單位、CVC 以及 VC 間做良好的配置，如果你今天剛開始想要為明天與後天做打算，我會建議你可以先跟 VC 合作，畢竟如何評估一個案子以及了解相關的細節，並不是請公司的財務長幫忙評估就可以做得好的，還是得要有個專人負責，從中累積經驗。但在你累積經驗的過程，如果因為投資了 VC，我想作為那些 VC 的 LP，VC 是會很樂意跟你分享他們怎麼看案子，以及投資決策的哲學，經過幾個案子更有經驗後，就可以由自己出手，或者是配合著 VC 進行投資。 或者你也可以找個外部有投資經驗的人，加入你的公司，變成類似 CVC 的角色，協助你投資。只是這個人就得要花點時間了解公司內部的策略、文化以及相關的結構，才有辦法替公司找到合適的案子。如果從公司內部的人找，好處是比較了解公司文化與結構，但壞處就是不夠瞭解 Startups 生態與投資，各有優缺點。但這件事情是需要花個五到十年慢慢建立的，所以要從 CVC 開始建立，或者是透過投資 VC 開始了解新創與投資，都是可以考慮的。 VC 可以做為新創與大公司間的橋樑，但只是個敲門磚，CVC 是公司內部更重要的橋樑 但我會建議 CVC 與 VC 的投資，如果能還是兩者都可以做。之前有遇到 CVC 的前輩有提到，在公司裡面做 CVC 有時候真的很辛苦，你一個人必須跟公司裡面的高層解釋外面世界的案子，特別是 Startups 的案子，大公司通常就會覺得「這個太小了」、「這技術沒什麼，我們自己也做得出來」、「這跟我們公司沒有什麼直接合作效益」等，你要一個人去跟整個集團溝通是比較累的，特別是因為你接觸新創多了，才會理解新創的世界是怎樣，你的 Mindset 才會隨之調整，但在公司內的人，每天就被 Daily Operation 淹滿了，很難體會。如果這時候你能夠 Leverage 外面 VC 的資源陪你一起分享 Startups 世界的事情，幾年後大家的 Mindset 真的是會改變的。但如果只有 VC 沒有 CVC，我認為 VC 要推案給大公司也是很困難的，因為大公司如果平常沒有在碰新創相關的投資，你要他進行投資是很困難的，主要是因為不理解，但有一定的了解程度，才有可能促成投資合作，如果這時有個 CVC 的人作為 Bridge，一來他也懂新創投資，二來他也比較好介接公司內部資源，這樣的投資合作案，比較有機會成功。 以上就是上週論壇的一些小心得，經過這些前輩們的分享後，我覺得 VC 與 CVC 間其實有很多可以合作配合的角度。若是有其他大公司或是 CVC 的前輩想更了解新創，也歡迎跟我聯絡，我們可以見面洽談更多的合作可能性。若大家認為基石創投的文章不錯的話，請 Email 訂閱基石創投 Blog，同時幫我們分享。 Photo Credit: Wpcpey 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog VC101 Brandon cvc DD fundraising VC VC101

    [VC 101] 募資的節奏與時程

    最近這一兩週碰到蠻多創業者，聊到最後一個 Part 時就會討論到募資的規劃，例如募資金額、資金用途規劃、期待的估值以及整體的股權結構設計。但我發現蠻多創業者在這一塊多多少少都會有一些還沒想清楚的點，在募資金額、資金用途規劃以及期待的估值，這些主題我們在之前的文章多少都有探討過，如 [VC 101] 募資基本題：我需要募多少錢？今天我們來談談時程與節奏。 6 個月 常常有人問 VC，請問你們評估案子到完成的時間大概要多久？這個時間會因人、因案子而異，有些搶手的案子，可能幾天內就要做決定，就會壓縮整體 DD (Due Diligence) 的時間，有些案子按照正常程序做，有些人可以 2-3 個月完成，有些要 6 個月以上。所以一般我們建議創業團隊，至少要抓 6 個月左右的時間給募資，而同時你手上的現金流至少也得讓你可以存活到你順利募集下一輪資金。 18 個月 每一次在抓募資所需金額時，除了依照你未來規劃，列出所需金額外，另外就是要抓整個營運資金的金額。而 18 個月的節奏，是我們過去看到新創在業務執行與募資的過程都比較順利時，最合適的節奏。你會有一年的時間把你該做的成績做到一定水準，然後有半年的時間來募資。這個數字可以有個誤差值，不過我認為保險起見，18 個月是個基本門檻。但很多團隊如果業務進展不順利，伴隨而來的就是募資也會跟著不順利，那你原先準備的資金就會不夠，所以行進間創業者也得要控管好自己的現金流，或者是透過其他方式延續現金流。 如果當你募資時要求的資金，是可以讓你維持 2-3 年的金額的話，那麼其實就涵蓋的更多不確定性，那反而比較不好拿到錢。大家都知道，創業可能會隨時需要依照市場狀況調整，你的三年計畫也可能只有前半年會比較有機會落在你的規劃上，後面可能越調整越不是你當初計畫的樣子，所以抓個 18 個月，可能會是在風險不確定性以及你擁有多少時間，可以做出符合下一輪募資條件的成績兩者中間的平衡值。 如果上述的兩個數字是個大原則，那麼創業者就可以依據這個原則來評估自己何時需要募資，需要募集多少錢，這比較是創業者的節奏。如果順利的話，你目完資後的一年多你就會啟動募資，在半年內完成募資，然後再下一個循環，一直延續下去，那你創業的速度感就會跑出來了，我過去曾經參與幾個比較厲害的投資案，大概就是這樣的節奏，三四年就已經募資到 Series B、C 去了。有些人可能創業三四年，才開始募資種子輪，或者是卡在 Series A，相較之下，能有上述那樣募資節奏的創業團隊，有時就會是那個 1% 的團隊。 創投的節奏 上述講的是創業者的節奏，但募資就像是跳雙人舞，你跟你的舞伴節奏要一致，才有辦法跳的和諧，而你的舞伴就會是投資人。搭配上第一段的「6 個月」原則，你大概可以知道投資人的節奏如何，一般來說天使投資人可能可以很迅速地做出決定，快的曾經有聽過 Pitch 一次天使投資人就投資了，因為決策權只在他自己一個人身上，所以通常決策就會比較快。而像基石這類的機構性財務創投，可能就要稍長，有些 3-6 個月不等，因為比較是專業的投資機構，為了替他們的股東負責任，該做的 DD 以及該有的程序，還是得要完備後，才能作出投資，而且投資時對於投資條款也會比天使投資人要求的更多一些，加上有些創業者是第一次募資，對於相關條款不熟悉，所以一來一往就會多花一點時間。而一些公司創投 (CVC)，有時候為了跟企業內部的策略價值 Align，所以會再多花一些自己企業內部的溝通時間，例如找尋相關單位加入 DD Team，一起去評估等，所以有時候就會要花 6 個月以上。 創造創投的節奏 - 越早認識投資人越好 但上述的數字都是個概略值，有些案子也有人做得很快的，因為好案子不等人，所以投資人有時候為了搶案子也會加快流程。有個大原則可以跟創業者分享：「越早認識投資人越好」。為什麼這麼說呢？因為如果你每次募資都是你快沒錢的時候再去，一來你自己的資金壓力大，你的議價能力就會差，二來投資人認識你的時間可能也是一兩場 Pitch 跟幾次會議，他可能不是那麼了解你，反過來說你也可能不是那麼了解他。所以先認識保持關係，甚至每個月都可以給他們一封 Email 更新你的近況，如果過了兩三個月或半年，投資人發現你當初跟他說的事情，也在每個月的進度中一一達成，無形中你也累積了你的 Credit，到時候真的要募資時，投資人的 DD 早就在半年前就開始做了，那也更有機會幫你壓縮 DD 的時間。 以上就是募資的節奏與時程建議，我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Image by swooshed from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 principles VC

    [布蘭登觀點 033] 創業者，你應該誠實面對自己

    「我們如果很誠實的面對事實/自己」這句話是我最近半年內常常講到的話，主要是之前看了 Ray Dalio 的 Principles (原則) 這本書裡面的一個建議「極度真實」，我認為非常有用，所以我也在日常中去實踐這個原則。 極度真實 書中提到，如果你能夠極度開放的去面對現實，在遇到不好的狀況，我們才有可能去改善它，讓自己或公司變得更好。因為很多時候現實可能都是不完美的，但人都會傾向講自己喜歡聽的話、收集對自己有利的證據，讓自己處在美好的假象下，感覺一切平安無事，自然會往好的方向前進，但事實往往會跟你幻想的相反。 以前在大公司工作過，也了解大公司的文化，有時候某些事情只要政治正確，或是在分析上講了一個似乎有道理的原因，你就可以展延你在某些專案上的時間，或為了專案成效不佳而開脫。就算是這次失敗了，反正公司也不會倒，下次再來就好。但創業就不一樣了 (我們在基石也是在創業)，如果你願意把自己的時間投注在自己的 Business 上，那誠實面對自己更是重要，因為成敗需要自己負責，而不是在大公司體系下的「大樹底下好乘涼」。所以極度真實就是讓你訓練自己，得要更誠實的面對自己，有需要改進的就改進，不要妥協。 而跟其他創業者互動的過程中，有時也會隱約察覺創業者可能也會陷入不夠真誠的面對自己，列舉出幾點創業常遇到的兩點欺騙自己的狀況： 虛榮指標 虛榮指標指的是有些數值，聽起來好像數值很大、MoM 成長快速，但若實際去探究，也許這些指標離實際產生營收、獲利還有很大的距離 (可參考我前同事 Alyssa 的文章)。有些創業者跟我說，你們 VC 不是就是最愛這些指標跟數字嗎？所以在跟你們 Pitch 前，我特別去找了這些數字。多數 VC 是以 Number Driven 去了解新創的 Traction，但他們看了這麼多案子，什麼是真的吸引人的數字，什麼是看起來好看的數字，其實很容易辨別。 但對於創業者來說，有些人則會沈浸在這些虛榮指標中，讓自己處在「我的 Business 正在快速成長」的自我安慰中，這反而是不好的。因為創業最寶貴的就是你的時間，如果你要在創業的時候騙自己，燒自己的錢，不如去上班騙自己，還有錢可以拿 (誤)。 過度樂觀 創業有幾個階段，從無知的樂觀，經過市場的洗禮後，慢慢會變成有知的悲觀，從天真的創業者變成更務實的創業者，也更了解市場的動向以及自己的機會所在，慢慢的會變成是有知的樂觀。創業已經很難了，如果不樂觀一點，你可能很快就回去上班了，所以樂觀是需要的，但過度樂觀反而會害了你。 例如有些創業者對於業務拓展的速度過度樂觀，就會過度 Hiring，或者是投放過多的行銷預算，但結果可能不如預期，反而讓你的 Burn Rate 上升，手上可以運用的資金短缺。或者是對於募資的進度過於樂觀，認為每個投資人都對你有興趣，這筆錢大概一兩個月就可以到手，但實際的狀況則是十個裡面有一個對你有興趣就不錯了，拿到錢的時間可能要三到六個月，如果你一錯估時間，公司可能就提前沒錢。 極度真實在創辦人間也適用 幾個 Co-founders 之間，我認為極度真實也是個不錯的處事原則。也許在創辦公司之前，大家都是兄弟，所以有些事情可以用「情感端」的原則帶過，沒那麼真實的去面對一切，日子可以過的相安無事。但是創辦公司後，大家是把自己的未來投注在這間公司中，所以就事論事的面對每個需要修正的事情，提出來討論，對事不對人，若能憑自身力量修正就調整，若是自己調整不了的，那就善用 Co-founders 間不同的能力與調性，把人放到對的位子上。 例如之前有碰到個創業團隊，其中有個 Co-founder 並無法隨著公司成長而成長，但他還是位居要職，只是表現都不如預期 (已經超過他能力所能負擔)，一開始 CEO 還是認為大家一起辛苦創業，還是要給他一定的尊重，就持續放在那位子上，但他所下的決策都會讓下面的人無所適從，日子一久反而變成整個公司的問題。如果 Co-founders 間很真誠的面對這一切，不管是調整新的 Function 或者是讓那個 Co-founder 做他能力所及的位子，可能長期對公司都比較好。以前聽過群聯創辦人 KS 的故事，當初幾個創辦人，有些後來還是繼續當工程師，做自己擅長的事情，但在公司的持股上，還是擁有 Co-founder 等級的比例，這可能也是個不錯的做法。 真實的面對自己 這是我這一年下來給自己的建議，可以讓我自己想想更中長期的策略規劃，做了幾個月下來，慢慢有點成效。所以也想藉由這篇文章，分享自己的幾個跟創業相關的心得，讓創業者也可以試著「極度真實」。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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    [VC 101] 你知道 VC 的錢從哪裡來嗎？

    在 [布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效中，我有稍微提到 LP (Limited Partner) 這個詞，但沒有多作解釋，只是簡單的以 LP 就是創投的投資人帶過。今天我們來聊聊創投的錢從哪邊來？而他們又大多是怎樣的角色？為何他們想要投資創投？ VC 的雛形 先來說幾個小故事，過去哥倫布想要探索新大陸，但缺乏資金的協助，所以到處找金主，後來 1492 年獲得西班牙女王伊莎貝拉一世的資助，而後來哥倫布也因為探索到新大陸，獲得豐厚的報酬，而西班牙也因此在大航海時代中佔得先機。哥倫布就像是創業家一樣，有他相信而想探索的世界，但是他缺乏資本的協助，讓他取得船隻、船員與相關補給品，而西班牙女王就是投資人，而且這樣的投資在當時真的就是風險投資， 因為出海的風險是非常大的，而且是大到你可能會回不來的那種大。這個其實就是 VC 的雛形。 過去美國的捕鯨事業也很符合現今 VC 的架構，跟上述的哥倫布故事很像，出海捕鯨也是個高風險高報酬的事業。當時有些代理人 (如同今天的 VC)，會向一些公司與有錢人 (現在的 LP) 去募資，拿著這筆錢去找一些有經驗的船長 (現在的創業者) 投資捕鯨事業 (現在的 Startups)，然後出海去捕鯨。 LP (Limited Partner) 與 GP (General Partner) Limited Partner 指的就是上面那群有錢人，他們可能也擁有自己的基金，針對不同的 Asset Class 進行投資，而 VC 則是他們投資的其中一種 。而通常負責管理 VC 這個基金的人我們稱之為 GP，翻譯成中文是普通合夥人，這些人通常就是對於某些產業具有 Know How 及眼光，針對那些產業進行風險投資。而 LP 則是有限合夥人，這邊的有限指的是有限責任，也就是他們把這些錢交給 GP 後，會相信專業，讓 GP 全權去處理案子的投資與管理，他們投資的是整個投資組合，而如果因為個別投資案而發生了什麼債務，因為有限的責任，他們並不用需要負擔超過他們投資金額之外的賠償風險。而這就是 GP 跟 LP 間合作的關係。 一般而言，常見的合作關係有個 2-20 Rule，也就是 GP 每年可以拿 2% 當作基金管理費，以維持每年的運作，投資與管理相關的投資案，而 20 指的是如果基金結算後，多賺的部分 GP 可以拿走 20%，這一塊我們通常叫做 Carry Interest。當然這個比例會隨著 GP 跟 LP 的議價能力而有所調整，而議價能力的來源就是 GP 本身的 Track Record 或者是基於投資績效而調整。 LP 的種類 這邊列舉幾種常見的 LP 退休基金 (Pension Funds)：如加州的教師退休基金 CalSTRS。 Family Offices：有錢家族自己的口袋。 主權基金 (Sovereign Wealth Funds)：如 Temasek (新加坡)，台灣的國發基金。 大學基金 (University Endowments)：如 Yale endowment。 基金會 (Fundations)：如長庚基金會、永齡基金會。 保險公司 (Insurance Companies)：國泰人壽、富邦人壽等。 一般公司 (Corporation) GP 與 LP 就建立在需要彼此的關係上，LP 需要針對自己手上的資金做資產配置，有些買債券、上市櫃的股票、私募基金、創投 (也算是私募基金的一種)、對沖基金等，而創投的基金對於 LP 來說就是高風險高報酬的配置，而有些 LP 也會投資一些跟本業相關的 GP，以更加了解產業未來的動態。而 GP 本身具有眼光，但可能沒有足夠的資本進行投資，取得 LP 的資金後，GP 若真的具有獨特的眼光以及幫助 Starups 的能力，就有機會獲得豐厚的報酬。 如果你對於 VC 的資金來源有了初步的了解，也了解他們的 LP 期待的是高風險高報酬，這就解釋了 [VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投裡面提到的，為何 VC 對於其投資的案子有這麼高的報酬期待，因為他也要交給他背後的股東足夠的報酬啊。所以為何 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞這篇文章中，要提到成長的重要性，因為成長就等於你公司估值的成長，這邊我再多加一個形容詞，「健康的」成長才會讓你的公司有活下去，而且估值有所成長，而這一切的背後，就是要達到高報酬這件事情。 如果你瞭解了 VC 的資金來源，以及這個產業的本質，那你應該就可以慢慢了解 VC 的思維了。如果你的 Startups 沒有獲得 VC 青睞，也許你會認為那個 VC 不夠冒風險，可以把 Venture Capital 的 Venture 拿掉了，但如果站在那個 VC 的角度來想，可能是他評估這個案子的 Risk 跟 Return 後，你能產生的 Return 並無法 Cover 你相對應的 Risk，導致他放棄了你這個案子。 希望今天的文章也讓你更了解 VC 多一些。我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Image by Gerd Altmann from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

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    Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？ [VC 101]

    Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？ 上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇，裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中，裡面就有稍微提到一些，什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人，因為彼此特性不同的關係，所以有些面向會是對立的，有些面向會是合作的。 CVC 現況 論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況，也就是以 CVC 的角度來分享。 以目前的現況來說，CVC 投資的案件逐年上升，似乎在投資界中的影響力越來越大，但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處，就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資，比較沒有投資獲利了結的期限壓力，而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限，使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下，傾向不要去投資比較早期的團隊，而是投資較晚期，甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。 早期投資減少的現象 上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點，我並不太認同，我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊，對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了，那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit，另外許多加速器的成立，扮演了一些類似早期投資人的角色，提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業，就是整個 Value Network 上的每個節點，都得要夠強、夠健康，才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC，投資階段會比天使以及加速器晚，但會是在 Growth Stage 之前進行投資，也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。 如何發展 CVC？ 有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後，得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前，可能要先想想為何會有 CVC 存在，而公司要設立 CVC 的目的在哪裡？ CVC 一般都是投資跟公司本業相關，或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎：掌握新趨勢、技術、切入新市場等，最後如果有非常大的綜效，可能也不排除會併購該公司，而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。 但 CVC 有時候有些內部的限制，例如需要投資與公司策略相關的，負責投資的人可能對於投資不熟悉，有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責，所以在案源的取得上可能會有困難，特別是要投資新的領域時，或者是如何評估審閱案子，可能經驗會比較不夠，或者是因為公司的 DNA，讓這個 CVC 投資的負責人，很難大展身手，例如投資階段不能太早，可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件，負責投資的人也怕投資後，被投資公司營運的狀況不如預期，或者是虧損，內部報告就寫不完的壓力等。 所以會中有提到，其實跟 VC 的合作，其實可以讓想發展 CVC 的大公司，有機會更順暢的把 CVC 發展起來。 VC 跟 CVC 合作的價值 VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司，而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的，所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現，都會有一套比較成熟的作法，連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式，投資 VC 成為 VC 的股東，你就可以從 VC 看的案子，了解近幾年產業的趨勢與未來發展，也可以看他們是如何投資與評估案子的，甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC，看看能否進行一些合作。 如果資源夠的公司，甚至還可以對 VC 包牌，例如投資歐洲一流的 VC，所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司，大概都會在你的監控中，你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。 CVC 也是需要公司長期的 Commitment 但大公司要發展 CVC，也得要持續在這產業有投資，這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略，至少要有個 10 年以上的承諾，每年都有一定的預算是要拿來投資的。 CVC 如何有效的 Leverage 公司資源 CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是，投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你，但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限，或者是因為大公司的作業流程，資源真的要動起來，可能都要一年半載了。 為了解決這個問題，或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來，能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決： 第一、公司的掌握資源的人，是否有發自內心知道 CVC 的重要性，可否放下目前的包袱，有開闊的心胸去迎接新的東西，甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人，可能都有這種經驗，自己就像是小媳婦一樣，公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位，重點還是會放在既有業務上。 第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同，就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司，但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致，或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題，那資源才有可能開始流動。 CVC 的架構設計 CVC 並非只是做「投資」就好，更需要做好的投後管，而且投後不是要管而已，而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過，為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team，投資的 team 就跟我們理解的一樣，幫公司找有策略相關的投資標的，但真正把公司資源帶給新創的，則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模，他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職，所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物，甚至也有私交，可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作，就跟你在談 B2B 的生意一樣，如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成，有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題，達成他的 KPI，那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計，就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計，而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。 VC 與 CVC 的衝突 這兩者如果會發生衝突，往往可能會在同一間公司裡，有 VC 的股東以及 CVC 的股東，有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說：CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展，但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展；如果 CVC 想要併購被投資公司的話，那對於 CVC 來說是併購價格越低越好，但 VC 持有該被投資公司股票，則希望能夠價格越高越好，這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色，也有不同的價值觀，所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況，我認為可以合作的機會還是大於衝突的。 VC 與 CVC 的合作 每種架構設計都有它的優點跟缺點，但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中，有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面，那間公司也是運作得非常好，不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間，我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式，也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道，我們試著獲取兩邊的優點，去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信，從這些先例裡面去學習，基石有機會跟更多 CVC 合作，並提供更多資源。 我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten. Let’s write the future. VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中，發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的，為了讓他們更了解 VC 相關的日常，VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外，還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

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    [布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效

    我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten. 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。 之前說了很多關於 VC 怎麼看創業團隊績效的文章，今天我們反過來看，其實 VC 也是有他的投資人 (Limited Partner, LP)，他的投資人大概會透過怎樣的指標來看 VC 的成績。 這篇文章的起源是因為前幾天，我在一個東南亞 VC 的群組中，看到有人分享了下面這個圖，裡面是美國知名創投 A16Z 過去幾個 Fund 的 Net IRR 與同期 S&P 500 Net IRR 的比較。 有些人可能不了解這些數字的意義，看到越新年份的基金，Net IRR 越差，就會覺得 A16Z 是不是做得不好，但實際上不是這樣的，因為 Net IRR 會隨著基金的年限越大，基金越有機會將其投資的 Startups 獲利出場，將賺回的錢分配回給 LP，對 LP 來說開始有現金流入後，Net IRR 才有機會轉正。所以在基金的前幾年看 Net IRR 是比較沒有意義的，而且不同基金有不同的收取資金 (Calling) 或者是運用資金 (Deploying) 的時程，所以在基金早期時，很難用這個數字來跟其他基金 Apple to Apple 比較。 不過上圖有另外一個問題會是：「會不會投資 S&P 500 是個更好的選擇」？看起來 Net IRR 都有 15-18%，雖然過去的十年美國股市一直都是往上的趨勢，所以 S&P 500 的績效也不會太差，但我不是這個領域的專家，我也不方便多做評論。但單就上圖來看，其實以 A16Z 這類世界一流的 VC，基金期限已超過五年來看，Net IRR 是不會輸 S&P 500 的。而且 VC 是個很 Power Law 的產業，通常前 25% 都算是蠻厲害的 VC，你可以看到 VC Quartile 那一欄，基本上只要有前 50% 績效就會比 S&P 500 來得好，前 25% 的大概就會有非常好的報酬，Third Quartile 大概就是略差於 S&P 500。 衡量 VC 績效常見的指標：TVPI、DPI、RPI 其實大多的 VC 都會呈現 TVPI、DPI 與 RPI 來讓 LP 了解基金的績效。在這之前先解釋幾個名詞 PIC：Paid-in Capital 就是 LP 投資給基金的錢。常見的用法還有 Called Capital 與 Contributed Capital。舉例來說，如果有個 LP 承諾要投資基石創投 USD 5M，基石創投會跟 LP 約定好，看是一次性拿還是分幾批去拿這個錢，所以就會有 Capital Call 產生 (把錢 Call 進來的感覺)。b如果是分兩次，那可能就是每次各 Call 個 USD 2.5M。 Distributions 這裡指的是你將投資後獲利的錢，分配回去給 LP 的金額，這就是上面說的，隨著基金年限越久，你投資的 Startups 越來越成熟，可能是 IPO、被併購或者是 VC 進行老股交易出場後，Distributions 的金額才有機會越來越多。 Residual Value 就是該基金當下還剩餘的價值，價值來自於手上的現金加上當時手上持有 Portfolios 股票的推估價值。例如：你手上的投資案目前加總起來的估值為 USD 10M，手上還剩下 USD 3M 的現金，那大致上你有的 Residual Value 就是 USD 13M。 Total Value 這個 Fund 所具有的總價值，主要就是 Distribution 與 Residual Value 的總和。 上面三者的關係，公式就會是 Total Value = Distributions + Residual Value 上面的數字比較像是絕對數字，如果大家同時除以 Paid-in Capital，那公式就會是 Total Value/Paid-in Capital = Distributions/Paid-in Capital + Residual Value/Paid-in Capital 也就可以導出 TVPI = DPI + RVPI 三者的定義如下： TVPI：Total Value to Paid-in-Capital，基金總價值是當初 LP 本金的幾倍。 DPI：Distributions to Paid-in-Capital，LP 拿回的價值是當初 LP 本金的幾倍。 RVPI：Residual Value to Paid-in-Capital，基金有的剩餘價值是當初 LP 本金的幾倍。 從定義上很好去理解，假設 LP 給你的 PIC 是當作基準，那 DPI 的意思就是你還給了 LP 幾倍 (或者是幾分之幾) 的錢，RVPI 就是基金剩餘的價值大概是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾)，TVPI 則是基金總價值是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾)。 TVPI、DPI 與 RVPI 指標的好處 可以比較簡單理解該基金的績效，假設 DPI = 0.5X 的話，那就代表這個基金已經退還了一半的錢，DPI = 1X 就代表 LP 把本金拿回去了。舉例來說，有個基金的 DPI = 0.5X，RVPI = 2.5X，所以 TVPI = 3X。白話文就是說這個基金已經還了一半的本金給 LP 了，目前手上有的現金跟股票價值推估是當初本金的 2.5X，所以整個基金目前大概是有 3X 的報酬。但這件事情比較虛的就是 RVPI，因為他是個推估值，就算你的團隊有持續募資，估值往上升，但那也不保證你最後可以在市場上以那個價格賣掉，想想 Wework，你就知道什麼是紙上富貴了。 TVPI、DPI 與 RVPI 指標的缺點 你可能看不出基金的時間價值，因為他是三年 3X 還是八年 3X 是很不一樣的，所以許多人才會用最一開始的 IRR 來將時間考量進去。不過我認為兩者個關係是很像的。越初期 DPI 一定沒有，幾年後才有機會慢慢出現，但至少他是實的。越初期 TVPI 會先下滑，順利的話後面會再上升，因為前幾年都在投資，現金也會因為支付了管理費而讓 RVPI 小於 1X，不過如果 Portfolio 公司的估值有漲起來，那 RVPI 就會開始回升，所以初期的 TVPI 會出現一個 J-curve，詳細的狀況可以參考下列示意的圖表： 幾點觀察跟看法如下： VC 的績效看前幾年真的不準，通常要有個五年以上才會越來越接近最後的結果。 VC 的成績通常要用同樣的年份「Vintage」來比較，才比較能 Apple to Apple，通常也會看分佈，看你是前 25%、50%、75% 還是最後的 25%。 初期真的只能先看 TVPI，因為至少你估算的 RVPI 大多數是以其 portfolios 最近的估值來計算，灌水的比例不會太多，只是能否最後實現是個問題。不過長期就真的是看 DPI，對 LP 來說，那才是真金實銀的落袋。 同樣的 IRR 也是個可以觀察的指標，不過他也是越後期看越準，前面幾年可能就沒有參考的意義。 如果上述的指標是衡量 VC 成效好壞的關鍵，那 VC 也希望做出好的 Traction 給 LP 或者是之後的 Potential LP 看。跟 VC 看創業者一樣，實力說話，所以有好的 DPI 才是真的，但在 DPI 還沒真正發生時，那就是看 TVPI，特別是 RVPI 的部分。 所以有些 VC 可能就希望自己 Portfolios 的估值可以越高，那 RVPI 就會越好看，但我的看法跟我們給 Startups 的一樣 (參考 [VC 101] 公司是否估值越高越好？)，估值合理就好，因為出來走，遲早要還的。所以有些 VC 會盡量不要在下一輪持續 Lead，把估值做出來，因為自己給自己下一輪的估值，難免不夠真實，如果是別的投資人給的，那還真實一些。 但有些投資人的投資哲學則是，我看好這個團隊，所以過了一輪我真的覺得很好，那沒有必較分給別人，我繼續支持下去，有時候看到紅杉資本的投資方式隱約有這味道，當然也可能是武力展示：「這個 Startups 是我支持的」，我後面有很多錢可以支持他打資金戰的意味在。 今天的小心得就分享到此，若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。

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  • Blog VC101 blog Brandon investment long-term thinking P/S valuation VC VC101

    [VC 101] 公司是否估值越高越好？

    我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。The Future is Unwritten. Let’s write the future. VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中，發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的，為了讓他們更了解 VC 相關的日常，VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外，還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。 許多投資人與創業者，在認識彼此的過程中，就像是情侶交往一樣，會相互試探與瞭解對方的過去，以及如果有對方參與之後，對於未來的想法。如果經過 Due Diligence 後，情投意合，就會進入投資協議談判的一些細節，例如公司的估值應該是多少，需要募集多少資金，投資人是否有哪些特別的權利義務等。如果對於投資比較有經驗的創業者，可能就會聽過 Term Sheet 這個詞，中文可以翻譯成投資條件書，從字面上來解釋，就是把主要的 Term (條款) 寫在紙上。 今天想探討的是公司估值這件事情。有許多創業者心裡的想法會是：公司估值越高越好，就像是考試一樣，能拿高分就拿高分。好像估值越高就顯得自己越成功，越能反映過去的辛苦與努力。但這真的是最好的嗎？ 上次在 [VC 101] 募資基本題：我需要募多少錢？有跟各位介紹過估值的一些概念，例如 Pre-Money Valuation、Post-Money Valuation 等。其實回到估值的本質，其實就是想依照你公司目前的營運狀況，給你一個合理的公司價值。只是估值這件事情雖然有些客觀的運算方法可以參考，但中間還是包含了許多主觀的判斷，特別是公司的估值很多時候都是投資人與創業者談判出來的，之所以需要談判，那也就是雙方會有許多主觀認定上的差異所造成的。至於雙方有沒有需要再估值上糾結，我認為只要能夠拉長時間來看這個投資案，其實問題就會淡化許多。這篇文章最後，我會多說明這個觀點。 估值與 Traction 成正比 這句話的描述，比較像是客觀的運算方法，以 [VC 101] 如何設計 ESOP 架構裡面有提到的公司估值算法，公司估值 = 公司年化營收 X 營收乘數 (P/S Ratio) 為例，這裡的 Traction 就是指公司的年化營收，而估值就與 Traction 成正比。但裡面涉及的主觀判定，可能就是不同的投資人或者是創業者本身對於營收乘數 (P/S ratio) 的看法會有不同，而導致估值有所差異。當然估值要跟其他的風險因素與市場狀況一併考量才能完整。這邊先簡化成以年化營收以及營收乘數來做幾個小試算，讓大家感覺感覺一下。 我透過下圖一的假設數字來說明，假設某一間公司，在 2019 年的時候，年化營收有 USD 1M，假設往後幾年的營收 YoY 分別是 200%、150%、80% 與 40%。目前市場上多數的投資人，願意給出的營收乘數大約落在 5~10 之間。這樣我們就可以推算出未來幾年，理想化情況下公司可能會有的合理估值範圍。 圖一、 如果畫成圖二來看，紅色線以及白色線區間的淡紅色區域，對照右軸的數值來看，就會是該公司在該年 Traction 下，市場上投資人有可能給的 Valuation 範圍。 圖二、Traction 與公司估值關係圖 估值越高越好？ 我認為世界上任何事情都是合理比較好，過高或過低的估值都是不好的。估值過低，代表團隊的實力被低估，若要對外取得資金，可能會讓團隊的股權稀釋太多，這也不是好事。估值太高，也許短期看不太出壞處，但是你拉長來看，當變數變多時，可能對於創業者也不好。原因如下： 以上圖為例，如果該公司 2019 年的年化營收是 USD 1M，剛好那一年有個投資人願意以營收乘數 9 給予該團隊估值 = USD 1M X 9 = USD 9M (Pre-Money Valuation)，投資該團隊 USD 1M，所以該團隊的 Post-Money Valuation 就來到了 USD 10M。這個估值可能已經是當年給到很好的估值了，但團隊絕對不會只拿這一次錢，過了一年半載，還是需要拿出夠好的成績來跟下一輪投資人募資。[VC 101] 募資基本題：我需要募多少錢？也有提到這樣的觀念。我們來假設幾個狀況： 成長不如預期 如果你的 YoY 只有 100%，沒有達到當初想像的 200%，而 2020 年你遇到的投資人，大多只願意用營收乘數 5 給你一個估值，所以你 2020 年的估值就會是 USD 2M X 5 = USD 10M。什麼，這不就是你 2019 年拿到的估值嗎？你辛苦了一年 YoY 其實也有 100% 了，但市場上反而會覺得你太貴，因為你現在的成績，在某些投資人心理覺得，這才符合上一輪的估值而已。從創業者的角度來看，我去年值 USD 10M，成績翻倍，那我的估值至少也應該是 USD 20M 才合理吧。如此一來，歧見就會產生了。 市場投資環境不如預期 當投資市場熱的時候，投資人會去追投案子，估值也是供需所產生的，當資金多於投資案所需的金額時，有時候價格就會炒高，以這邊的例子而言，就是會以更高的營收乘數給出估值。但市場投資恢復理性時，價格就會下修，假設本例的營收乘數 5~10 倍，剛好就是市場較熱時的水準，當市場冷下來時，假設只剩 2~5 倍。那你的 YoY 是 100%，2020 年的營收是 USD 2M，就算給你最高的營收乘數是 5，那估值也只是跟去年一樣，反過來說，只要是市場投資人給的平均水準，那你新的這一輪很有可能就是持平的估值或者是 down round。 創業者有時候會有上述這種卡住了的窘境，很多時候是之前的估值拿過高，試想，如果上述案例在 2019 年的估值如果當時投資人給的營收乘數是 4~5 倍，公司募集 USD 1M，那估值就會落在 USD 5~6M，就算後來假設的狀況產生，成長不如預期、市場投資環境不如預期，但至少下一輪投資人來看你的時候，才不會覺得太貴看不下去，而你也會比較有機會持續拿到錢，一輪一輪的成長下去。 出來跑，遲早要還的 估值先拿太高，你還是得要把 Traction 做出來補足你多拿的估值，之後多的 Traction，才是你下一輪的籌碼。所以如果真的選擇要拿投資人的錢，那你就要得要看更長期，一年半、三年、五年後，你應該得要達到怎樣的成績，才能夠在那個時候再繼續拿到其他投資人的支持。 比估值更重要的事 我之前認識一個創業者，一開始的他，還蠻在意投資人給的估值是多少，但認識他一年之後，他跟我說了一句話： 「Brandon，我現在覺得估值倒還好，合理就可以了，反而是這個投資人跟我有沒有 Founder-investor fit，以及他們還可以幫上什麼忙，才是更重要的。而且我的事業就是要玩大的，我的目標可能是五到十年後公司 IPO 了，那時候的公司價值對我來說才是真的，中間這些估值就只是個過程，合理的估值，拿我應該拿的錢，稀釋合理的股權，那就夠了」。 最後，也用他的話來做個小結，公司的估值真的不是越高就越好，如果你真的要募資的時候，也可以試著跟你的潛在投資人聊聊，聽聽看他們的想法是什麼。至少除了估值之外，身為創業者的你，還有很多值得一併考量的因素，說不定那些會更重要，那你也就不用在估值上糾結了。估值差不了多少的話，就找你比較愛的那一個吧，因為至少你們會在一起奮鬥好幾年的時間，這反而是更重要的。 若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Photo Credit：Valuation by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images

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    該拿 VC 的錢嗎？如何增加 pitch 時的說服力

    Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管系，雙主修財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 在上週 <為什麼要向外走> 中，我們談到台灣內需以及資本市場的困境，希望給創業者一個向外走的 mindset。今天要講的是在確立募資需求後，如何調整說自己創業故事的角度。先來看看為什麼要拿投資人的錢： 拿 VC 的錢會為團隊帶來什麼？ 一般來說，除非有認識天使投資人，多數創業者都以自己的存款或是向親友的借款作為最初資金來源。隨著規模擴張，資金缺口也將擴大，此時融資選項可能就有銀行、VC 和其他機構。以下為接受 VC 投資的利弊： 優點一：資源 除了錢，優秀的 VC 能帶給新創團隊更多 value-add 的資源，如人脈、市場知識與業務合作機會等，這些往往無法靠創業者單打獨鬥取得，詳細可以參考這篇文章。此外，很多新創團隊在從 0-1 時常專注在研發出產品、拉到第一批用戶，在內部管理上因規模尚小並不需要花費太多力氣；但隨著規模擴大，日常營運如管理報表、組織制度都需要更嚴謹的架構與紀錄，此時 VC 也能從旁協助。 優點二：知名度 VC 和新創團隊本質上是相輔相成的。除了上述的資源，擁有知名 VC 在你的 cap table 上將有助於提升團隊知名度，甚至類似於一種保障。當團隊進行下一輪募資時，將更容易吸引其他投資人的注意，也可透過該 VC 在投資界人脈接觸到更多潛在投資人。 缺點一：股權融資的成本 在眾多資金管道選項中，股權融資其實是最昂貴的選擇。假設有個團隊要融資 5M，以五年為期限，以下為可能的兩種情境： <情境一：債權融資> 向銀行借貸的利息為年利率 12%，五年到期且本金每月平均攤還，則每個月要還約 222k，最後總共會付給銀行的金額為 = 本金 5M + 總繳利息約 1.67 M = 6.67 M。 <情境二：股權融資> 成功向創投募資，並以 10% 的股權作為交換。在五年後成功以 300M 的估值公開發行，在不考慮稅款及相關費用之下，創投全數出場時可獲得 30M 作為回報。 由上可以看出二者差異，並沒有絕對的好壞。借貸（loan）通常較適合短期內會產生現金流的團隊，且願意犧牲其他部分的投資來支付利息；相較之下，股權融資沒有每月還款的壓力，但當團隊成功 IPO 時要給投資者的報酬卻是向銀行借貸的近四倍多。還有另一種可能，若團隊不幸失敗需要清算時，創業者通常不需償還 VC 的錢，但銀行常有連帶保證人的約束。 缺點二：掌控團隊的權力  儘管股權融資並沒有返還利息的壓力，但卻會使團隊失去一部份的掌控權，若引入不合適的投資人或稀釋過多股權，將影響團隊的重大決策與走向。此外，如果在太早就把公司所有權瓜分出去，有時對創業者來說會有替他人打工的感受。所以創業者在決定要募資時，就要想如何增加 bargaining power 來提高自己的 P/S ratio、降低稀釋的股權比例，並慎選投資人。 該怎麼說自己的故事？ 在了解向 VC 募資的優缺點後，如果你有募資的打算，就該回過頭來想如何說自己的故事。身為台灣的團隊，擁有向外走的 mindset 十分重要。從以下兩個問題切入，可以幫助你找到故事中的亮點，並增加說服力： 你的 business 是否容易擴張（scalable）？ 下圖一顯示了過去十年來美國 VC 投資的團隊產業別，可以看到軟體類（深藍色）每年都佔了三至四成左右，原因除了網路科技是過去十年來的趨勢之外，還包含數位經濟產業不受地理區域限制的優勢，不像傳統產業一樣易受制於重資產，pivot 也相對容易。換句話說，要規模化，本質上容易複製的 business 在擴張上將更有利。 圖一、美國創投投資產業類別統計（來源：2019 Pitchbook VC Monitor） 創業者可以強調以下兩點： 共同需求 科技讓人的生活更加便利，現在不用出門就可以叫外送、網購；企業也運用科技不停在優化成本結構。每個國家的發展進程不盡相同，但消費者對生活的便利、企業對提高經營效率的追求是不變的趨勢。從一開始就瞄準普遍存在的問題會讓你有更大的 picture 可以描繪，再來才去衡量哪個市場已經到了適合進入的時機。 商業模式 確定需求後，下一步就是用什麼方式賺錢。以 SaaS model 為例，這種商業模式的營收是像堆積木一樣一層層累積起來，像 Netflix 只要能夠維持住一定的留存率，每個月的營收就包含舊客跟這個月的新用戶。如果做的是平台（platform），就要找到一套同時培養供給與需求面的方法，即解決雞生蛋、蛋生雞的問題。 為什麼是你？ 這是最重要也是最關鍵的一點。前一段提到的共同需求與商業模式都不會只有一個團隊在做，但為什麼是你會成功？此時以 traction 來佐證十分重要，以下幾點可以作為 highlights： 成長 有成長，就代表團隊做對了某些事，如市場對你的產品/服務有需求，團隊確實解決或改善了現存的痛點。數字是一種驗證，能夠解讀、找出原因後進行調整並確實有反映在之後的績效上的話，在向投資人解釋時會是很大的加分。 速度 現在網路經濟產業的競爭不外乎是贏家全拿的獨占型態，「天下武功，唯快不破」用來形容當今環境真是再貼切不過。除了在營收、客戶開發的成長上呈現，也可以透過和競爭者比較來凸顯出團隊的速度。 人 前面兩點都是 business 層面，也就是團隊做對了什麼事情，但基石最看重的其實是做事的「人」。這有很多切入點，像之前提過的「心、手、腦」，可以賣自己的經歷、對市場的洞見以及做事情的方法，而核心團隊的成員也都是這之中的一環。 接續上次解釋了為何基石鼓勵團隊向外走，這次筆者分析了拿 VC 錢的利弊以及如何調整說故事的角度，希望有提供創業者們一些新的思維。基石創投一直努力在讓台灣的新創生態圈更好，歡迎創業團隊訂閱基石創投的粉絲頁，未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友，一起加入我們！

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