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  • Blog 布蘭登觀點 Brandon team 基石創投

    [布蘭登觀點 048] What we have done in the past 2 years

    基石創投創立至今也快兩年了，兩年前加入基石時，我跟 TP 就跟多數的創業家一樣，根據自己過去的經驗，以及對於未來趨勢的預測，同時盤點自己有的資源，就有了第一版的 Business Plan，然後就開始於市場上測試我們的假設，隨著市場的反饋隨時調整。 最初的基石 - AI Focus 一開始的基石只有 TP 一人，初期的籌備、與股東簽訂 LPA、公司設立都由 TP 一手包辦，當時 LP 的夥伴也幫了很多忙，讓這一切繁雜的程序可以順利的推動。而投資方向的確定，則是 TP 以過去對於 AI 領域的了解，先訂下了以 AI 相關領域的垂直應用為主要投資方向，同時開始廣泛的接觸新創以及了解 LP 的集團資源。另外以基金規模來看，以可以管理的投資案個數來推敲，以及台灣市場早期投資的缺口，作為一個 Early Stage Investor 的定位是再適合不過的了。 資源盤點 - GP、LP、Taiwan AI + Data Intelligence 後來我加入後，我們又做了一次的資源盤點，作為 GP 的我們，TP 專精於 AI、硬體、IoT、Enterprise Sales，而我對於平台經營、電商、MarTech 與東南亞市場較為熟悉，看來 Internet-related 的這個領域，我們的 Coverage 應該還算足夠。而我跟 TP 的理工背景，讓我們更加注重邏輯以及數字分析的觀念，所以我們也偏好能夠善用數字的團隊。所以我們從原本的 AI Focus 往前延伸到 Data Intelligence，AI 的前提是必須要有足夠的 Domain Data，如果我們投資的團隊非常早期，可能還正在 Data 累積的過程，如果能用初期累積的 Data 數字做分析，其實在那階段就是非常夠用的，所以我們的 Focus 就延伸至 AI + Data Intelligence。 Regional Expansion 另外如果以早期投資來看，決定成敗的最重要因素是團隊，所以我們希望不要有定見的多見見團隊，如果團隊是對的，在專業的領域上，我相信我們的 Coverage 應該都可以提供相對應的幫助。但如果只以台灣的早期是否足夠？以我過去幾年對於東南亞與台灣市場的觀察，我認為 Regional Expansion 對於一個 VC-backed 的創業團隊是必要的趨勢。如果大略的切分，過去幾年台灣的創業團隊能夠募到 Series B 以後的團隊，通常都是有做區域拓展的團隊，也就是如果你只專注於台灣市場，你有機會募到 Series Seed 跟 A，但要更往後面的階段拿錢，沒有往外走的話，那你的機會相對就比較小。 作為一個 VC 也是得要考量「出場」的可能性，在出場來到之前，一輪又一輪的募資對於一個 VC-backed 的團隊成長是必須的，如果中間卡住了，就代表你的錢也會卡在那個案子上，作為一個對股東負責的 VC，就必須要降低這樣的風險。所以我們在早期投資時，又加入了一個觀察條件，就是這個 Founder 有沒有想要不只是做台灣的市場，另外是否具備區域拓展的潛力。但如果只是這樣，可能還不足夠，有沒有什麼是我們作為 VC 可以幫上忙的地方。 SEA Market 以我過去市場拓展的經驗，一個好的市場交流必須要是雙向的，除了過去我們就認識的一些東南亞友好的 VC 與創業者之外，我們如果有更多當地的盟友，那台灣的創業者對於市場拓展的成功率就有機會再提升。所以除了善用我們過去與東南亞市場的關係外，我們過去也發現一個趨勢，就是許多東南亞團隊可能對於台灣不夠熟悉，但對於某些團隊來說，台灣是很適合他們發展的，如果我們投資了這類的團隊，他們作為 Cornerstone Ventures 的一員，幫助 Cornerstone Ventures 其他被投資公司或跟他們一起交流，都能夠拓展台灣創業者的視野，早點做好市場擴張的準備，以及當地市場調查的 Reference Check。而對於 VC 而言，有些 Growth Stage 的資產配置，也有機會早點獲得已實現的獲利。但問題是，我們有能力吸引國際團隊來台灣嗎？ Taiwan + GP + LP 台灣的數位經濟市場是個不錯的市場，Shopee 在台灣市場也取得不錯的成績就是個不錯的例子，另外台灣的 Tech Talent 的品質好，在目前工程師是稀缺資源的當下，許多團隊也來到台灣設立 Tech Team，例如我們的 Portfolio Shopback，以及其他東南亞 Unicorn 例如 Grab、Carousell 等。 如果是新創要進入台灣市場，基石創投與台灣的創業生態系保持著很緊密的關係，如果對於台灣數位產業市場不熟悉的國際團隊，基石創投可以作為很好的市場調查 Reference Check，如果進入市場後，需要其他互補性服務，基石創投也可以介紹新創或大公司給國際團隊合作。 加上如果要跟台灣一流的電信公司與電商公司合作，中華電信與 PCHome 剛好是我們的 LP，如果能夠促成新創 + 大公司合作的 Win-Win，基石當然也會不遺餘力地讓雙方展開合作的可能性。 基於上面幾個我們可以使得上力的部分，我們認為吸引國際團隊來台是有機會的，只是我們得要去找到合適的對象，並且好好的行銷台灣，所以我們就開始了飛行之旅，一直到 Covid 發生才暫停，但 Covid 後 Concall 還是持續不斷，替我們尋找更好的合作夥伴以及投資機會。 如果將類別、地區以及投資階段整合成一張圖來畫，那就會長得像下圖。我們還是以 Data Intelligence/AI 為主軸，在台灣可以投資 Seed Stage，未來協助其進行區域擴張；在東南亞可以投資 Growth Stage，協助其 Leverage 台灣資源，在台灣有所成長。 如果將投資階段與地區畫成一個 2X2 的 Table，那可能會像是下圖： 當然我們的投資策略也會隨著市場大環境的變化而持續調整，不過以原先的策略來看執行成果，截至目前為止投資了八個團隊，其中六個團隊是做國際市場的生意，剩下兩個也有往國際市場拓展的行動，只是因 Covid 而 Pending，正在等國際交流打開的時機。而國際團隊來到台灣市場，與當地的夥伴合作，也正在持續中，相信過一段時間也許就會有比較明確的消息出來。去年投資的團隊已經有一半獲得下一輪資金的支持，而另外一半也正在募資的過程中，當你的 Portfolio 在募資時，你就會變成跟他坐在桌子的同一邊，希望可以吸引到更好的投資夥伴一起合作，這時候我們就也能感受募資的壓力 (笑)。 團隊 作為一個新創，團隊是最重要的評估因素。而基石團隊也在今年正式成形，經過一段時間的磨合下，我們配合的默契也越來越好了。人家都說創業的第二年是個痛苦的低谷，作為一個創業的創投，我們也經歷了 Covid-19，許多投資案的評估不確定性變得更大，Portfolio 所面對的壓力也變大，我們在尋找案源的同時，也得維繫好潛在投資人的關係 (沒錯，創投也是需要去募資的)，這一切也會讓你對未來會有更多的不確定性。還好我們有互相幫忙的團隊、創業者，也因為團隊的完整，讓我們有能力去接受更大的挑戰，把我們之前做的不夠好的地方持續加強。雖然挑戰還是在那邊，但有團隊以及其他投資人朋友的相互幫忙下，垃圾話幾句後，還是要正面的迎向挑戰。 隨著團隊的到位，我們也再次的盤點我們有的資源，看看是否有需要調整之處。我們現在公司的外籍比例超過一半，除了我跟 TP 是台灣人，Samuel 是印尼人，Jonathan 是日本人，台灣、東南亞、日本市場有怎樣的 Crossover 的可能性，也變得更能去思考了。 未來 The Future is unwritten, Let’s write the future. 怎樣跟我們的 Portfolio 共創出更多的可能性，以及發掘更多好的創業團隊一起合作，一起面對死亡的幽谷，一起成長，這都是我們得持續做的事，而且這沒有一個固定的招式，持續執行就會成功，而是要見招拆招。不過這也是他好玩之處，反正就要一直動腦一直動腦，有新的東西，新的變化，就去了解它、接受它，然後找出個自己的理論，從市場去驗證它，如果錯了，再調整。可能再回頭一看，又是兩年的時間了。不過 The Future is unwritten, Let’s write the future. Work Hard, Work Smart, Work Together, and HAVE FUN. 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog VC101 Brandon cvc DD fundraising VC VC101

    [VC 101] 募資的節奏與時程

    最近這一兩週碰到蠻多創業者，聊到最後一個 Part 時就會討論到募資的規劃，例如募資金額、資金用途規劃、期待的估值以及整體的股權結構設計。但我發現蠻多創業者在這一塊多多少少都會有一些還沒想清楚的點，在募資金額、資金用途規劃以及期待的估值，這些主題我們在之前的文章多少都有探討過，如 [VC 101] 募資基本題：我需要募多少錢？今天我們來談談時程與節奏。 6 個月 常常有人問 VC，請問你們評估案子到完成的時間大概要多久？這個時間會因人、因案子而異，有些搶手的案子，可能幾天內就要做決定，就會壓縮整體 DD (Due Diligence) 的時間，有些案子按照正常程序做，有些人可以 2-3 個月完成，有些要 6 個月以上。所以一般我們建議創業團隊，至少要抓 6 個月左右的時間給募資，而同時你手上的現金流至少也得讓你可以存活到你順利募集下一輪資金。 18 個月 每一次在抓募資所需金額時，除了依照你未來規劃，列出所需金額外，另外就是要抓整個營運資金的金額。而 18 個月的節奏，是我們過去看到新創在業務執行與募資的過程都比較順利時，最合適的節奏。你會有一年的時間把你該做的成績做到一定水準，然後有半年的時間來募資。這個數字可以有個誤差值，不過我認為保險起見，18 個月是個基本門檻。但很多團隊如果業務進展不順利，伴隨而來的就是募資也會跟著不順利，那你原先準備的資金就會不夠，所以行進間創業者也得要控管好自己的現金流，或者是透過其他方式延續現金流。 如果當你募資時要求的資金，是可以讓你維持 2-3 年的金額的話，那麼其實就涵蓋的更多不確定性，那反而比較不好拿到錢。大家都知道，創業可能會隨時需要依照市場狀況調整，你的三年計畫也可能只有前半年會比較有機會落在你的規劃上，後面可能越調整越不是你當初計畫的樣子，所以抓個 18 個月，可能會是在風險不確定性以及你擁有多少時間，可以做出符合下一輪募資條件的成績兩者中間的平衡值。 如果上述的兩個數字是個大原則，那麼創業者就可以依據這個原則來評估自己何時需要募資，需要募集多少錢，這比較是創業者的節奏。如果順利的話，你目完資後的一年多你就會啟動募資，在半年內完成募資，然後再下一個循環，一直延續下去，那你創業的速度感就會跑出來了，我過去曾經參與幾個比較厲害的投資案，大概就是這樣的節奏，三四年就已經募資到 Series B、C 去了。有些人可能創業三四年，才開始募資種子輪，或者是卡在 Series A，相較之下，能有上述那樣募資節奏的創業團隊，有時就會是那個 1% 的團隊。 創投的節奏 上述講的是創業者的節奏，但募資就像是跳雙人舞，你跟你的舞伴節奏要一致，才有辦法跳的和諧，而你的舞伴就會是投資人。搭配上第一段的「6 個月」原則，你大概可以知道投資人的節奏如何，一般來說天使投資人可能可以很迅速地做出決定，快的曾經有聽過 Pitch 一次天使投資人就投資了，因為決策權只在他自己一個人身上，所以通常決策就會比較快。而像基石這類的機構性財務創投，可能就要稍長，有些 3-6 個月不等，因為比較是專業的投資機構，為了替他們的股東負責任，該做的 DD 以及該有的程序，還是得要完備後，才能作出投資，而且投資時對於投資條款也會比天使投資人要求的更多一些，加上有些創業者是第一次募資，對於相關條款不熟悉，所以一來一往就會多花一點時間。而一些公司創投 (CVC)，有時候為了跟企業內部的策略價值 Align，所以會再多花一些自己企業內部的溝通時間，例如找尋相關單位加入 DD Team，一起去評估等，所以有時候就會要花 6 個月以上。 創造創投的節奏 - 越早認識投資人越好 但上述的數字都是個概略值，有些案子也有人做得很快的，因為好案子不等人，所以投資人有時候為了搶案子也會加快流程。有個大原則可以跟創業者分享：「越早認識投資人越好」。為什麼這麼說呢？因為如果你每次募資都是你快沒錢的時候再去，一來你自己的資金壓力大，你的議價能力就會差，二來投資人認識你的時間可能也是一兩場 Pitch 跟幾次會議，他可能不是那麼了解你，反過來說你也可能不是那麼了解他。所以先認識保持關係，甚至每個月都可以給他們一封 Email 更新你的近況，如果過了兩三個月或半年，投資人發現你當初跟他說的事情，也在每個月的進度中一一達成，無形中你也累積了你的 Credit，到時候真的要募資時，投資人的 DD 早就在半年前就開始做了，那也更有機會幫你壓縮 DD 的時間。 以上就是募資的節奏與時程建議，我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Image by swooshed from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 Brandon coronavirus fundraising sequoia

    Coronavirus 對於新創之影響 [布蘭登觀點 027]

    Coronavirus 對於全球經濟造成許多影響，而且更勝於 SARS 時期。在 SARS 時期，2002 年中國佔整個世界 GDP 4%，而到了 2019 年，則是佔了 16%。過去將近 20 年的時間，中國的經濟成長以及世界工廠的地位更加茁壯，但因為這次的 Coronavirus，希望可以透過停工降低交互感染的機會，來控制疫情的穩定，但這一停，多少供應鏈因此受影響，許多工廠至今復工也是遙遙無期。不過對於新創來說，又有什麼需要注意的呢？ 資金資金資金 農曆年後至今，跟許多的新創團隊開會時，都還是會關切一下 Coronavirus 對他們的影響。如果是經營跟旅遊、零售相關產業的新創，一定是首當其衝。但這可能只是一開始，如果以目前許多專家的推斷，認為 Coronavirus 之後會變得更像是流感一樣，然後開發疫苗也需要個半年左右的時間，到疫情穩定，可能也要個 6-12 個月。假設這個推斷正確，那新創公司需要未雨綢繆囤積糧草的時間，就至少會是 6-12 個月。 6-12 個月觀察期 一般我們認為對於創業者比較好的募資節奏，大概就是每次募資可以讓你維持 18 個月的生存期，而啟動下一輪募資到拿到錢，順利的話可能要抓 6 個月，也就是你這次募資完，大概有 12 個月的時間可以好好的做 Traction，達到適合募資下一輪的 Milestone，然後 Kickoff Fundraising，大概可以在 6 個月內完成，然後順利進到下一輪。 但 Coronavirus 對於新創來說，不管是正在募資或者是準備募資的，都因為這個事件被打亂了上述的節奏。 準備募資的團隊 對於準備募資的團隊，也許你的資金只剩下半年，但 Coronavirus 到穩定需要 6-12 個月，這也代表投資人也可能需要花 3-6 個月的時間觀望，讓子彈飛一下，之後才可能有比較大的信心出手。但作為創業團隊的你，可能沒有足夠的資金可以等到那時候。 這時候建議創業者可以盤點一下手上有的資金，以及未來半年想要做的事情，有些方向可能需要調整，或者是緊縮一些人力，同時如果是在比較好的狀況下，你過去一年的表現應該是越來越好，然後進入募資期，其實在這樣的 Traction 下，你可以試著去跟銀行往來，有時候業績成長快速，業績的基數夠大，是有機會幫你爭取到一些額度的。如此一來一往，就有機會讓你多擠個 3-6 個月的存活時間。當然銀行會不會因為這個事件而更加保守，我相信也是有一定的影響的，但總是可以試試看。 與銀行資金往來 這邊的題外話，許多團隊都會忘記營運資金的取得，是可以透過跟銀行往來獲得，而且獲得的成本是比你對外募資來得低。雖然很多新創也跟我說，我們就是新創，以前也跟銀行談過，但就是很難跟銀行借到錢。不過如果隨著你的規模變大，記得有機會就跟銀行談談，就像是你試著跟創投募資一樣，相信如果你有比較好的 Traction，你就有機會跟銀行往來。或者是等你有跟投資人募資後的幾個月時間，我認為也是個比較容易跟銀行往來的時機點，一來你帳上有筆比較大的金額入帳，而 Traction 也不錯，對於銀行來說風險比較小，你就有機會試著往來，然後從幾百萬開始，慢慢的隨著你業績的增長，往來的上千萬也不是沒有機會。 正在募資的新創 對於正在募資的新創來說，這時期通常已經有幾個投資人已經在 DD 的階段，甚至有些人也有口頭承諾了，但因為 Coronavirus 事件，有些還在 DD 的投資人可能也會多觀望一陣子，這時候記得，有錢在手上讓你活下去可能更重要。所以在募資金額、估值與對象的選擇上，有時候可能得要做一些 Trade-off。因為外在環境改變了，所以 Coronavirus 前的風險跟 Coronavirus 後的風險一定會有不同，而風險平準下，其他條件也會跟著改變。同時，也要跟上述準備募資的新創一樣，做調整人力跟銀行往來等的準備。 如果你的這一個 Round 有幾個口頭承諾的投資人，但還缺乏 Lead Investor，所以目前還沒辦法 Close，但因為 Coronavirus 可能會讓你的募資時程拉長，我們也會建議你跟幾個有口頭承諾的投資人，看看是否能夠先以可轉債的方式 (什麼是可轉債)，讓資金先進入公司，讓你的存活期延長，有機會撐過去並完成下一輪募資。而可轉債也可以反應目前的風險狀況，提供比較好的折扣進行下一輪的轉換。 與新創一起度過難關 作為一個基金管理人，我們有義務替我們的股東爭取最大利益，但同時我們也希望我們是個 Founder First 的創投，也希望可以在這個時期替新創出點力。所以在投資上，我們還是會謹守我們的專業，尋找夠好的團隊，考量風險與報酬後進行投資。但這篇文章則是我想要透過分享作為一個投資人想到的，以及會對我的 Portfolio 公司給的建議，也都分享給所有的創業者，也當成是基石創投除了「錢」之外，能給創業者的一些幫忙與建議。 前幾天 Sequoia 的 WeChat 上，其全球執行合夥人沈南鵬的話我就覺得非常敬佩，這也是我覺得我們值得學習，而從寫出這篇文章作為開頭。 如同沈南鵬所說，投資是一件長期的事情，我們也必須要更 Long-term thinking，所以現在的影響在幾年後來看，可能也是個過程而已。未來幾個月會怎樣變化，也說個不準，但就在每個當下，盡力而為，多發揮善的力量。 線上化 最重要的資金講完後，後面就是一些小趨勢。因應 Coronavirus，許多的創業活動也都取消，不然就是改成線上舉辦。像 Sequoia 的 Demo Day 就會改以視訊會議的方式進行。另外根據 App Annie 的資料顯示，中國企業微信與釘釘這類線上工作溝通的軟體，下載量分別成長了 70% 與 350%。如果正面的點思考，也因為 Coronavirus，逼迫這許多更傳統的產業，也開始思考如何要更 Online 的作業，也許也算是一種危機也是種轉機吧。(釘釘這陣子有趣的新聞) 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。也希望 Coronavirus 的事件可以順利平安落幕。 若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten. Let’s write the future.

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  • Blog 布蘭登觀點 Amazon Benedict Evans Brandon EC Netflix OMO Retail streaming Trends

    Benedict Evans 2020 科技趨勢 [布蘭登觀點 025]

    Benedict Evans 之前是 a16z 的 Partner，常常分享很多他對於科技產業的觀察，現在應該已經離開 a16z 了 (從 LinkedIn 上看到他在 a16z 的時間就只到 2019 年 12 月)。不過因為訂閱他的電子報的關係，還是可以常常看到許多他推薦的資訊。而最近他出了一篇 Tech in 2020：Standing on the shoulders of giants. 本篇文章試著列出幾點我認為蠻有趣的 Fun Facts。 1. 下一波 S Curve 的新趨勢在哪？ 這個是個大家都想知道答案的問題，而每個人都在追尋自己認為合理的答案，這也是幾年前一些科技公司，桌機做完做筆電，筆電做完做手機，做完手機後開始想新的 IoT 裝置，Wearable Device 也是這樣被炒熱起來，有人認為穿戴式裝置之後也會取代手機，甚至 AR Glasses。有些人認為是 Crypto、Machine Learning 等。 但 Benedict Evans 認為下一個大事會是 Regulation and Policy，因為人現在已經幾乎人人相連，也包含了壞人也連起來了，而這也創造出許多新的問題，例如假新聞或者是片段的資訊造成的道德恐慌。投影片中有一些例子，但對我來說比較有趣的是，有人認為 Amazon 如果繼續變得更大，那他擁有的 Private Lable (自有品牌) 商品可能會對一般廠商造成影響，但實際上，Retail 產業就是這樣，詳見下圖： 其實 Amazon 自有品牌的營收占整個公司也只有個位數的百分比而已，但你熟悉的那些傳統零售業品牌，都有 10-20% 不等。如果 Amazon 現在這樣就會讓你覺得很誇張了，那你怎麼沒有對你每天發生在你身邊的零售業感到震驚？ 另外一個是 Amazon 的市佔率到底是 35% or 5%? 這是他去年某一週有寫過的文章，也被他放進這個簡報中。如下圖所示，如果你用美國市場來看，Amazon 佔整個美國電商市場的 GMV 可能有 35%，但如果你用的是 Retail 或是 Addressable retail 來看，可能就是個 2-5％ 左右，而同樣的方式來看 Walmart 則有接近 10% 的市佔率。當然這些數量也都是很大，只是在某些議題的操作上，就看你怎麼去解釋而已。 這讓我想起「數字不會騙人，會騙人的是那些解釋數字的人」。 那上面的事情跟 Regulation and Policy 又有什麼關係呢？因為現在幾乎每個人都被 Connected 了，連壞人也是，所以上述的訊息如果被有心人士散播出去，其實很容易造成很大的影響跟對立，甚至用 AI 做的假新聞也在我們選舉期間也有出現類似的案例，這些事情不能沒被好好的規範。所以 Benedick Evans 認為下一個循環，就是要有好的 Regulation 來規範 Tech。 2. 電商佔 Retail 的比例 從 Benedict Evans 的數據顯示，電商佔整體 Retail 的佔比，美國大概位於前十名的中段班，大約 15% 左右，前幾名的分別是中國、英國與南韓，都有超過 20%。但美國來看，就算有 15% 左右，也是「只」有 15%。 那來看看台灣的狀況，如果根據經濟部統計處的資料，2019 年台灣零售業的營業額為新台幣 3,852B，其中其他非店面零售業 (大概就是電商這類的為主) 的營業額為新台幣 293B，粗粗的計算一下大概是 7.6%，大概也有前十名中段班的水準。當然我認為實際上一般人透過網路進行的消費會更高，比如說旅遊：上網訂機票、飯店等，這些單價比較高的數字，應該尚未完全反映在其他非店面零售業上，只是如果我們的分母拿的只有零售業，那分子也要盡量 Apple to apple 用以一般零售業定義的數字來計算。而餐飲業也是另外一個需要計入的類別，或者說，現在基本上也沒有所謂的「網路」業，而是對各行各業來說，「網路」只是個通路，而且是越來越不能忽視的通路。所以接下來我們來看看 Online 跟 Offline 的狀況。 3. Online and Offline 過去的 O2O (Online to Offline/ Offline to Online) 到現在提的 OMO (Online-Merge-Offline)，更讓我們知道線上線下這樣的定義是越來越模糊的了。你可以看上面的 Slide，一般人我們以為的線上線下區分會像是左邊，那樣黑白分明，但實際上他會更像右邊，互相參雜影響的。線上的銷售也可能是現下帶來的，線下的銷售也可能來自於線上。Erik Nordstrom (Nordstrom 的共同總裁) 就說： “Over half of our store sales involve an online journey, and over a third of our online sales involve a store experience”. 4. TV and online streaming 如果說美國電商佔零售業「只」有 15%，但足夠讓我們覺得這個世界已經快速的往電商邁進了，那麼你拿 TV 產業的數位化來看，那他變化的就會更加劇烈。詳上圖：有接近 20% 的人剪線，轉往更數位化的平台如：Youtube 跟 Netflix 這類的平台去了。 而 Online Streaming 這個平台的大戰，也會是 Content 的大戰，可以參閱我們之前 Intern Candice 寫的三篇文章 Disney 與數位串流平台的戰爭（上）：飽受威脅的老大哥 Disney 與數位串流平台的戰爭（中）：老大哥的手牌 Disney 與數位串流平台的戰爭（下）：誰會是贏家？ Benedict 也認為 Content 的戰爭也開始了，從下圖可以看出，我們認為的幾個非傳統的媒體，如 Netflix、Amazon、Apple 也投入了許多預算在媒體製作上。 而現在有三分之一的電視內容製作是從 Streaming 平台來的。 而 Netflix 跟 Amazon 投入製作的費用，也大於歐洲幾個國家的總和，而他們製播的節目，則販售到全世界去，像是 Netflix 就是 Direct Sale 給他的訂閱戶。這也讓我想到很久以前跟某個創業家的對話，他認為美國就是透過美金、好萊塢來影響與控制世界，同時吸引世界一流的人才去美國受教育，然後接受他們的觀念跟想法，如果他們回到自己的國家，也會散佈相關的想法，進而可以影響到世界。 Benedict 的報告有 100 多頁，有興趣的人我真的建議你可以看過一遍，然後針對你有興趣的議題，再好好往下研究。因為這些趨勢是一年一年逐漸發生的，如果你有 Follow 整個趨勢，你會發現每年大概就是往那個方向去，但三五年後回過頭來看，卻也真的改變很大。但這三五年的時間，你是否有站在對的潮流上，如果有，也許你可以事半功倍。這也是創投希望可以找到的趨勢，進而投資適合的團隊。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

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    創業者必須要做的年度回顧 [布蘭登觀點 024]

    今天發布文章的時間點剛好是除夕夜，相信有很多人這幾天應該都在自己的 Facebook 頁面上有做了一些年度的回顧。我當然也有做好自己的回顧，只是這個太過個人，無法在 Blog 中分享。但我們來看看年度回顧這件事情，為什麼我覺得對於創業者來說他特別重要。 一年之前我寫了這篇文章，[創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵，裡面想分享的就是「反思」這件事情。很多創業者都跟我說，他每天都忙到半夜，基本上沒什麼時間想想一些長期的策略，或者是反省過去一段時間做得如何，我作為基石這個機構的創業者，有時候也會有這種感覺，所以我都會試著透過一些機制的設立，讓我自己有個屬於自己的時間，好好的反思。 反思的週期 這個週期可以依照你可以騰出的時間而定，也許是一週、一個月、一季、半年或者是一年。以下分享幾個我常用或者常聽到的方式 每週： 如果是自己的時間，我通常偏好週日晚上的時段。因為週期比較短，所以能夠思考的大概是比較短期的 Project、處理方式與進度這類比較 Detail 的事項，但我也會回想一下有沒有哪些事件提醒了我，讓我得要將打了我頭一下這類的事物，列到中長期思考的項目中。如果是公司的事務，可以透過週會的設計，Review 公司短期 (1-3 個月) 要執行的策略方向，行進間每週去看大方向有 沒有需要調整之處。 一個月： 如果是自己的時間，我會偏好月初，針對上個月的狀況進行總結，如果有記帳的也可以把自己的帳務理一理，想想看有沒有這個月哪些事情處理的優於預期與不如預期，優於預期是因為我做對了什麼，不如預期則是我有哪些技能需要加強。如果是公司的事務，我會也偏好月初，把上個月結出來的管理報表看一下，了解上個月的營運狀況是否跟我直覺上理解的相同，如果有怪怪的地方，就要細分去分析與了解。如果你有投資人投資你，我也會建議一個月可以跟主要的投資人安排策略月會，一方面可以從投資人那邊得到一些建議，另外一方面也同步做好了投資人管理。投資人管理 (Investor Relationship, IR) 的重要性改天可以再來寫一篇。 一季： 以我自己為例，我會看看公司這一個季度，做了哪些投資、看了哪些案子、案子的 Pipeline 是否會乾渴 (笑)、這些 Portfolio 有哪些合作案是我們可以幫忙的，目前進度如何？跟 Potential LP 是否有持續 update 近況 (這也是 IR 的一環)。因為這類的運作有時候需要比較長的時間，所以一個季度來 Review 會是不錯的長度。 半年： 這個區段對我個人來說比較沒感覺，就會併入每季 Review 中。但是對於公司經營我覺得還是值得拿來當成一個 Check Point。如果是年度的一半，可以看看一下當初年初設定的目標，進度達成率如何，看看剩下一半年的時間，是否有機會力挽狂瀾。對於領導這件事情，我覺得每半年跟員工有個 Half-year review 是好的，有些大公司會併入考績的一環，但我覺得過了半年，作為主管的你，也可以有比較長時間的機會給你的夥伴去證明他自己，這時候來個檢討，會讓他知道公司其實對於他長期是有更多的規劃的，也許是新專案、新角色的設定，都可以透過這種比較長間隔時間的 Review 來談這類的事情。這當然也牽扯到你公司的大小，像基石是個比較小的公司，我們大概一個月就可以跟同事來個 1-1 Meeting，有些新創在 10-20 人時，CEO 還是有辦法在一個月內，都跟每個人講上話，了解狀況。但人數更多之後，階層有時候是避免不了的，但作為 CEO，你半年還是可以投資一個員工半小時的時間，我認為對於 Leadership 這件事很有幫助。 年度 Review： 這就是這篇文章的由來，每年過年 Review 是很多人都會做的事情，而且你大概也不會忘記。因為不管是新年或者是農曆過年，都有太多外在的事物可以提醒你這個時間的來到。而且以台灣的狀況來說，創業者就算再怎麼忙，因為農曆過年的關係，跟你往來的合作夥伴也多半會休息，這也就強迫你創造出一個時間的空檔，可以好好的想想與反省。而且年度 Review 就會讓你做年度的計畫，這樣的長度比較有機會做到 Long-Term Thinking。參閱：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司 在計劃之前 我個人還是信奉做任何事情還是要有計畫，而在做計畫前，得先 Review 一下過去做事的狀況。所以年度回顧的重點，也是為了新年度的計畫鋪路。但在計畫之前，我相信創業路上還是有很多挑戰，也許過去這一年對你來說，挑戰與不如意可能佔了大多時刻，這時候再 Review，也有種在傷口上再灑鹽的感覺，但你不面對它，就沒辦法更好。在你面對它的過程中，如果覺得有點累，可以搭配 2019 年中時，我寫過一篇比較天真的文章「創業者，你如何補充正能量」來看看，看能否給你點勇氣與力量。 為何要說這篇文章天真呢？因為有時候過於現實的你，也許會過份的悲觀，看了這篇文章會覺得好笑與天真，覺得人生就是 shit，並不會因為這樣做就變更好。但我相信，心態的轉變可以幫你帶來態度的轉變，進而影響到你的日常生活。有些很難的挑戰，如果你是太過理性的人，你會覺得做不了而放棄，但我看過很多做了很厲害事情的人，如果跟他們深聊，你也會知道他們也知道這件事很難，但他們對外就是這種樂觀與天真的態度，加上 100% 的努力，經過幾年後，你就發現他完成了很多你認為不可能的事情。而這是我從那個前輩身上學習到的，所以我有些事情上，也會很天真，但天真的背後，你的內心是要有跟這個難搞的大魔王硬幹的決心，也許生活也才會好過一點吧。 這也是我從另外一個東南亞投資人身上學到的：有時候你在公司中，也許老闆給你一些很挑戰很困難的專案，你的內心也許會 Murmur：這件事簡直就是不可能的任務，要做成真的難。但真正好做的事情大概也都被別人做完了，你的老闆也不需要你來做這些事 (參閱：[創業者這樣說 001] 成功是勉強來的)。我有一次就把這個很難的事，拿出來跟那個東南亞 VC 討論，也想做一些合作案，他開頭的起手式是：「這個很有趣，我們一起來搞一下」。「有趣」？很難得會有人用這樣的形容詞來講這件不好做的事情，但我後來了解這個人越多，我發現，他就是用這種天真，以及像小孩子一樣在探索新事物的心情，這是個很強的人格特質與心理態度，這也跟基石想要找的員工特質一樣，具有「好奇心」，也許我們會有這個特質的需求，多多少少也是受那個投資人的影響吧。 回到計畫的訂定，我會從幾個面向開始，也許有人一開始就是從 Business 的角度來設定，但我會建議先從「你」開始規劃跟設定，因為有了「你」，再來才是「團隊」，最後才是「 Business」。但三者息息相關，你可以把它當成是寫 Business Plan 一樣，寫完後前後勾稽與修正，讓三者可以連動而不是有衝突的。 想跟規劃是一回事，執行又是另外一回事，但至少有規劃是個開頭，而執行，就得要交給鼠年的你了。農曆年的最後一天，也把這小小的想法跟你們分享。也預祝大家鼠年行大運，事業上也都有重大突破，可以持續創造出更多成長！ 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

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    解析線上旅遊產業鏈 [布蘭登觀點 023]

    延續上篇提到的線上旅遊產業鏈的主要 Players，這些 Players 隨著時間的演進，各自在產業鏈上提供怎樣的價值，是我們這一篇文章想要探討的。我試著簡化一步一步地將價值鏈 (Value Network) 畫出來，最後我們在整體來看目前大致的競合關係。 GDS (Global Distribution System) 的出現 線上旅遊產業鏈簡圖 1 - 基石創投整理 我們想像一下，過去如果你開了一家飯店，你可能需要自己刊登廣告，讓消費者知道有你這家飯店的存在，然後吸引客人上門。但如果要有更穩定的銷量，你可能會透過跟旅行社的配合，希望能夠有固定的團客客源。更進一步想，你可能希望能夠一次就跟夠多的旅行社串連，這樣旅行社有機會在組行程的過程更容易想到你。反過來說，如果你是旅行社，除了一家飯店一家飯店的串接外，你也希望有個平台，讓你可以串接到更多的飯店，所以後來各地就出現了 GDS 這樣的平台。飯店透過 GDS 資訊系統即時的上架與反應目前的房源資訊，旅行社亦然。 如上篇所說，GDS 上現在有航空公司、飯店以及交通運輸公司等旅遊相關行業的各大業者，透過 GDS 將自身的產品跟其他 B 端的需求者 (旅行社、甚至 OTA) 串連，再透過旅行社與 OTA 將產品銷售出去。 GDS 市場分佈與收費模式 Source: transparency 從上圖可以看出，目前占比最大的還是航空 (Aviation)，其次是租車 (Car Rental) 與住宿 (Hotels and Resorts)。而 GDS 可從每筆交易中抽取手續費，一般來說飛機票大概會抽取整體票價的 2-4%，飯店則約 20%。而目前比較大的幾個 Players 就如上篇文章所提，為 Amadeus、Sabre 與 Travelport。詳見下圖這三家在 2017 年 Q1 的市場佔有率。 source: Business Travel IQ 而三大業者的 Inventory 可以參見下圖： source: altexsoft OTA (Online Travel Agency) 的出現 隨著網路時代的來臨，過去在 Offline 銷售的旅遊產業，也開始出現了線上旅遊產業，這些代理人透過網路平台，一邊與消費者接觸，另外一邊也將旅遊相關元件上架 (如：機票、飯店、租車與行程等)。於是 OTA (Online Travel Agency) 就出現了。而 OTA 的收費大概是總成交金額的 15-20% 不等。 上篇文章提到的 Booking.com、Agoda、Expedia、Airbnb 等平台，就是我們熟悉的 OTA Players。隨著 OTA 出現，許多 C 端的消費者也發現透過 OTA 有時可以比較便宜的價格，組出自己想要的行程，而且使用者體驗隨著 Web 時代到 Mobile 時代更加進步，許多 C 端的消費者就省略了旅行社，直接建構自己的行程。傳統旅行社也受到時代改變的力量，也試著在線上銷售自己的商品。而航空公司、飯店也開始投資在資訊平台上，也希望可以做直客 (Direct Sale)。所以我們再把這些 Player 放入 Value Network 中，就會如下圖所示： 線上旅遊產業鏈簡圖 2 - 基石創投整理 從上圖中，我試著將 Offline 的放在下方，Online 放在上方。左邊是旅遊相關的各個元件商代表，如機票、租車、飯店與目的地旅遊等。右邊是消費的客戶，如果要再細分可以再分為 C 端 (一般個人) 與 B 端 (企業客戶)。最上面是這些旅遊元件商直接銷售給客戶，中間則是透過 OTA 銷售給客戶。封面的圖片則是將上篇文章的主要 Player 以及其他旅遊元件提供者，放幾個 Logo 示意。 MSE (Meta Search Engine) 元搜尋 有了 OTA 後，又有人看到有這麼多的飯店與機票資訊，如果要一個網站一個網站去比，還真的有點麻煩，所以 MSE 的服務就出現了，筆者最常用的就是 Skyscanner，從字面上來看就知道他是幫你找機票的，但後來也擴展到飯店的搜尋，而 Trivago 與 Hotelscombined 也是 MSE 有名的代表之一。 NDC (New Distribution Capability) 這是 IATA (International Air Transport Association) 近年來提出的新標準，可以讓航空公司直接跟 OTA 有更好的串接，甚至可以針對加購餐點、行李等功能直接串接後購買。而 GDS 也感受到這類的壓力，也開始提供 NDC 的串接。 流量為王 從上圖看來，如何能有效的找到消費者，掌握消費者，就掌握了比較大的價值。傳統旅行社在線下掌握了消費者，OTA 在線上掌握了消費者，MSE 服務消費者，可以在 OTA 之前建立起薄薄的一層，優先接觸消費者。但 Value Network 的內涵就在於，這是個產生價值的過程，每個步驟都需要投入做一些事情，但產生的價值就可以做分配，越有價值的過程就有機會分更多，利潤更好。假設消費者購買的價格扣除最源頭飯店的成本，有 40% 的利潤，那就是看這些 Players 各自要分多少，也許飯店保留 10%，GDS 拿走 20%，旅行社拿走 10%；或者是飯店保留 20%，15% 給 OTA，剩下的 5% 給 MSE；或者是飯店直接做直客，需要花 20% CPA，那飯店也是留下 20% 的利潤。 流量為王的觀念是，誰掌握了消費者，就了解消費者的行為，可以調整修正消費者要的服務與產品，也就有機會獲得更多的利潤。但在網路的世界中，流量的王者大概就是 Google 與 Facebook 了。前幾年 Google 要做 Google Flight 時，這些 OTA 業者就有受到一些影響，而 2019 年 Google 又做了 Google Hotel，這也使得 OTA 王者 Booking holdings 與 Expedia 的股價在 2019 年中時有受到些影響。而且如果你仔細去看 Booking 與 Expedia 的財報，你會發現這些 OTA 巨頭，其實花了非常多錢在線上廣告上，特別是在 Google，這也讓 Google 與他主要客戶間的競合關係變得更加有趣。 想想看，如果 Google 開始做其他的旅遊元件的搜尋，是否也會衝擊那些業者？不過還是回到上面提到的老話，誰在 Value Network 中創造出比較多的價值，通常就是比較能夠賺到錢，以及比較難被取代的。如果你花了很多時間與功夫去把某些環節串好了，如過去的 GDS，那你還是會拿到你該有的利潤的。 以上是對於線上旅遊產業鏈的簡單分析，希望對你們有幫助。若覺得有趣，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

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    線上旅遊產業的主要 Players [布蘭登觀點 022]

    近幾年台灣的旅遊產業越來越興盛，以我個人的經驗，隨著廉價航空的興起，以及 Airbnb 與其他 OTA 服務的興起，自己把機票、飯店、租車、目的地旅遊組成自己的行程，已經非常容易上手，而這也開始改寫了全球的旅遊產業鏈。 線上旅遊產業主要 Players 在寫這篇文章之前，我原本想寫的 Expedia Group、booking holdings 與 Google Flight 與 Google hotel Search 間的競合關係。但在這之前，我認為還有很多值得認識與介紹的，特別是上面這兩大旅遊集團，有很多我們日常使用的服務，都是在他們旗下的，只是如果沒有特別去探究，你可能不知道某些服務原來是兄弟姊妹或者是父子關係。 線上旅遊產業主要 Players, 基石創投整理 我試著將這些集團的一些主要服務，依照提供服務的類別進行分類，有些雖然不會太精確，但大致上還是可以對比。以旅遊來說，我們最需要的幾個元件分別是：機票、飯店、租車與目的地旅遊。有些網站是只做飯店的搜尋，有些是含了機票與租車等服務，有些還會把民宿細分出來，甚至也有針對企業用戶客製化的服務。上圖左邊三欄主要是 Expedia Group、Booking Holdings 與攜程，右邊的則是一些單獨的服務以及 GDS (Global Distribution System)。 根據網路上找到的資料 (上圖)，由 Wall Street Journal 與 public company financial filings 的整理，如果以 Room Nights 來看，目前最多的是 Booking，再來是 Airbnb 與 Expedia。但如果以 Gross Booking 來看，最多的是 Expedia，再來是 Booking 與 Airbnb。雖然 Ctrip 並沒有揭露，但 Ctrip 併購了 MakeMyTrip 後，相信 Ctrip 也會是一方之霸。所以前面就以西方代表 Expedia、Booking 與東方代表 Ctrip 列出成為一開始的那張表。 Expedia Group 相信 Expedia、Hotels.com、CarRentals.com 與 Trivago 大家並不陌生，Expedia 變得更像是機票、飯店與租車的綜合體，希望你透過一站式的服務，就把旅遊所需的相關元件購足。而 Hotels.com 比較單純都是住宿相關的飯店預訂網站；CarRentals.com 則是租車相關的網站；Trivago 則是被稱為 Metasearch 的比價網站，只是它只有比飯店而已。 Booking Holdings Booking.com (這是我愛用的平台，我都會透過 Shopback 賺取更多優惠，一般會有 6% Cashback，促銷時會到 9% 的 Cashback)、Agoda、RentalCars、Open Table 與 Kayak 相信也是大家常用的網站。Booking 跟 Agoda 對我來說沒有差異，也都是把機票、飯店與租車整合在同一個平台上一次購足；與 Expedia Group 旗下租車公司 CarRentals.com 對應的就是 Rentalcars.com；Booking Holdings 旗下的 Metasearch 的比價網站則是 Kayak，他比較的就更多元，不只是飯店，你也可以把機票、租車等，透過 Kayak 找到各平台中最合適的 Deal。 攜程 Ctrip Ctrip 則比較像是個大集合體，同樣的 Brand Name 下，有提供機票、飯店、租車與企業差旅等服務，而他也在 2016 年併購了 Skyscanner，加強自己在 Metasearch 領域的版圖；並且在 2017 年併購了美國的 Trip.com 以及 2019 年加碼投資了印度的 MakeMyTrip。2019 年時以 Trip.com Group 作為整個集團的名稱，展現了想進軍全球旅遊市場的決心。 GDS (Global Distribution System) 什麼是 GDS (可以參考這篇文章所寫的)？GDS 從字面上來看就是全球分銷系統，世界上有這麼多的航空公司、飯店以及交通運輸公司，GDS 的作用就是可以將這些航空公司、飯店以及交通運輸公司的 Listing 串接到平台上，另一端可以讓旅行社即時瞭解現在有哪些商品與庫存，它就像是旅遊業的即時分銷系統，所以很多航空公司跟飯店過去透過與 GDS 串接，讓他們的商品可以讓旅行社等機構即時查詢與銷售。 目前幾家比較大的 GDS 有 Amadeus (主要 Cover 歐洲)、Sabre (主要 Cover 美國，也透過併購 Abacus 來加強亞洲的佈局)、Travelport (世界各地都有 Coverage)，作為旅行社或者是 OTA (Online Travel Agency) 只要能夠串上這些比較大的 GDS，那旅遊所需的元件，例如：房源、機票、接送等，就可以獲得比較充足的 Listing。 目的地旅遊提供商 KKDay 與 Klook 這類提供目的地的套裝行程與門票販售的平台，也是隨著過去旅遊業的變遷，而產生的新型態服務。過去我們購買旅遊的行程，大概就是透過旅行社將機票、飯店、交通與當地套裝活動行程，組合成一個 Total Solution 的 Package 販售給消費者。但現在隨著廉價航空興起，更多的訂房、訂機票等的 OTA 服務，讓消費者自己可以透過這些服務，組出自己需要的行程。在整個 Total Solution 打破的同時，當地套裝行程與門票這類的元件，就產生了可以獨立存在的可能性，也衍生而出 KKDay 與 Klook 這樣的平台。 本篇文章先簡單的介紹目前我們常見的線上旅遊業的主要 Players，讓大家可以將過去聽過的這些服務名稱，稍微依照集團、服務分類稍微歸類一下。下一篇文章就會將這些 Player 放到整個旅遊產業鏈上 (請看：解析線上旅遊產業鏈 [布蘭登觀點 023])，讓我們看看今日的旅遊業產業鍊變成怎樣，以及未來可能衍生出來的機會與對既存業者的威脅。同時也看看 To C 與 To B 的銷售模式有何不同。 (內心還在盤算，如果有時間，會以財報分析的角度來看這幾個大的 Player 現在實際的狀況，如果要看整年度的資料，可能會是 2020 年 3-4 月產出 2019 年年報的時間點，會是更適合的觀察資料，請大家拭目以待) 若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。

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    新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

    行銷學的前幾堂課，老師都會講到品牌，什麼是品牌？如何建立品牌？在我還是學生的那個年代，數位行銷應該才算剛開始，學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看，書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體，而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。 近幾年數位行銷的成熟，消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來，所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來，也就更能夠數據化的分析廣告的成效。 行銷學上有很多工具可以使用，我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明 消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣，有這麼多的階段與層級，如上圖所示，越往下，代表消費者對你的品牌了解得更深，甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少，經過層層的轉換後，到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下，接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶，就會是創業者在分配資源上的兩難。 我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告，來對應上述的接觸廣度與了解的深度。 品牌型廣告 品牌型廣告的特性，就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者，並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌，消費者對於你的認知是否足夠，你可以做幾個小測試，例如：請說說你腦海中想到的碳酸飲料，我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站，我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品，就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後，也能夠有正面的印象，那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。 成效型廣告 成效型廣告顧名思義，就是注重成效，甚至依照成效來計費，看你接觸了多少的用戶，多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後，成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式，越後面越靠近訂單的成立，也越接近錢。 新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用 以過去幾年我常接觸的網路業為例，網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況，加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告，反而是能夠先活下來會是更重要的課題，所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。 透過 ROAS (Return on AD Spending)，也就是每一塊錢廣告成本，可以讓你帶來多少營收，創業者可以掐指一算，看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20，意思就是你花 1 塊錢廣告成本，帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20)，如果你賣的東西毛利只有 3%，那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於，有完成該指標，我才需要付費，例如有完成訂單，我才付廣告費，那只要在你控制的範圍內，透過廣告買進來的營收都算健康的。 這類成效型廣告，對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些，這樣才會準，廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA，同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度，是相對比較小的，不過符合新創初期的設定。 透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務，只要你的產品跟服務是好的，使用者體驗是好的，他們有很大的機會變成你的長期客戶，在他們心目中建立起你的品牌形象，未來就算不付錢，他們在想到你這類解決方案時，就會先想到你。 如果用流量來 Track，你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小，Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高，也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。 以基石創投投資的 Shopback 為例，Shopback 是一個現金回饋網站，你只要透過 Shopback 到其他網站消費，你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時，可能需要一些成效型廣告的輔助，但消費者使用後，可能就會黏著於該服務上。以我自己為例，我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為，一段時間下來，我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量，也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。 品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應 如果只透過成效型廣告來衝刺業績，沒有搭配其他的模式一起推廣，也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告，在不同的階段要有不同的 Focus，我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。 幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子，在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害，但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告，讓他們有機會接觸到更多的客戶，整個接觸的 Base 擴大之後，有機會再突破。 當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候，他跟我分享，像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人，都會去採用這類比較傳統的品牌廣告，代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板，但如果鐘擺到品牌廣告去，接觸更多消費者，洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上，在進行 CRM 或是再行銷，有機會進一步提升 ROI。  只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金，是比較難進行比較大的品牌型廣告，所以一般看到的階段會是： (1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單 (2) 累積更多 Organic & Direct Traffic (3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度 (4) 針對既有與新獲得的客戶，再進行成效性廣告的投放，讓廣度跟深度交錯進行。 鐘擺效應在經營 Business 上的應用 這也是基石創投在輔導團隊的過程中，也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到，現在網路服務業大多是多邊平臺，需要解決雞生蛋蛋生雞的問題，而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題，這時得要用鐘擺效應的觀點，某段時間注重某個指標，過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期，我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。 有時候你在某個方面沒辦法突破，說不定問題不在你現在專注的這一塊上面，而是你要先解決了另外一塊的問題，現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子，跟大家分享，希望你能夠看看你現在的 Business，是否也需要擺盪到另外一端去。 若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。 Photo Credit：Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。 The Future is Unwritten.

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    Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？ [VC 101]

    Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？ 上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇，裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中，裡面就有稍微提到一些，什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人，因為彼此特性不同的關係，所以有些面向會是對立的，有些面向會是合作的。 CVC 現況 論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況，也就是以 CVC 的角度來分享。 以目前的現況來說，CVC 投資的案件逐年上升，似乎在投資界中的影響力越來越大，但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處，就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資，比較沒有投資獲利了結的期限壓力，而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限，使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下，傾向不要去投資比較早期的團隊，而是投資較晚期，甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。 早期投資減少的現象 上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點，我並不太認同，我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊，對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了，那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit，另外許多加速器的成立，扮演了一些類似早期投資人的角色，提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業，就是整個 Value Network 上的每個節點，都得要夠強、夠健康，才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC，投資階段會比天使以及加速器晚，但會是在 Growth Stage 之前進行投資，也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。 如何發展 CVC？ 有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後，得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前，可能要先想想為何會有 CVC 存在，而公司要設立 CVC 的目的在哪裡？ CVC 一般都是投資跟公司本業相關，或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎：掌握新趨勢、技術、切入新市場等，最後如果有非常大的綜效，可能也不排除會併購該公司，而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。 但 CVC 有時候有些內部的限制，例如需要投資與公司策略相關的，負責投資的人可能對於投資不熟悉，有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責，所以在案源的取得上可能會有困難，特別是要投資新的領域時，或者是如何評估審閱案子，可能經驗會比較不夠，或者是因為公司的 DNA，讓這個 CVC 投資的負責人，很難大展身手，例如投資階段不能太早，可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件，負責投資的人也怕投資後，被投資公司營運的狀況不如預期，或者是虧損，內部報告就寫不完的壓力等。 所以會中有提到，其實跟 VC 的合作，其實可以讓想發展 CVC 的大公司，有機會更順暢的把 CVC 發展起來。 VC 跟 CVC 合作的價值 VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司，而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的，所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現，都會有一套比較成熟的作法，連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式，投資 VC 成為 VC 的股東，你就可以從 VC 看的案子，了解近幾年產業的趨勢與未來發展，也可以看他們是如何投資與評估案子的，甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC，看看能否進行一些合作。 如果資源夠的公司，甚至還可以對 VC 包牌，例如投資歐洲一流的 VC，所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司，大概都會在你的監控中，你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。 CVC 也是需要公司長期的 Commitment 但大公司要發展 CVC，也得要持續在這產業有投資，這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略，至少要有個 10 年以上的承諾，每年都有一定的預算是要拿來投資的。 CVC 如何有效的 Leverage 公司資源 CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是，投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你，但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限，或者是因為大公司的作業流程，資源真的要動起來，可能都要一年半載了。 為了解決這個問題，或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來，能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決： 第一、公司的掌握資源的人，是否有發自內心知道 CVC 的重要性，可否放下目前的包袱，有開闊的心胸去迎接新的東西，甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人，可能都有這種經驗，自己就像是小媳婦一樣，公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位，重點還是會放在既有業務上。 第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同，就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司，但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致，或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題，那資源才有可能開始流動。 CVC 的架構設計 CVC 並非只是做「投資」就好，更需要做好的投後管，而且投後不是要管而已，而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過，為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team，投資的 team 就跟我們理解的一樣，幫公司找有策略相關的投資標的，但真正把公司資源帶給新創的，則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模，他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職，所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物，甚至也有私交，可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作，就跟你在談 B2B 的生意一樣，如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成，有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題，達成他的 KPI，那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計，就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計，而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。 VC 與 CVC 的衝突 這兩者如果會發生衝突，往往可能會在同一間公司裡，有 VC 的股東以及 CVC 的股東，有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說：CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展，但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展；如果 CVC 想要併購被投資公司的話，那對於 CVC 來說是併購價格越低越好，但 VC 持有該被投資公司股票，則希望能夠價格越高越好，這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色，也有不同的價值觀，所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況，我認為可以合作的機會還是大於衝突的。 VC 與 CVC 的合作 每種架構設計都有它的優點跟缺點，但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中，有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面，那間公司也是運作得非常好，不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間，我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式，也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道，我們試著獲取兩邊的優點，去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信，從這些先例裡面去學習，基石有機會跟更多 CVC 合作，並提供更多資源。 我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten. Let’s write the future. VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中，發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的，為了讓他們更了解 VC 相關的日常，VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外，還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

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    Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014]

    Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit Product-Market Fit 是很多人在談及新創時常用的詞彙，但你有聽過 Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit 嗎？ 基本解釋 從字面上解釋，三個的意思分別是：「你的產品跟市場是否合適，也就是市場是否需要你的商品」、「創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，也就是你常聽有人說，這個人就是要吃這一行飯的那感覺」與「創業者跟投資人的相性 (缘份、性格) 是否相符」。 Product-Market Fit 當創業者知道了 Product-Market Fit (PMF) 這個詞之後，最常問到的問題是：我是否已經做到 Product-Market Fit 了？其實如果客戶給你的正面回饋會讓你忙個不停，某些程度你就達到了 PMF，例如：Server 爆了，訂單接不完，東西賣掉後庫存不足等。記得，有很多詢問並不一定代表你已經達到 PMF，使用者註冊後開始使用，甚至需要付費使用、掏錢把東西買走了，那才是真的。 Founder-Market Fit 創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，這一點是我做為投資人，也會去觀察的一個點。如果這個 Founder 對於他要解決的問題，以及相關的市場有熱忱、有夢想、有 Insight，我會認為這個 Founder 比較有 Founder-Market Fit (FMF)。有 FMF 的好處，我認為因為他對這個市場實在太熱愛了，才有辦法看出某些 Insight，而且創業對於愛與熱忱的消耗其實很重，特別是你遭遇到困難與挑戰時，而這才是創業的日常。熱忱多一點的，至少比較有機會撐過這種消耗戰。 Founder-Investor Fit 創業者跟他的投資人是否相性相合，是非常重要的一點。一般而言，如果創業者接受了投資人的投資，那兩者的關係，通常都需要維持個 5-10 年以上，甚至更久。這就像是婚姻一樣，如果你找到一個跟你不合的人，你會過得很痛苦。這邊的合適並不一定是價值觀要一樣，因為太過一樣的價值觀，說不定在看事情上面會有盲點，但隨著創業者有的投資人越來越多，這樣的問題會比較少一點。但我認為的合適是觀念類似，能夠相互尊重，適時的給予協助，而非扯後腿。上述的描述好像就是我們想像中的賢內助。 投資是人與人關係的建立，並非只是金錢與股份的對價關係 上面三種 Fit，在我觀察創業者的過程中，都會是影響我投資決策的幾個面向。但我更看重人與人的關係，所以 Founder-Investor Fit 其實會是我快速篩選的一個方法。跟有些創業者聊了兩三句，可能會有話不投機半句多的感覺，那就會大大的降低我投資的意願。因為我都會問我自己，如果我投資這個人之後，我能否全心全意的來協助這個創業者？如果你只是把它當成工作，不管你喜歡或是討厭他，你還是會像機器人一樣的執行，我會認為少了一些溫度，而執行的效果也會比較差。 而創業者在找尋投資人的過程，我認為這一點也是很重要的，你會不會半夜無助時，想要打給這個投資人，跟他聊聊你心裡的困擾，你願不願跟他分享你脆弱的那一面？或是更實際的來說，你與投資人接觸時，通常一間 VC 有許多的 Partner 或者是 Associate，如果負責看你這案子的人跟你沒有 Fit，有時候你也很難拿到該 VC 的投資，甚至有時候你找到不同的負責人，可能投資的決策會完全不同。 若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。 The Future is Unwritten. 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。

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    Discipline 與組織的 SOP [布蘭登觀點 013]

    Discipline (紀律) 與組織的 SOP 有什麼關係呢？如果用個人從年輕到老，對比組織從年輕到老，其實有些相似可類比之處。 以前年輕的時候，都會聽到一些前輩說：「我以前年輕的時候，都跟你們一樣，用大腦就可以把所有的事情記得清清楚楚。現在老了，還是不能不服老，該拿筆記本出來記，比較不會忘掉」。現在年紀漸長，慢慢可以體會前輩說的經驗談。 年輕時，體力好，記憶力佳，很多事情可以說是靠天份就可以完成了。但有些人卻不是這種「天份派」的，他們會很有規律的將事情記下，同時規劃，甚至還有一套 SOP 來將要做的事情，透過系統化的方式完成。其實往往是這類有紀律的人，才能夠長期維持一定品質的產出。 Discipline：個人的紀律、團隊的紀律、公司的紀律 這也讓我想到籃球。一個有天份的球員，有時候靠一己之力能夠瞬間把一個爛隊帶到中上程度，但要再精進，就必須要是各位子的搭配加上戰術的整合，才有可能變成一個優秀的團隊。而球隊中除了上述的明星球員外，許多角色球員也是很重要的，如何截長補短，藏拙與發揮每個人的特長，反而是教練與戰術的安排，加上球隊對於紀律的要求，才有辦法衝擊總冠軍。 紀律給你穩定的產出 有紀律的球隊，就算短期失去了一些明星球員，剩下的球員只要維持這樣的紀律與戰術的安排 (SOP)，有時候還是能夠維持一定的競爭力。過去 Jerry Sloan 以及現在 Popovich 的球隊就給我有這樣的感覺。 而這也讓我聯想到了創業。 初期創業者 = 有天份的球員 早期的創業者大多數就是那個有天份的球員，能夠自己出來創業的人，通常都會有一定以上的本事跟本領，很多事情就靠 One Man Army 就把他做掉了，或者在初期可以找到幾個 Co-founders，至少前期就有幾名水準以上的可用之兵。但隨著 Business 成長，整個組織規模擴大，你所需要的就不只是天份而已，而是一套可以讓大部隊發揮一定水準以上的作業方式。 規模化時期的公司需要組織 SOP 以前工作的前輩跟我分享過一件事，那時候我工作的單位比較像是中央幕僚單位，所共事的同事也都是有被挑選過能力比較好的同事，但我們需要制定一些激勵制度以及管理方式給前線的業務同事，那個前輩就跟我說：「你要管理大部隊，就不能用我們現在的模式，現在跟你共事的人，你只要起個頭，大部分的人就可以理解全部的狀況，但是前線的同事不一樣，他們可能只是在職涯的開端，經驗沒那麼夠，或者你給他的薪水一個月就三萬多，你怎麼可以期待用你身邊人員的方式來管理他們，你必須要有同理心」。 這件事就讓我想到當兵，許多人都會覺得當兵是用一些很笨的方法在做事，但有些你認為很笨的方法，其實是要讓世界上各式各樣的人都能夠運作的方法來管理。 組織的 SOP = 依照某些 Principle，持續產出達到 Discipline 的效果 公司變大的過程亦然，這也是我們在伴隨我們投資公司的創業者成長時，有些比較有經驗的 VC 可以提供的價值。有些東西開始要有 SOP，可能開始也會有階層的產生，但透過怎樣的管理工具可以讓組織保有彈性，但又可以依照 SOP 而產出一定品質的服務流程。是許多成長期的創業者需要跟有經驗的創業者請益的。 公司也會從年輕變大變老，就跟人一樣。人年輕的時候可以多靠一些天份，老了還是要有某些紀律與原則讓自己有續航力。公司在成長的過程也是。如果你能理解這就是人的天性，那就試著去 Hack 這個天性，把自己當成一部機器人，而你就是那個腦，要用什麼樣的方式 (Principle) 去讓自己持續有紀律的產出 (Discipline)，是我們都得學習的。 除了 Discipline 跟 Principle 之外，人更重要 公司是人所組成的，你要管理個人，可能會比管理公司的一群人來得簡單。你可以讓你自己有紀律，但是你要讓公司有紀律並不是靠 SOP 就可以做得到，你必須要把人放到對的位子，對於他要有 Career 的規劃以及養成，讓他的方向與公司要的方向一至，降低人與人之間的溝通成本，有超級多跟人有關的事情你得要費心。不過創業者可以先從自己做起，把自己搞好之後，就開始學著搞好公司的人們吧。 我認為偉大的創業者，通常都是有很強的 Discipline 的，不管是在初期或是晚期，對於 Discipline 的描繪，我覺得 Jamie 這篇文章也寫得很好，以及 Entreprenuer 這一篇提到成長期公司所需要注意的三個 Principle，都是很好的參考文章。 這篇文章單純就是老人的 Murmur，也是本週對自己以及 Startups 的看法，也跟創業者分享，也跟創業者分享。如果你也有你維持 Discipline 的好方法，也歡迎跟我們分享。若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。 The Future is Unwritten. 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。

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