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    東南亞電商物流的過去、現在、未來

    7 min read 我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 Introduction  因為最近在看物流行業的新創，而電商物流是其主要業務之一，所以上網找來很多關於電商物流的文章以及電商物流新創發過的新聞稿讀了一遍。 發現東南亞的電商也只不過發展了十年，就已經在物流端出現許多改變與創新。 這篇文章主要把幾次主要的改變整理出來，然後去推測未來幾年的電商會變怎樣。 東南亞電商物流 1.0  現在已經成為東南亞各地區電商龍頭的 Tokopedia、Bukalapak、Lazada、Tiki、Sendo、Carousell、Qoo10 等公司大多是在 2009 ~ 2012 這三年間成立。(Last mover 的 Shopee 則是在 2015 年成立。)  最早的那幾年，電商平台沒有資本自己做物流，而傳統第三方物流公司只懂 B2B 物流，沒做過從倉庫送貨給多個消費者。電商物流的擔子就落在了快遞宅配的肩上。 B2B2C 或 C2C 平台是讓賣家自己通過快遞宅配出貨給買家 B2C 電商會在辦公室或另外租個地方，稱作 fulfillment center。先從賣家進貨到這裡進行捆綁，再從這個 fulfillment center 通過快遞宅配出貨給買家 但是電商成長太快，快遞公司沒辦法跟上。 在電商市場較大的日本，全國第二大宅配公司佐川急便在 2013 年就因為訂單過多而拒絕日本 Amazon 的訂單，結果其盈利率從此一路攀升 Lazada 早期團隊發現大量訂單會在第三方物流公司或快遞公司這邊無法完成甚至憑空消失，親自去到倉庫確認才發現 Lazada 的訂單量已經完全壓垮他們的現有基礎架構。 東南亞的快遞宅配 infrastructure 沒有日本成熟，反而更快地逼出了一群出來改善物流電商的人。 東南亞電商物流 2.0 活用零工經濟的第四方物流： 這一類新創大約在 2013 年成立，出發點是把 Uber 的零工經濟模式帶到物流業，從而做到輕資產且可以快速擴張。 主要玩家：GogoX (一開始叫 Gogovan，2017 年與 58 速運合併後晉身為獨角獸，現在在 5 個市場運營，已募資超過 $270M)、Lalamove (與 GogoX 同樣從香港市場起家，現在已經在全球近三十個城市提供服務，已募資接近 $1B) 專注於電商物流的第三方物流： 這一類新創大約在 2014~2015 年成立，用自己的 balance sheet 購買或租借倉儲、貨車且聘請司機，並從零開始重新設計整套最適合電商的物流營運方式。 主要玩家：Ninja Van (從新加坡起家，現在已經在東南亞六個國家提供服務，已募資超過 $200M)、J&T Express (創辦人是前 OPPO 印尼負責人，再之前曾與拼多多創辦人一起在步步高工作。現在在東南亞七個國家以及中國市場運營，已募資超過 $350M)、Sicepat (從印尼起家，已募資超過 $100M) 提供在郵箱、儲物櫃領取商品的物流服務： 提供這類服務的公司，有些是整合閒置儲物櫃，有些是自己設立新的儲物櫃，而主要玩家分成各國郵局與新創。 主要玩家：SingPost (新加坡郵政，在電商物流的佈局非常超前，從 2003 年就開始提供跨境電商物流服務，之後還從阿里巴巴募資接近 $500M 投資在加強電商物流。)、中華郵政 (提供 i郵箱，已經與 PCHome 以及 DHL 開始合作)、Hive Box (豐巢科技，由物流龍頭順豐以及三通一達合資成立，在 2020 年收購競爭對手速遞易。速遞易由中國郵政、復星資本、菜鳥網絡、三泰控股合資成立。) 電商平台自己養物流子公司 正如 PCHome 跟 Momo 都持續在投資於自己的物流基盤，Lazada、Tokopedia 等電商也開始持有更多的倉庫與 fulfillment center。   東南亞電商物流 3.0  ( ← You Are Here) Digitalization  / Aggregator / 第四方物流 随着 API、Blockchain、AI、Automation 等技術的成熟以及軟體開發成本的下降，最近幾年在海運、空運、港口、First mile 以及 Last mile 都數位化的進展。有的是通過 API 把多個零散的系統串在一起，有的是把物流狀況記錄在 Blockchain，有的是讓 AI 對物流尖峰離峰進行預測或優化資源分配上，有的是以 RPA 的概念把物流業一些單調重複的工作進行自動化。 這些新創的營收模式分成兩種：一種是提供軟體系統給第三方物流並從他們以 license 或 subscription 模式收費；一種是提供軟體系統給第三方物流後，再去找需要物流服務的客戶，從他們收運費。後者會成立，是因為東南亞有很多第三方物流公司有運力有倉儲，但不懂怎麼做電商物流也不懂怎麼接觸電商客戶。 這種新創可歸類為 “第四方物流”：第四方物流為第一方、第二方、第三方物流提供規劃、咨詢、系統、資源分配的服務，自己並不持有倉庫或運力。 主要玩家：Kargo ( 由前 Uber 印尼總經理、前 Lazada 物流業務總經理成立，旨在讓第三方貨運物流數位化，去年完成 $31M 的 A輪募資)、Waresix (旨在讓提供 freight forwarding、貨運、倉儲等服務的物流公司數位化，去年完成 $100M 的 B 輪募資)、Anchanto ( 自 2011 年成立以來多次轉型，現在主要提供 SaaS 軟體給 B2B 物流公司)、UrbanFox ( 初期名為 Courex，2009 年就開始串接閒置倉儲與車隊，提供電商物流並逐漸自動化各種流程。2015 年被大型第三方物流 Keppel 收購，但現在仍然獨立運作並維持原有商業模式。) 東南亞電商物流 4.0 分散式倉庫以及門店式倉庫 在中國，騰訊出資的每日優鮮佔生鮮電商的 50% 市佔率，而市佔率第二是阿里巴巴旗下的盒馬鮮生。 每日優鮮的物流策略是建立大量的前置倉，也叫做衛星倉，特點是面積小但數量多，分佈廣。而盒馬鮮生則是精選地點並成立較大的倉庫，而這些倉庫同時也是超市門店，允許一般人前來消費。 以前東南亞新創與創投大多參考歐美市場的新創，但近年開始越加關注中國市場的趨勢。預計當中國市場的倉庫戰告一段落後，資金就會流向東南亞的倉庫戰。 機器人協助甚至取代倉庫員工與配送員 在美國、中國、日本已經大企業以及新創在這方面有嘗試，例如 Amazon 旗下的 Kiva。 但東南亞目前尚有人口紅利，物流的人力成本還相對較低，而本土新創較少選擇機器人作為創業題目。預計在東南亞市場短期內物流還是有人提供。 Conclusion  物流行業一直以來都不是很 “sexy” 的行業，既仰賴人力，又老舊，又破碎，又需要當地人脈。但隨著近幾年東南亞電商的爆發性成長，聰明人都看到物流這個市場還有非常大的成長與改善空間，想出了許多創新方法，而人才與資金也跟著流進來了。短短十年，就從無到有，出現各種各樣的新技術與新的商業模式。 接下來 10 年，東南亞電商物流會變怎麼樣呢？ The Future Is Unwritten.

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    Goodpatch 從公司管理層崩潰到上市的兩年

    7 min read 我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 Goodpatch 的概況: Goodpatch 由 Naofumi Tsuchiya (土屋 尚史) 於 2011 年成立，主要提供 UI/UX 設計服務。在 2020 年 6 月上市，IPO 市值達 197 億日圓，現在 (2020.11.30) 維持在 215 億日圓上下。 筆者前公司 SBI 在 2017 年領投 Goodpatch 的 C 輪募資，也是它上市前的最後一輪募資。(在 2018 年 ~ 2019 年期間，筆者每次跟這個投資案的負責人聊起這個公司時，都以為這個公司快要倒了。。。沒想到今年完全復活，還上市了!） 創辦人 Tsuchiya 整理出這兩年他是如何在包括 CFO 在內的所有管理層同時離職而且公司內部氣氛極差的狀況下，重新建立公司文化並繼續擴張。 (另外，我也 research 了一些員工或前員工回憶當時的情景而分享的一些 blog 文或 po 文或 youtube。) Tsuchiya 回憶那時候狀況有多糟糕： Goodpatch 在募到 C 輪後，員工數在短短幾個月內從 60 人增長到超過 100 人，而新員工與老員工在各種事情上開始對立 有個員工事後回憶說，那時候根本不敢在 Slack 的公司群組裡面提議什麼事情，因為不管講什麼都會馬上變成爭吵，手機響不停 第一次導入 HR 考核系統，但大家都不喜歡，甚至有一批員工因為這套評價系統而同時離職 有人對全公司發匿名郵件，批評公司的管理層 人材市場上開始有 “Goodpatch 是個流動率很高的很糟糕的公司” 之類的聲音 Tsuchiya 這句話很精闢：“那時候，Goodpatch 的公司文化死了一次。 ” あの時、Goodpatchのカルチャーは一度死にました。 公司在 Tsuchiya 主導下做了這些事情： Tsuchiya 對全公司發了一通郵件，表達自己想要重建公司文化，但自己一個人沒辦法做到，需要建立一個 Value Committee 團隊來參與這個 project 讓 Tsuchiya 很感動的是，有超過 30 個員工表示願意參與 這個 committee 舉辦了幾次全公司都要參加的 workshop，在 workshop 中整理出大家認為這家公司的公司文化應該是什麼 每次舉辦 Workshop 前後，每個 business unit 也會開小規模的會議，嘗試把 Workshop 裡出現的各種想法用最簡短又最正確的文字來 “言語化” 從 Tsuchiya 發出那通郵件，到正式整理出以下 5 條公司文化，大概花了半年 Inspire with Why Go Beyond Play as a team Craft Details, Create Delight Good design equals good business  之後，再由這個 Value Committee 通過在辦公室貼出 value posters，製作出 “value dice” 以及舉辦公司內部活動等方式，讓公司文化滲透下去 每月還會通過問卷的方式去調查公司文化的滲透率。結果一年時間內，滲透率從 20% 上升到 80% 所有管理層同時離職了，但那時候公司內部實在沒有可以做管理的人，所以還是要從外面招聘。但是招聘面試的重點是：誠實地把公司現況完完整整地告訴應聘者 不僅要過濾掉沒有能力力挽狂瀾的人或者有能力但沒有決心的人，也要讓有能力做到這件事情的人在進公司的第一天就知道自己要發揮自己 100% 的能力，自己要做這個力挽狂瀾的角色 開始第一次招聘大學新鮮人 Tsuchiya 說他影響很深刻的是，有一次公司內部為了決定誰可以去澳洲參加一個新創比賽，舉辦了一次 pitch contst。有一個進來還不到一年的新鮮人在全公司面前大聲說出：「我真的很喜歡 Good patch！我希望 Good patch 將成為世界第一的 UI/UX 設計公司！請讓我去澳洲把 Good patch 介紹給全世界！」 Tsuchiya 說那時候公司狀況雖然不好，但其實還是有很多員工是很喜歡Goodpatch 的，但待久了就不好意思講出口，平常也沒有機會講。這個新鮮人的這番話是毫無疑問讓公司狀況出現了轉機。  重新開始做 Goodpatch Blog Tsuchiya 說他當初會暫時不再繼續做 Blog，是因為繼續寫的新文章作為 customer acquisition 的作用已經不大，之前寫的舊文章已經產生足夠的效應。 但 Tsuchiya 認為持續對公司內外傳遞信息對 recruiting 以及員工 retention 是很有幫助的，現在回過頭來看也驗證出他的想法是對的。 而且，以前主要是創辦人自己寫，或 intern 寫，但這兩年開始邀請更多內部員工也參與寫 Blog。 導入 esa 並把 “Knowledge Sharing” 放在 OKR 績效考核的一環 Tsuchiya 發現以前公司小的時候，每週都有全公司的會議，比較容易把每個人學到的 knowledge 即時分享給大家。但公司變大之後，這一點就沒有做到。而且當一些員工拿著 knowledge 離職後，公司內部沒有任何 knowledge 留下。 成立德國 office，推出新產品 Tsuchiya 發現有些公司為了整頓公司狀況，或者覺得內部有些問題，就會先把 business progress 放在一邊，以解決公司內部問題為主要任務 但 Tsuchiya 認為，公司如果一直有在往前走，其實在多混亂的狀態下，員工還是會有安心感的。最不可以做的，就是讓公司暫時停下腳步。 結論：我對 Goodpatch 的觀察 關於公司文化的重要性以及建立公司文化的一些 tricks，我們過去也有做過一些以下分析： [布蘭登觀點 007] 公司核心文化與創業北極星 推薦創業家閱讀的 7 本好書 Part 2 Tsuchiya 寫這篇文章有點 survivor bias (倖存者偏誤)，我主要點出我對 Goodpatch 的幾個觀察 其實很多公司都有所謂 mission 或 value，也有促進公司內部交流的嘗試，但大多數都是由創辦人自己制定的 mission，或者是管理層指派的一兩個人去推動。而 Goodpatch 後來推的每件事情，是從策劃開始就要捲進很多人來一起做。這種做法有好有壞，但對公司文化已經徹底瓦解過一次的 Goodpatch 來說，的確很適合。 老實說，加入一間新創不可能是一件百分之百理性的事情，一定是需要一點感性的。Tsuchiya 在自己的文章中只說到他在招募新管理層的時候很注意要誠實地告訴對方公司糟糕的現況，但有一個後來被派到德國 office 員工回憶他在第一次面試問 Tsuchiya：「公司狀況這麼糟糕，那現在公司裡有誰可以獨當一面去拓展德國市場嗎?」Tsuchiya 的回答讓他很深刻：「Who? Maybe you.」所以，recruiting 的時候的確要誠實，但也還是要從不同角度給對方希望與憧憬。 必須說，Goodpatch 的這些嘗試並不一定都適用在其他新創。例如人數還沒到 50 人的可能就不適用，超過 200 或 300 人的可能也不適用。而且可以看出，Goodpatch 的公司氣氛雖然變差，但其實還是有一群很愛這家公司的員工留在裡面。如果你的公司根本就沒幾個真心對你的公司有愛，那建立公司文化可能又要 take another approach。 最後，正如 Goodpatch 的公司氣氛會因為一個新鮮人的一次內部 presentation 而有轉變，其實很多新創都在各個層面需要有新員工帶來不同的聲音。基石創投目前的 portfolio 裡面有下面幾家新創正在徵才，歡迎點擊鏈接了解更多： GoFreight 是一個 B2B 的 SaaS (Software-as-a-Service) 新創團隊，成立於2014年底。提供美國進出口貨物承攬公司 (Freight Forwarder & NVOCC) 所使用之貨物運輸管理 (Freight Management) 的 SaaS 服務，處理客戶包括海空運運輸排程、流程操作、貨物追蹤、電子報關、CRM、會計、物流管理在內的各大功能。簡單來說，就是將傳統產業的流程電子化和網路化，徹底改善使用者體驗以及提高客戶效率，並同時減少人力成本及人為錯誤。未來目標為開發全球供應鏈的 SaaS 服務平台。 GoFreight 徵才 --------------------------------------------------------------- 『用數據讓數位行銷更簡單』 這個使命驅使著兩個 LinkedIn 資料科學家在 2018 年的矽谷成立了 Tresl。Tresl 開發的產品 “Segments Analytics” 是一個智能電商數據平台，提供品牌一鍵分眾的服務，讓營銷團隊輕鬆做到精準營銷，提升獲客成效，回購率以及轉換率。 使用 Segments Analytics, 的品牌只需要使用 1% 的成本就能得到一整個數據團隊的算能與分析，在極度競爭的網路商場裡得到必須的數據紅利與變現能力。Tresl 服務的客戶及品牌包括 SodaStream, ILIA Beauty, BJJ Fanatics 等等。 Tresl 徵才 --------------------------------------------------------------- Aiello 專注於自然語言理解 (NLU) 科技，為服務業及餐旅業建立對話 AI SaaS 平台。Aiello 能快速提供客製化的對話機器人並配備產業內領域知識及數位平台。Aiello 的 NLU SaaS 平台支援多語言、多語意理解功能、知識圖譜資料庫 (GDB)，提供一個真正機器學習 NLU 的基本架構。 Aiello 徵才 The Future Is Unwritten.

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  • Blockchain & Fintech Jonathan View

    央行數位貨幣 (CBDC) 跟現有電子貨幣 (EM) 有什麼不同？

    5 min read 我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 什麼是 CBDC? 什麼是 Electronic Money? CBDC 的全稱為 Central Bank Digital Currency，是央行發行的數位貨幣。 很難一概而論地解釋其中的細節，因為各國央行可能會採取非常不一樣的設計。例如，CBDC 既可以用區塊鏈記錄，也可以只靠傳統中心化的賬簿來管理；CBDC 既可以做成讓任何人都能利用的貨幣，但也可以做成只限制讓一部分金融機構利用；發行方式可以是央行發放給商業銀行然後商業銀行再發放給個人，或央行直接發給個人，等等。 Electronic Money，中文為電子貨幣，是數碼記帳的方式代替使用現金交易的貨幣系統。 廣義上包括 CBDC，但現有的電子貨幣主要存在方式為卡片（銀行卡、儲值卡、會員卡、賭場籌碼等）、電子支付（金融機構、國際連、街口等）、第三方支付（微信支付、PCHome 支付連等）、以及虛擬貨幣。 CBDC 跟現有電子貨幣 (Electronic Money) 有很多共同優點以及共同缺點，在這裡就不一一陳述了。本文主要整理出兩者的不同。 CBDC 跟現有電子貨幣有什麼不同？ 強制力 CBDC 將是唯一擁有與現金同等的強制力，商家不可以拒絕接受 CBDC。 不管是行動支付、信用卡或其他數位支付方式，還是虛擬貨幣、黃金，都沒有這樣的強制力。  破產風險 發行 CBDC 的是央行，而發行其他電子貨幣的都是公司或組織或個人。 央行的破產風險比其他發行單位的風險都要低很多。例如發行穩定幣的 Tether 或發行世界第三大虛擬貨幣的 Ripple 其實都只是所謂新創公司，破產的風險比央行高上相當多。 手續費 不管是哪種支付工具，基本上商業模式都是從店家抽支付手續費 (Payment Fee)。 而正如接受現金是沒有所謂手續費的。店家將可以通過政府提供的 APP 或其他方式，無手續費地接受 CBDC 支付。 雙離線 不管是用戶之間的 P2P 轉賬，還是付給店家的錢，都可以在雙方的 device 處於離線的狀態下完成交易。 目前沒有任何一種現有電子貨幣可以做到這一點。 即時性 大多數電子貨幣或電子支付方式都看上去是瞬間完成的，但其實在金融業有個詞叫 “Finality”：  The term "finality of payment" refers to the moment at which funds, recently transferred from one account to another, officially become the legal property of the receiving party. 在消費者用信用卡或行動支付等方式支付後，店家大概要等一個多月才能真正把錢拿到手。而 CBDC 就如現金一樣，是可以做到瞬間就把錢拿到手拿去用。 6. 互換性 一般用戶無法直接把街口裡的錢換到悠遊卡中，或寄到 Line Pay 裡面。主要原因有三：受限於法規、技術、商業競爭。 而 CBDC 一旦推出，所有支付工具都會接受 CBDC，從而可以在不同支付工具之間互換 CBDC。 而且，個人與個人也可以互換! 所以用戶 A 可以從他的悠遊卡把 CBDC 寄給用戶 B 的 Line Pay。 分析：CBDC 的影響力大小、央行為何想推 CBDC、CBDC 的挑戰 從以物易物到貝殼石頭、從黃金到糧票到紙鈔、再從現金到信用卡到移動支付，在人類歷史上每一次出現新的支付方式，幾乎所有的商業行為都出現巨大改變，而且每一次都帶出了一群成為大企業的新創。 如上述，CBDC 不僅有強制力，而且有各種各樣的優點。筆者相信，它將會是人類歷史上普及速度最快的支付方式，也將是把非現金支付交易的 penetration rate 拉高最多的支付方式。 筆者認為央行想要推出 CBDC 的原因主要有二： 日文裡面有一句言語：現金是沒有長腳的。意思是說，你沒辦法看到現金的腳印，所以也沒辦法追蹤現金。而因為 CBDC 是可以正確記錄且回溯的，不僅可以事前防止以及事後追查洗黑錢的行為，也可以方便一般民眾、企業、銀行基於各種原因查看或分析過去的各種交易數據。 央行的主要工作就是通過調整利率以及貨幣供應量來達到穩定健康的經濟成長，但現在為止的手段只能直接影響到商業銀行與一部分企業。而因為 CBDC 可以讓央行與每一個個人（或每一個企業）建立直接的交易關係，央行將會有更多更靈活的操作來影響社會經濟。 CBDC 的主要挑戰 曾擔任電子支付 “樂天 Edy” 負責人，現在為 CBDC 技術開發公司 Soramitsu 的 CEO 的 Miyazawa 明确指出：“最難的就是雙離線交易。” 註：Soramitsu 已經為柬埔寨成功開發 CBDC，是全球目前唯一一家拿到 CBDC 開發訂單的民間企業 要確保 CBDC 的交易記錄只能讓有權利看的人看得到以及確保在二級市場沒有 CBDC 假鈔，都需要高度的資安技術。 當央行要對每一個個人的每一次 CBDC 交易都做出記錄時，將產生非常高的數據儲存成本。 如果對區塊鏈以及 Fintech 有興趣，在這裡可以看到我們過去整理的 Weekly News，在這裡可以找到我們關於區塊鏈的其他看法，也歡迎 Like 我們的 Facebook Page，我們的所有文章以及 Weekly News 都會在這邊公開~ The Future Is Unwritten.

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    Product Market Fit 的相反詞是什麼?

    7 min read 我是  Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 什麼是 Product Market Fit?  Product Market Fit (PMF) 這個概念很簡單，就是字面意思。說一個產品達到了 PMF，就是說這個產品 (Product) 適合 (Fit) 市場 (Market)了 。那為什麼要達到 PMF? 因為達不到就沒有人來買這個產品。這個道理也很簡單。既然這麼簡單，那為什麼這麼多新創都做不到呢？ 作為創投， 我們每天接觸到很多新創而且會持續聯絡，見證了不少新創從沒有 PMF 到終於找到 PMF 的過程。另一方面，我們也會向其他創投學習，以及研究成功的新創的草創期，來歸納出尋找 PMF 的方法。 絕大多數新創並不是在這個尋找過程中把一個 60 分的產品做到 90 分，而是重新作出一個產品或大幅度改變原有產品。換言之，不是加快了前進的腳步，而是改變了前進的方向。 那正確的方向在哪邊呢？這個問題很難回答。 但比較容易回答的是：哪一邊是錯誤的方向。 所以，在這篇文章中我們想要歸納出很多新創在早期都會陷入的一些錯誤的思維模式，希望讀者可以避開這些錯誤的前進方向，找到適合自己公司的正確的路。 什麼不是 Product Market Fit? Product-Me-Fit 不是市場想要的產品，是創業家自己 (Me) 想要開發的產品。 常見於技術背景的創業家。 Example: “我的 CoFounder CTO 很喜歡區塊鏈技術，然後我自己很喜歡環保，所以我想要做一個結合區塊鏈跟環保的產品。” Product-Buzzword-Fit 把公司的重心放在曝光，因而硬塞一些 buzzword 的元素放進產品裡。 常見於常年在新創圈打滾的創業家。 Example: “這是個 Cloud 的 mobile APP， 用 AI 來做判斷，用 Blockchain 做數據儲存，收集起來的數據會用 Quantum Computing 來分析。你知道嗎，AI 的市場有 XXX 千萬，Blockchain 的市場有 XXX 千萬。。。” Product-Investor-Fit 把公司的重心放在募資，過度揣摩投資人想要的東西，而忽略的市場想要的東西。 常見於在金融業背景的創業家。 Product-Middleman-Fit 不是符合 end user 或 end client 的需求，而是去迎合例如 distribution partner 或 SI 的需求，結果只有很短暫且不穩定的營收。 正確的觀念應該是 Product-End User-Fit。 Example: “我們是跟四大之一的 EY 合作的，他們有 XXX 方面的客戶而且很了解他們的需求。我們自己本來只是開發了 A 功能，是 EY 建議我們加上了 B 跟 C 功能，我們才拿下了 YYY 的訂單。” Product-All-Fit 想要做一個 product 是從一開始就解決所有問題的。 很多創業家都會拿出最成功的大公司來跟自己比較，認為他們的 stickiness 來自於他們可以解決很多問題。但其實幾乎每一個公司在一開始都是先解決了一個問題，在這個問題上找到 PMF，才開始尋找其他問題來解決的。 正確的觀念應該是 Product-One-Fit。 Product-Budget-Fit 不是看 market 有什麼需求，而是根據自己有多少 budget 來決定自己可以做出什麼樣的產品。 常見於從大公司出來創業的創業家。 Product-Competitor-Fit 把創業與產品開發的出發點放在跟 competitor 的比較。 Example: “Competitor 做了 A、B、C、E、G，但沒有做 D 跟 F，所以我們就來做了 D、F。 ” 更可怕的是，在事後想方設法找到一些根據來說服別人 (也說服自己) 說市場是想要 D 跟 F 的。  Product-Only Value-Fit 產品跟市場既要在 value 的層面 fit，但也要在 price 的層面 fit。 一個產品給我帶來了每個月 $10 的 value, 卻要我每個月付 $15 的錢，那我就不會買。 正確的觀念是 Product-Value&Price-Fit。 常見於解決社會問題的 social entrepreneur。 結論： 當然我們也知道，理想跟現實不同。像 “Product-Middleman-Fit”、“Product-Investor-Fit”、“Product-Budget-Fit” 這些做法可能是出於無奈的。 但換個角度來想，如果一個公司只能靠沒有 PMF 的收入來維繫，這個會是你想要繼續為之奮鬥的公司嗎？ 再換個角度來想，當你找到真正的 PMF 後，你對 Middleman 會更加有 bargain power，Investor 會對你更有興趣，你也會有更多 budget。從這個角度想，相信你已經很清楚你應該優先哪一個 fit 了。 相關閱讀： [布蘭登觀點 049] 學術派創業與街頭派創業「通常我會鼓勵團隊，如果這麼多的商業模式你都想過了，那很好，但可以把比較後面的事情想完後放心裡，你還是得要依照市場的反饋，選出最有 PMF 的那一個，Focus 的做好他，而 PMF 代表的就是你的東西市場比較容易買單、轉換率比較好，在投資同樣資源下去的前提下，ROI 也會比較好。」 新創的矛與盾 – 競爭優勢 (Competitive advantages) 和護城河 (Defensibility)「競爭往往都是等這市場已經被證明有機會獲利後才開始，如何利用先行者的優勢不斷擴大戰果，並建立起門檻也是創業團隊都該仔細思考的，尤其是已經有初步 PMF 的團隊，而底下分享了一些我們覺得創業團隊在數位年代可能有的競爭優勢和護城河。」 The Future Is Unwritten. 結論： 然我們也知道，理想跟現實不同。像 “Product-Middleman-Fit”、“Product-Investor-Fit”、“Product-Budget-Fit” 這些做法可能是出於無奈的。但換個角度來想，如果一個公司只能靠沒有 PMF 的收入來維繫，這個會是你想要繼續為之奮鬥的公司嗎？再換個角度來想，當你找到真正的 PMF 後，你對 Middlema真正的 PMF 後，真正的 PMF 後，n 會更加有 bargain power，Investor 會對你更有興趣，你也會有更多 budget。從這個角度想，相信你已經很清楚你應該優先哪一個 fit 了。相關閱讀：[布蘭登觀點 049] 學術派創業與街頭派創業「通常我會鼓勵團隊，如果這麼多的商業模式你都想過了，那很好，但可以把比較後面的事情想完後放心裡，你還是得要依照市場的反饋，選出最有 PMF 的那一個，Focus 的做好他，而 PMF 代表的就是你的東西市場比較容易買單、轉換率比較好，在投資同樣資源下去的前提下，ROI 也會比較好。」新創的矛與盾 – 競爭優勢 (Competitive advantages) 和護城河 (Defensibility)「競爭往往都是等這市場已經被證明有機會獲利後才開始，如何利用先行者的優勢不斷擴大戰果，並建立起門檻也是創業團隊都該仔細思考的，尤其是已經有初步 PMF 的團隊，而底下明有機會獲利後才開始，如何利用先行者的優勢不斷擴大戰果，並建立起門檻也是創業團隊都該仔細思考的，尤其是已經有初步 PMF 的團隊，而底分享了一些我們覺得創業團隊在數位年代可能有的競爭優勢和護城河。」

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    為何日本麥當勞能在疫情中一枝獨秀

    7 min read        我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 日本餐飲業受疫情的影響以及日本麥當勞的「一枝獨秀」 日本各大餐飲連鎖店集團主要從 3 月開始受疫情影響使營收極速下滑，直到 5 月才站穩陣腳。 包括旗下有 GUSTO、jonathan's、Bamiyan 的全日本第二大餐飲集團公司 SkyLark (すかいらーく)、日本最大的咖啡連鎖店 Doutor (ドトール)、 在台灣也有設點的連鎖義大利家庭風味餐廳 Saizeriya (サイゼリヤ) 與旋轉壽司店 Kura (くら寿司) 等公司在 3~5 月的營收是前年同月比的 30~50%。 如 Watami (和民) 與 Torikizoku (鳥貴族) 等居酒屋連鎖店受疫情影響最嚴重，3~5 月營收的前年同月比是個位數。 然而，日本最大的餐飲公司日本麥當勞 (日本マクドナルド) 的營收不減反增，交出了一枝獨秀的成績單。 5 月 7 日公佈的 4 月份業績顯示，雖然 4 月份客戶數比去年同期下降 18.9％，但每位客戶的客戶消費單價增長了 31.4%，因此營收增長了 MoM 6.5%，是前年同月比的 106.5%。 6 月份還公佈了更令人驚訝的數據： 5 月份的營收比去年同期大幅增長了15.4%！雖然客戶數量還是下降了 20.7%，但客戶消費單價增長了 45.3%。 從 2013 年開始的改革 在 2013 年之前，日本麥當勞不但廢除了店內菜單、並推行「60 秒內無法送出餐點就送 coupon 劵」等措施，盡可能地減少消費者在訂餐與取餐時的所需時間，追求「效率」至上。 自 2013 年起擔任 CEO (現為 Chairman) 的 Sarah Casanova 重新審視了到目前為止只注重「效率」的運營體系，把公司重心改放在強調質量、衛生、方便和 BCP (Business continuity planning: 業務連續性計劃，即使在災難或醜聞等危機情況下也能確保業務連續性的計劃) 等方面。 過去這幾年日本麥當勞在各店鋪加設了得來速 (Drive Thru)，而這一措施在疫情中不僅被派上用場，且增加了單一消費者開車前來為整個家庭購買餐點的頻率，讓客戶消費單價大大提升。也因為少了一邊點餐一邊討論的緣故，讓訂餐的時間相對縮短。 題外話：作者記得當初發表要在全國加建 Drive Thru 時，還有不少人不看好，說 Sarah 不懂日本文化，只是把美國那一套硬搬來日本。 日本麥當勞在手機 APP 上也下了不少功夫。不僅有優秀的 UI/UX，也在線上支付以及線下取餐送餐的整合上做到完全無痛。不少人在 Drive Thru 中排隊時，就會先通過 APP 菜單決定要買的餐點。 幾年前，日本麥當勞可提供外帶的餐點還有一定的限制，但現在已經全餐點可外帶。每一種餐點在外帶時所需要容器的設計、甚至包裝過程的員工訓練，都不是一天兩日就可以完成的。 關鍵詞從「Efficiency」 變成「Resilience」 當初麥當勞可以快速拓展並席捲全球，的確是因為它注重「 效率 Efficiency」，能在很短時間內提供質量穩定的餐點。 但 Sarah Casanova 在 2013 年就任日本麥當勞 CEO 前已經歷了 2002 年的 SARS、2008 年的金融危機、2011 年的東日本大地震，已經領悟到這種看似百年難遇的災難其實已經週期性地發生，而在這種災難性經濟環境中仍能成長的「韌性 Resilience」也成為企業必須重視與培養的特性。 道理其實十分簡單。如下圖所示，注重效率的公司在某種特定的經濟環境下可以比注重韌性的公司交出更好的成績單，但後者可以在更多種不同的環境中生存與成長。 「Resilience」是否只適用於大企業，而非新創？ 對這個問題回答「是」的創業家，可能出自以下考量 新創應該要 Go Big Or Go Home。因此，新創不應該指望成為一個在任何市場環境中都能打出安打的公司，而是嘗試成為一個在天時地利人和的市場中可以打出全壘打的公司。 包括對抗災難性市場環境的韌性以及在道德跟法規上的遵守這種話題，都是有「閒錢」的大公司才會討論。還在打拼的新創根本沒有資源去想這種事情。 新創就是要在經濟好的時候全力衝刺，盡量在下一次市場環境變差之前做到退場。 作者對以上 3 點的反論是 從 VC 募資的新創的確應該要有 Go Big Or Go Home 的精神，但不應該有這種「如果是因為 XXX 而導致要 Go Home，那我也認命了」的想法，也不應該把 Go Big 的可能性過多地壓在一件自己無法左右的事情上。 企業的韌性以及遵守道德法規的企業文化，從公司越小、越早期時開始注重，就越容易塑造。 創業家不應該持有「退場就是結束」的想法。擁有這種想法的經營者在每個決策上都會過於注重眼前短期的利益，結果在公司退場時，已經沒有什麼成長性可言，退場的價格也不會好。 當然，凡事無絕對。還是有不少公司，特別是在風險資本充足而且整體經濟在快速成長的市場中，無視 Resilience 而孤注一擲，現在也還是成長得不錯。 The Future Is Unwritten.

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  • Jonathan View VC101

    Myths about Series B

    7 min read Hi, I am Jonathan Hayashi. After graduating from University of Rochester with double degrees in Optical Engineering and Financial Economics, I worked in one of the top 3 investment banks in Japan, SMBC Nikko. Later on, I joined one of the largest VC firms in Japan, SBI, and took charge of growth stage investments in Blockchain, Fintech, and AI Sector. I joined Cornerstone Ventures in 2020. Target audience of this article: Startups who have raised their Series A from VC and are planning to raise their Series B Startups who have been trying to raise Series B, but it’s not going well   Purpose of this article: As I have made investments in Series B deals as both lead investor and follow investor, and as I also exchange views with other growth stage VCs, I would like  to reduce the misunderstanding or wrong idea that some startups might have, when it comes to Series B.   Basics of Series B: If you are my target audience, I assume you already understand the basic concepts such as Series, Valuation, Pitch, Due Diligence, Closing, etc. If not, these articles and some Google search might be helpful. Yet, lots of information online are not written by VC, but by journalists or researchers, so they might be describing how Series B in general looks like to them.    Myth: A company is “supposed” to raise about XX million USD in Series B There is no such thing as a generally appropriate range of amount to raise in Series B. They can be any number. Airbnb, for example, raised a massive $112 million Series B in 2011. Snapchat's 2013 Series B was also notable, coming in at $80 million. But Palantir only raised $10.52 million in Series B in 2006 and even Uber, well known for its capital intensive moves, only raised $38 million.  (Source: Techcrunch) Ant Financial raised $4.5B in Series B! On the other hand, Paypal only raised $23M. There are several ways to make sense of how much to raise, and the following are the most common among the pitches I have heard The company is growing rapidly and will hit the next Series C milestone in 12~18 months, and the amount of fund that needs to be raised in Series B should be sufficient to fuel the company's growth and expansion for 18 months. The company will have a second product, so it needs to raise an amount that is enough to cover R&D or obtaining licenses/approval. The company can break even in a foreseeable future, let say 10 months, and it just need to raise 10 months of working capital to cover the short term cash burn. There isn't one generally accepted way to calculate how much a startup should raise. It depends on the industry, the market, the competition landscape, the business model, etc.  Also, different entrepreneurs and investors believe in different philosophy on this topic.   Myth: Lots of VC firms invest in both Series A and Series B, so Series B investors pretty much have the same mindset as the Series A investors Even if a venture capitalist does regularly invest in both Series A deals and Series B deals, he/she values very different aspects of the startups at different rounds. Of course, different investors have different investment philosophy, and I cannot tell in general what Series B investors care about the most. However, below are some observations that I would like to share with you: At this point, the investors are not investing in the Team, but in the Business. If necessary, they might even appoint a different management team to run the business. CVC (Corporate Venture Capital) love Series B, as it appears to be the perfect stage for the startups to work on synergy with large corporates. CVC do not care much about financial return or exit of the equity investment per se. Instead, they conduct intensive technical due diligence and arrange many meetings between the business unit teams and the startup. Financial investors like independent VCs, however, would want to hear a clear path to exit in your Series B pitch   Myth: If I raise a massive Series B from prestigious VC, I can start relaxing a bit If anything, it's the opposite. You need to arm yourself even more. According to CBInsights, there were 322 rounds of Series A in US in 2019, but only 208 rounds of Series B. It might be human nature to loosen up after a intense battle and a great achievement.  However, in fact, the more your raise, or the higher the valuation you set, or the more prestigious your investors are, there will be more pressure sitting on your shoulder to achieve growth and exit. To make matters worse, now you are famous, people will start critically looking for bugs or imperfections in your service Here are some examples of startups that failed, after raising successful Series B: Juicero, which raised $70M from GV and KPCB in 2015, shut down in 2017, as Bloomberg and Youtubers posted videos showing how its juice machine was a fraud. NextVR had a great product, with a decade of experience marrying virtual reality with sports and entertainment and provides these VR experiences on headsets from PlayStation, Oculus, HTC, Microsoft, Lenovo. It raised $80M in Series B from CITIC, Comcast Ventures, Time Warner Investments, but failed to raise its Series C later on, and sold itself to Apple at a valuation of $100M, which is even lower than the total amount of fund it has raised. Betterplace's $350M Series B was the largest venture funding round in 2010. Yet, it was close three years later. There are lots of great articles online that analyze why Betterplace failed while Tesla is going great. OneWeb, a company with great vision to build a space-based global communications network, raised $1.2B from Softbank Vision Fund in Series B, filed for bankruptcy in March 2020.   One piece of advice: One of the best ways to have a correct understanding on Series B, might be developing a close relationship with VC that have invested in your Series A, and think about how to raise your Series B in together with them. The Future Is Unwritten.

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    DeFi: From the basics to the latest, as of 2020/6

    5 min read Hi, I am Jonathan Hayashi. After graduating from University of Rochester with double degrees in Optical Engineering and Financial Economics, I worked in one of the top 3 investment banks in Japan, SMBC Nikko. Later on, I joined one of the largest VC firms in Japan, SBI, and took charge of growth stage investments in Blockchain, Fintech, and AI Sector. I joined Cornerstone Ventures in 2020. Target audience of this article: Startups,future entrepreneurs, and investors who have interest in crypto and blockchain. Anyone who saw “DeFi” in recent news and wondered what it is. What is DeFi: The word DeFi, abbreviation of Decentralized Finance, can be referred to as a broad definition and a narrow definition. In a broad context, DeFi can be any decentralized application that is related to financial service/product, or any protocol that supports these applications. In a narrow context, DeFi is P2P lending on blockchain. Some media also describes companies like Celsius Network and BlockFi as DeFi, but to the best of my knowledge, they conduct a centralized fintech business using crypto, which is great, but shouldn’t be included in this category. History of DeFi: The community of DeFi movement was formed on Telegram in around 2017, and an annual event called DeFi Summit was held for the first time in 2018/10. The first DeFi project was DAI by MakerDAO, launched in late 2017. (Details in next section.) Some major DeFi projects and latest news: MakerDao a decentralized organization built on Ethereum to allow lending and borrowing of cryptocurrencies without the need for a middle man. made up of a smart contract service that manages borrowing and lending, as well as two currencies: DAI and MKR to regulate the value of loans. With the DAI, MakerDAO is the first attempt at creating a decentralised stablecoin based on pawned Ethers. You put down ETH as collateral, and the system, not any centralized corporate or organization, issues DAI to you. When the collateral of a loan drops below a certain point --- meaning the price of ETH has dropped too far below the amount of DAI borrowed --- the loan is liquidated. In other words, the ETH being used as collateral is sold off to repay the borrowed DAI plus penalties and fees. MakerDao has raised $12M with equity from world-renowned venture capital firm Andreessen Horowitz and others. In September 2018, Andreessen Horowitz invested $15 million in MakerDAO to buy 6 percent of the total Maker (MKR) token supply. It was the first investment for the firm's $300 million a16z crypto fund. In MakerDAO's Forum, there is ongoing discussion from April 2020 to include real-world asset like tokenized invoice and other fixed income as potential collateral. MKR was up 30% in June 2020 after MakerDAO community’s vote in favor of introducing tokenized “real-world” assets as collateral for Dai loans. In May 2020, MakerDao's community voted to include WBTC as acceptable collateral to open Maker Vaults in order to generate Dai, and also to include TUSD in June 2020. WBTC's market cap has increased 3 times in less than a month. MakerDAO, along with Lightning Labs, Elliptic, and Ripio, is selected as one of 100 tech pioneers in June 2020 by the World Economic Forum. Bitfury was one of the blockchain startups on the WEF's list last year. Ripple was also recognized by the forum in 2015.  Total Value Locked: USD 494.7M (as of 2020/6/19) Market Cap of MKR: USD 531.5M (as of 2020/6/19) Compound Launched in September 2018, Compound is an algorithmic money market protocol on Ethereum that lets users earn interest or borrow assets against collateral.  Unlike MakerDao that only accepts ETH, BAT, WBTC, USDC and TUSD as collateral, Compound now supports BAT, DAI, SAI, ETH, REP, USDC, WBTC, and ZRX. Many users use ETH on MakerDAO to borrow DAI, and use DAI as collateral to earn interest. Unlike Tether Inc., Compound has been audited and formally verified. Compound has raised $33M across Seed round and Series A, where Andreessen Horowitz was the lead investor in both round. In February 2020, Compound announced it will consider issuing its' governance token COMP, and published the detailed distribution plan of COMP in May 2020.  On this Monday, June 15, COMP was launched. Within 24 hours, the market cap of this new token had exceeded that of MakerDao, which already existed for more than 3 years, and became the largest DeFi token by market cap. By supplying other cryptocurrency as collateral, users can received newly issued COMP. Users can vote on governance topics with the COMP they have. Total Value Locked (TVL): USD 340.1M (as of 2020/6/19) Market Cap of COMP: USD 1,604M (as of 2020/6/19) Dharma With commercial launch in April 2019, Dharma started as an Ethereum-based fixed-interest fixed-duration peer-to-peer lending platform, competing with Compound. Yet, it pivoted in late 2019 and adopted Compound’s protocol to provide a variable interest rate savings account, aiming to become a crypto bank. Dharma has raised fund from Y Combinator, Coinbase, Polychain, and Ripple.                                                                                                                                                                      . If you are interested in this topic, here are some other DeFi projects, protocols or applications, including DEX (Decentralized Exchange), that you can look into:  Aave (LEND), SET Protocol, Balancer, Augur, Gnosis, Numerai (Erasure Protocol), 0x, Amoveo, Synthetix. Total Value Locked in DeFi & Top 100 DeFi Tokens by Market Capitalization Source: https://defipulse.com/ (as of 2020/6/19) Source: https://defimarketcap.io/ (as of 2020/6/19) Lastly The bottleneck of mass adoption for DeFi might be a combination of the lack of trustworthy and correct knowledge about it, the lack of ways to spend the return, and the difficulty to estimate the actual return considering the high volatility.  Also, to be honest, unlike the traditional centralized system where the borrowers actually borrow money to create real-world value and repay with interest, the current DeFi system is able to generate return for lenders mostly because of the rather random appreciation of price of the cryptocurrencies. Yet, just like there were lots of fraud and speculators when the system of corporation, stock market, and Internet just came out, I personally think this will only be a short phase, and DeFi will benefit human beings over a longer period of time. The Future Is Unwritten.

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    如何更有效率地從國外 VC 募資

    10 min read        我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 這篇文章的 Target Audience 對從國外 VC 募資有興趣的創業家或新創公司員工。 希望幫助客戶或 portfolio 中的公司從國外 VC 募集資金的 FA 或早期投資人 這篇文章的目的 由於我執行過不少海外投資，所以想給各位分享一些實用的建議，使整個投資過程更有效率。 甚至我有在不曾面對面見過創業團隊或實際參訪對方辦公室的情況下就進行投資的經驗。如果你是在目前 COVID-19 的情況下（或即使是在疫情安定之後）要進行募資，我希望你能從我自己的經驗中得到一些關於你該如何執行這個募資過程的想法。 第一個要問自己的問題是，到底需不需要從國外的 VC 募資？ 大家應該可以想像，相比於從國內 VC 募資，從國外 VC 募資有不少困難與弊端。在這裡我只列舉其中的幾個面向： 不管是在投資前、投資中、投資後，溝通的速度和質量可能都會相當差。 海外的 VC 能提供的人脈和資源可能實際上對你的公司並沒有很多幫助。 要完成 due diligence 與 closing 的時間成本以及金錢成本都可能會很高。 但是，國外的 VC 的確可以提供一些獨特的價值： 他們可能已經投資且幫助了在其他市場做跟你相似業務的一些公司。有些 CVC（Corporate Venture Capital）的母公司可能自己在經營著跟你類似的業務。 因此，他們可以一路上與你分享一些你可能會面對的問題，如何解決這些問題，以及如何拓展業務等。 他們可能位於一個比較成熟的資本市場，所以他們可以投資更高的金額。 他們可以幫你打入他們的市場，也就是對你而言的的海外市場。 最後，即使你認為你真的需要從國外的 VC 募資，你也應該向你的律師或法律部門諮詢一下是否有關於外資投資限制的相關規定。 如果你確定要從國外 VC 募資，你需要把你的 pitch 做到完美 要想從國外 VC 募資，你需要做到： 在一個小時內的視訊中完成 pitch 以及 Q&A 清晰明瞭地用英文做 presentation 要做到這一點，我建議你 Deck 的篇幅不要超過 15 頁 但你可以在最後的 Appendix 中加入一些備註的 slides，在 Q&A 的時候用。 在 40 分鐘內完成你的 presentation，預留留 20 分鐘做 Q&A。 練習，練習，練習！ 給任何可能被問的問題準備好答案，並盡量回答得簡短。 確保你能解釋清楚： 你想解決什麼問題？ 查看看這個問題是否也在其他國家存在。如果不存在，一定要解釋為什麼這個問題在你的國家會存在。 現有的解決方案是什麼，誰提供的? 而你的解決方案是什麼？ 有些提供現有解決方案的公司可能在你的國家規模很大、知名度很高，但在其他國家並非如此。如果能用一句話簡單介紹一下它們會對投資人十分有幫助。 你也可以用一個比喻，讓國外 VC 知道你是做什麼的。例如："Lazada 是東南亞版的 PChome "或者 "這是 XXX 領域的 Uber"。 市場有多大？ 既要看現在的市場，也要看未來的潛在市場。 你的 traction 如何？ 分析並解釋你的客戶/用戶的特徵。他們可能與其他國家的客戶/用戶有很大的不同。 你的營收模式和 go to market 策略是什麼？ 不同的國家/市場有不同的特點，而當你向國外 VC 做 pitch 之前，你就應該已經想清楚並且能夠解釋，什麼樣的營收模式和策略在你的市場上最有效。 你對公司的未來以及業績預估怎麼看？ 一旦你的 pitch 準備好了，你可以通過以下方式來來接觸國外 VC 向你現有的股東或朋友尋求推薦 最好是本地有名聲的 VC / incubator / 加速器 / 天使投資人。 若你的創業家朋友曾經從國外 VC 成功募資過，他們的介紹也會是一個很好的開頭 當然，FA 可以做介紹，但不會免費做。 參加活動 我的建議是：參加特定一個產業/主題的活動，以及小型的 investor matching 類的活動。如果你的目標純粹是與國外 VC 建立初步關係，那參加這兩種活動將比各個產業都參加的大型活動更有效。 與政府和大使館保持聯繫 有時候他們會辦活動促進 business matching，或者通過郵件進行介紹。但是，他們並沒有主動做介紹的 incentive，所以你應該要比他們更主動。 活用社交媒體，如 LinkedIn 不要發很長很枯燥的 message。 在這個環節，你不需要讓對方這個 VC 完全了解你的業務。你只需要讓他感興趣就可以了。 歸納出簡短的要點，介紹公司的一些亮點 例如 MoM 增長率、客戶/用戶數量、著名的合作夥伴/投資人等。 第一次視訊 Pitch 後，如果對方的國外 VC 有興趣並開始安排 follow up 視訊會議： 確保雙方在募資的 timeline 上有一致的認識 向國外 VC 詢問他們的決策過程。 制定一個合理的、雙方都同意的 Timeline。例如： 何時正式開始 DD (due diligence) 何時完成 DD 何時召開投資委員會（或任何其他決策過程中需要的）會議 何時簽署 term sheet 何時 close，完成交易 世界各國在溝通方式和辦事方式上都存在文化差異。因此，不要誤以為你的國家的 common practice 可以適用於其他國家的 VC。 確保你的 data room 整潔易懂。 使用 Intralinks、Dropbox、Dropbox、Carta、Box、Google Drive、Microsoft OneDrive 等 data room，而不是像 Docsend、WeTransfer 或 Transfernow 這種文檔傳輸服務。 按照國外 VC 給出的 DD list 整理出順序相配的 data room，或者另外提供一個指南，說明在哪個文件夾可以找到 DD list 中所要求的哪個文件。 儘早提供以下文件。如果已經準備好，在 DD 期間就可以分享給對方，會有所幫助 解釋你的公司所在的國家的公司法基礎知識、公司權力架構、外國資本相關法規等方面的各種資料。 公司的 MoA（公司章程） 上一輪的投資相關合約，如 SSA (股權認購協議書) 與SHA (股東協議書)。但要先確認你的現有股東對此有沒有意見。 即使只是合約的樣本也可以。 目的不是要檢查實際的 term，只是可以早點了解到你的國家和國外 VC所在的國家在投資合約上有什麼重大差別。 也許可以稍微調整一下你每天的作息時間，配合國外 VC 的時區。 在 Closing 期間 Timeline 的管理將變得比在 DD 的期間還要重要。 例如： 什麼時候傳閱合約初稿；什麼時候交出 first review；什麼時候視訊來確認各方的意見和修改；什麼時候簽署；什麼時候匯錢等。 有一些額外的步驟，本地 VC 可以跳過，而國外 VC 則需要花點時間完成。例如： 基於法規上的考量，要設立 SPV（Special Purpose Vehicle）或其他法人。 法律文件的 "Local Check" 意思是要聘請當地的律師事務所來審查法律文件。通常這是當法律文件的原件必須用非英語的當地語言撰寫時，就需要這樣做。 免稅或免受法規制裁的申請 外幣兌換的準備工作 結論： 如果從這篇文章中只傳達到一個 message，我希望是這一個： 若從國外 VC 募資，溝通將會非常惱人，雙方的文化和辦事方法會很不一樣，而且可能需要完成額外的一些步驟。因此，一定要確保你和對方國外 VC 都在一個合理的、雙方都同意的 timeline 上合作。 正如本文所述，從國外 VC 募資比從國內投資人募資要耗費更多的時間。我建議正式開始 DD 要抓在至少還有 6 個月 runway 之前。 如果希望可以跟基石創投在投資上有合作，也歡迎將你們的相關資料寄到 contact@cornerstonevc.tw 與我們聯絡。 The Future Is Unwritten.

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  • Jonathan View VC101

    Some Practical Advice on How to Raise Fund from Foreign VC

    10 min read Hi, I am Jonathan Hayashi. After graduating from University of Rochester with double degrees in Optical Engineering and Financial Economics, I worked in one of the top 3 investment banks in Japan, SMBC Nikko. Later on, I joined one of the largest VC firms in Japan, SBI, and took charge of growth stage investments in Blockchain, Fintech, and AI Sector. I joined Cornerstone Ventures in 2020. Target audience of this article: Founders as well as employees who are interested in raising fund from VC in foreign countries for their startup companies Local financial advisors and local early stage investors who want to help their clients or portfolio companies to raise fund from foreign VC Purpose of this article: As I have executed a significant amount of investments in oversea startups, I would like to share some practical advice to startups on how to make the process more efficient. I also have experience making investments without physically meeting the founders or visiting the startups' offices. If you are raising funds under the current COVID-19 situation, (or even after the situation is settled,) I hope you can get some hints on how to execute this process from my own experience. First question to ask yourself: Should you raise from foreign VCs? As you can imagine, compared to raising from a local VC, there are some drawbacks in raising funds from foreign VCs. I'll just list a few of them: The speed and quality of communication before/during/after the investment might be frustrating. The network and resource that the foreign VC can provide might not be very relevant. The capital cost as well as the time cost to deal with due diligence and closing might be high. However, foreign VCs can for sure offer some unique values: They might have invested and supported other companies who operate a similar business as yours, but in a different market. Some CVCs' (corporate venture capital) parent companies might run a similar business themselves. Thus, they can share with you what problems you might face, how to solve them, and how to expand your business, etc.They might be located in a more mature capital market, so they can invest with larger ticket size. They can help you break into their market, which would be an oversea market for your business. Lastly, even if you think you need to raise from foreign VC, you should consult with your attorney or legal team on whether there is any regulation in your country that is related to foreign capital. If you are sure about raising from foreign VC, you should perfect your pitch To raise from foreign VC, you need to be able to  Pitch within a one-hour video call, including Q&A Present firmly and clearly in English  To achieve so, I recommend you to Keep your deck shorter than 15 pages of slides. But you can include some more slides in Appendix for Q&A  Finish your pitch in less than 40 minutes. Leave time for Q&A. Practice, practice, practice. Prepare your response to any possible questions, and try to keep your answer short. Make sure you explain What problem you are trying to solve? Do conduct research on whether the problem exists in other countries too. If not, make sure you explain why the problem exists in your country What are the incumbent solutions, who provides them, and what is your solution? Some incumbent players might be large and well-known in your country, but not so much in others. A one-sentence explanation of them would be great.  You may use an analogy to let the foreign VC know what you do. Eg. “Lazada in SEA is as to PChome in Taiwan” or “It's Uber for XXX sector.” How big is the market? Both the current market and the potential market in the future. How is your traction?  Analyze and explain the characteristics of your clients/users. They might be very different from those in other countries. What is your revenue model and go-to-market strategy? Different countries/markets have different characteristics, and by the time you pitch to foreign VC, you should already figure out and be able to explain what revenue model and strategy will work the best in your market. What is the forecast of your business? Once your deck is ready, you can approach them by … : Asking your existing shareholders or connections for referral Preferably, a prestigious local VC / incubator / accelerator / angel investor Your entrepreneur friends who have raised from foreign VC would be a great start too Of course, financial advisors can make the introduction, but they won't do it for free. Attending events  My advice would be: attend the sector-specified events and the small investor-matching events. It would be more effective than attending large generic events, if your goal is purely getting connected to foreign VC Reaching out to government and embassy Sometimes they facilitate business matching or simply make introductions via emails. Yet, they are not incentivized to be proactive, so you should be. Utilizing social media, like LinkedIn Don't send long boring messages. At this point, you do not need to have the VC fully understand your business. You just need them to be interested. Short bullet points of some highlights of your company would be great Ex. MoM growth, number of clients/users, prestigious partners/investors … etc. After first pitch call, if the foreign VC is interested and starts to set up follow-up calls: Make sure you are on the same page regarding the fund-raising timeline Ask the foreign VC regarding their process of decision making Establish a reasonable and mutually agreed timeline of When to kick off DD (due diligence) When to complete DD When to hold the Investment Committee (or any other decision making process) When to sign a term sheet When to close the deal There are cultural differences between countries on how to communicate and get things done. Therefore, do not assume the common practice in your country can be applied to the foreign VC.  Make sure your data room is tidy. Use data rooms like Intralinks, Dropbox, Carta, Box, Google Drive, and Microsoft OneDrive, instead of file transfer services like Docsend, WeTransfer or Transfernow. Either save your files in an order that matches the foreign VC's DD list, or provide a separate guideline on where to find each file requested by the foreign VC's DD list Share the following items early on, maybe during DD, would be helpful Materials that explain the corporate governance structure, basics of corporate law, regulation on foreign capital, etc. of your country. Your company's MoA (Memorandum of association. Might also be called AoA, Constitution, etc. in different countries)  Investment related agreements (ex. SSA, SHA) of last round, if it is fine with your existing shareholder. Sample agreements would be great too. The idea is not to check the actual term, but just to check the major differences in investment agreements between your country and the foreign VC's country. Maybe slightly adjust your daily schedule matching your foreign VC's time zone During closing Schedule management becomes even more crucial than during the DD process Ex. When to circulate the first draft of agreements; When to provide the first review; When to set up a call to go through the comments and changes; When to sign; When to initiate wire transfer, etc. There are some additional steps that local VC can skip, while foreign VC might need to complete Set up SPV (Special Purpose Vehicle) or other entities, due to regulatory reasons “Local check” for the legal documents This means hiring a local law firm to review the legal documents. Usually this is required when the original legal documents have to be written in a local language that is not English. Application for tax exemption or regulation exemption Preparation for foreign currency conversion Conclusion: If there is only one takeaway for you from this article, I hope it could be this one: The communication would be frustrating, the culture and common practice would be different, and there would be additional steps that might need to be completed. Thus, make sure both you and the foreign VC are working within a reasonable and mutually agreed timeline. As described throughout this article, raising from foreign VC will be more time consuming than raising from local investors. I would suggest kicking off the due diligence process with at least 6 months of runway.  If you are interested in Taiwan Market, Cornerstone Ventures will be happy to be connected. My colleague Samuel has written several articles regarding Taiwan market. If you are interested, give them a read! The Future Is Unwritten.

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  • Jonathan View

    推薦創業家閱讀的 7 本好書 Part 2

    我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 相信各位創業家都有讀書的習慣，會帶著各種不同的目的去閱讀。這次我想推薦的 7 本書都記錄了成功創業家的創業經驗，以及他們從中總結出的心得。一方面，它們都是很好的工具書，相信大家在閱讀的過程中一定可以學到許多與創業與管理公司相關的知識、解決問題的方法、之前沒有考慮過的面向。另一方面，大家也可以帶著 “如果當時是我，我會怎麼做” 以及 “這個狀況跟我現在為止面對過的哪個情況很像” 這兩個問題去閱讀，來提升自己的思考能力。每一本書我對會分成【你該讀這本書，如果你...】、【這本書以及作者的簡介】、【書中部分內容的摘要】、【我的讀書心得】方面去介紹。 書單： 1. The Hard Thing About Hard Things - Ben Horowitz2. Zero to One - Peter Thiel3. Creativity, Inc. - Ed Catmull 4. Principle - Ray Dalio5. What You Do Is Who You Are - Ben Horowitz6. The Everything Store - Brad Stone7. Built to Sell - John Warrillow Principle - Ray Dalio 【你該讀這本書，如果你...】 感覺創業過程中遇到的全部問題都是自己從來沒有遇到過的難關 覺得公司現在無法有效地討論與做決定的創業家 【這本書以及作者的簡介】 作者 Ray Dalio 白手起家，在 1975 年創立了現今世界最大的避險基金公司 Bridgewater Associates 作者於 2018 年發行本書，分享他在人生與工作方面的看法，並表明以後將再出一本書，分享在經濟與投資方面的看法 作者在發行本書之前，Bridgewater 獨特的公司文化就常被各媒體討論。 作者發行本書以後，在 Youtube 上傳了一個 30 分鐘的動畫來解釋本書，由他本人配音 【書中部分內容的摘要】 作者通過全書想傳達的是，每個人都應該從發生的所有事情總結出屬於自己的 Principle (原則)，並應用在在將來發生的事情 本書分成三個部分。第一部分是作者的自傳，第二部分是 Life Principle，第三部分是 Work Principle 作者描述了他的學生時期，創立 Bridgewater 前的工作，成立 Bridgewater 初期，Bridgewater 的成長，以及在 Bridgewater  遇到的重大挫折 以下是一些作者反復強調的觀點 一個組織應該要有高度的透明性。高層與低層人員應該盡量分享所有資訊，而且應該鼓勵每一個人去分享並記錄自己的錯誤，而不是掩飾 要珍惜失敗與痛苦，因為它們可以促進進化，每個人都至少有一個特質是在妨礙他們成功，要找出自己每次失敗的共同點 要下意識地保持 open minded。認識自己的盲點，去跟與自己有相反意見的人交談，用證據協助自己做決定 嘗試把新的問題歸類到之前碰到過的問題，並利用之前總結出的 Principle 去解決新問題 在開始討論事情前，應設計出一套在無法達成共識時如何做出最終決定的方法。 因為人類有感情而電腦沒有，而且電腦可以更速、更正確地處理更多的數據，所以電腦可以幫助我們遵守我們自己的原則 【我的讀書心得】 讀本書之前要先知道，創立並管理一個基金公司，跟創立並管理一個適合創投投資的新創公司是非常不同的。希望各位讀者可以多參考作者是如何得出自己的原則，而不是作者如何創辦並管理 Bridgewater 作者對大學的四年間這一段十分輕描淡寫，但我相信作者在大學是有一個非常大的轉變：從討厭學習變成熱衷研究。包括之後作者願意花大量時間與精力去分析經濟市場與金融產品，也可以看出，作者是對金融真的非常感興趣。這也是很多成功的創業家不會特意在著作或演講中分享的一點：他們都對自己的事業很有興趣，願意為了事業而廢寢忘食 大多數人應該在理性時都會同意”要珍惜失敗與痛苦”這一點，但當自己身處當下，卻往往會嘗試逃避或忘記自己的失敗。即使願意面對失敗，又常因為不夠客觀而無法分析出真正的失敗原因。希望各位創業家在這種時候可以積極地與 mentor 或創投溝通，得到面對失敗的勇氣以及客觀的分析 我在讀這本書的時候其實一開始有一點困惑，覺得有點矛盾。書中強調 ① open-minded ② principal。我以為 ① 是暗示讀者不要過於依賴經驗，但 ② 又強調經驗非常重要，所以矛盾。但是再細想之後，我認為作者是想告訴讀者：不要把“經驗”只是作為一個模糊的記憶放在腦海中，而應該分析經驗，把它分解歸類，然後用語言、數字或算式記錄下來，使未來做決定時有明確的參考 作者早在 80 年代就把電腦技術運用在數據分析與決策上，近年也大量運用人工智能技術。我自己也是因為讀了這本書而開始學習 Python 與 Machine Learning，其實並沒有想象中那麼難。就如 IBM CEO 的 Arvind Krishna 曾說 “所有的公司將會成為 AI 公司 (Every company will become an AI company)”，希望還沒有活用 AI 技術的各位創業家們也抽出時間學習了解一下 AI 十分贊同要事前設計好，如何在無法達成共識的狀況下還能做出最終決定。設計好如何決定的方式很重要，但其不該是為了替決定時可以省下繼續討論的時間而定。它很重要，因為只有這樣才能讓每個員工可以持續地積極提出有創意有建設性的相反意見 What You Do Is Who You Are - Ben Horowitz 【你該讀這本書，如果你...】 不覺得公司文化很重要的創業家 不懂得如何建立公司文化的創業家 【這本書以及作者的簡介】 本書作者 Ben Horowitz 跟這個書單第一本書 The Hard Thing About Hard Things 是同一作者 作者於 2014 年推出 Hard Thing，之後於 2019 年推出這本 What You Do Is Who You Are 【書中部分內容的摘要】 為何公司文化很重要？ → 有很多工作上的決定，“公司目標”與“公司理念”都無法幫助員工做決定，只有公司文化可以 作者描述了 Toussaint Louverture 的生平以及領導海地革命的過程；介紹了日本武士道的精髓；講述了 Senghor 如何在監獄裡建立幫派並改變監獄文化；描述成吉思汗如何打造最強的軍隊與蒙古大國。除此之外，也介紹了例如 Amazon，Uber，Apple, Facebook 等公司裡的一些文化 作者總結了公司文化為何重要，文化對人的影響，如何建立公司文化，以及關於公司文化的一些盲點 幾個作者介紹的建立文化的方法 不要一開始就完全改變所有文化，而是要留下有用的，改掉不好的 設定令人驚訝的想要發問的規定，然後提供可以塑造文化的好答案  例如，Amazon 的桌子都是用便宜的木門改造的。新員工看到就會問為什麼，然後會得到答案：Amazon 的公司文化重視節約 用服裝來塑造文化  從外部帶進領導者與外部文化  做違背直覺的決定 (而非言語) 來展現公司文化與優先度  例如，Louverture 完成了奴隸革命後，大家以為他會殺掉所有奴隸主，但他沒有，而是讓奴隸主們繼續做地主管理農業。他不需要用演講，只需要用這個決定，就可以告訴大家：他的革命不是為了報復，而是讓每個人都發揮自己的能力 (所以地主也要發揮他們擅長管理農業的能力) 領導者以身作則，行動上符合口頭上要求大家做的事情  把道德標準設定得跟其他目標一樣的明確清楚 例如：Uber 清晰地強調著增加競爭力，卻沒有強調道德，結果員工為了贏得競爭而做出了很多不道德的事情 幾個作者提出的觀察公司文化的方法 不是從管理層取得口頭上的答案，而是看新員工在加入公司之後如何改變他們的行為 領導者跟員工打成一片、一起吃、一起工作、一起玩 去了解最近離職的人的價值觀 公司文化出現問題的征兆：① 本來適合公司文化的人都在離職 ② 公司在公司文化最優先的事項上失敗 ③ 員工做出讓你震驚的事 【我的讀書心得】 在讀這本書之前，公司文化對我而言只是個比較 minor 的事情，不覺得公司的成敗會被它的文化影響。但讀完之後，回想我待過的學校、社團、公司與我現在為止看過的新創，覺得作者寫的非常對：文化會改變人的行為，人的行為會形成公司文化，而公司的成功是需要每一個員工都願意做出可以幫助到公司的行為 我認為作者歸納出的幾個方法中，最有效也最容易實施的其中一個，是 “Create shocking rules”：設定一個奇怪的規定，新員工來了之後會問為什麼有這個規定，老員工就會解釋。而這個對話每發生一次，或這個規定每次生效，都像是再給員工複習一次公司重視的文化。希望各位創業家可以參考一下，也歡迎大家分享一下大家在公司都設定了怎樣不同尋常的規定 很多時候，旁觀者清而當局者迷。公司內部已經出現不好的風氣或現象，甚至已經慢慢演變成一個不好的公司文化，但管理層反而看不見。十分建議各位創業家參考作者的建議，跟剛加入公司一兩個月的員工交談，看看從他們的角度感受到的公司文化是怎樣的，從而做出改變 這本書適合任何類型的領導者，不管是新創或大公司，還是非營利機構或學生社團。書中有很多的具體事例與小故事，讀起來相當有趣   The Everything Store - Brad Stone 【你該讀這本書，如果你...】 對 Jeff Bezos 如何用人、拓展、做決定有興趣的創業家 對 Amazon 的歷史有興趣的創業家 【這本書以及作者的簡介】 本書作者 Brad Stone 是一名記者，採訪了 Jeff Bezos 本人以及眾多曾經或仍在 Amazon 任職的員工，於 2013 年發表本書 本書在 Amazon 上曾獲得一個一顆星差評，是來自於 Jeff 的前妻 本書在 2013 年獲得 Financial Times and McKinsey Business Book of the Year Award 【書中部分內容的摘要】 本書以接近傳記小說的手法，順著時間軸描述了 Jeff 在童年收到的特殊教育，在另類的避險基金 D.E. Shaw 的工作，以及創辦經營 Amazon 的全過程 書中一些我認為有趣的地方： Amazon 成功的三要素：顧客中心主義，長期導向思考，創新發明 Jeff 決定創業的理由：想選擇一個可以最小化自己 在 80 歲時會感受到的後悔的決定 Amazon 一定要向 distributor 至少一次訂 10 本書才能拿到批發價，但一開始 Amazon 沒有這麼多訂單，所以每次都訂 1 本客人要的書跟 9 本 distributor 庫存裡沒有的書 Walmart 的高層 Dalzell 離開 Walmart 加入 Amazon 的原因：”Bezos’s vision and geeky charisma” + Bezos 多次誠邀 + Walmart 在 e-commerce 部門沒有放太多力氣 實體書店開始做網上銷售也打不贏 Amazon 的原因：實體書店的員工已習慣過去的做事方式，而且很難把資源集中在新的挑戰上 Jeff 對 margin 的看法：推出一個市面上沒有的產品或服務時，高價位高 margin 會吸引競爭對手，而低價位低 margin 則會吸引顧客而且建起 barrier 為了節稅，員工會收到塗滿綠色，橙色，紅色的地圖。綠色的州可以自由地進出，橙色跟紅色就會有各種限制 Jeff 的郵箱地址是公開的 (jeff@amazon.com)，而他會親自讀所有寄給他的郵件，然後轉發給對應員工 書中也有不少於 Amazon 沒有直接關聯的小故事，來描繪 Jeff 的人物特徵 【我的讀書心得】 Jeff 與很多成功創業家一樣，可以在公司還沒有什麼成績，辦公環境惡劣，也無法提供高薪的狀況下，聘請到優秀的員工，而且讓這些員工願意從早到晚甚至週末都加班工作，自發地創新，完成不可能任務 相信各位創業家都會有不同的心得，而目前我認為在新創工作的員工重視的是 ① 感覺到自己在改變世界 ② 覺得自己可以成長可以學到很多 ③ 感受到自己每一個任務完成後都對公司有直接的影響 ④ 期待 stock option 帶來的金錢回報 但短期可以靠夢想跟理想，中長期還是需要一些實質的 return，不然夢想有時候可能很難撐太久 Jeff 厲害的地方在於，不僅可以“無情地”讓跟不上的員工離開，而且還可以確保自己一直都比公司成長的速度更快，在自己沒有做過的工作上也能正確地指出底下員工沒有做到的地方，並迅速地看到公司下一步應該要怎麼成長 Jeff 也曾犯錯。主要的錯誤有：在互聯網泡沫中大量投資收購互聯網新創；嘗試偷偷用較少資源去複製 eBay 的商業模式；在數位化音樂與影片上執行得太慢...等等。但也因為這些錯誤而大有收穫，例如他成功地早期就投資了 Google，也從複製 eBay 的過程中摸索出讓 third party 賣家在 Amazon 上架商品的 Marketplace 模式。我認為每個創業家都會犯錯，但關鍵在於他們從錯誤中學到了什麼，以及錯誤後有沒有因此而變得不敢冒險 Jeff 還有一個厲害的地方，是雖然他很有野心，想做很多不同的事情，想做的很極端，但他還是會循序漸進。例如他不會一開始就什麼都賣，只賣書。他不會一開始就 B2C 跟 marketplace 同時做。他一開始嘗試 B2C 時，也是花了足夠的時間以盡量少的成本去測試 PMF。而且向 VC 融資的時機也沒有過早，也因此他第一次向 VC 融資就已經有足夠 traction 可以以相當高的估值籌到足夠的資金。他開始做 marketPlace 的時候，雖然在 B2C 這一邊已經發展到很多商品，但 marketPlace 這邊還是先只跟書店合作賣二手書，一步一步來 讀完全書，覺得作者多多少少有加入自己的詮釋。作為一個外人，他從大量的調查與訪談中得到零散的故事，把它們串接起來之後，將 Jeff 描寫成一個有固定特徵的小說角色。但我認為 Jeff 應該是一直都有在變化的。而且他還有很多不同性格面。我很期待有一天 Jeff 會自己寫一本書，分享他在做每個決定時的考量 Built to Sell - John Warrillow 【你該讀這本書，如果你...】 覺得公司過分依賴自己的創業家 開始考慮出場 (exit) 的創業家 對創業有興趣但還在摸索適合的商業模式 【這本書以及作者的簡介】 作者 John Warrilow 用了 20 年以上的時間研究中小企業，而作者本身也經歷了四次創業，其中一家公司是由 Gartner 在 2008 年收購 作者於 2011 年發行本書，在 Fortune 等雜誌被評為最佳 best selling business book 作者現在為 The Value Builder System 創辦人，提供為企業計算 “Sellability” 的服務 【書中部分內容的摘要】 本書是一本虛構故事的小說，描述主角創業成立了一家廣告代理商，但發現公司賣不出去。之後經過創業家老前輩的指點，成功把公司轉型並賣出 以下是作者的主要觀點： 最好的企業是可以隨時出售的，即使你在短期內不打算出場 經營公司，要基於公司永遠可以持續下去為前提 只有當你的公司沒有了你也能運行，你才算擁有了一個資產 專心做好一件你擅長的事情（而不是很多你不擅長的事情），並在這一領域聘請專家（而不是聘請什麼多懂一點的人），你才可以從競爭中脫穎而出 不可以讓一個客戶佔你的營收的 15% 以上 創業家最大的錯誤之一，就是讓公司必須依賴自己 提供商品的公司比提供服務的公司有更好的 “Sellability” 【我的讀書心得】 並不是所有公司都必須出場，但一旦從創投類型的投資人募資，公司就有在一定期限內必須盡力提供投資回報給投資人的義務。本書適合開始為公司的出場而煩惱的創業家閱讀 有一些公司有很高的營收卻沒有公司要收購，有一些公司只有一個剛成型的產品卻被高價收購。個中原因，希望各位創業家在讀本書中會有所啟發 要注意的是，本書作者所在的圈子是中小企業，與創投所投資的對象又有不同。不建議已經從創投募資或正在考慮從創投募資的創業家，把作者的每一個想法照單全收，但可以作為參考 即使還沒創業或公司還沒有到需要考慮出場的階段，也十分推薦先讀一讀，因為從一開始就打造一個不依賴創業家就可以獨立運作的公司，比起之後再把公司轉型，要來得容易

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    推薦創業家閱讀的 7 本好書 Part 1

       我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。 相信各位創業家都有讀書的習慣，會帶著各種不同的目的去閱讀。這次我想推薦的 7 本書都是記錄成功創業家的創業經驗以及他們從中總結出的心得。一方面，它們都是很好的工具書，相信大家在閱讀的過程中一定可以學到許多與創業以及管理公司相關的知識、解決問題的方法、之前沒有考慮過的面向。另一方面，大家也可以帶著 “如果當時是我，我會怎麼做” 以及 “這個狀況跟我現在為止面對過的哪個情況很像” 這兩個問題去閱讀，來提升自己的思考能力。每一本書我對會分成【你該讀這本書，如果你...】、【這本書以及作者的簡介】、【書中部分內容的摘要】、【我的讀書心得】方面去介紹。 書單： 1. The Hard Thing About Hard Things - Ben Horowitz2. Zero to One - Peter Thiel3. Creativity, Inc. - Ed Catmull 4. Principle - Ray Dalio5. What You Do Is Who You Are - Ben Horowitz6. The Everything Store - Brad Stone7. Built to Sell - John Warrillow The Hard Thing About Hard Things - Ben Horowitz 【你該讀這本書，如果你...】 覺得創業很辛苦，很孤獨的創業家 創業後覺得自己不適合創業或不適合當 CEO 的創業家 【這本書以及作者的簡介】 作者 Ben 在曾經風靡一時的 Netscape 與 Marc Andreessen 共事，之後又與 Marc 創辦 LoudCloud （之後改名為 Opsware），是 Internet、Cloud與SaaS 方面的先驅者 在 2007 年以 $1.65B 的估值把 Opsware 賣給 HP 之後，於 2009 年與 Marc 成立了創投 Andreessen Horowitz （別名 a16z），以一種全新的模式去運營創投基金 本書是作者在運營 a16z 的第 5 年時發行的人生第一本著作 【書中部分內容的摘要】  作者先描述了自己的生平，介紹了從他的角度看到的瀏覽器戰爭。（如果對這段故事有興趣，我推薦一部叫「Valley of the Boom」的電視劇。） 接著作者下了很多的筆墨去生動地描述自己作為 CEO 去創辦並管理 LoudCloud 與 Opsware 的全過程。很多事情與感受是他當時作為 CEO 不能讓外人知道的，但在書中他都巨細無遺地寫了出來 引用「I turned to Scott Kupor, my director of finance, and said, “We did it!” He replied, “Yeah, but we’re still fucked.”」 「... It was like the world stopped spinning. I sat there in a daze until I heard Deb’s voice saying “Ben, Ben, Ben, …”」 「It was good news: We had exactly sixty days to fix all the problems and make the deployment work. If we did not, we were done. We had sixty days to live.」 「I thought that there was no way we’d be able to raise the money. We were going to go bankrupt for sure. I did not sleep more than two hours total during that entire three-week trip.」 「Bill broke the dead air, “Ben, it’s not the money.” I felt a strange sense of relief. Maybe I’d overestimated our cash problems. … Then Bill spoke again, “It’s the fucking money.”」 作者在書的後半段，把自己總結出的各種 CEO 普遍會面臨的難關與問題一一列舉，並提供了自己想到的解決方法。以下只是少數幾個例子： 不要獨自面對難關，要誠實地分享現狀，讓團隊一起解決問題 要知道永遠都還是有路可走，從來不會真的無路可走 裁員時， CEO 應該承認自己的錯誤與失敗，迅速執行裁員。CEO 應該親自向全公司通知裁員的消息，並且在執行裁員的過程中留在現場讓大家看到 有時公司內部的有些問題，其實不需要有 Solution，只需要有 Clarification 在公司擴張時，要從「溝通」與「做決定」的兩個面向去設計組織架構與工作流程 如何從朋友的公司招聘人才？如何招聘自己沒有做過的工作的 functional manager？從大公司招聘高層有什麼優點跟弊端？Peacetime CEO 跟 Wartime CEO 有什麼不同？在鼓勵員工創新與創新失敗時的責任追究上，該如何拿捏？這些問題在書中都會給出答案 作者在書中多次強調，做 CEO 最難的地方並不是理性的，而是感性的。 引用「The hard thing isn’t dreaming big. The hard thing is waking up in the middle of the night in a cold sweat when the dream turns into a nightmare.」 「Hard things are hard because there are no easy answers or recipes. They are hard because your emotions are at odds with your logic. They are hard because you don’t know the answer and you cannot ask for help without showing weakness.」 「The Struggle is when … The Struggle is when food loses its taste. The Struggle is when you don’t believe you should be CEO of your company. The Struggle is when … 」 【我的讀書心得】  首先，讀這本書的確可以學到很多經營上的理念與知識，但推薦這本書最主要的原因，是希望在辛苦創業的各位朋友可以覺得「啊，原來不是只有我一個。原來不是我特別的不適合創業，不適合當 CEO。」 雖然從外界來看，Horowitz 把公司做上市了，最後高價賣出公司，還成為了一流的投資人，但 Horowitz 在書中誠實地說，他在做 CEO 的時候其實一直都覺得自己做得很爛，外界對他的評價也是十分差的 Horowitz 雖然沒有這樣描述自己，但我認為他很厲害的地方是，他對於自己與他人的一個動作、一個行為或一句話都觀察入微，並分析它們背後的意義以及自己從中學到的事情 例如，在作者要為即將燒光現金的 Opsware 募資前，有矽谷教練之稱的 Bill Campbell 給了他一個簡短的建議：募資的同時也要跟律師一起做好破產的準備。作者因為 Bill 在這個時候可以講出這句話，就觀察出 Bill 真的經歷過大風大浪，而且是個很好的導師。 我讚成 Horowitz 對產品開發的觀點。不管是通過收購 Tangram 來留住 EDS 這個大客戶，還是在與 BladeLogic 的競爭中優先開發了團隊覺得需要的功能，而不是現有客戶覺得需要的功能，他的決定都是在主張：很多時候客戶是不知道或者不懂得表明自己真正想要的是什麼 有些新創團隊會開發一個產品去解決一個眼前的問題，或為了各別客戶的要求而不斷投下資源去開發新產品或新功能。這樣做也會有所成長，但就會成長得非常被動跟緩慢，而且容易被時代淘汰 Benchmark （美國著名創投基金）的 David 在 Horowitz 還是 CEO 的時候，當著很多人的面問他 「你們什麼時候會請一個真正的 CEO ？」 這句話，Horowitz 到現在還是念念不忘。之後成立 a16z 時也公開聲明，他們是 anti-Benchmark，要做所有與 Benchmark 相反的事情 以後有時間我會另外寫一篇文章分析這兩個創投的不同之處   Zero to One - Peter Thiel 【你該讀這本書，如果你...】 對創業有興趣或正在考慮創業，但不知道該做什麼題材 已經創業，但還在摸索 Product-Market-Fit 的創業家 在市場競爭中感到公司已經卡在一個瓶頸的創業家 【這本書以及作者的簡介】 本書作者是 Peter Thiel，為 PayPal 創辦人之一，有 “ The Don of Paypal Mafia ” 之稱。之後不僅再次創業成立 Palantir 做大數據分析，還從 Clarium Capital,  Founders Fund,  Valar Fund,  Mithril Capital 等自己成立的基金以及以天使投資人身份投資了 Facebook,  Airbnb,  LinkedIn,  Yelp,  Spotify,  Stripe,  Transferwise 等成功新創 作者在 2012 年於 Standford University 開了一堂關於技術與創業的課，而本書的內容主要是由一位上了這堂課的學生整理出來的課堂筆記 【書中部分內容的摘要】  想要改變世界或改變未來，就必須找到一個大多數人不會同意或還沒發現的一個事實 Peter 自己找到的一個事實是：比起水平性的發展（從 1 到 N，複製已經成功的事情到更大的規模。例：全球化），垂直型的發展（從 0 到 1，做出全新的事情。例：技術創新，發明）對未來世界的形成更有影響力 創業家從頭互聯網泡沫的破裂中應該要學到的教訓 大膽冒險比平庸好 一個壞的計劃也比沒有計劃要好 競爭會摧毀掉利潤 銷售與產品一樣重要 創業家對市場與競爭應該抱有的看法 在最基礎的經濟學課程中教的所謂完全競爭狀態中，沒有人可以賺錢。這個狀態的相反就是處於壟斷的狀態 經濟學家一直沿用 19 世紀的想法而推崇競爭，然而壟斷型公司更可以推動進步發展，因為它們有足夠穩定而豐厚的利潤去做長期的高風險的創新 人們把競爭理想化。雖然越競爭越讓每個人得到更少，競爭很花錢，競爭很沒有建設性，但現有的教育制度以及渴望勝利的人性讓我們看不見這一點 VC 做投資應該知道新創的回報率以及回報機率不是 normal distribution，而是 power law。一個投資的回報可能超過所有其他投資的回報總和 但是，創業者或在考慮創業的人要知道，人生不是 portfolio，不能分散投資，應該了解 power law 的基礎上去想自己要學什麼知識與技能，以及自己到底要不要創業 最好的團隊應該像個黑幫。不一定是擁有最漂亮的履歷的人，而是有實際才能又互相喜歡互相信任又可以為一個共同目標感到興奮的人。忠誠的”邪教教徒”比專業顧問更能找到隱藏的事實 行銷與銷售的重要性總是被輕視，而技術與產品總是被過於重視，特別在新創圈 從 cleantech 的失敗得出 7 個重要的問題： 有沒有創造出全新的技術，還是只是漸進式的進步？ 現在是否正確的時機做這個 business ？ 有沒有從壟斷一個小市場做起？ 有沒有一個好的團隊？ 有沒有一個銷售方法？ 自己的市場位置可以不可以維持 10 年， 20 年以上？ 有沒有找到別人沒有看到的機會？ 【我的讀書心得】 總體而言，這本書的觀點我認為是很偏激，很有爭議的。我分享我贊成與不贊成的部分 我贊成 Peter 的以下觀點： 新創的資源是十分有限的，所以的確要分別出有必要與不必要的競爭，並有著明確且羅輯性的產品開發優先順序，與理性的行銷廣告 創業者，特別是技術研發或產品開發背景的創業者，應該要了解到行銷與銷售的重要性。有時候最賺錢的並不一定是技術最領先的產品 雖然新創在第一次從創投募資到出場的時間可能是在 5~10 年內，但先不說出場並不是一個公司的終點，即使單純想要有一個好的出場，公司也應該在出場後至少 10 年以上的持續成長。所以新創在一開始創業或第一次從創投募資時，要知道自己目標是去建立一個 20 年後能成長而且沒有被取代的公司 作者把這本書的最後一個章節拿來描述創業者的特性。他想讓讀者理解創業者通常會比較異於常人，而且希望讀者可以去包容他們 在另外一篇文章中，作者描述 Mark Zuckerburg 如何完全不去考慮 Yahoo 的 $1B 收購案而讓他驚訝。結果證明 Facebook是遠遠不止 $1B 的。我作為 VC 在協助創業者做決定上常常提醒自己要保持理性，不要想當然，也不要因為創業者過於大膽而馬上否定，更不要被創業者不同於常人的個性或性格影響我的判斷。也希望各位創業者不要害怕分享自己的想法，或不敢反駁投資人的觀點 我不太贊成 Peter 的以下觀點： 如果從最大化利潤的角度來講，壟斷狀態的確比完全競爭狀態好。但是 Peter 說壟斷型公司更可以推動整個社會的發展，是假設壟斷型公司在沒有外部壓力下也會願意主動創新，但其實很多時候正因為現實不是這樣，所以才有新創可以創新的空間 我認為 Peter 是基於自己的親身經歷而有這樣的想法。第一，他當初在 Paypal 是與 Elon Musk 的 X.com 有各種沒有太大建設性的競爭，對兩個公司都不好，但他們合併後，不僅一起度過了互聯網泡沫危機，公司也越做越大。第二，他在上學的過程中經歷了激烈的競爭，考進 Standford 大學以及 Standford Law School，但之後從一個競爭激烈的律師事務所那裡拿不到見習職位後，他說他覺得 devastated。但之後他選擇了自己創業，逃離了律師這個競爭，卻很成功 我認為，說所有的競爭以及摧毀都是不好的，是太過偏激而且不正確的。應該說，不管是作為一個個人、新創、還是大公司，都應該要把自己的資源放在盡量少而且適合自己的競爭上，去摧毀那些有必要摧毀的競爭對手 　 Creativity, Inc. - Ed Catmull  【你該讀這本書，如果你...】 技術背景的創業家 想要實現一個看似不可能夢想的創業家 感到公司的成長需要員工發揮創意的創業家 【這本書以及作者的簡介】 本書是 Pixar 共同創辦人 Ed Catmull 於 2014 年發行的第一本也是唯一一本著作 作者在 1979 年加入（推出了 Star Wars 等作品的） Lucas Film Apple 創辦人 Steve Jobs 於 1986 年從 Lucas Film 手中收購了它的 digital 部門，並將此部門法人化，成立了 Pixar Pixar 於 2006 年被迪士尼收購，作者之後成為迪士尼動畫工作室的總裁 【書中部分內容的摘要】 作者的夢想是做出歷史上第一部完全用電腦製作出 3D 動畫電影 作者描述了他遇到的各種技術上的難關，以及他與他的團隊如何解決了各種問題 但比起技術上的問題，作者著重描述了以下問題： 從技術背景出來的作者在管理團隊上遇到的問題 在電影故事情節以及 story telling 方面的決策上遇到的問題 當公司快要沒有資金時，當公司無法趕在時限內完成工作時，當公司規模變大時，作為 CEO 的他遇到的問題 在招人與用人方面遇到的問題 作者在 Pixar 與迪士尼競爭跟合作中遇到的問題 作者也描述了從他的角度看到的 Steve Jobs 以及與他之間的故事 【我的讀書心得】 這是一本十分適合技術背景出身的創業家的經營管理參考書。作者不用難懂的經營學術語，而是用平易近人的語氣坦誠地分享了他在每一個時段觀察到的公司內部現象，以及他嘗試過的幾種解決方法 這也十分適合抱著遠大夢想的創業家，是一本相當勵志的故事書。作者從小就對電腦可以做出來的 3D 影像著迷，但在學校，在加入 Lufas Film 之前，加入 Lucas Film 之後，以及 Pixar 剛成立的時候，用電腦來做一部兩小時的 3D 影像電影是遙不可及的。但作者與團隊從無法做出一隻光滑的手到做出可以讓大量的角色在不同燈光情景中互動，從不懂得如何寫一個幾分鐘的故事到真的做出第一部電腦製作 3D 影像電影：Toy Story。希望這個夢想實現的過程也可以增添各位創業家做夢的勇氣 作者經歷過公司十分艱難的時期，也經歷過公司得到巨大成功的時期，總結出了公司在各個階段應該注意的事情，適合處於任何階段的創業家參考 若對 Steve Jobs 有興趣，書中也有不少描繪 Steve 鮮為人知的一面的筆墨。有的地方讓人莞爾一笑，有的地方讓人扼腕歎息

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