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    不再從零開始創業：Bending Spoons 的併購式成長模型

    2025 年 10 月，來自義大利的科技新創 Bending Spoons 宣布以約 15 億美元收購網路世代的代表性品牌 AOL (American Online)，並同步完成總額 28 億美元的債務融資。而在短短不到 2 個月內，Bending Spoons 再度出手，於 12 月宣布以 5 億美元收購全球知名的共享體驗平台 Eventbrite。 一家成立不過十餘年的歐洲新創，是憑藉什麼在極短時間內連續收購兩家家喻戶曉的科技公司？ 然而，這樣的操作早已不是 Bending Spoons 的第一次。自 2013 年成立以來，公司公開的併購案已超過 10 起，其中包括 2022 年收購 Evernote，以及 2025 年接連拿下 Brightcove 與 Vimeo。而在 AOL 收購案曝光後，Bending Spoons 也隨即完成 7.1 億美元的股權融資，投前估值一舉推升至 110 億美元。   ✨ 從 Evertale 的失敗，到以併購為核心的營運策略   Bending Spoons 的誕生源起於 Luca Ferrari (Bending Spoons 的執行長暨共同創辦人) 與共同創辦人們的前一份創業－Evertale (當時專注於照片分享應用 Wink)。雖然 Evertale 也曾獲得創投的支持，但最終因為無法找到 PMF 而黯然收場。 這段失敗的經歷，形塑了 Luca 與共同創辦人下一段旅程，也成為 Bending Spoons 的核心 DNA。Luca 認為，從零開始探索 PMF 本質上是一場高風險的賭局——你無法確定產品是否真的存在市場，也無法預測需要投入多少時間與資源才能驗證答案。Evertale 正是在經歷無數次假設與試錯後，才意識到方向根本錯誤；而當這個結論浮現時，資金也已所剩無幾。 基於這樣的反思，團隊逐漸形成一個截然不同的創業觀點：與其將有限資源押注在尚未被市場驗證的「好點子」上，不如收購已具市場驗證、卻因技術或營運效率不足而停滯的產品，並把重心放在產品管理能力、工程執行力，以及以數據為基礎的高效率迭代。 也正是在這樣的思考脈絡下，團隊為下一家公司取名為 Bending Spoons —象徵透過收購那些已具市場驗證、卻因技術、產品或營運效率不足而停滯的既有產品，並運用頂尖工程能力與高度系統化的營運方法加以重塑。這種「彎曲」、重構既有業務的策略，不僅成為公司的核心方法論，也持續提醒團隊挑戰既定框架，將看似受限的產品，轉化為全新的成長動能。 因此，與多數以自研產品為成長引擎的軟體新創不同，Bending Spoons 在早期產品開發嘗試後，選擇將資源集中於一套可高度複製的併購與產品優化流程之上。透過接手並深度重構已被市場驗證的成熟產品，公司得以在降低 PMF 風險的同時，加速規模化成長，並逐步建立其獨特且可持續的競爭優勢。 (上圖) Bending Spoons 的名字啟發於電影 Matrix 中小男孩利用意念彎曲湯匙的經典場景   ✨ 併購後管理哲學－重整技術、重設體驗、數據驅動的標準化營運管理   如果說別的科技公司靠「創新產品」成長，那 Bending Spoons 靠的是併購後的「系統化的改造能力」。Bending Spoons 看重那些在市場上潛力被低估的成熟產品－一般來說具有三大特徵：(1) 具備 PMF 或龐大的用戶群 (2) 成長停滯 (3) 運營效率低、但仍有穩定營收或現金流。而 Bending Spoons 在併購後會執行一套標準化流程使產品得以「重生」： Step 1 技術重整 ⭢ Bending Spoons 通常會在併購後對產品進行大規模技術改造，以消除累積的技術債、提升效能與可擴展性，並將產品全面整合進公司內部的集中化營運平台。以 Remini (AI 照片增強 App) 為例，Bending Spoons 幾乎重寫了每行代碼，解決原有架構的技術限制，為後續 AI 功能的快速迭代奠定更穩固的基礎。 Step 2 介面重設計 ⭢ 鑑於許多被收購產品普遍存在介面老化、設計不一致等問題，Bending Spoons 會在併購後將 UI 全面調整為更簡潔、現代且一致的設計語言，以降低視覺負擔、提升可讀性，並讓使用者能更直覺地完成核心操作。以 2022 年收購的 Evernote 為例，Bending Spoons 不僅在併購後一年內推出 75 項產品改進，更於 2024 年推出全新設計介面，在保留原有使用流程的前提下，大幅提升了整體使用體驗。 Step 3 數據驅動的營運與迭代 ⭢ Bending Spoons 透過其強大的內部工具平台，實施嚴謹的數據驅動營運管理，確保產品迭代的效率與精準性。該平台整合了代碼管理、技術整合、自動化部署與測試，以及用戶行為分析與 A/B 測試功能，使被收購產品能快速納入 Bending Spoons 的開發體系，並能以數據為依據快速評估產品健康狀況與成長潛力，從而加速新功能上線與決策推進。 (下表) Bending Spoons 近 5 年公開的收購案   ✨ 利用 AI 賦能提升產品效率   除了強大的平台工具以進行數據驅動的營運及產品迭代，AI 技術的成長更賦予 Bending Spoons 能夠更有效率且快速的整合收購進來的產品。 Bending Spoons 的三大技術 AI 模型包含：(1) Lumen －能夠快速的將不同產品的資料整理成可訓練、可分析的格式；(2) Minerva－使用 Lumen 清理後的資料進行模型訓練、預測分析，用於產品優化、用戶行為預測及商業決策支援；(3) Pantheon －統一部署及管理上述模型，並依據不同 App 的流量變動進行資源動態調配，確保系統穩定與高效率。 而隨著 Bending Spoons 併購越多產品，其 AI 能力越強，AI 越強，每次併購的整合成本就越低，進而形成了強大的飛輪效益。 Bending Spoons 的成長歷程反映了新時代不同的新創成長模式，而 AI 爆發性的技術成長及數據分析能力，也促使 Bending Spoons 能夠更有效率的打造一個能把任何好產品變更強的系統。這是一種不以單一產品為中心，而以「組織、流程與技術」為核心的創新模式，也許正是未來科技新創的新方向。     我是 Sara，主修會計；畢業後曾服務於四大事務所的審計及併購部門，也管理過文創基金，之後加入基石創投至今。 我們持續尋找優秀人才及創業團隊，如有興趣合作，請來信至 contact@cornerstonevc.tw。     1 Evernote, “Bending Spoons to acquire Evernote,” Evernote Blog, November 16, 2022, https://evernote.com/blog/bending-spoons-to-acquire-evernote 2 “WeTransfer owner seeks Amsterdam IPO, plans $182 mln share issue”, January 12, 2022, https://www.reuters.com/technology/wetransfer-owner-werock-nv-seek-amsterdam-ipo-2022-01-12/ 3 “Brightcove Enters into Definitive Agreement to be Acquired by Bending Spoons for $233 Million,” Business Wire, November 24, 2024, https://www.businesswire.com/news/home/20241124779994/en/Brightcove-Enters-into-Definitive-Agreement-to-be-Acquired-by-Bending-Spoons-for-%24233-Million 4 Dan Rayburn, “Bending Spoons To Acquire Brightcove in an All‑cash Transaction Valued at Approximately $233 Million,” *StreamingMediaBlog.com*, November 25, 2024, https://www.streamingmediablog.com/2024/11/brightcove-acquired.html 5 “Vimeo Enters into Definitive Agreement to Be Acquired by Bending Spoons for $1.38 Billion,” Vimeo, Inc. press release, September 10, 2025, https://vimeo.com/press/media-release/vimeo-enters-definitive-agreement-be-acquired-bending-spoons-138 6“Vimeo.com (VMEO) Revenue 2019‑2025,” StockAnalysis.com, accessed December 2025, https://stockanalysis.com/stocks/vmeo/revenue/ 7“You’ve got a new owner: AOL is sold in reputed $1.5B deal to tech conglomerate,” The Independent, October 29, 2025, https://www.aol.com/articles/ve-got-owner-aol-sold-201343341.html 8 Marina Temkin, “Bending Spoons agrees to buy Eventbrite for $500M to revive stalled brand,” *TechCrunch*, December 2, 2025, https://techcrunch.com/2025/12/02/bending-spoons-agrees-to-buy-eventbrite-for-500m-to-revive-stalled-brand/ 9“Eventbrite, Inc. (EB) Revenue 2017–2025,” *StockAnalysis.com*, accessed December 2025, https://stockanalysis.com/stocks/eb/revenue/?utm_source  

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    從隔離飯店的第一通電話到長期合作: 我們與 Return Helper 創辦人 Roy Wan 的夥伴故事

    文／Roy Wan (Return Helper Co-Founder & CEO) 最近我剛結束在新加坡的行程，準備啟程前往廈門、廣州、杭州和上海實地訪視。看著現在 Return Helper 在各地業務順利對接、甚至能與 Google 等大平台頻繁合作，回想起三、四年前那個還在防疫旅館視訊、四處開發物流與倉儲合作夥伴的日子，感觸依然很深。 很多人問我: 「Roy，為什麼要創立 Return Helper？」、「拿 VC 的錢重要嗎？」 我想以一個過來人的身份，分享這段從 0 到 1 的旅程，以及為什麼在我們最早期的時刻，基石創投的這張「First Check」，對我們而言遠不止是資金。   1. 那最初的三年: 看見被忽視的痛點   我在跨境電商產業待了超過 15 年。從 2009 年我的第一份工作開始，我就身處在跨境貿易的第一線，甚至在讀書時自己就是個兼職賣家 (part-time seller) 。那時候我就看見「跨境退貨」這個需求——它一直存在，但過去市場競爭沒那麼激烈，大家也就忍著、當作沒看到。 隨著電商快速成長，退貨變成了許多賣家的共同痛點。而跨境退貨更像一個黑洞: 不是寄回來就結束，而是一整串看不見的流程成本: 在地收貨、檢驗分級、重新貼標/整新、再上架與庫存對帳。只要其中一環斷掉，錢、貨、時間就一起卡住。也因此， 2019 年我決定跳出來解決這個問題。 創業的前三年，坦白說非常艱辛。為了維持公司財務穩定，並給早期夥伴更好的條件，我整整三年沒有領過薪水。那時候我對團隊說: 「以後我們要改變產業。」聽起來很像在畫大餅，但我心裡清楚，這是一個「正確但沒人敢跳出來做」的題目。 在物流與供應鏈這個對價格極度敏感的行業，創業的挑戰不是開發產品，而是「信任」。如果你沒有貨量 (Volume) ，誰會給你競爭力的價格？如果你是一家新創，大型物流夥伴為什麼要冒險留產能給一個小團隊？   2. 當 VC 遞出第一張支票: 不只是錢，更是「信用背書」   2021 年 1 月，正值疫情最嚴峻的時刻。我坐在防疫旅館裡，隔著螢幕與基石創投的 TP 及其團隊開了第一次會。我們溝通持續了十個月，期間不斷交流彼此對於市場機會和策略的看法。最終，在同年 10 月，我們簽下了那張關鍵的投資意向書 (Term Sheet) 。 這筆「First Check」對我們來說，意義遠大於數字本身，它在三個層面上改變了 Return Helper: 對內的強心針: 當夥伴們知道背後有像 PChome、中華電信這類指標性企業支持的 VC 真正投資我們時，團隊的信心變得很踏實。他們意識到: 「原來老闆講的不是大餅，我們在做的事情是真的被肯定的。」 對外的信任狀: 以前談生意，客戶和物流夥伴在意合作的穩定性與履約風險；但現在我們可以清楚的表達: 「我們是 Venture-backed 的公司。」這就是你的身分證，進而讓合作夥伴更放心我們的長期投入，從而願意給我們更好的合作條件 。這甚至是某些大型商務談判能否順利敲定的關鍵因素。 專業化的轉捩點: 基石創投團隊開始與我們合作後，最直接的幫助是教我們如何管理數據指標 (Metrics) 與 Data Room。有了這套結構化的管理，我們在後續面對新投資人時，都能展現出更好的透明度與專業感。 這就是為什麼我常說: 從銀行借 100 萬美金，跟從 VC 拿到 100 萬美金，本質上是完全不同的。後者為你帶來的，是無價的信用背書。   3. 國際化: Start Small 與在地力量   現在 Return Helper 的營運團隊據點涵蓋台灣、香港、新加坡、馬來西亞、日本及中國大陸；服務網路則延伸至歐洲、美國與中東。對於想出海的團隊，我的經驗是: Start Small (先求穩，再求擴) 以及 Leverage Local Resource (槓桿在地資源) 。 你不可能在什麼資源都沒有的情況下就衝進日本。你必須找到當地的顧問 (Advisor) 或夥伴 (Partner) ，甚至是透過你的第一個在地客戶帶路。拓展過好幾個新市場後，我仍在學習如何評估「未知的不確定性 (Unknown unknowns) 」。   4. 展望未來: AI 驅動的下一個十年   放眼 2025 與 2026 年，AI 將徹底改變電商。當買家的購物方式變了，退貨流程與需求也會隨之改變。我們現在不僅是在系統中導入 AI，更是在組織效率上全面 AI 化。競爭對手都在用 AI，如果我們不提升效率，競爭力就會變弱。 創業是一場耐力賽，也是一場資源整合的賽局。我很慶幸在 Return Helper 最早期、最需要被看見的時候，遇到了基石創投願意當我們的「First Check」。 如果你是一個新創公司的創辦人，我會建議你找一個懂你的價值，並且能跟你一起成長的夥伴。這條路很長，但找對了隊友，成功機率就會大幅增加。     在基石創投，我們相信「First Check」的意義，遠超過資金本身。它代表著一份最早的信任、一份隨時在側的支援，以及一份共同打造未來的承諾。如果您也正走在這樣一條開創的道路上，我們期待能成為您最早、也最堅實的夥伴。

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    AI 時代的商業模式創新

    AI 技術進展下的商業模式演變: 初步觀察 隨著大型語言模型 (LLMs) 技術的持續發展，人工智能 (AI) 在各垂直產業的應用逐漸深化，引起對現有商業模式的調整與探索。在此背景下，我們觀察到三種模式——Copilots、Agents 及 AI-enabled Services——因其不同的價值創造途徑與商業邏輯而逐漸受到關注。這些模式反映了當前應用 AI 技術的不同方向。 從「輔助增效」到「流程自動化」的漸進 1. Copilots: 人機協作模式 Copilots 可定義為旨在提升人類工作效率的 AI 輔助工具，主要運作方式是提供即時建議與整合資訊，以協助使用者處理專業任務。目前觀察到的應用場景包括程式開發、法律文件草擬、醫療語音記錄以及圖像內容生成等。例如，生產力工具 Notion AI 則將 AI 功能整合至筆記與文檔環境中，提供寫作、摘要、構思等輔助。Cursor、Windsurf (以及其他 AI IDE 或插件) 則強調透過對上下文的深度理解來提高開發者的生產力。在商業模式層面，Copilots 通常採用類似軟體即服務 (SaaS) 的定價結構，常見的是按使用者席位收取月費。Microsoft 為其整合至 Office 365 的 Copilot 功能設定每月的附加費用，即為此類定價策略最耳熟能詳的一個經典實例，此舉旨在增加產品的營收潛力。 2. Agents: 特定流程自動化模式 相較於 Copilots 側重人機互動，Agents 的目標則在於實現特定工作流程中更高程度的自動化，以期減少或替代人工介入。此模式的核心價值主張通常與降低營運成本和提高生產效率相關。因此，其定價策略有時會與可量化的效益指標連結，例如基於節省的人力成本或增加的產能來計算。以銷售領域為例，11x.ai、CloseFactor、AiSDR 開發的 SDR Agent 被設計用於生成高精度的潛在客戶名單、自主執行潛在客戶開發、初步聯繫等任務，旨在降低企業內部相關的人工成本。同樣地，LinkedIn 推出的招聘相關 AI 功能可協助完成篩選候選人、草擬職位描述等任務，有助於減輕招聘流程的人力負荷。在旅宿業，基石創投的 Portfolio Aiello 的語音助理被廣泛用於自動化客房服務，顯著提升營運效率與顧客體驗。 3. AI-enabled Services: 服務交付模式轉型 AI-enabled Services 代表了將 AI 技術更深入整合至服務交付核心的模式。這類服務直接與現有、通常是人力密集型的服務業態形成對比或競爭，利用 AI 自動化的潛力來改變服務的成本結構，並可能影響服務效率。其定價策略通常會參考市場上現有服務的標準，但基於 AI 驅動的效率優勢，可能提供具有價格競爭力或不同服務水平的選項。例如，在法律產業，EvenUp 公司運用 AI 自動生成法律文書（如索賠要求函），旨在縮短交付時間並降低相關成本。SmarterDx 則針對醫療文件進行智能檢查，以協助醫療機構識別並修正可能導致收入損失的文件疏漏。Reserv 公司則應用 AI 自動化處理保險理賠流程，目標是提升處理效率、改善用戶體驗，並增強理賠數據的分析能力。 實施挑戰與未來考量 儘管上述三種 AI 商業模式呈現出發展潛力，但在實際推行中仍面臨若干挑戰，尤以法規合規性、數據隱私保護及市場競爭等面向值得注意。以法規合規為例，醫療與金融等行業受到嚴格的數據安全與隱私規範約束，如醫療領域的 AI 解決方案需符合 HIPAA 相關規定，以及處理歐盟公民個資時須遵守的 GDPR。對企業而言，確保符合這些規範往往需要投入相應資源進行系統調整與數據治理。 此外，任何 AI 商業模式的有效性最終需要透過具體且可量化的數據來驗證其價值主張。這意味著相關解決方案提供商需要向潛在客戶清晰展示其服務在導入前後所能實現的效率提升、成本節約或產能增長等實際效益，以建立市場信任與接受度。 結語: AI 時代商業創新的關鍵要素 總結來看，Copilots、Agents 和 AI-enabled Services 代表了當前利用 AI 技術進行商業創新的幾種主要路徑。未來的發展與競爭，除了技術本身的持續進步外，如何將技術有效應用於解決真實的產業需求，並在此基礎上建立兼顧成本效益、合規性與安全性的可持續商業模式也相當重要。對於創業者而言，理解並掌握產業的痛點和市場需求，具體展示 AI 技術的價值，或許會成為在激烈競爭中脫穎而出的關鍵。 如果您正嘗試利用人工智慧等新技術去顛覆市場，歡迎與我們聊聊。若是有興趣與基石合作，可參考 "How to raise fund from Cornerstone"。 ————————————————————————————————————————— 我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望有機會能與優秀的創業團隊合作！ ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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  • about startup Blog key metrics LTV

    What does LTV really means

    在新創團隊的相關討論中，LTV 總是一個熱門話題。透過衡量 LTV，我們能有系統化地判斷客戶的長期價值，以及在考慮客戶獲取成本 (CAC) 之後，每位客戶能夠為公司帶來多少淨價值，LTV 的衡量和數值在公司內部策略以及與投資人的溝通中扮演重要角色。 常見的 LTV 計算方法? 首先，我們必須認知到，LTV 並不僅僅是 “單一客戶的累計營收”，它反映的是在扣除相關變動成本後，客戶貢獻的邊際利潤。因此，從長期價值的角度出發，計算 LTV 時應該著重考慮邊際利潤，而非僅僅關注邊際營收。 在計算 LTV 時，合理的方法是將客戶的邊際利潤 (即 “收入” 扣除 “與服務客戶相關的變動成本” 後) 乘以客戶的平均壽命。這種計算方式有助於企業更精準地判斷從每一個客戶身上可以賺到的錢，從而更合理地決定客戶獲取成本。 如何快速地判斷一個成本是否為變動成本呢? 當企業的規模擴大兩倍時，這些成本是否也會相應增加，是評估此成本是否為變動成本的思考捷徑。 舉例而言，假設有一家 SaaS 公司，採用月訂閱收費方式 (一個月跟一個客戶收取 NTD 1,000 元)，提供軟體服務的毛利率為 90% (包含一些跟系統有關的成本像是 AWS、AI 模型在提供服務時的 Inference 成本...等等)，而為了服務這個客戶可能需要雇用客戶成功團隊 (Customer Sucess)、某些情況下需要提供客製化的工程師人力，這些 “服務客戶相關的變動成本” 加起來後大約佔營收的 30%，則這個客戶每個月的邊際利潤即為 NTD 1,000 * (1-30%) = NTD 700。 我們可以將客戶每個月的邊際利潤乘上客戶預期壽命 (假設以月為單位進行衡量)，以得到 LTV。實務上，衡量客戶的預期壽命有許多不同的做法，例如利用過去的統計數據畫出客戶的留存曲線、計算過去客戶壽命的機率分佈、取月留存率的倒數等等... 前兩種作法較依賴完整且充足的歷史數據，且通常由較中大型企業中的 BI / Data 專職團隊進行分析與建模，對於早期新創而言，由於數據和資源相對有限，“取月留存率的倒數” 會是更適合且相對可行的做法。 創業者可以透過 LTV 瞭解什麼資訊? 透過衡量 LTV，創業者可以更好地瞭解以下三類資訊，以做出相對應的判斷和決策: 一、商業的真實邊際利潤： 首先，創業者會關心的一大重點是 “一個新創公司的商業模式 (長期) 是否擁有真實的邊際利潤”。邊際利潤不僅限於以客戶為單位的邊際效益，而是可以更廣泛的適用在單位訂單、單位營收等等。由於對於新創團隊而言，提升客戶數量幾乎可以說是營收成長的一個必要條件，因此獲取每單位客戶的邊際效益和邊際成本會直接決定一個商業模式的可規模化程度。若一個商業模式的邊際獲客效率差，會在規模化的路上遇到很大的阻礙；在此情況下，創業者可能需要開始嘗試調整商業模式。 二、資源的投入報酬： 其次，創業者會希望了解資金如何成為新創企業成長引擎的燃料，並瞭解成長引擎的運轉效率。通過觀察 LTV 與 CAC，新創企業可以就如何投資資金以促進成長做出更合理的決策。市場上成功的新創公司通常對資源投入的效率表現出高度自律，而 LTV 和 CAC 即為影響成長效率的重要指標。 三、市場潛力的大小： 透過估算 LTV，創業者能藉此判斷市場的真實潛力有多大。雖然從實務上講，LTV 的計算幾乎不可能精確得出，但即使是基於假設的 LTV 計算也足以反映出某個市場機會的大致規模。這些粗略的估計可以作為評估市場機會時的一個重要指標。 對於新創公司而言，正確解讀、合理衡量、根據 LTV 做出策略決策 (無論是銷售策略或是產品策略)，除了是追求成長效率的關鍵，亦是說服資本市場支持的重要論點。希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於 LTV 的想法，以及新創團隊應該如何看待與使用 LTV 此衡量指標。 ————————————————————————————————————————— 我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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    為什麼創投不簽署保密協議 (NDA)

    對於募資經驗豐富、時常與創投打交道的創業者而言，應該十分熟悉創投不傾向簽署保密協議 (Non-Disclosure Agreement，以下稱「NDA」) 的潛規則。然而，相信許多創業者仍然會感到焦慮，擔心在沒有 NDA 的保護下公司的商業機密將被竊取或外流。這篇文章將會分享創業者為何不需要擔心創投不簽署 NDA，以及如何在沒有 NDA 的情況下保障自身的價值。 創投不簽署 NDA 的理由 首先讓我們來聊聊為什麼一般情況下創投不傾向簽署 NDA。 創投每天接觸各式各樣產業的新創，在成千上萬的商業計劃中或許就有幾份有著類似的想法跟解決方案。假設創投與 A 新創簽署了 NDA，除了可能會限制創投在 A 新創產業領域接觸其他團隊的機會，也很難去斷定若創投投資了與 A 新創類似的團隊是否有違反 NDA。再者，簽署 NDA 前後的行政成本對創投來說也是一個負擔。倘創投需與所有接觸過的新創簽署 NDA，不僅每份 NDA 簽署前需要花時間往返確認 NDA 條款，長時間累計下來創投恐要管理超過上百、上千份 NDA，更要投注心力隨時確保沒有違反任何一份 NDA 的條件。 然而，新創也不用太擔心沒簽署 NDA 的情況下創投會到處洩漏他人的商業機密，因為名聲對於創投的經營至關重要，一但創投被貼上洩密的標籤，不僅會嚴重破壞創投獲取好案子的機會，亦會影響創投未來的基金募資。 NDA 對新創是完美的保護傘嗎？ 即便新創與創投簽署了 NDA ，也不代表 NDA 能夠被順利的執行。除了很難取證指控對象是否洩露的保密訊息，一旦 NDA 涉及的內容可從公開資訊獲得，也難以推進至法律訴訟。倘若案件正式進入法律程序，對於早期新創團隊而言要耗費時間及金錢進行法律攻防也是一個沈重的負擔、更分散了應該投入在創業項目上的資源。 除了 NDA 很有可能無法被實踐，NDA 也會阻礙創投協助新創進行資源或是人脈上的引薦，反而會斷送潛在的商業合作甚至是募資機會。另外，一般來說 NDA 會是雙向保密，即新創及創投都對洽談內容及資料附有保密責任，這可能會影響新創在推進募資的速度。試想，當你試圖要讓潛在投資方知道你很搶手，比起只能說有某創投願意投資，能夠直接說出哪間創投給了投資承諾甚至是投資金額，哪個比較有刺激效果？ 沒有 NDA，新創可以怎麼保護自己？ 然而，即便新創無法簽署 NDA ，仍有一些方式可以保護公司的商業機密： (1) 將披露的資訊進行分級，並視對象提供：新創可以依據潛在投資方性質以及對其之了解程度，提供不同層級的商務計畫書；或者是視投資洽談的進展，針對有實際推進洽談進程的潛在投資方提供更進階的公司資訊。 (2) 善用管理工具，掌握資訊的流向：有許多線上檔案管理工具可以協助新創掌握資料的流向或是可以取得瀏覽資料者的資訊。例如：Dropbox 旗下的文件共享服務 DocSend 不僅可以在檔案被開啟的時候通知檔案擁有者，也提供瀏覽者的 email 以利檔案擁有者了解其身份，或是透過動態浮水印的功能在檔案上顯示瀏覽者的資訊，即便檔案外流也能夠了解流出的源頭。市面上也有許多保護程度更強的資料庫服務，例如：Intralinks 及 Merrill Datasite，可以進行大量的資料管理，設定不同層級的權限以及保存資料訪問紀錄…等。但通常這類型的資料庫服務價格較昂貴，通常新創募資初期不太需要用到這麼進階的服務。 希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於簽署保密協議的想法，以及新創團隊在分享商業計劃書或是更進階的資訊時可以怎麼保障自己。 ————————————————————————————————————————— 我是 Sara，主修會計；畢業後曾服務於四大事務所的審計及併購部門，也管理過文創基金，之後加入基石創投至今，希望有機會能與優秀的創業團隊合作！ ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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    我在基石的日子 – Intern 分享

    Eden 是基石創投的實習生，就讀台大商研所，之前曾經在電商與物流新創實習，因為對於 digital startup 與研究分析有興趣而加入基石。喜歡音樂與文學。 一轉眼間就到寫心得文的時間了。 當初進來基石的決定是因為想找一個強調 problem-solving skills 的地方，同時也多看看職涯上不同的可能性。在加入之前，預想的收穫除了磨練自己的思考方式以外並沒有太多想法，但沿路上實在遇到太多值得紀念也值得帶著前往下一站的 mindset & methodology： What are the million-dollar questions? 在做研究的時候，基石給予實習生非常大的彈性。初期我常常興高采烈的分享些產出給分析師，卻在分享完後發現對於案子的推進沒有什麼進展。當分析師說出「我其實更在乎的是......」時，才會發現自己對於重要問題的掌握性還不足：可能是給的東西太瑣碎並缺乏統整性，有可能是給出 low prioritiy 的資訊，有時候是錯過了真正重要的問題。走錯了方向的話，當然就會離目標越來越遠了。 在決定該不該投資案子時，每家創投的 investment thesis 都不一樣、每項條件的配比權重也都不一樣。市場、商業模式可行性、founder 每一個方向都有值得觀察的點。以市場而言，要怎麼以快狠準的方式抓到市場成長性的代理變數？要怎麼預期市場競爭者的可能動向？要怎麼知道市場可能的 end game 是什麼？最重要的事是，要怎麼在網路上雜亂的資訊中，挑選出最重要的 million-dollar questions？ 我想這樣的 skillset 究竟不是一蹴可及，幸好有很多機會跟資源都可以幫助練習：每次跟團隊 first pitch 前的準備、每次跟 founder 的談話、每場可以參加的 demo day，只要願意思考的話，隨時都可以畫出大藍圖、帶著假說跟分析師討論。 What is your knowledge base and toolkit? 如果 million dollar questions 是指畫出地圖與目的地幫助找出問題，那麼 knowledge base 與 toolkit 就是一個人具備什麼樣的工具來幫自己建橋造路、抵達問題。 曾經我以為我已經算沒事很愛吸收商業資訊、新聞、各種 mental model 的人了，但近到基石之後才發現世界很廣闊，怎麼學都不嫌多。 以 VC knowledge base 而言，從 market sizing, unit economic, valuation 到 term sheet 要怎麼看，每個點都是需要被實踐才能貫通的知識理論。以思考方法而言，First Principle, Hypothesis Thinking 等等是我覺得值得一看的方法論；再來就是 startup 成長的各種模式與指標，因為自己剛好對這塊有興趣所以也看得很開心 (也寫了幾篇相關文章)，吸收方式是各種 newsletter, axios (短新聞), substack 等等。 理論與實際 Execution 的能力放在創投裡面，應該就是透過所有的工具畫出前往目的地的地圖，與如何快速透過 iterate 自己的想法，避開路上所有的障礙物，最終抵達目標。 搜集現有資訊，轉化成洞察，並了解檢測的意義 (為什麼要看這件事)、產生的影響 (會對投資人、新創產生什麼影響)，再加上可以蹺動的 driver，思索下次如何繼續 iterate 是重要的基本思考流程，適用在分析市場、解析 founder 的對話、決定要不要投資，是我覺得在基石學到最好玩的事情。 在這部分，我認為最重要的是對一切都感到懷疑的心態，不讓任何既存的印象影響到判斷。要如何利用手邊的資訊判斷真偽與準確性，驗證自己的假說？（直覺是種雙面刃：有可能離事實不遠但也有可能相差甚遠） 態度影響人生 很感謝在基石遇到的大家，每次 founder 聊天、跟同事討論問題都讓我受益良多，也讓我真心愛上創投產業 (也學會怎麼做 expresso)。每天都在想怎麼樣可以做得更好的過程很辛苦、但也非常充實與快樂。接下來也要繼續前進了，相信基石待人處世的態度搬到人生中的每一站也是很實用的吧！

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  • Blog Catherine View PMF startups unit-economics

    淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

    Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。 本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者)   Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。 階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號： 是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？ 是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號： 對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？ 對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？ 階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics  PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。 正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。 以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度： 毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收 ，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。 在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。 邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。 若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。 淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。 由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。 階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。 留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark： 以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。 推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • Neeraj 指出，以上的 7 間公開發行的 SaaS 公司 (包含 Marketo, NetSuite, Omniture, Salesforce, ServiceNow, Workday and Zendesk) ，依循 T2D3 的成長速度達成為了獨角獸。
    Blog Catherine View growth Saas startups T2D3 成長

    成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)

    “Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。 對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。 初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。 我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點： 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績 在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績 在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。 台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。 在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是： 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？ 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？ 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績 若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。   T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。 參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • Blog intern

    我在基石的日子 – Intern 分享

      Ethan是基石創投的實習生，就讀港科大金融系和資訊系統學系。過去曾在政策智庫實習，因為想要更加了解台灣新創生態跟 VC 產業而加入基石。喜歡電影、獨立樂團跟攝影。 What an incredible journey! 有機會在大二結束後就能夠來基石實習真的是非常幸運，我也十分珍惜這次的機會，休學一學期認真實習 in retrospect 的確是個讓我能夠完全沈浸在 VC 世界中不斷學習跟成長的方式，不過在談我學到的事以前，我想要先說下自己在實習中可以做得更好的地方。 Things that I need to work on Explore and digest......more 在實習之前我就是個讀了兩年商學院、做了一次政治智庫實習的大學生，雖然在大學時對新創的確有些認識，平常也喜歡讀各種的書，但 VC 畢竟跟生活有點距離，並且絕大多數大學中教的東西都不適用在新創上，所以剛實習的前兩週就是完全被 VC 的術語淹沒，自己也覺得很難一下就抓到作為 VC 該有什麼樣的 mindset 。不過每週的上課時間都是讓我能夠更好地去適應這個 learning curve 的方式，感謝 Catherine, Felix 跟 Oliver 真的是百忙之中撥出時間幫我快速了解 VC 內部的運作 ，也回答了我很多問題。課程結束之後 Catherine 也都會鼓勵我多去看看上課內容以外的東西，繼續加深知識；TP 也提醒我在看 term sheet 中條款時不僅要知道他字面上的意思，還要知道這些條款存在的意義，背後保護了誰、防止了什麼樣的事情發生等等，真的理解了這些背後的意義才是讀懂 term sheet 。 每個月、每個禮拜、每一天回家的路上我都在想今天有哪裡做得不夠好，回家就盡量用時間來從各種 newsletters 跟書中彌補知識上的差距，雖然有點累但我還是很享受能夠不斷學習的日子。但常常還是會覺得無論惡補了多少，看的還是不夠多、不夠廣、不夠深，在每次和新創的 first meeting 之前我都需要先對公司與產業的背景做很多功課後才能想出足以挑戰 founder 想法的問題，但是 TP 總是可以在挑戰 founder 想法時又給出他們建議。以西洋棋來比喻， Grandmaster 之所以是大師，是因為他們只要看到棋型直覺就會快速從對棋局的記憶中翻找看過的 pattern 並告訴他們該怎麼下才會贏得這盤棋；同樣地做 VC 也會看到很多 pattern ，今天如果是做 e-commerce 的 founder 來 pitch ，有經驗的 VC 馬上就能想到未來可能會遇到的問題來挑戰 founder ，並且這些問題也不是憑空想像，而是因為看過更多新創的經歷而學得。但對於我而言，還有好多商業模式、市場都是我所不了解的，甚至有時候會因為對於新事物過度興奮而需要提醒自己的角色是投資人，未來肯定需要更深、更廣且持續地了解新創和創投這方面的知識跟新資訊來不斷成長。 See the details, the bigger picture, and be aware of time. Catherine 常會提醒我在做市場跟競爭者研究的時候要看細一點，如果今天有十家做電商的新創，只有一家能夠持續募資、成長，但其他家卻失敗收場，那麼要獲得有用的資訊就得去探究成功的新創在產品/服務、GTM 上做了什麼才成功、失敗的新創又為什麼會失敗、同樣的成功方法又是否能夠被複製等等；而作為 VC ，也同時需要看到更高層面的東西，包括 founder quality, valuation, dilution 等等，這些經常甚至是更重要的事。對於獲取以及分析這兩方面的資訊，必須很好地分配有限的時間並給出結論 ，該怎麼更好地分配時間來抓取這兩端的平衡點是我需要持續練習的。 Writing = Thinking 我在基石也寫了幾篇文章，題目包括 Quiet-quitting, Key metrics in subscription model,  Finding the beachhead market, PQL & metrics for teams, handling co-founder breakups，中間也有幾篇不適合新創的主題。最後沒能夠把多數文章也發布出來的確是個小遺憾，主因還是自己比較想要 focus 在幫忙做市場研究跟其他工作上所以沒能把文章修改成滿意的樣子。但實習一開始就寫文章其實是我很愛的一點，對我而言這不僅是一個能夠逐漸克服學習曲線的時間，也能讓我透過寫作更清晰地思考，並且逐漸把自己當作是新創以及創投的角色來看事情。雖然最後沒能寫出幾篇足夠漂亮的文章，但過程中的思考跟練習都幫助我深化了很多知識。這裡也推薦兩篇在我寫作時幫了我很多、 Paul Graham 的 essay 給未來的 intern： "How to think for yourself" 跟 "How to write usefully" ，對我而言，寫作現在反而變成了我的習慣，對於看到的新知識或是新資訊寫出自己的想法、逐漸整理並產出文章成了我會持續下去的練習。 Things that I‘ve learned Iterate, iterate, iterate 曾經認識 Machine Learning Lifecycle 之後，就一直覺得其實人的思考也是這樣的，不斷地從練習集中學習、從測試集中得到 feedback 後並調整、再從新學習，當然也會有產生 bias 的時候，但這都是整個 lifecycle 的一部分，只要不斷學習跟調整就有機會變得更好。在對於產業的認識上，這幾個月來我從比較 tech 的 RPA, MLOps, CV, Generative AI, 5G 看到比較 consumer 的 remittance, remote counseling, fitness, creator economy, healthtech 等領域，逐漸了解各產業的 landscape 和成功的案例，消化學習了之後再從與 Catherine, Felix 的討論和與 founder 的會議中得到 feedback ，並持續加深對於各種產業的理解。在思考上，雖然在來基石之前就已經知道 first principle, critical thinking, Feyman technique 這些小技巧，也致力於運用在自己的思考邏輯中，但在基石的日子中這些都是每天必備，我逐漸從腦中的一團糨糊中磨出了一點銳利的部分，最後也能從和 founder 的 meeting 或是研究任務結束後得出一點自己的 insight ，如此密集地將自己 mental model 迭代的過程我認為十分難得，未來也會持續精進自己思考跟找出問題的能力。 The Cornerstone culture 一開始 inspire 我來 VC 實習的是 AppWorks 的 Jun ，他曾在我高中時參加的一個 workshop 中說過他覺得問問題這件事不僅幫助了他成長很多，也對於作為 VC 的工作助益很大，那時候也只是記在腦中，對於這件事對於 VC 的實際效用並沒有什麼理解，只是單純想要未來也嘗試看看這樣有趣的工作。在基石實習完後才對 Jun 的感觸有更多自己的想法，發現問更多問題、問對問題，都是能夠更加了解 founder 的方式，而這對於 founder-focus 的 VC 來說尤其重要。我還記得 TP 在某次 founder 問及基石的 investment thesis 中曾經說到：「我們投的不是 business model ，不是 product 也不是市場，我們投的是 founder 。」當然，基石這樣 founder-focus 的文化並不代表我們不會去看背後的市場、產品跟商業模式，我們會在問相關問題的過程中挑戰 founder 的反應速度、是否有能力解決問題，並最後決定是否要相信 founder 在會有能力去解決未來將會遇到的問題。這也是我覺得基石最寶貴的一點，基石投的是人，看的也是人，financial return 對 VC 而言固然重要，但在與人的實際相處上卻不會對 founder 擺出我是投資人的姿態，而是更願意和 founder 一起 write the future 。 The Future is Unwritten 還是很感謝基石的各位這幾個月來的照顧，雖然待的時間不長但卻在每天泡在辦公室的日子裡跟大家學了很多。就跟以前的 intern 說的一樣，如果在這裡認真實習的話，的確會得到很大的收穫，實習生有任何疑惑、 concern 或是想要嘗試的事都能夠安心地提出並跟大家相互交流。 最後，雖然還想要繼續實習一陣子、接續這段 adventure，但好像應該回學校把剩下的大學念完了。無論如何， The Future is Unwritten ，我也會把在基石的所學帶著往下個目標前進。

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    Blog Catherine View CEO layoff

    淺談體面裁員

    Photo by Marten Bjork on Unsplash.com 無論是成長高速、穩定，或是成長疲弱的公司，創業者或管理層都有可能會面臨需要裁員的問題。做好體面裁員，能幫助公司和離開的員工建立友善且相互尊重的關係。即便在同一間公司工作的緣分已盡，但離開的員工未來還是有可能成為公司的客戶、商業夥伴。做好體面裁員也能減低員工在離職時因為不滿，而向外散佈對公司的惡評、或向公司提告的風險。 本文參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者) 在近日採訪了 CEO 教練 Matt Mochary 對於如何體面開除員工的想法。Matt Mochary 過去曾創辦 Totality 並最終出售給 Verizon，現則擔任眾多科技公司如 OpenAI, Coinbase, Reddit, Notion 的 CEO 教練，並輔導 Sequoia, YC, Benchmark 等 VC 的合夥人。本篇將分為「如何做出裁員的決策」與「如何執行」兩部份，並各別對「因個人原因裁員」與「大規模裁員」兩種情境做討論。 如何做出裁員的決策？  首先，針對「因個人原因裁員」的情境，Matt 認為：公司服務的是消費公司產品與服務的用戶，而為了最好地服務用戶，便須適時開除不適任的員工。Harvard Business Review 也建議主管在思考是否要開除員工時，去釐清員工績效表現不佳的根因，舉例來說： 員工是否正確理解工作職責？是否有接收足夠的員工訓練？作為主管，是否有提供足夠的監督？是否有明確定義對於員工的期望？ 此外，在思考員工表現的同時，也可以尋求其他合作的同事對於這位員工參與的專案、事件的看法，去釐清他們認為事出的原因，而非針對個人做討論。你也需要和這位表現相對較差的員工做多次的面談，以了解他如何看待事出的原因，並評估他是否 coachable、也協助他逐步改善。 若公司人事精簡、沒有任何不適任的員工呢？當公司面臨到商業策略、採用的技術大幅調整，也可能會需要考量裁員。Matt 也同樣面臨過這樣的狀況，並開除了一位表現優異、態度樂觀積極的員工。 Matt 考量的是隨著組織發展更加成熟，當公司的業務都能被很好的 cover 時，這位員工能發揮、貢獻的空間變得非常少。Matt 問了身邊的 number 2 是否能同時做好自己原有的工作、以及那位員工的工作，並給了 number 2 兩週的時間向他證明。在 number 2 向 Matt 證明後，Matt 開除了那位員工。Matt 曾在開除他的 1 個月後不斷思索自己是否做出了錯誤的決策，最終他判斷自己當時的決定是正確的：當公司人事規模精簡，而一樣能推動業務成長達標時，裁員除了能精簡人事費用，也能讓內部溝通、事情的推進變得更順利。 Matt 的做法不一定適用於每間公司。而做出這項決定也須深刻考量員工歷史表現與當時的個人狀況，以及對於團隊士氣和分工、與對於公司未來營運需求的影響。Matt 當時和這位員工做了一次深度一對一面談了解員工對於理想的職位的看法，並試著協助他創造這項工作內容或幫他找到這樣的工作。而也是這時他了解到這位員工一直都很想創業做自己的產品。 而在什麼情況下創業者會需要考量「大規模裁員」的決定呢？這邊列出兩個常見的情況： 受到景氣影響。當大環境景氣不佳，導致公司營收成長表現不佳。另外，2022 年資本市場邁入熊市，許多機構評估這次的寒冬將持續 2 – 3 年。隨眾多產業新創公司的 P/S ratio 被下修，對於創業者來說，為了減少在這段期間需要募資而可能 down round 的風險，便不得不考慮該如何降低公司支出，以累積手頭上的現金。公司擴張太快。無論公司是處於正在探索產品 Product-Market Fit 的階段，亦或是開始嘗試規模化成長， 當公司在拿到新一筆資金時人事擴張過快，而後發現業務、營收成長的狀況不如預期，最終便有可能走向需要做組織重整。 如何執行？ 針對「因個人原因裁員」的情境，在釐清員工對於工作的想法、態度與表現狀況，協助他改善而成效不彰；或是釐清現有、未來公司業務的方向不需這位員工的貢獻時，便可做出裁員的決定。Matt 建議 CEO、主管採取一對一面談，而非是透過於 email 告知。 首先、失去工作、親屬、家都是生命中會帶來創傷的事件，而每一位員工都值得主管一對一面談的時間溝通消息。 其二、透過一對一面談才能讓主管更好溝通做下決策的原因，並讓被裁員的員工能夠抒發情緒、表達想法。 在一對一面談中，Matt 建議主管應先告知員工這會是一場很困難的對話，讓他有心理準備。負責溝通的 CEO、主管應同理員工的悲傷、錯愕、憤怒，相互溝通對於這件事的想法、理解對方的立場，也陪伴員工整理思緒。 而在面臨公司需要大規模裁員的情況下，Matt 建議 CEO 需先讓你底下的主管明白你的目標是降低人事支出費用，而非員工數，也不應幫他們決定誰該離開。當你給出不同部門需要裁員的人數時，部門主管很可能會讓最資淺的幾個員工離職，然而最資淺的員工卻很可能是做最多事的。你的目標是降低人事支出費用，因此應該給予部門主管各別部門需要省下的人事費用金額，讓他們斟酌裁員名單。另外，Matt 也提到 CEO 須確保這波的大裁員非常徹底，分多次裁員可能會造成留下來的員工產生 PTSD。 在各別主管做完離職員工的一對一面談後，CEO 應召開 All hands 會議，告知留下來的員工們這項決定，並回應所有問題。此時留下的員工們可能會很惶恐，擔心自己會在下一波裁員名單，也擔心公司營運出現危機。CEO 應讓員工知道這次的裁員非常徹底，他們所擔心的後續裁員絕不會發生。不是每個員工都會在 All hands 會議上發言，因此 Matt 建議 CEO 需與部門主管一同和每位留下的員工做一對一面談，讓員工表達他們的想法、情緒，也讓他們知道他們的聲音被聽見。這不會讓員工的心情能完全平復，但能幫助他們加速從同事被開除的難過中復原。 這邊列出 2020 年，當 Airbnb 不敵疫情衝擊，宣布裁員 25% 員工時，其提供離職員工的 5 種協助就業的方式，供面臨裁員問題的創業者們做參考： 自建校友人才目錄，幫助離開的員工們投遞履歷給潛在雇主。請留在 Airbnb 的招募人員協助離開的員工們找工作。Airbnb 與就業安置服務公司 RiseSmart 合作，提供四個月的職業轉換服務。鼓勵留下的員工加入幫助離職員工求職的計畫。讓離職員工保留筆電，讓他們可以用來找下份工作。 參考資料： https://www.lennyspodcast.com/how-to-fire-people-with-grace-work-through-fear-and-nurture-innovation-matt-mochary-ceo-coach/#transcript 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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