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壯年創業者的特性 [布蘭登觀點 017]

Why

上週 Meet Taipei 活動，數位時代公佈了最近一年的創業大調查，其中一項就是創業者的年紀，其中有 40% 的創業者，年紀都在 41 歲以上。文中有提到，這個跟過去很多人想像的「年輕」創業者有些落差。

以過去我在 AppWorks 幾年的經驗，接觸的創業者平均都在 30 歲上下，但年紀範圍大多在 25-45 之間。而 AppWorks Partner Joseph 過去曾有個論點，就是也許投資人跟創業者間的世代關係，在年紀正負五到十歲，可能會比較有 Founder-Investor Fit，因為比較能聊得來。以我來說，我想大概 28-45 歲左右，可能是我的守備範圍。

而基石創投最近這一兩個月接觸的創業者中，很剛好的也有一群年紀相對比較大的創業者 ( 年紀跟我比較接近)，我試著從我跟他們接觸的過程中，理出一些壯年創業者的特性。

工作經驗/創業經驗

這些創業者，有些是在外商、大公司工作過，也有做過 VC 的，有些則是連續創業家，如果以 40 歲的年紀，至少在職場也有 15 年以上的工作歷練，不管是大公司或者是小公司，甚至有些人大小公司都待過，也有過從零到一，以及從一到一百的經驗，或者是不同產業與 Function 的歷練，對一個創業者來說，至少某些專業技能的成熟度會比較高。

務實

也許是因為社會的歷練足夠，這些壯年創業家相對來說都是比較務實一些，也就是比較會思考到這個服務是否有人願意買單，甚至已經考量到規模化的可行性，也許是因為看多了社會的百態，所以少了一點天真。

韌性佳

這些創業者蠻能夠從市場的動態中，找出可執行的方向，如果方向不對，尋求新方向 Pivot 與調整的能力，是具有韌性的。也就是在有壓力的拉扯下，還能保持彈性，度過難關。

被定型？

身為壯年聯盟的一員，我還是得要為了這個特性平反一下。雖然大原則來說，年紀越大，你的性格、想法大概會逐漸定型，一定比你在 20 多歲時更難被調整。但是有時 VC 會看創業者是否是 Coachable，或者是有潛力。而被定型的另外一個含意就是潛力已經快兌現完畢，無法有更新的形變，這可能也是年紀大的包袱。

上述的各種特性都是以我的小數據大略歸納，不過實際上還是以每個案子個別判定處理。但自己有幾點的體會，不管是怎樣的年紀，都有不同的特性與專長，不能帶著有色的眼鏡去看這些事情，所以「好奇心」、「精益求精，不落入 BAU (Business As Usual)」跟「不要凡事都認為理所當然」會是我對自己以及對創業者的期待。

好奇心

對事情有好奇心的人，多半會想多了解事情背後的「Why」，而在了解的過程中就會持續學習。有一句話說得很好，你開始變老的時候，就是你停止學習的時候。我對於我的研究所指導教授最欽佩的就是，那時候老師已經是快六十歲的年紀了，但還是在看最新的東西，所以你就不會覺得他的天花板已經到了，而是覺得他還在一直往前走，走到不舒適圈以拓展自己的舒適圈。

不落入 BAU

BAU 的好處是你不用花太多心思，只要按照 SOP 去執行大概就不會出錯。只要當初設計整個系統的過程夠好，短時間內就能靠 BAU 產出足夠有效率的產出。但隨著時間變化、市場變化，特別是現在的社會變化更快速，有時候矇著頭照 BAU 去執行，反而會錯過優化的時機，因為當初那一套最適化，到現在可能已經不是最適化了。過去幾個很厲害的老闆與前輩，就是給我有不落入 BAU 的感覺。每隔一季或半年，很多固定的專案，他們就會想要用不同的方式來呈現，都會在重啟當初規劃時的心態，用新的觀點來看這些事，有時就會有新的作法與嘗試。

不要凡事都認為理所當然

人類會透過過去的經驗學習，簡化了很多思考，讓很多事對你來說都是理所當然。試著再聽到任何論述時，也許你的腦袋很自然地進入自動巡航模式，沒有多去追究，但記得提醒你自己：「這件事真的是這樣嗎？」，甚至可以啟動你的好奇心模式，有時候同樣的一件事，說不定會給你不同的體會。

上述這些觀點，也是接近四十歲的我，給自己的一些想法與提醒，因為我也不想被自己認定是「這個人快四十歲了，大概就定型了，很難教」的人。也希望這些想法，可以讓持續想進步的人，可以參考看看。

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Image by TeroVesalainen from Pixabay

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

真假共享？共享經濟的迷思與剖析

Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。

網路時代使資訊的傳遞變得更即時和廣泛，進一步提升了資源運用以及企業生產的效率，如今幾乎沒有不依賴網路的產業。伴隨網路發展，「共享經濟」（Sharing Economy）也成了十分熱門的題目，許多以「共享」為口號的新創油然而生，像是 Airbnb、UBER、前陣子新聞沸沸揚揚 WeWork 也是打著共享的名號。今天我們就來分析一下，究竟什麼是「共享」？

共享經濟一詞的定義幾乎沒有一個明確的範圍，我們常聽到的零工經濟（gig economy）、群眾經濟（crowd economy）、隨選經濟（on demand economy）等似乎都與共享沾上邊，只是各自強調的對象與目的不同，像是隨選強調立即性、群眾強調消費者、零工強調利用效率等。

回歸共享的本質，目前在學界廣泛被接受的定義包含三個特性：

  • 低利用率的閒置資產（under-utilized idlel asset）：此處資產泛指實體資產，人本身以「空閒時間」來從事勞務（如：任務媒合平台 TaskRabitt、潔客幫）並不算在閒置資產之範圍內
  • 互動性（interaction）：互動性指的是資產擁有者與共享者之間的互動，如 Airbnb 房東與房客之間
  • 暫時性的使用權（temporary access）：暫時性使用權是共享者會獲得一定時間內的資產使用權

以一句話概括，就是：「消費者透過互動，有償、暫時性地轉移某樣閒置資產的使用權。」產生的價值來源為「使用權轉移」，而提高利用率（或所謂的稼動率）也有助於攤平原先購置資產的成本。為什麼強調必須是消費者的互動？因為若是企業投資用來盈利的生財工具，其實就是所謂的「租賃業」而非共享了。

共享的價值在於，透過提高閒置資產的稼動率來創造更多價值。也就是企業無需投入生產成本即可從中獲利，簡單來說就是促進「效率」。

我們用以上的標準來衡量如今以共享著稱的幾家公司（都是價值超過 $10B 等級）：而 Wework 的閒置辦公空間為什麼不算閒置資產呢？原因是這種資產並非原先作為其他用途存在，而本身目的就是為了要盈利，本質上也是租賃業。同理，若 Airbnb 業者是刻意購置資產來進行出租，也是如此。最後，最早以共享經濟概念而生的交易平台 Ebay，其實是一次性所有權的轉移，並沒有本篇定義的「共」享價值。如此一說，只要是自有資產、以短暫使用權轉移獲利的公司本質上其實都是租賃業，所謂的共享單車如 oBike、共享汽車 Zipcar 都涵蓋其中；只不過透過網路平台，打破傳統租賃業者地域性的限制。

若將企業獲利模式分為移轉暫時性使用權 / 所有權以及獲利資產是否為該企業擁有（見下表），我們就可以更清楚地將不同企業分類：

先從第一象限（右上角）談起，包含電商平台像是 Ebay、新加坡起家的旋轉拍賣 Carousell；進行暫時性使用權移轉、非企業自有資產的第二象限是貨真價實的共享平台，除了 Airbnb 外，還有台灣本土的停車位共享 USPACE、英國 P2P 借貸媒合平台 Zopa；第四象限（右下角）則是販售商品的業者，像是智慧裝置小米、服飾業 Zara 等。

最後則是第三象限，也就是現在被大眾視為共享經濟一環的租賃業者。基石之前寫過關於 WeWork 的分析，其實就是將長期租約拆成短期、再以科技為共享辦公室點綴的二房東。而 美國隨租隨還的汽車公司 Zipcar、已經宣吿失敗的 Obike 其實也只是結合了 App 與物聯網的租時更彈性、區域更廣泛的現代版租賃業，生意的本質與傳統租賃業大同小異。

分析了這麼多，對企業來說本質是不是「共享」或許根本無關痛癢。只要能夠獲利，這個口號就可作為行銷的手段之一。但處在不同象限的企業各有不同的難題要面對：

以非企業自有資產的媒合平台來看，儘管需要投注的生產成本較低，但就必須面對如何餵養供給與需求、以及如何培養出消費者的信賴感等議題；而自有資產的企業相較之下品管較容易，但得投入高固定成本在生產財上，也面臨高折舊的風險。另一方面，暫時性使用權多是以定價較低、彈性的方式來吸引用戶並嘗試提高終身價值，此時如何讓用戶持續選用提供 / 媒合的產品（即留存率）就是關鍵。

從上來看，共享經濟除了面臨平台的難題，也有提高顧客終身價值的挑戰。如果以共享為主題，該如何才能發揮它的最大價值？

  1. 如何挑選要共享的資產？

要做共享，最好的資產就是同時具備上圖中的三個特性：稀缺、有剛性需求且消費者會有共享意願。稀缺性代表了資源的價值，例如 USPACE 觀察到台北都會地段罰單率高、尖峰時段收費停車場一位難求；剛性需求則代表人們對於該資產的需求是硬性難以被替代的，需求頻率還不能太低。如 Airbnb 瞄準遊客至異地對於住宿的需求，提供一個比旅宿業者更便宜的選項；僅具備前兩項還不夠，還必須是消費者有共享意願、不過於私人的。

  1. 行銷著重培養消費者共享觀念

儘管無須負擔生產財的高固定成本與高折舊，共享企業所要面對的比一般平台「雞生蛋、蛋生雞」的問題還更深了一層，必須讓供給端的消費者意識到自己閒置的資產有共享的價值，同時也讓需求端的消費者培養出願意以共享資產作為原有的替代方案。共享意願越低（越私人）的資產難度越高，但通常也代表更高的價值。

經典的例子是 Airbnb 如何在房東與房客間建構出「信任」的關係。最初 2009 年卡在月營收兩百美左右，在與專業攝影師合作協助屋主拍攝屋況環境的照片後，營收不到一周就翻倍；透過推出評分系統，呈現出真實且公開的回饋，同時透過更詳盡的背景確認來維繫刊登房屋與屋主的品質。

目前我們看到的共享經濟著重在住與行兩個面向，隨著都市持續發展，特定資源變得稀缺，將有更多機會出現。從上述分析可見共享的生意其實不好做，難度也比一般平台來得更高，這也是為什麼許多企業會直接選擇做租賃業者，像是結合政府智慧交通的電動機車商 Wemo。然而，一旦成功培養出消費者在需求與供給端的觀念與意願，其實企業本身在固定成本上的負擔更輕、透過移轉使用權就能創造出價值。

本篇帶大家分析了共享經濟的本質，發現如今市面上打著共享企業名號的許多都只是披著共享外衣的現代版租賃業者。接著我們分析了不同型態企業所面臨的課題，也看到如果要以共享為題目，該選擇怎麼樣的資產以及行銷著重的面向為何。希望有提供大家一些新知，也歡迎按讚、訂閱或分享，我們將持續產出相關文章和大家分享！

Sea group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 016]

Sea group 2019 Q3 的財報前幾天出爐了，延續今年我們觀察的紀錄，逐季來看看 Sea group 的表現。

再次複習 Sea group 幾個主要的營收來源，一個是數位遊戲 (Digital Entertainment, DE) 的 Garena，另外一個就是電商 (E-commerce, EC) 的 Shopee。

Sea group 營收逐季表現如下圖：

Sea group 營收表現

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q3 營收組成，基石創投整理

從圖中你可以發現，不管是藍色的 DE Revenue，或者是紅色的 EC Revenue 都有蠻顯著的季成長。整體的營收為 USD 610M，季增約 40%。Garena 在 Q3 的營收為 USD 329M，較上季 USD 229M 季增 43.6%。這樣的營收，是以消費者當季真正耗用的金額作為認列，所以這一季 DE 的表現算是很亮眼的。EC 在 Q3 的營收為 USD 229.7M，較上季 USD 165.7M 季增 38.6%。

Sea group 主要指標表現

雖然整體的 Top Line 季增 40% 的表現不錯，讓我們將營收繼續拆解，並透過 DE 與 EC 兩個主要營收部門，分析細部表現，詳見下圖二。

Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現

圖二、Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現，基石創投整理

Garena 表現 (DE 相關營收)

如果以 Sea group 過去常看的指標「DE adjusted Revenue」來看，金額為 USD 451M，較上季季增 1.76%，以過去幾季的水準來看，表現算是不夠好，特別是 Q3 往往都是暑假，照理應該是遊戲產業的旺季，雖然東南亞玩遊戲的不一定都是學生族群，但這樣的成績可以說是表現欠佳。我們從圖二的 Change in deferred revenue 也可以反應此狀況。Q3 的 Change in deferred revenue 為 USD 121.9M，這個金額有機會遞延至下季被實現為營收，但水位較低，可能對於 Garena 在 Q4 的營收成長會有些挑戰。

Shopee 表現 (EC 相關營收)

EC 營收的源頭就是訂單，我們從最源頭看起。

營收 = GMV X  Take Rate = 訂單數 X AOV X Take Rate

Q3 訂單為 321M 筆 (QoQ 30%)，GMV 來到了 USD 4.57B (QoQ 19.5%)，平均每筆訂單金額為 USD 14.23 元。從數字上來看都是不錯的表現，但 Sales incentive net-off% 為 11.98%，較上季提升 3.62%，這個數字是指 Shopee 補貼的比例有多少，所以有可能是提高補貼讓營收繼續成長。至於這樣的做法是否健康，後續我們會透過 Marginal Contribution 的指標來監控。

Shopee 營收成長來源

從營收公式 = GMV X Take Rate 來看，營收要成長可以透過 GMV 的提升與 Take Rate 的提升來達成。從下圖三來看，過去幾季不管是在 GMV 與 Take Rate 上都是逐季拉升，也使得 Shopee 的營收可以有不錯的成長動能。特別是 Q4 往往都是電商的旺季，相信 Shopee 有機會在 Q4 持續交出好成績。

Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate

圖三、Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate，基石創投整理

Shopee 關鍵指標表現

Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3

圖四、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3 ，基石創投整理

延續著上面提到的 Take Rate 逐季提升，從上圖四的 Shopee 關鍵指標表現可以看出，如果我們都以 GMV 當成分母，來分析各費用率的組成，可以看出最近幾季的毛利率隨著 Take Rate 的提升，已經快要接近正毛利了，若下季 Take Rate 再繼續拉升，Shopee 有機會出現第一次的正毛利。而這幾季費用率都控制在 4.2-4.4% 上下，所以整體的 Contribution Margin 大約也都在 -5% 上下，所以上面提到的 Sales incentive net-off% 的提升，並沒有對於 Contribution Margin 有傷害，這樣的操作還算得宜。

Sea group 逐季財報對於創業者管理上的啟示

過去幾季我特意將 Sea group 的財報，以我自己觀察商業的角度，轉換成我自己看的管理報表，我也運用之前 [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標有提到的：「透過拆解落後指標找出領先指標」，例如將營收拆解為 GMV X Take Rate，而 GMV 再拆解成訂單數 X AOV，以此為例，創業者可以找出自己在意的指標，更能夠細緻的了解自己 Business 目前的現況。

逐季的紀錄，你才能夠了解自己的起伏，哪邊做得好？哪邊做得不好？每季是否有改善？有反省才能讓自己的 Business 更好。希望我透過這樣的紀錄，也能讓創業者感受到逐季/逐月紀錄的好處，這也是基石創投在輔導團隊的過程中常用的方式，透過此篇 Blog 的分享，希望對你們有幫助。

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圖片來自 Sea 官網

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

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行銷學的前幾堂課，老師都會講到品牌，什麼是品牌？如何建立品牌？在我還是學生的那個年代，數位行銷應該才算剛開始，學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看，書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體，而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟，消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來，所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來，也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用，我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣，有這麼多的階段與層級，如上圖所示，越往下，代表消費者對你的品牌了解得更深，甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少，經過層層的轉換後，到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下，接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶，就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告，來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性，就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者，並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌，消費者對於你的認知是否足夠，你可以做幾個小測試，例如：請說說你腦海中想到的碳酸飲料，我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站，我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品，就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後，也能夠有正面的印象，那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義，就是注重成效，甚至依照成效來計費，看你接觸了多少的用戶，多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後，成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式，越後面越靠近訂單的成立，也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例，網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況，加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告，反而是能夠先活下來會是更重要的課題，所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending)，也就是每一塊錢廣告成本，可以讓你帶來多少營收，創業者可以掐指一算，看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20，意思就是你花 1 塊錢廣告成本，帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20)，如果你賣的東西毛利只有 3%，那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於，有完成該指標，我才需要付費，例如有完成訂單，我才付廣告費，那只要在你控制的範圍內，透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告，對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些，這樣才會準，廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA，同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度，是相對比較小的，不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務，只要你的產品跟服務是好的，使用者體驗是好的，他們有很大的機會變成你的長期客戶，在他們心目中建立起你的品牌形象，未來就算不付錢，他們在想到你這類解決方案時，就會先想到你。

如果用流量來 Track，你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小，Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高，也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例，Shopback 是一個現金回饋網站，你只要透過 Shopback 到其他網站消費，你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時，可能需要一些成效型廣告的輔助，但消費者使用後，可能就會黏著於該服務上。以我自己為例，我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為，一段時間下來，我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量，也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績，沒有搭配其他的模式一起推廣，也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告，在不同的階段要有不同的 Focus，我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子，在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害，但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告，讓他們有機會接觸到更多的客戶，整個接觸的 Base 擴大之後，有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候，他跟我分享，像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人，都會去採用這類比較傳統的品牌廣告，代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板，但如果鐘擺到品牌廣告去，接觸更多消費者，洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上，在進行 CRM 或是再行銷，有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金，是比較難進行比較大的品牌型廣告，所以一般看到的階段會是：

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶，再進行成效性廣告的投放，讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中，也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到，現在網路服務業大多是多邊平臺，需要解決雞生蛋蛋生雞的問題，而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題，這時得要用鐘擺效應的觀點，某段時間注重某個指標，過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期，我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破，說不定問題不在你現在專注的這一塊上面，而是你要先解決了另外一塊的問題，現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子，跟大家分享，希望你能夠看看你現在的 Business，是否也需要擺盪到另外一端去。

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Photo Credit：Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。

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為什麼有人想離職？談從「招」錯導致的「用」錯

作者：Kim

Kim 是現在基石的 Intern，在政大 MBA 打滾，喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。

你記得你的上一份工作為什麼離職嗎？

身為一名學生，有過許多的實習經驗，讓我得以看見各種規模的企業，面對同一件事的不同反應。同樣是員工離職，但對一間新創來說，人離開的傷害遠比大企業多更多，尤其在早期的團隊建立初期，可能只有四、五個同伴，很容易因人事異動而無法專注在業務上，嚴重時更可能發生員工集體跳槽的情況；有時，甚至是 CEO 太埋首在自己的工作中，忘記「人」是一間企業最重要的資產。

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企業都愛玩？訂閱制的剖析與發展關鍵

Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。

相信大家對訂閱模式（subscription model）一詞早已耳熟能詳。顧名思義，訂閱制就是定期（每月、季、年）繳納定額的費用以享受服務 / 產品，小時候家中的報章雜誌、牛奶就是早期訂閱制的型態。隨著網路與行動裝置的普及，除了新興企業發展出現在最普遍的 SaaS 訂閱制（像是 Spotify、Netflix 等），也有傳統企業從過去一次性付費的商業模式轉型（如 Microsoft Office 365 和 Adobe Creative Cloud）。今天，我們就來分析一下訂閱制的魔力，以及發展的關鍵。

堆疊式的穩定現金流

穩定的經常性收入（recurring revenue）是訂閱制最誘人的地方。舉個例子，多媒體串流公司 A的訂閱月費為 150 元，第一個月有用戶數 1,000 人，那麼第一個月的營收就是 NT$ 150 x 1,000 = NT$150,000。假設 A 公司每個月都花可獲得 1,000 位新客的行銷預算，而舊客流失率（churn rate）為 25%，那麼第二個月的營收就會是 月費 NT$150 x [ 續訂舊客 1,000 x (1-25%) + 新客 1,000 ] = NT$262,500（見下表一）。

表一、A 公司月營收數據

以此類推，A 公司在半年後的營收規模為大約五十萬，用戶數為三千多人。將營收拆開（下圖二），可以看見舊客占總體營收比例逐月上升。換句話說，A 公司每月只要花開發 1,000 位新客的行銷廣告成本，營收會自己堆疊起來。訂閱制每個月帶來的現金流，比一次性買斷的商業模式更穩定且可預期，對企業來說也可以更有效地去做資金運用的規劃。

圖二、A 公司營收分項

提高用戶掌握度與終身價值

會員制以及科技發展已大幅提升了企業對於消費者的掌握度，例如可以追蹤線上瀏覽動態、消費紀錄等來畫出更清晰的消費者輪廓，這些通常也都涵蓋在訂閱制中；成功的訂閱制還可降低獲客成本（customer acquisition cost, CAC）並提高終身價值（lifetime value, LTV）。

以 Adobe 為例：過去消費者需要一次付出數百甚至數千美元的價格購買軟體，除了試用期外，還需要投入更多的行銷與廣告預算才能吸引消費者。改為訂閱制後，消費者進入成本大幅下降，潛在新用戶群出現的同時也降低平均獲客成本。

至於如何能提高顧客終身價值？在本篇我們以最簡單的永續年金的公式（PV = Cash flow / interest rate or yield）來推算，以每用戶平均營收（average revenue per user, ARPU）作為每期現金流，流失率（churn rate）作為成本。以下表三為例，假設公司過去軟體價格為 $700，而隔年推出新版本該用戶的流失率為 20% （回購率 80%），可得終身價值為 $3,500；若該公司現在改為年費 $360 的訂閱制，我們預期流失率會下降至 10%（因為在訂閱期間比起過去買斷制有更多與用戶的接觸點，有機會提供更多個人化服務與推銷）。在流失率降低至 10% 的條件下，LTV 會提升至 $3,600。

表三、不同營收模式與用戶 LTV 比較

隨著流量池規模逐漸穩定、競爭愈發飽和，訂閱制看來是圈住用戶穩固自己 business 的解方；但並不是每一家企業都適合套用此商業模式。首先要考量的是商品與服務的本質，經常性需求才是續訂的動機。知名的例子有美國的 Dollar Shave Club，每月 $5 美元就會自動寄送刮鬍刀組到你家，在 YouTube 廣告推出兩天內就有逾 12,000 位用戶訂閱。

另一方面，訂閱制的思維就是從一次性購買到發展更長遠的消費者關係，看重的是顧客終身價值而非短期利益。根據上表，若以單期營收來看，訂閱營收僅佔單次付費營收的一半左右，對毛利一定會有所衝擊。因此，在養出足夠龐大的用戶群之前（特別是對成本結構中營運成本占比較高的企業來說），是否能承受一定期間內的低營運毛利是需要考量的因素。確定自己的商業體質適合採取訂閱制後，接著來看要注意哪些關鍵。訂閱制的營收模式為：

訂閱費 x [ 新客 + 舊客 x（1 – 流失率）]

根據公式，加速開發新用戶、降低舊客流失率是擴張營收規模的關鍵：

< 關鍵一 > 加速新用戶開發

如果是針對既有產品 / 服務，行銷重點應放在向消費者強調訂閱制的優點，通常包含定價較低、方便等，另外可以 Freemium、七天退訂等方式作為誘因。要注意的是，對訂閱制來說 ARPU 已經固定，因此數量規模是關鍵。那為何要越快越好？我們提過，現在的競爭幾乎都是贏家全拿的型態，最後能真的從中獲利的往往是市場前幾名寡佔的企業；就算有很好的留存率，如果數量規模不夠大，將無法攤掉相應的成本。因此若已找到 LTV > CAC 的模式，就該將資源挹注在開發新用戶。在有足夠高的留存率之下，營收就會像滾雪球一樣越滾越更快。

< 關鍵二 > 降低舊客流失率

如果一家採用訂閱制的公司留存率很低而每月營收都來自新戶，那其實本質上就像單次消費而非訂閱制。真正有價值的訂閱制是以舊客為營收主體，就算不開發新客戶也有每月的經常性收入。因此，長期下來高留存率會比開發新客還重要。除了產品本身的優化，也可以從以下兩個面向著手降低流失率：

  1. 優化消費者體驗：訂閱制使企業與消費者的接觸點增加、可以蒐集更多數據，也因此出現朝個人化（personalization）發展以提升用戶認知價值的趨勢。除了產品 / 服務本身，還可朝提升附加價值著手，像是 Amazon 給 Membership 的 Prime Video、Netflix 的個人化推薦與版面設計等。
  2. 提高轉換成本：這裡的轉換成本不僅是指金錢，更包含時間精力與情感層面。對用戶來說，訂閱制的金錢轉換成本通常不會很高，因此從情感、精力層面來培養忠誠度是更好的選擇，例如 Spotify 從和朋友分享歌單，就比 KKbox 單獨自己收聽音樂還多了營造社群效果。隨著訂閱時間拉長，若有專注在個人化發展上，累積下的數據也會成為消費者的轉換成本。

總結而言，訂閱制的好處包含了堆疊式的穩定現金流以及更高的用戶掌握度與終身價值，但並不是所有的產品與服務種類都適合訂閱制，要先衡量消費者是否有經常性需求、成本結構是否可承受用戶群養大前的營收規模。若確定要發展訂閱制，就應該加速開發新用戶，並透過優化消費體驗、提高轉換成本來降低流失率。

這篇文章分析了訂閱制的優點與發展關鍵，希望大家有更了解這種商業模式。若覺得基石的文章有幫助，也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁，我們將持續產出各類文章跟大家分享。

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？ [VC 101]

Corporate Venture Capital

Corporate Venture Capital (CVC) 與 Venture Capital (VC) 如何相互合作？

上禮拜去參加台杉投資主辦的台灣產業創新論壇，裡面很大的主軸就是要賣 CVC。在什麼是 VC 一文中，裡面就有稍微提到一些，什麼是 VC 以及什麼是 CVC。但這兩類的投資人，因為彼此特性不同的關係，所以有些面向會是對立的，有些面向會是合作的。

CVC 現況

論壇中第一個 Session 是達盈創投的 Partner Simon 方頌仁分享一些產業投資現況，也就是以 CVC 的角度來分享。

以目前的現況來說，CVC 投資的案件逐年上升，似乎在投資界中的影響力越來越大，但目前主要的投資力道還是在傳統的 VC。但 CVC 相對於 VC 來說有個好處，就是它是由公司的 Balance Sheet 中拿錢出來投資，比較沒有投資獲利了結的期限壓力，而一般 VC 可能有 6-10 年不等的基金期限，使得現在大多數 VC 為了可以達到基金回收的前提下，傾向不要去投資比較早期的團隊，而是投資較晚期，甚至是 Pre-IPO 階段的團隊。

早期投資減少的現象

上述「為了基金年限而去投資較晚期團隊」的論點，我並不太認同，我更認為這是 VC 每個人投資哲學所導致的結果。如果大家都去投資晚期的團隊，對於他們來說早期一點的團隊 Pipeline 就沒有人建立了，那總有一天案源還是會乾枯。不過因為這幾年 Google、AWS 提供了許多 Credit，另外許多加速器的成立，扮演了一些類似早期投資人的角色，提供團隊初期所需要的資金。但整個產業之所以能夠成為產業，就是整個 Value Network 上的每個節點，都得要夠強、夠健康，才能形成產業供應鏈。基石創投在台灣就是投資相對早期的 VC，投資階段會比天使以及加速器晚，但會是在 Growth Stage 之前進行投資，也希望可以替台灣投資產業鍊盡一份心力。

如何發展 CVC？

有個專題演講是請 Andrew Romans 來分享他過去訪問過幾個一流 CVC 後，得到如何發展 CVC 的訣竅。要提到如何發展 CVC 前，可能要先想想為何會有 CVC 存在，而公司要設立 CVC 的目的在哪裡？

CVC 一般都是投資跟公司本業相關，或者是有策略投資價值的標的。投資的目的不外乎：掌握新趨勢、技術、切入新市場等，最後如果有非常大的綜效，可能也不排除會併購該公司，而併購該公司就是買技術、買市場、買客戶與買人才等目的。

但 CVC 有時候有些內部的限制，例如需要投資與公司策略相關的，負責投資的人可能對於投資不熟悉，有時候會是老闆指派特助或者是財務單位的某些人負責，所以在案源的取得上可能會有困難，特別是要投資新的領域時，或者是如何評估審閱案子，可能經驗會比較不夠，或者是因為公司的 DNA，讓這個 CVC 投資的負責人，很難大展身手，例如投資階段不能太早，可能需要有正的現金流或者是已經獲利等條件，負責投資的人也怕投資後，被投資公司營運的狀況不如預期，或者是虧損，內部報告就寫不完的壓力等。

所以會中有提到，其實跟 VC 的合作，其實可以讓想發展 CVC 的大公司，有機會更順暢的把 CVC 發展起來。

VC 跟 CVC 合作的價值

VC 的天性就是要去找一些未來有潛力的公司，而且 VC 的本業就是在未知與風險中取選擇好的投資標的，所以不管是建立投資 Pipeline、DD 或者是衡量公司的價值與未來的表現，都會有一套比較成熟的作法，連投資後的管理也都是一門藝術。CVC 可以透過 Fund of Fund 投資的方式，投資 VC 成為 VC 的股東，你就可以從 VC 看的案子，了解近幾年產業的趨勢與未來發展，也可以看他們是如何投資與評估案子的，甚至他們也會介紹他們的被投資公司給 CVC，看看能否進行一些合作。

如果資源夠的公司，甚至還可以對 VC 包牌，例如投資歐洲一流的 VC，所以只要是發生在歐洲的各種新技術、公司，大概都會在你的監控中，你就知道歐洲大陸最近發生了什麼事情。上述的好處都可以適度地解決大公司剛開始要做 CVC 的一些問題。

CVC 也是需要公司長期的 Commitment

但大公司要發展 CVC，也得要持續在這產業有投資，這樣才能維持一定的手感與聲量。所以 Andrew Romans 也建議大公司如果要執行 CVC 的策略，至少要有個 10 年以上的承諾，每年都有一定的預算是要拿來投資的。

CVC 如何有效的 Leverage 公司資源

CVC 有時候最容易被創業者詬病的就是，投資前說的一副我可以把公司所有的資源帶給你，但投資後真正能夠拿出資源來的又是有限，或者是因為大公司的作業流程，資源真的要動起來，可能都要一年半載了。

為了解決這個問題，或者說真的讓 CVC 的能量被釋放出來，能夠動員到公司的資源非常的重要。這裡面有幾個問題要解決：

第一、公司的掌握資源的人，是否有發自內心知道 CVC 的重要性，可否放下目前的包袱，有開闊的心胸去迎接新的東西，甚至把資源往新的地方放。有在公司發展過新事業單位的人，可能都有這種經驗，自己就像是小媳婦一樣，公司目前的主力單位可能認為你只是個佔整個公司營收幾個百分比的單位，重點還是會放在既有業務上。

第二、投資單位跟業務單位的 KPI 不同，就算投資單位認為這個案子可以幫助到公司，但這可能不是業務單位的 KPI。要能讓兩者的 KPI 一致，或者是雙方的合作可以幫雙方解決目前當下的問題，那資源才有可能開始流動。

CVC 的架構設計

CVC 並非只是做「投資」就好，更需要做好的投後管，而且投後不是要管而已，而是要給資源。我之前跟 Singtel Innov8 (Singtel 類似 CVC 的投資公司) 請教過，為何 Innov8 可以在世界各地做了這麼多好的投資。他們在組織的架構上其實分成「投資」與「Partnership」兩個 Team，投資的 team 就跟我們理解的一樣，幫公司找有策略相關的投資標的，但真正把公司資源帶給新創的，則是 Partnership Team。Partnership Team 裡面就有 10-15 人的規模，他們的 KPI 就是要把公司的資源跟他們投資的公司有合作與串接。而且這些人過去就曾在 Singtel 中擔任要職，所以他們也了解 Singtel 各部門的 KPI 以及決策的關鍵人物，甚至也有私交，可以讓合作案更有效推行。Partnership 的合作，就跟你在談 B2B 的生意一樣，如果你光靠 Top Down 或者是用壓力去促成，有時也會遭遇很大的阻力。但如果你是幫你合作的窗口解決他的問題，達成他的 KPI，那推動就會比較快速。而 Innov8 的 Partnership Team 設計，就有這樣的意味在裡面。而 Salesforce Venture 也有類似的設計，而他們提供合作的 Team 叫做 Alliance Team。

VC 與 CVC 的衝突

這兩者如果會發生衝突，往往可能會在同一間公司裡，有 VC 的股東以及 CVC 的股東，有時候就會在某些項目產生利益衝突。比如說：CVC 的股東會希望被投資公司往跟自己公司相關的方向發展，但 VC 可能是以公司長期整體利益最大發展；如果 CVC 想要併購被投資公司的話，那對於 CVC 來說是併購價格越低越好，但 VC 持有該被投資公司股票，則希望能夠價格越高越好，這中間可能就會有些衝突。但我認為這個是因為 VC 與 CVC 有各自扮演的角色，也有不同的價值觀，所以在某些情況下才會產生衝突。但大多數的狀況，我認為可以合作的機會還是大於衝突的。

VC 與 CVC 的合作

每種架構設計都有它的優點跟缺點，但這並不代表兩者是互斥的。我們有投資的公司中，有些的股東結構裡面有一流的 VC 也有世界知名的 CVC 在裡面，那間公司也是運作得非常好，不同類型的股東可以提供不同類型的資源給他。而 VC 跟 CVC 之間，我也認為是有很多合作空間的。目前基石創投與中華電信、PChome 的合作模式，也是類似 VC 混合了一些 CVC 的味道，我們試著獲取兩邊的優點，去把更大的價值傳遞給創業者。我們也相信，從這些先例裡面去學習，基石有機會跟更多 CVC 合作，並提供更多資源。

我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中，發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的，為了讓他們更了解 VC 相關的日常，VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外，還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014]

Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit

Product-Market Fit 是很多人在談及新創時常用的詞彙，但你有聽過 Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit 嗎？

基本解釋

從字面上解釋，三個的意思分別是：「你的產品跟市場是否合適，也就是市場是否需要你的商品」、「創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，也就是你常聽有人說，這個人就是要吃這一行飯的那感覺」與「創業者跟投資人的相性 (缘份、性格) 是否相符」。

Product-Market Fit

當創業者知道了 Product-Market Fit (PMF) 這個詞之後，最常問到的問題是：我是否已經做到 Product-Market Fit 了？其實如果客戶給你的正面回饋會讓你忙個不停，某些程度你就達到了 PMF，例如：Server 爆了，訂單接不完，東西賣掉後庫存不足等。記得，有很多詢問並不一定代表你已經達到 PMF，使用者註冊後開始使用，甚至需要付費使用、掏錢把東西買走了，那才是真的。

Founder-Market Fit

創業者自己跟他做的題目的市場是否合適，這一點是我做為投資人，也會去觀察的一個點。如果這個 Founder 對於他要解決的問題，以及相關的市場有熱忱、有夢想、有 Insight，我會認為這個 Founder 比較有 Founder-Market Fit (FMF)。有 FMF 的好處，我認為因為他對這個市場實在太熱愛了，才有辦法看出某些 Insight，而且創業對於愛與熱忱的消耗其實很重，特別是你遭遇到困難與挑戰時，而這才是創業的日常。熱忱多一點的，至少比較有機會撐過這種消耗戰。

Founder-Investor Fit

創業者跟他的投資人是否相性相合，是非常重要的一點。一般而言，如果創業者接受了投資人的投資，那兩者的關係，通常都需要維持個 5-10 年以上，甚至更久。這就像是婚姻一樣，如果你找到一個跟你不合的人，你會過得很痛苦。這邊的合適並不一定是價值觀要一樣，因為太過一樣的價值觀，說不定在看事情上面會有盲點，但隨著創業者有的投資人越來越多，這樣的問題會比較少一點。但我認為的合適是觀念類似，能夠相互尊重，適時的給予協助，而非扯後腿。上述的描述好像就是我們想像中的賢內助。

投資是人與人關係的建立，並非只是金錢與股份的對價關係

上面三種 Fit，在我觀察創業者的過程中，都會是影響我投資決策的幾個面向。但我更看重人與人的關係，所以 Founder-Investor Fit 其實會是我快速篩選的一個方法。跟有些創業者聊了兩三句，可能會有話不投機半句多的感覺，那就會大大的降低我投資的意願。因為我都會問我自己，如果我投資這個人之後，我能否全心全意的來協助這個創業者？如果你只是把它當成工作，不管你喜歡或是討厭他，你還是會像機器人一樣的執行，我會認為少了一些溫度，而執行的效果也會比較差。

而創業者在找尋投資人的過程，我認為這一點也是很重要的，你會不會半夜無助時，想要打給這個投資人，跟他聊聊你心裡的困擾，你願不願跟他分享你脆弱的那一面？或是更實際的來說，你與投資人接觸時，通常一間 VC 有許多的 Partner 或者是 Associate，如果負責看你這案子的人跟你沒有 Fit，有時候你也很難拿到該 VC 的投資，甚至有時候你找到不同的負責人，可能投資的決策會完全不同。

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我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。

Disney 與數位串流平台的戰爭（下）：誰會是贏家？

Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。

在前兩篇 <飽受威脅的老大哥>、<老大哥的手牌> 中，我們分析了崛起的線上串流產業對 Disney 獲利表現造成的衝擊。Disney 也不是只挨打不還手，利用其雄厚的資本實力持續擴張 IP 資產、投資串流技術。面對變革中的媒體產業，不僅傳統媒體巨擘力求轉型，其他產業的巨人也趁機而入。以下我們將分析值得關注的新競爭者，與當今 OTT 產業的龍頭進行比較，並嘗試預測誰會是這場戰役中的贏家。

線上串流平台的興起約為 2005 年後，其中 Amazon 甚至比 Netflix 還早一步開始線上串流事業，加上 2008 年成立的 Hulu（已為 Disney 持有 60% 股權），正是目前美國 OTT 的三大龍頭。以其他競爭者主要事業體的產業來看，有電商 Amazon、生產硬體設備的 Apple 與電信龍頭 AT&T（見下表一）。

表ㄧ、美國串流平台發布 timeline（基石創投製表）

表二、美國 OTT 產業競爭者簡介（基石創投製表）

動機與商業價值

除了不得不反擊的傳統媒體業者（Comcast 和 Disney），其他企業是看準什麼商業價值？

Amazon

Amazon 最初想仿照其顛覆出版業的模式：開闢線上通路後推出電子書，並以硬體 Kindle Fire 閱讀器整合產品與通路，掌握龐大的用戶群與訂單使內容提供者不得不靠其生存。同理，最初和 Netflix 一樣郵寄 DVD / 錄影帶、發展成線上串流、再推出 Fire TV 機上盒與串流棒。然而平台的 IP 獨佔性、硬體裝置種類與品牌多樣化使 Amazon 並沒有再次成為 OTT 通路與 IP 整合的霸主，Prime Video 如今更像是 Prime Membership 的誘因之一。

Apple

過去營收以 iPhone 為主體的 Apple，近年受到新興中低階品牌的競爭不小。面對愈發激烈的硬體規格與技術競爭，Apple 開始投注更多心力在軟體事業群，像是今年宣布將推出影視、遊戲、報章雜誌串流平台（Apple TV+, Apple Arcade, Apple News+）。因此 Apple TV+ 可說是 Apple 企圖以軟體來提高其硬體設備附加價值的手段，進而打造出一個完整的蘋果生態系。

AT&T

美國最大的電信業者 AT&T 於兩年前收購了 WarnerMedia（旗下有 HBO 電視台）。還記得我們談過電視媒體產業鏈嗎（內容製作者 > 整合者 > 配送者 > 消費者）？ AT&T 原先處於產業鏈下游（掌握網路 / 電纜的配送者），本身就已經握有 1.5 億電信用戶日常網路使用習慣的數據，若能進一步掌握其對娛樂內容的偏好，在廣告業務上就有更多發展空間。

依上述可大致整理為為了挽救衰退中的舊事業體（傳統媒體業）、提高原有事業的附加價值（Amazon、Apple）還有以此拓展新業務（AT&T）。分析完動機，以下我們就來看看線上串流平台的競賽項目：

項目一：IP 內容

IP 是最關鍵的一項。根據 Deloitte 2018 年於美國調查報告指出，超過 57% 受訪者表示原創內容是訂閱主因。我們可以製作能力（programming）、總數量（amount）、內容推出與更新速度（speed）來衡量串流平台的表現。

表三、各家在 IP 內容上的表現能力（基石創投製表）

*註：斜線表示該平台尚未推出

製作能力方面，傳統媒體業者在產業中幾乎都已高度垂直 / 水平整合，經驗與資源都是名列前茅。Netflix、Amazon 也都擁有自己的 Studio。Apple 目前僅以合作的方式，對象為曾獲奧斯卡獎的好萊屋製片公司 A24 合作，近日也有傳聞要成立自己的工作室。

IP 數量代表內容的豐富程度，傳統媒體業都有自己長年的內容庫。雖然查不到 Netflix 與 Amazon 平台上的總數量，但可預期的是隨著內容製作者加入 OTT 戰局，授權 IP 都將歸回原主，如 WarnerMedia 收回著名影集 Friends ，多部 Marvel 與 Disney 電影也將陸續從 Netflix 下架；Amazon 受到的影響則較低，因為平台上的授權內容有一部份本就是需要額外付費租賃或購買，但從下點可見二者都加重對原創內容的投資。

最後是推出 / 更新內容的速度。HBO Now 在 Game of Thrones 第七季開播期間用戶成長 91%，但結束後的六個月內這批用戶的留存率僅有 26%，可見速度是獲得新用戶與維持黏著度的關鍵。這裡因各競爭者黏著性資料不足，較難維持可比性，故以今年預計投入金額（包含授權與製作）或去年推出的新內容總時數代表。其中 Netflix 可說是卯足全力，原因除了授權 IP 正在流失外，更因為本身是高度依賴訂閱營收的單一事業體。相較之下美國 OTT 市占第二的 Amazon 在新內容的投入就不需如 Netflix 賣力，因為 Amazon Prime 還有諸多優惠使其留存率可高達 93%。

項目二：消費者體驗 

指 IP 內容以外的消費者體驗，在此分為個人化推薦技術（technology）、可觀看裝置（device compatibility），以及價格（price）等。

表四、各家在消費者體驗上的表現能力（基石創投製表）

儘管在 IP 製作與資源豐富程度上比不過傳統媒體業者，但 Netflix、Amazon 與 Apple 從網路搜集分析使用者數據可說是佼佼者，如 Netflix 專精數據分析與客製化推薦，現在也開始測試向不同用戶推出演算後的個人化介面。而傳統媒體業者多透過併購來彌補技術上的不足（如 Disney 併串 BAMTech、NBCUniversal 併英國媒體巨擘 Sky，享有其技術平台）。

可觀看裝置數量的部分除了 Apple TV+ 外，其餘串流平台的可配對裝置種類都算多。在此，擁有自家硬體更像是一種防衛機制而非吸引用戶的優勢。如  Disney+ 可能不會於 Amazon Fire 機上盒（與 Roku 並列市場龍頭）上架；而要讓自有硬體用戶（如果粉）將推出的串流平台視為 must have 而非 nice to have 並掏錢，IP 還是比較重要的因素。

最後，定價反映了成本，Netflix 今年預計投入 $150 億美元製作，以現有用戶約 1.5 億來算平均在每個用戶身上花 $100 （不考慮其他費用）可收到約 $156。而 Disney、NBCUniversal 在一部原創作品上的收入管道就更廣（票房、樂園、周邊商品等），定價壓力較低；Amazon 看似砸重本持續投資更多內容給 Prime 用戶，但這正是其去年會員費一次漲 $20 元（近 20%）而用戶數仍穩健成長的原因之一。

在分析這麼多之後，以兩個推測作為結論：

Disney+ 前景看好，Netflix 仍穩坐第一

在即將推出的 Diseny+、Apple TV+、Peacock 與 HBO Max 中，筆者認為 Disney+ 最有可能達成其事業目標。除了現有 IP 的龐大受眾（再加上運動串流 ESPN+ 和 Live 電視串流 Hulu）將使其獲客成本低於其他後進者，Disney+ 也將解決過去只能從票房、授權數量來了解消費者的困境，有利於強化 IP 製作的綜效。

相較之下，要 Apple 現有的硬體用戶來嘗試新服務不難、但要非用戶為了新服務來購買其產品就沒那麼容易。眼前有兩條路可以選：1. 專心打串流，但價格勢必得調高到能回本 2. 不惜賠本推軟體與服務，就是要你成為蘋果硬體用戶； 目前 Apple 顯然偏向後者，但根據上方對於其 IP 內容的分析來看，Apple TV+ 要成為硬體銷售的成長動力有很大的挑戰。

與 Disney 性質相近的 NBCUniversal 也值得期待，但目前還沒有太多資訊披露；HBO Max 則有以下疑問待解：1. 與 HBO Now / Go 的重疊性 2. AT&T 集團與 WarnerMedia 在業務上所能達成的綜效。至於 Netflix 為何可以穩坐第一？Deloitte 相關報告指出美國用戶平均會訂閱三個平台，市占前三名中 Hulu 與 Disney+ 有套裝組合、Amazon Prime 會員制有更多其他誘因，可見 Disney+ 的出現不會造成太大的衝擊，Netflix 在 IP 製作與相關技術上的成熟度也能助其維持領先地位。

競爭範圍持續擴大，單一化商業模式風險升高

前一點在講美國市場，但國際市場的潛力更不可小覷，特別是在人口眾多且網路普及率快速成長的開發中國家，娛樂與文化的關聯也凸顯在地化能力的重要性。Disney 的一貫作風暴力又直接，如在併購 Fox 後獲得印度市占第一的串流平台 Hotstar。Netflix 則在科技與技術上下更多功夫，如理解消費者偏好、提高現有作品存量的利用價值（增加字幕與配音語種）。相較之下，Apple 儘管將於 100+ 個國家同步推出（遠多於迪士尼的五個），但以內容製作來看短期內的成長將來自美國市場。Peacock 與 HBO Max 則尚未公布明確的 global launch 計畫。

除了地理範圍，競爭領域也持續擴張。想遠一些，平台的終極競爭者其實就是用戶的時間分配。現在崛起中的娛樂型態還有線上串流遊戲、eSports。專營 OTT 平台的業者最受威脅，因為內容吸引力不再是用戶活躍程度的絕對保證，在外患四起的同時還得面對逐漸升溫的訂閱疲乏（subscription fatigue）。以下兩種策略有助於吸引用戶：

  1. 提供更多附加價值：Amazon Prime Membership 的各種優惠，又或者 Apple 未來讓用戶可一鍵式訂閱 Apple Arcade、News+、TV+，都將有助於提升黏著度
  2. 換一種商業模式：NBCUniversal 的 Peacock 將以免費增值（Freemium）的模式推出，營收來源將分為廣告與訂閱費，消費者將有更彈性的選擇而不會被訂閱綁死

當然，線上影音串流完全被取代的機率不大，但對單一化商業模式的 Netflix 來說，在 IP 上下的賭注就必須比任何人都高，要做就要做到第一。

當產業面臨轉型且新的機會出現，原先的 players、新加入的競爭者如何出牌就很值得分析，這次的案例就是改變媒體產業的線上串流平台。此系列從上篇線上串流產業崛起開頭，中篇分析了 Disney 發展 OTT 平台的優勢與現況，最後則是本篇帶大家綜觀全盤戰局（終於寫完了），希望有提供新知和不同的思考角度。若覺得基石創投的文章有幫助，也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁，我們將持續產出各類文章跟大家分享。

 

基石如何看待投資彼此競爭的公司?

攤開現在的許多網路巨頭如 Facebook、Slack、Pinterest…等的早期投資人名單，一定都會看到 a16z 的名字，其中也包含了 Instargam，在其種子輪時， a16z 就投資了美金二十五萬，而當 Instagram 被 Facebook 以十億美金收購時，這筆投資產生了 312 倍的回報，是所有創投夢寐以求的全壘打。但是一般來說，若是被投資公司快速成長，創投都會持續在接下來的 A 輪與 B 輪 加碼投資，以提高整體的回報，但 a16z 並沒有這樣做。

因當年 a16z 投資 Instagram 時，他還叫作 Burbn，是一個地點共享 (location sharing) 概念的新創，而 Burbn 在種子輪後沒多久，就 pivot 往照片分享前進，後面的故事大家也都知道了，但 a16z 在投資 Instargam 前，已有投資另外一家照片分享的公司 – Picplz，所以 a16z 面臨了一個問題，若是我投資的兩家公司在彼此競爭該如何？

最後 a16z 在和兩個團隊深聊與一連串內部討論後，a16z 認為應該要維持當初對 Picplz 的承諾，而選擇了繼續支持 Picplz，並把從投資 Instagram 種子輪取得的一些權利，如資訊權、優先認購權…通通放棄，當然最後也讓 a16z 損失了更多獲利的機會。

雖然這是因為投資後團隊轉換方向所產生的問題，但每個創投或多或少都曾面臨過類似的選擇：這兩家公司都非常有潛力，創辦人我都很喜歡，該不該兩邊都投資？而這答案往往因投資角色與階段的差別，會有一些不同的立場，比如說知名的 SV angel，因專注於非常早期的投資，往往投資公司有上百個，接下來的發展會不會彼此競爭都很難說，所以他們對此抱持開放的態度，也有對應的規範，如對雙方資訊的防火牆…等等。

但絕大多數的創投、如 Union Square Venture，都會盡量避免投資兩家互相競爭的公司，這就是投資了一家公司後的機會成本，基石也是如此。因為我們一直認為投資是和創業團隊建立起長期合作關係，而創業者就是我們最重要的客戶，基石希望能百分之百的支持我們所有投資的公司，給予最大的協助，並希望創業團隊能夠百分之百的相信我們，任何有可能影響這樣關係的事我們都會盡量避免，包含投資他們可能的潛在競爭者，甚至是創辦團隊認為的潛在對手。

若是我們投資的公司因為方向轉換、業務擴大或是併購而產生了彼此的競爭，我們也將會與雙方溝通，希望能促成雙方的合作，若是沒有辦法，我們也會採取相對應的措施來保護雙方的權益。

希望這篇文章能夠讓所有創業團隊更瞭解基石的投資想法，與我們是一個怎樣的投資人，也希望與更多的優秀團隊建立起一個良好與互相信任的長期合作關係。

我是 TP，畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100，之後投入創投產業至今，相信未來仍有無限可能性，希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten