Saas – 基石創投

2023.05.16 Blog Catherine View growth Saas startups T2D3 成長

成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)

“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點：更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是：你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。 T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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2022.02.24 Blog 布蘭登觀點 Market expansion Saas Tech Talent year in review 中華網家一號基石

[布蘭登觀點 083] Year In Review 2021

每一年我都會寫一下我在基石這一年來的一些心得跟看法，去年底時因為在美國出差，所以耽擱了一下。趁著年初來把第三年的基石創投以及我的觀察，分享給大家。基石現況目前我們投資了 13 個團隊，今年中左右大概會把第一筆基金投資完，只剩下預留給既有團隊 Follow on 的金額，這也代表我們得要募集第二筆基金了。先來回顧第一筆基金與我們當初設立的目標，有哪些我們做得好以及還得再加強的部分。投資策略當初我們的設定就是希望能夠讓基石的 Portfolio 更國際化，能夠有機會拓展到區域級以及世界級的市場，一方面把台灣團隊帶出去，另外一方面也廣結盟，讓國際團隊有機會來到台灣，獲得台灣的資源外，也可以跟台灣的創業者分享如果做國際拓展的經驗。從這個角度來看，我們投資的團隊有 9 成以上都已經有 International Market Expansion，也就代表他們不只是在台灣營運與提供服務，而是已經跨足世界，或是 Day 1 就已經在打世界盃了。其中有約五成的團隊經營的是東南亞市場，剩下的四成則包含歐洲、美國、日本、中國等市場。為什麼會有這樣的成績，你從核心團隊的組成來看，不難發現這其來有自，我們有 46% 是 International Founders，也就是說純台灣的 Founders 跟國際的 Founders 大約各佔一半，而台灣的 Founder 過去的求學與工作經驗也都有在國外留學，或是在跨國公司工作的經驗。我們相信也是這樣的經驗讓他們有比較好的根基去挑戰國際市場。當然這 46% 的國際創業者也跟我過去在 AppWorks 負責東南亞市場拓展的經驗有關，基石創投疫情前也花了很多時間跟東南亞市場的投資人與創業者研究兩端市場、人才與資金端的互補與合作關係，自然而然也就有機會投資到國際級與區域級的創業者。在疫情後我們也發現，有更多的台灣-美國背景的 Founders 也更頻繁地回到台灣，促使基石有機會投資到與美國連結的案子。去年底今年初我也在美國接觸更多投資人與新創，也發現很多人對於這類的連結有興趣，也想促成更多的合作。依照我們目前看到台灣的機會有幾個面向可以思考：人才、硬體製造、醫療生技等。人才世界各地對於 Tech Talents 欠缺的趨勢越來越明顯，特別是 Software Engineer 的資源，目前的世界上大約有一百萬個工程師缺額，以軟體新創科技見長的美國來說，透過高額薪資或者是員工認股等方式吸引人才，有時候也滿足不了相關的缺額。但在過去兩年不得不 WFH 的浪潮下，也讓這些科技公司開始思考，既然都是遠端工作了，這些工程師是在矽谷、美國其他州或者是世界各地好像也不是那麼大的問題，所以這幾年也開啟了歐美新創對於亞洲人才需求的興起。而台灣良好的工程師訓練與 Talenet 品質，也會是歐美新創有興趣選擇。我認為長期對於台灣新創的好處在於，這些人開始跟跨國團隊合作，也做了一些世界級的產品，未來總有些人才會投入創業，所以長期對於台灣的新創發展是有幫助的。另外台灣的研發團隊加上美國的市場團隊，也會是個蠻有 Synergy 的合作模式可以嘗試看看。硬體製造這個是台灣的強項大概毋庸置疑，但更常被拿來比較的就是中國的硬體製造能力。中國過去的優勢可能在價格上有機會比台灣便宜，但在品質或者是合作的誠信上，台灣還是比較有競爭力的。在這幾年台美的關係比較緊密時，台灣的硬體製造業對於美國的一些新創，還是有蠻高的吸引力的，特別是可能從台北到新竹這對車程大約一個小時的覆蓋範圍內，基本上你需要的各式各樣供應商，就都在這個大生活圈中。醫療生技如果把台灣的研發團隊加上美國的市場團隊套用到醫療生技業，也可能是另外一個可行的模式，大市場加上台灣特有的人才與技術，這樣的混合團隊也是個有機會善用雙方優勢的一個組合。雖然基石並不是這邊的專家，但近期也有遇到一些專門在看這領域的投資人，他們也給出了類似看法，認為在未來幾年內應該有機會做出幾個 Show Case 進而持續複製。跨國市場的挑戰要把台灣團隊帶到國際市場一直是一件公認很難的事情，過去很多創業者、投資人也都試著想要把這件事做成。過去幾年的經驗來看，台灣相對有機會的還是 B2B or Enterprise Sales 的新創，原因是只要是 2C 的生意就會牽扯到語言、文化、消費習慣等非常 Local 的生意，也就代表這個操刀的團隊必須要對於當地的文化、消費行為有深入的了解，才有機會提供符合當地的服務。但很多做 Enterprise Sales 的生意，比較是公司對公司的往來，隨然不同公司還是有他的國家文化與做事方式，但相對於 2C 來說還是相對單純些，特別是如果你提供的是技術、資料層面的服務，很多就是工程師與工程師技術上的對話，如果產品可以解決問題，大致上要賣進去只要加上 Sales 端常有的合作模式，擴展到多個市場對於台灣團隊我認為相對有機會。在我們投資的案子中，有接近八成的團隊就是在做 Enterprise Sales 的 B2B 生意，其中有接近五成的 Portfolios 是透過 SAAS 服務的模式，提供服務給他的客戶，有接近四成的 Portfolios 是做 Data 與 AI 相關的應用，我認為這也是為何基石的 Portfolios 有比較高的成功機率的原因之一。另外一個挑戰是因為 Covid 的關係，許多團隊的出海計劃過去一兩年也都受到影響。但在國際間試著將 Covid 的影響正常化下，相信下半年起更多的商務旅行也更加可行了，基石 Portfolios 的一些國際拓展計畫應該也會在這一兩年內看到成果。更值得我們投資人讚賞的是，我們不乏也有很多 Founders 在過去兩年其實還是冒著疫情的風險，持續的在國際間拓展業務。我們有幾個 Founders 過去一年的時間，大概有三個月都在隔離旅館，也就是有需要他就飛去需要他拓展的市場，需要隔離他就隔離，每次兩週到三週的隔離可以累積到三個月的時間，也就代表他飛了可能五六次以上。我們也有 Founder 去年七月就到歐美拓展市場，至今還沒有回過台灣。還有些 Founder 因為募資的需要，短期內已多次來往美國多次，過年期間也不在台灣，持續衝刺業績。截至我寫文章的這個時間點，我們有四成的 Founders 正在海外拓展市場。 What we need to do more 作為這些團隊的投資人，我們也希望可以尋求更多資源來幫助這些團隊拓展市場，若是有興趣協助這些創業者的產業前輩或是投資人，也很歡迎跟我聯繫，或是跟我們一樣，看好台灣團隊與國際團隊的融合，有機會去挑戰國際市場的機會。畢竟一個人的力量有限，若是有更多的投資人或 Mentor，除了資金的資源外，還能帶來創業經驗、組織規模化經驗與相關人脈的話，那我認為這件事情就更有機會成功。以上就是我的第三年小結，第四年的挑戰還會更多，但我們的團隊也有更多的進展，相信這一路上我們都能夠找到更多資源與機會，來讓這個生態系更強。所以我也有幾個 Call to Action 希望長期關注基石的讀者可以協助我完成：如果你對於上述的做法認同，也想投入到這個產業中的話，基石目前也在強力徵才，有興趣的人可以透過 CakeResume 跟我們聯繫。如果 Startups 更是你有興趣的領域，我們的 Portfolios 一直都有人才的需求，你可以到這裏看看有什麼職缺，可能也是你切入這領域的一個方式。如果你是業界的前輩，對於軟體產業的發展與國際拓展有經驗，我們也很有興趣跟您聊聊，也許您可以變成我們 Mentors，協助這些創業者成長。

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2022.01.25 Blog 布蘭登觀點 ARR Enterprise Sales growth Growth Driver key metrics MRR Saas

[布蘭登觀點 082] SAAS 常用 Key Metrics 解說 (含範本)

先前 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合裡面有提到 SAAS 的管理報表，裡面有稍微講到了一些 SAAS 服務基本應該看到的關鍵指標 (Key Metrics)，只是裡面附的檔案連結並沒有附上一些 Dummy Variable 讓讀者可以知道其中的關聯性。今天剛好有個創業者朋友有 SAAS 常用 Key Metrics 的需求，我就把裡面的一些關聯數字填上，讀者可以看這邊，並參考裡面的說明與公式，更可以了解我接下來想說明的內容。各類 MRR 的關係原本的格式是從 MRR (Monthly Recurring Revenue) 出發，MRR 就是這類 SAAS 商業模式的營收類型，有些營收會從上個月繼續累積到下個月去 (上個月的 End MRR = 下個月的 Start MRR)，在當月因為新談下的客戶就會有 New MRR，有些客戶則是選擇不付費使用那他就是 Churned MRR，有些客戶則是買了更多的服務或帳號來使用，或者是減少服務或帳號，一來一往我們都簡單計算為 Net Expansion MRR，從上面三者計算，就可以得到當月淨新增的 MRR = New MRR - Churned MRR + Net Expansion MRR。從上個月累積下來的 MRR + Net New MRR = 當月的 End MRR。通常 SAAS 服務的主要費用都會是一些雲端的成本，這邊簡單假設是 20% 的成本率，80% 的毛利率。後續的相關費用就可以依照公司的實際狀況紀錄上去，大致上就可以算出公司的 EBITDA。 Growth Driver 這次的解說我加上了 Key Metrics 的演化，就是我想了解驅動 MRR 的因子到底是什麼？對我來說這就是推動公司營收成長的驅動力 (Growth Driver)。 MRR 來自於訂閱付費的用戶數 Account，而各種 Account 的定義與關係如下：當月新增付費用戶數 (New)：如同字面的意思，是當月新增的付費用戶流失付費用戶數 (Churn)：原本的付費用戶，在當月開始退租、不付費使用，或者是轉為 Free Plan 的用戶，都會被定義為流失付費用戶數。重啟付費用戶數 (Reactive)：這邊指的是過去曾經是你的付費用戶，但在之前的某個月份流失掉後，變成不活躍的用戶。而某些不活躍的用戶在這個月又開始訂閱付費使用了，他就重啟 (Reactive)。既存付費用戶數 (Existing)：指的是到目前為止還在繼續付費使用的用戶數不活躍用戶數 (Inactive)：上面的流失付費用戶數，流失後就會進入這個不活躍用戶中，每個月一直累積增加，但如果當月有些人 Reactive 後，這些人就會從不活躍用戶數排除。累積用戶數 (Accumulated)：這邊指的是所有曾經付費使用過你的服務的用戶總數，也就是等於既存用戶數 + 不活躍用戶數。 ARPU：指的是平均而言，每個用戶每月的付費金額。這邊的 Dammy Number 我放的最低的費率是 10,000 元，高一點的費率可能有 15,000 元、20,000 元不等，但所有的 MRR 除以所有的既存付費用戶數，就可以反映出現在的平均 ARPU。這邊如果你想要在看更細，就有些數字可以看，例如 Churn Rate (有多少比例的用戶流失掉)、Reactive Rate (有多少不活躍用戶在當月被激活了) 等，這些數字創業者可以根據你的實際狀況觀察。例如如果你的 Churn Rate 一直居高不下，這個月談進來 10 個客戶，但也流失掉 10 個客戶，等於你新增客戶的團隊就在做白工，那你可能就要專注在怎麼樣把 Churn Rate 降低；有些人則是得專注在每月可以獲取的新客戶數要怎麼再提升；有些人則是過去有很大的 Inactive User pool，有時候你不一定需要透過去外面找新的名單獲取用戶，只要把你龐大的 inactive User pool，用你新的服務、定價再去把他們找回來，也是提升 MRR 很好的做法。再往上一層看 Growth Driver Accounts 是怎麼來的？是透過業務團隊開發而來？是透過線上廣告讓用戶自己註冊而來？是透過第三方合作夥伴導入？這些都有可能是 Growth Driver 更上一層的 Funnel，如果你想要追根究底的了解你的生意可以怎麼成長得更快，就得要再往上拆解。這邊以最傳統的業務去談客戶的模式示範，每個業務每個月平均可以談幾個客戶，數字是否可以再往上提升？業務數是否要再加？還有沒有其他的方式可以提昇，從這些數字的拆解你可以更了解公司的狀況。 CAC (Customer Acquisition Cost) 的計算你獲取客戶的成本是多少，跟你可以賺多少，兩個拿出來比一比就可以知道你的 ROI (Return on Investment)。SAAS 常用的指標有 CAC、LTV 等，這邊就不另外贅述。這邊把 CAC 的計算假設跟大家說明，我的假設是這些業務的薪資加上你當月投放的行銷廣告預算，做為你當月獲取客戶的投入，除以你當月獲得的新客戶數，你就可以知道你每個新客戶要花多少錢獲取了。 CAC Payback 你的 CAC 要花幾個月才賺的回來？上面講的是你一個客戶要花多少錢，這邊講的是你一個客戶可以賺多少錢。如果一個客戶的 ARPU 是 10,000 元，毛利率是 80%，那你每個月從他身上可以有的邊際利潤就是 8,000 元 (先不考慮 Churn，不然這個利潤還要再打折)，假設你的 CAC 是 80,000 元，那也就代表你需要花 10 個月才能夠把你的 CAC 賺回來，第 11 個月之後就是你可以一直多賺的錢。上面我就針對 Top Line 以及他的上兩層 Funnel 做一些簡單的數字試算，讓大家可以了解為何 SAAS 或有這些 Key Metrics 以及為何要這樣看。希望能夠對於做 SAAS 服務的創業者有點幫助，但如果要再看更細的指標，就得要看你服務的特性個別去客製化，但從簡單的開始，再依照你的需求去優化就好，並不需要一開始就過度優化。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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2021.07.01 Blog 布蘭登觀點 Marketing-Led Growth Product-Led Growth Saas Sales-Led Growth

[布蘭登觀點 068] 淺談 Product-Led Growth

過去我們曾經在粉絲頁分享過 Product-Led Growth 的概念，你們可以看【從 Clubhouse 的快速崛起談 Product-led growth 的重要性】跟【Product-led growth 公司必備的三項成功要件】，其中有一篇的參考是來自於美國的創投 Open View，從他們過去的投資案例中你可以發現，他們投資了蠻多符合 Product-Led Growth 的案子，甚至在主頁的右上角就有個專區是在探討 Product-Led Growth。 SAAS 服務與 Product-Led Growth 的適配性過去我們也探討過一些 Enterprise SAAS 的服務，例如 [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計，但如果我們搭配 Product-Led Growth 的概念來看，有某些類型的 SAAS 服務，相對於傳統的 B2B Enterprise Sale，也許 Product-Led Growth 的模式會更適合。例如我們過去熟悉的 Dropbox、Evernote、Slack 這類產品，不需要有個特定的業務來跟你敲門推廣，反而大多數是透過朋友推薦、網路上的文章等方式開始使用，在使用的過程中你自己摸一摸就上手了，或是他有簡單的 Step by step 的引導你怎麼使用，然後你就開始用了。用了一段時間你真的覺得不錯，伴隨著使用量的上升、更多付費功能的需求，你就會付費用下去了。如果套用上述 SaaS 的客群選擇、定價與銷售設計概念來看，這類 Product-Led Growth 的產品大都簡單好用，不需要有個「人」在旁邊幫你 onboarding，教你怎麼安裝系統跟使用這個服務，通常它的價格也不會太高，也許一個月就是十元美金上下，也因為他的單次性收費不高，上手簡單，所以用 Product-Led Growth 的方式會比你僱用許多業務人員去推廣還更合適。什麼是 Product-Led Growth其實 Product-Led Growth 的主要概念就是，讓產品本身可以帶動整個服務的成長，所以只要你的產品夠好，有些人用了之後就會開始推薦其他人使用，甚至於有 bottom up 的效果，可以從公司底層慢慢形成使用的意識，推動整個公司去使用這個服務。但服務要怎麼變得更好，通常就是得要聆聽消費者的意見跟需求，然後逐步優化。這件事情聽起來好像很簡單，但這也是許多新創每天因為資源有限之下，得要取捨的，什麼東西要先開發，什麼東西有最多共同需求，所以我們會把排成排在前面一點，這類的思維可以在很多的創業者身上看到。但要了解消費者的看法跟需求，那通路的力量就很重要。通路為王與 User Research過去小時候對於通路為王這句話的理解比較偏向因為你有投入資本去建立通路，所以某種進入門檻比較高，相對的你也就建立起你的護城河。例如統一自己建立了 7-11 這個通路，自己掌握通路，要賣什麼東西也比較有個出口可以去接觸消費者。但現在的我，認為更廣義的通路為王定義，其實是透過接觸消費者與客戶，更了解市場脈動，進而可以收集意見，調整自身產品。所以這個通路不再是那個因資本投入而建立起來的實質通路，而是能接觸到消費者的觸角，都算是通路的一環。例如有些 B2B 公司透過業務人員進行產品與服務的銷售，而這些業務人員對我來說，某些程度也算是種通路，因為他們在第一線可以接受到客戶的反饋，將這些反饋可以帶回公司，讓公司的服務、產品定位、銷售方式等，都有再進化的空間。 Product-Led Growth 與 User Research 的關係回到這篇的主題，Product-Led Growth，這類的產品與服務有時候不是透過業務人員去銷售，那麼他如何掌握通路的力量呢？我們可以把這類的推廣模式類比成「空軍式」的推廣，也就是他相對比較不適用業務人員這種「地面部隊」去把客戶掃一圈，反而是用廣告或者是其他間接類似病毒傳播的方式，讓更多人使用此服務。如果用網站來類比，使用者的反饋你可以從 GA 的某些數字，反應出使用者對你的看法。當然傳統的問卷、Call out 給消費者也是一種了解消費者的方式，但是在數位化的時代，也有更數位化的做法。例如 a16z 有投資的 Userleap 就是個好例子，Userleap 透過在服務流程中，內嵌入一些問卷調查，讓使用者在自然而然的情況下，將每個步驟的感受反饋給公司，這類的「通路的力量」很適合 Product-Led Growth 團隊使用，像是 Dropbox、Square 和 Opendoor 等公司就是使用 Userleap 來優化 Product Design。如何推廣 Product-Led Growth 的產品回到文章一開始的論點，也許這類產品更需要的是在產品面的加強，讓他有可以 Go-viral 的特質，更進一步在使用者間擴散。OpenView 這篇文章就有提到幾個拓展的小訣竅：在你客戶會出沒的生態圈建立你的產品如果你的服務是網路原生服務，那就透過 SEO、SEM 等方式去找到你的客戶；如果你想要提供的服務是跟電商相關的，你也許可以選擇將你的服務建立在 Shopify 的平台上。簡單好上手讓你的客戶在使用你服務的過程中，幾乎可以無感的上手，例如 SSO (Single Sign-On)，客戶可以不用另外經歷註冊的流程，填寫一大堆資料，就可以登入使用你的服務；可以 Self-service 讓自己 onboarding，或是有個簡單的指示讓他幾個步驟內就解決他的問題，這樣消費者才能體認到，你真的解決我的當務之急。在消費者付費前就讓他感受到服務的價值「無效免錢，有效再付錢」這是我們常聽到叫賣會用的術語，其實 Product-Led Growth 也是這種概念，因為沒有業務人員在旁邊說好話，所以產品本身就是最好的證言，如果你有辦法讓消費者一下子就解決他的問題，產生「哇喔！」的感覺，下一步你叫他付錢的可能性就提高了。最後再雇用業務團隊這邊並不是要二分法的來說，如果你用 Product-Led Growth 的做法就不要僱用業務團隊，或者是你是傳統雇用業務團隊拓展的方法，就不要用 Product-Led Growth 的思維。我認為一個是空軍一個是陸軍，其實混著使用有時候效果會更好，只是你得看你更適合哪種方式，來選擇先後順序。過去是以 Sales-Led Growth 或是 Marketing-Led Growth 來推展，但 Product-Led Growth 有時候推展到一定的程度，還是會有 SME 或者是大型公司需要採用你的服務，這時候過去傳統的 Sales-Led Growth 與 Marketing-Led Growth 的做法，反而更適合這個階段的你。我認為 Product-Led Growth 的產品，在台灣的團隊中相對比較少人有這類的經驗，比較多的人才還是以 Sales-Led Growth 為主，但如果台灣真的想要發展出台灣的軟體服務可以賣全世界的話，那 Product-Led Growth 的做法也許是個可以參考的做法，找個有做過這類世界級服務的創辦人，工程團隊在台灣，行銷業務團隊在北美，這類的組合也許有機會挑戰看看。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2021.04.15 Blog 布蘭登觀點 active rate agency channel partners Enterprise Sales recurring revenue retention Saas

[布蘭登觀點 063] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 5 – 銷售夥伴的選擇

Enterprise Sales 相關文章 [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales - 3 – 與管理報表的結合 [布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法本週跟一個創業者聊到他最近的進展，他過去一年透過 Channel Partner 將他的產品賣到了許多公司裡面去，這裡的 Channel Partner 你可以想成是原本就掌握了你目標客群，而且已經有提供產品、服務給那些客戶，他只是順手將你的產品賣進去，而去年的業績也有了快速的成長，照理說應該是值得開心的進展，但細問之下，還是有許多隱憂。 Recurring Revenue 他的產品是個 SaaS 的服務，而且會因為客戶的用量等級有不同的收費，照理說東西賣進去之後，客戶就應該會一直用，然後營收就會滾滾而來，產生 SaaS Model 最美麗的故事 - Recurring Revenue (持續型的營收)。但實際上的狀況則是，透過這個通路而來的客戶，長期的 Active Rate (或者你要用 Retention Rate 來看) 是差的。原因在於這些業務往往習慣的是 Acquisition Mode，而非 Retention Mode，賣了第一次拿到大筆獎金後，就往下一個客戶征服，而且也因為快速的 Acquire 的過程，有時候客戶的教育訓練並沒有做得很好，所以客戶後續使用的習慣也沒建立，Active Rate 或者是使用量可能就不高，導致一開始看起來的營收是高的，但長期的 Recurring Revenue 卻沒那麼健康。應計基礎與現金基礎有些對於財務比較不熟悉的創業者，常有的一個誤解就是沒能分辨現金基礎與應計基礎的差別。這個創業者朋友也是，他合作的模式是跟 Channel Partner 談，我把這些產品跟他後續所需要的每月花費，我們做分帳，你先給我我該拿的，假設是 2,000 萬的總金額，六四分帳，我可以拿到六成，那你就先給我 1,200 萬，剩下的錢由 Channel Partner 收走。如果以現金基礎來看，你就有一筆 1,200 萬的營收進帳，但如果以應計基礎，反而是要以你的客戶每個月的用量來計算，就算如你預期，那也是每個月 100 萬的營收，而不是在某個月會有個 1,200 萬的營收進帳。而下一步更挑戰的是，後續每個月那些客戶是否能夠持續地產生原先你預計的用量？如果不能，那去年的業績快速增長，基本上只是現金基礎下的假象。事後諸葛我們還是想針對這樣的狀況進行分析，並看看後續有哪些 Action Item 可以去改善現況。首先我的朋友認為，應該是他的客戶不夠痛，所以在採用後不能每個月就用好用滿，他應該針對使用者的情境再去開發功能，或是去教育客戶。我則提出要教育客戶可能是要花個三五年以上的時間，有時對於新創來講的教育成本太高。另外一種可能會不會是你提供的好處，對你的客戶來說不夠多？例如他使用你的服務提供給他的客戶，也只能獲得一點點好處，而不是巨大有感的好處時，那你的服務對他來說就不是 Must to Have，而是想到時就用一下的 Nice to Have。如果要讓你的客戶會覺得是個 Must to Have 甚至要整進他服務的 SOP 中時，你要不是解決他很痛的問題，要不然就是給他很高的誘因，讓他自己會驅使自己去使用。 Take Away Sales 是 Acquiring Animals：你得要清楚了解你倚靠的通路特性，以及你自己的產品特性。舉例來說：如果你的通路夥伴平常一次性就是上萬塊錢的佣獎在賺，他們就會以這個數字當作 Benchmark，接近這個數字才是有感，低於這個數字就可能會被排在後面的順位，這是很正常的人性。而你的產品如果是一次性給的獎金就不高，就算你後面每個月都給他幾千塊錢的分潤，跟他說明細水長流，之後你累積起來會變得很可觀，但初期的絕對數一定會讓他無感，加上如果他沒有其他同事的親身經歷，證明這個東西是可以細水長流賺大錢，他也很難相信，內心可能還會想，這個東西能不能賣起來讓客戶一直用而我可以長期賺錢都還很難說，我還是看好當下吧。了解你的產品特性：如果你比較像是過去賣一套大系統或是大設備進公司的，你的商業模式比較多可能還是收取那個一次性的利潤為主，後續的維護費用為輔，加上你的絕對數大，中間的利潤空間有機會操作的比較大，那配合一次性的銷售夥伴幫你把東西賣進去也許適合。如果你還有後續的維運與顧問需要提供，而這個收費也還算可觀的話，有些通路銷售夥伴甚至可以連這一塊都幫你做。但我上述的例子，他比較像是計量加上 SaaS 的收費模式，每個客戶 MRR 的絕對數字也不大，如果你選擇了是比較一次性銷售類型的通路夥伴，那可能調性就不合。善用通路夥伴的強項：並不是說你的通路夥伴就沒用，他至少也是扎扎實實每個月給你上百個客戶進來，只是說後續的留存率或者是 Active Rate 沒有你原本期待的高，如果將客戶依照正常分佈來排列，那他給你的組合就會很接近整個正常分佈，就是有些是很 heavy user (Maybe 是前 10%)，有些就是用了一兩次就停了 (Maybe 是後 30% 的分佈)。但至少你可以把它當成你的 Top of the funnel，客戶進來後你還是要從後台的數字，了解這些用戶的特性，如果會用的就是會用，那前 10% 的客戶你就不用太過勞心，而後面那 30% 可能會是要你太勞心，要把它轉換成忠實客戶的成本也太高，說不定也不值得你那麼勞心，也許你就把那 10-40% 的客戶顧好，了解他們為什麼會用，但又沒有那麼常用的原因，先把 ROI 相對比較高的客戶做完，再往後面去想。當然這也都是我們討論中的一些假設，還是得要創業者從實務市場中去驗證與調整，而且說不定也有那種超靠譜的銷售夥伴，我們這篇文章只是針對這個創業者遇到的狀況去做分享。以上就是 Enterprise Sale 系列文章之五，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.11.16 Blog 布蘭登觀點 cmrr Enterprise Sales key metrics management report MRR P&L Saas

[布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合

延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)與 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (中) – 跟錢相關的指標，加上我們先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計想必大家對於 Enterprise Sales 越來越熟悉了，本篇文章作為系列文章的最後一篇，我想從管理報表的角度來看這一切。管理報表相關的文章，可以在基石 Blog 的頁面中右上角，輸入「管理報表」就可以看到相關的文章了。從 P&L (Profit and Loss) 出發衍生而出的管理報表 P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖：領先指標這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。 MRR 相關指標當月的 Net New MRR = New MRR - Churn MRR + Expansion MRR 當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) 就是你當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) - 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR) 將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。之前提過 MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。如果配合上客戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。其他關鍵指標 ARPU，就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如 By 通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種 Startups 或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，因為當初就是設定連寫三篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.08.17 Blog 布蘭登觀點 ACV ARR Enterprise Sales MRR Saas Sales Cycle Time to value

[布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics

上週我們談了[布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計，而剛好週五時我們也邀請了 Formulate Ventures 的 founder Morgan Lai 來跟一群 Enterprise SaaS 服務的 Founder 分享，從矽谷投資人的角度，如果你已經募了種子輪，那你下一輪要做到怎樣的成績，才有機會從矽谷投資人的身上，募集到你的 Series A。接下來提到的數字大概都只是個參考，實際數字如何得要視其他指標而調整。 ARR/ MRR (Annual Recurring Revenue/ Monthly Recurring Revenue) 如果你希望可以 Kick-off 你的 Series A 募資，那你的 ARR 需要達到 USD 1~3M，也就是說你的 MRR 至少要在 USD 83K~250K 之間，如果你的 ARR/ MRR 越高，那你募資的難度就會比較低。過去在美國你有 ARR USD 1M 可以說是在前 50% 的水準，但隨著大家越來越知道怎麼在 Enterprise SaaS 擴張，拿到錢之後反而是看誰把 Play Book 執行得更好，所以現在反而 ARR USD 1M 大概就是後 25% 的水準。而募資速度就會影響你的速度感，前段班的大概可以在 1 個月完成募資，而後段班的可能要花 3~6 個月，一來一往速度就會繼續拉開了。成長速度如果在這個階段的團隊，成長速度也是影響投資人投資意願很重要的因素。三倍、三倍、兩倍、兩倍、兩倍的年成長率，可能是個基本可以參考的指標，第二年要是第一年的三倍，第三年要是第二年的三倍，第四年要是第三年的兩倍，依此類推下去。如果你能夠在前 5~7 年達到 ARR USD 100M 的水準，那就是個成長速度不錯的團隊。 UPSELL 的重要性從 MRR 中可以看出每個客戶的貢獻有沒有逐漸上升，你是否能夠透過更多的服務讓這些既有客戶，掏出更多的錢來使用你的其他服務，對於 SaaS 團隊很重要，因為當初獲取客人的成本很高，如果能夠透過既有的 pool 做 upsell，提高 LTV 就能夠更有效率的提升你當初獲客的 ROI。 CEO 對於數字的敏感度如果你是 Seed Stage 的創業者，也許投資人不會那麼要求 CEO 對於數字的敏感度，但如果你要步入 Series A，那麼你對於公司大小營運數字的掌握，也會是 VC 評估的一環。你並非把所以的財務數字都交給會計人員或者四大會計師事務所幫你做就結束了，你得要更了解你的管理報表，可以說出個你個這 Business 為何會比其他競爭者厲害，也許是你的 Churn Rate 很低，業界有許 MRR Churn 的水準是 10-15%，如果你只有 5%，那也許是個賣點。你的 Margin Rate 是 50-60% 與 80-90%，可能代表的是不同的 SaaS Model，如果你的 Margin 比較低，那上述對於 ARR or MRR 的要求就會更高，USD 1M 的 ARR，毛利 90%，跟 USD 1.5M 的 ARR，毛利是 60%，所產生出來的 Margin 是一樣的，你不能說你的 ARR USD 1.5M 比另外一個 ARR USD 1M 來得好。對於想募集 Series A 的 CEO 而言，對於營運數字上的問題，基本上在這個階段是無法迴避的，因為種子輪你還可以說你 Traction 還不明確，所以有些數字還沒有個標準來 Review，但到了 A 輪，你就更沒有藉口了。最好的狀況是 CEO 自己還是要自己整理數字，才會更有感覺。 Sales Cycle 這代表了你從接觸客戶到真正拿到訂單、把服務導入、收到錢需要多久。這個數字就會反映到你需要投入的 Sale 人力、行銷預算等，而且大公司的流動也很快，如果 Sales Cycle 太長，你可能都需要經歷接觸窗口的異動，又要重新開始 Cook 關係，降低了你的 ROI。 Time to Value 這代表著到你客戶感受到你服務的價值，這個時間需要花多久？如果太長，加上上述的大公司流動，可能換接手的人員一 Review 成果，發現沒有什麼實際的效果產生，就會停止了這個合作案。 ACV (Annual Contract Value) ACV 指的是平均你的每個客戶，每一年的合約價值有多高。而 ACV 通常還包含了其他費用，例如教育訓練費用、一次性的設定費用，跟我們提到的 ARR 定義有些不一樣。差別可以參閱這篇文章。你的 ACV 有多大也代表著你客戶的 Commitment，有很多人會說他們有談到許多大的客戶，這時候也得看一下 ACV 是多少，因為有很多大公司是可以有一筆小的預算先做個試驗，那 ACV 小並不代表你已經真的征服客戶了。這個數字也會隨著你客戶類型不同而有異動，Enterprise 的客戶可能要達到 USD 100K 的 size，中小型的客戶也許要到 USD 50K 的 size。 B2B Sale go to Market Strategy 現在有超多的網路資訊教導你如何執行 B2B Sales 的 GTM (Go-To-Market) Strategy，像這一篇就有提到你的客戶類別、以及他們能夠帶來的 Deal Size，就會決定了比較適合你的推廣方式，上週的文章大概有提到這個概念，這邊就不在贅述。如果要用幾個簡單的指標來看 Enterprise SaaS，那就是 MRR 成長率、Retention Rate、Sales Cycle 就會決定你是不是個 Sexy 的 Enterprise SaaS。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。明晚 (8/18) 10pm 的直播，我們將會聊聊不同階段的 VC 看的東西有什麼不同，有問題也可以到時候詢問！ Photo credits to www.cerillion.com/Products/SaaS/Cerillion-Skyline 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.08.11 Blog 布蘭登觀點 churn rate Enterprise Sales LTV retention Saas subscription-model

[布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計

過去在思考 SaaS Model 都太過於個別思考，針對個別的模式個別解題。最近想要用自己的架構來想想所謂 SaaS 服務這件事，特別是有訂閱制的 SaaS 服務。 SaaS 服務的 Check List 回到商業的本質，你還是得想想你這個 SaaS 服務的 TA 是誰：是 B 端 (就會變成比較像是 Enterprise Sales) 還是 C 端 (就會有 Consumer Marketing 相關的 Know How 涉入)， Products/ Service：你提供怎樣的服務幫他解決怎樣的問題，產品跟服務的特性與複雜度如何，這些就會牽扯到後續的銷售通路與方式。產品定價：跟你設定的 TA、你解決的問題與產品的完整度/複雜度，就會有不同的定價銷售通路與方式：一般來說 C 端的服務比較需要多一點空軍作業，例如廣告投放、SEO 這類的，而 B 端的服務大家直覺就是需要找個 Sales Team 去締結客戶。但我認為這跟產品的定價與複雜度有關，我們後續再討論。客戶獲取成本：上面三者都設定好了，但不同的 TA、產品、定價，就會有不同的轉換率，同時你銷售的方式就會有不同的獲客成本，兩者加成算出你此服務的客戶獲取成本是否划算，若當下不划算，就得要進入 LTV (Life-Time Value) 的層級 LTV：這個客戶 Life-Time 可以在你這有多少貢獻，那就得要看 Churn Rate or Retention Rate，Churn Rate 太高整體的 LTV 就會少。而 Churn Rate 的高低也跟你的客群選擇相關。上面是我看 SaaS 服務會簡單想過的 Check List，你會發現裡面我常用到「相關」這個字，第一，我們複習一下之前講過的商業模式，裡面就有提到商業模式每一環都是前後環環相扣，如果你的商業模式沒有達到環環相扣，那就是個脫鉤的商業模式，實務上通常不可行。第二，這也是此篇的主題，透過 SaaS 訂閱制服務，我們來想哪種類型的服務或推廣模式適合怎樣的客戶與相關的定價。產品特性與複雜度如果你設計的商品是簡單易懂，功能沒有太多的話，那有可能可以讓消費者自己服務自己 (Self-Service)，或者透過視頻 onboarding 你的客戶。反之，你可能需要一組 Sales Team 去拜訪客戶、獲取客戶，或者需要舉辦產品說明會，讓客戶可以知道你的產品到底怎麼用，後續客戶付費後，可能還要有一組 On Boarding Team 去協助客戶使用你的服務。所以這就是產品特性與銷售的搭配模式。 TA、定價、LTV 與業務拓展之關係一般而言 TA 如果是 C 端，大致上每月的 ARPU 都可能落在 USD 5-10 元上下，如果是 B 端則要視產品特性而定，所以 TA 的設定跟定價會有關係。另外不同的定價模式，例如年費或者是月費收費，也會影響到 Churn Rate 跟 Conversion Rate，你用月費收費，比較好說服客戶使用，他一次要 Commit 的金額不用太大，但反過來說，他隔月不想用就會 Churn 掉，你的 Churn Rate 就會比較高，而 Churn Rate 跟 ARPU 就可以約略計算出這個客戶的 LTV，而 LTV 夠高，也許你才能夠支持一組 Sales Team 去締結與服務客戶。若將上述的幾個因素化成一個矩陣圖，那比較可能適合的業務推廣模式可能如下圖的色塊所示：以上是針對訂閱制的 SAAS 服務做的一個整理，如果你是提供 SAAS 服務的 Founder，不如想想看上面的 Matrix 是否適合你，或者是依此去設計你的商業模式。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。今晚 (8/11) 的直播，我們將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.03.02 布蘭登觀點 fundraising Saas Taiwan valuation

2020 年新創募資動向 [布蘭登觀點 029]

Techcrunch 的這篇文章，整理了 2020 年新創募資的一些變化趨勢。募資的狀況因人而異，所以每個人得到的建議都會不同，有些人說很好募資，有些人說很難募資，有些人會建議你多拿一點錢，有些人則是建議你少拿一點錢。我們先從文章中節錄幾點有趣的建議，文章的最後，我再提出我對於 2020 年新創在台灣募資的看法。募資難度因人而異在 Bay Area，如果你是名校畢業，曾經待過有名的大公司 (Eg. Google、Facebook 這類的)，或是曾經有成功的出場，就算你還沒有做出太多實績，而且不管做什麼題目，你在早期階段是比較容易拿到錢的。 Bay Area 的價位：上述這樣的人，拿個 USD 3-5M 可能不是問題。如果你是連續創業家，那募個 USD 8M，讓公司估值達到 USD 30M 也不是不可能。這點就跟之前跟各位提過的相關：VC 對於早期的創業團隊來說，看重「人」的比例是比較高的。如果投資人對於這個「團隊與人」有信心一些，早期很難看確定商業模式是否可行，所以人看起來對了，比較容易拿到投資。 SaaS 很夯在 Bay Area，如果你不是上面那類的人，但你做的題目是 SaaS 類別的，那現在還算是好募資。過去幾個月矽谷的 VC 越來越看重獲利能力，這也可能是 2019 年幾個沒有獲利能力的獨角獸上市後，變成「毒」角獸，讓 VC 燙到後的改變。所以成長不在是唯一指標，健康的成長才會是投資人樂見的。(參閱：[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞)。高毛利與回客很多的類型，比較能夠達成獲利的目標。而 SaaS 類別產業就有這特性，毛利高，而且客戶基本上就類似訂閱制，每個月都會回來，Churn 的比例通常很低。對大多數創業者來說，募資還是很難如果你不是有好的背景，而且做的題目也不是當下投資人偏好的口味，那麼你就跟大多數人一樣，「募資很難」！雖然你會讀到很多創業者募資成功的故事，但記得，那個可能是百分之一的例子，剩下的 99 個人還是辛苦的在「募資中」。估值的狀況差異很大很多創業者都會問：怎麼替自己的公司估值，或者是現在估值的水準如何？(參閱：[VC 101] 公司是否估值越高越好？) 估值這件事情其實跟地域性有很大的關係，但跟一般股票市場一樣，價格都是供給與需求所創造出來的。過去熱錢多的後，資金供給變多，在相同的資金需求下，熱錢就會去追求相對少的案子，則價格就會變高。反之亦然。 2020 年台灣的募資狀況現在才年初，很難說得準 2020 年的狀況。原本以區域性的投資與募資狀況來看，相對沒有前幾年來的熱，不管是中國、東南亞還是台灣，我認為上述提到的「獲利性」會是長期投資人想看到的。當然中國與東南亞前幾年還是以「成長」為最大的驅動力，能否賺錢短期其實沒有那麼重要，只要有成長，新創的下一輪有人接，繼續注資讓新創成長，一手接一手，這是很常見的狀況。但激情退去，資金供給慢下來後，理性的獲利性考量就浮出了。台灣則是因為市場相對不大，所以對於成長的期待雖然有，但考量到 Total Addressable Market (TAM) 可能不大後，就會提早把獲利性納入考量，所以相對來說是務實些。但如果加上今年的變數「Coronavirus」的影響，節儉的 Founder 可能會比較吃香一點，因為這影響不知道會多久，Top Line 也會延後幾季到達原本設定的水準，所以你有多少糧草可以撐到再次起風就會是關鍵。(參見：武漢肺炎對於新創之影響 [布蘭登觀點 027])。我猜測有些新創有可能會延後個一兩季拿到錢，上半年的募資狀況可能會比較冷，下半年陸續才會有些案子出現。而如果是跟疫情直接相關的產業，如旅遊與零售餐飲，直接影響大，可能就得要縮衣節食一下。短期先活下來，等到市場恢復時看可否掌握回彈的成長力道，長期則還是要證明健康的獲利能力。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.

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