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  • 布蘭登觀點 CFO financial report investor relationship IR management report

    [布蘭登觀點 060] 新創 CFO 所需要的技能？

    今年年後收到我們某個 Portfolio CFO 的邀約，他想了解一下如果作為一個新創的 CFO，有哪些能力是需要加強的，可以讓他在兩三年後變成一個更稱職的 Startups CFO。我想大多新創的 CXO (C Level) 的技能都是從做中學居多，雖然有些人可能在先前的工作經驗中，也許擔任過某些小 Team Lead，多數還是是一些管理技能的提升，或者是更適用大公司的某些能力，來到新創的環境中，過去的某些能力不一定適用。而 CFO 這個職位也是一樣的邏輯。 舉例來說，如果是大公司或者是上市櫃公司的 CFO，除了一般的財務會計的功能，例如：記帳、現金流、帳齡的控管、預算編列與 Controller 的角色等之外，還要幫公司做資金配置、外匯操作、幫公司做投資人關係等，這都是大多數人可以想像的 CFO 能力。但對於新創來說，新創光找錢用錢，錢都不夠用了，怎麼會有可能去投資基金、債券、定存或者是轉投資其他公司，特別是 Early Stage 的新創，每分錢都要用在業務拓展的刀口上，此時 CFO 的 Skill set 可能就只是大公司 CFO 的子集合，或者 Startup CFO 的某些能力可能大公司的 CFO 也不一定具備。 新創 CFO 隨著階段不同需要怎樣的能力 記帳 通常 Startups 在早期可能不是那麼特定需要「CFO」這個角色，通常還是以產品開發、業務拓展為主，只是有時候共同創辦人中，可能有某個人比較有財務的經驗，往往就會被掛上 CFO 的 title，但實際上他可能也身兼 COO、業務開發等各種角色，只是說他可能要肩負的就是把公司的帳管清楚，不管是外包或者是找個會計小妹，至少先把帳記下來。 從記帳到財務報表與管理報表 隨著公司商業模式的確定與成熟，新創公司也就會有更細化的記帳需求，而不是只是「把帳記下來」，這時候管理團隊通常會有一些管理上的想法，想透過財務數字更了解公司的運作狀況，這時候 CFO 的功能可能就要肩負一些財務報表跟管理報表兩類需求整合的責任，有些業務上的數字可以跟財務上的數字連結，這也就是我們之前常講的管理報表的製作。我們認為這件事情在早期的創業階段，應該還是要落在 CEO 自己的身上，但如果是 Co-founder 身兼 CFO，那這份報表也可以由 CFO 協助產生，但這份報表應該是 Core Team 的公司健檢報告，大家都要了解這些數字背後的成因為何，如何優化與改正。 與投資人的互動與熟悉投資合約 我們會建議新創團隊的財務不要只是記帳而已，如果你要做好一個 CFO 的角色，那公司的業務發展怎麼連結到每個數字，我認為 CFO 應該也得要好好的掌握，甚至可以當成 CEO 的影分身，可以協助 CEO 跟潛在投資人碰面或者是回答潛在投資人後續的相關問題 (跟投資人碰面，我認為投資人還是很吃 CEO/ Founder 本人的能力，所以最好還是要讓 CEO 出面)。 如果有機會獲得投資人投資，那就會牽扯到投資合約與相關的 Term，這些 Term 對一個 First Time founders 來說，都是需要去學習與瞭解的，作為一個 CFO 可能更責無旁貸地得要了解裡面的條文與背後的意義，因為隨著之後一輪又一輪的合約，你可能是那個活字典，記得每一輪發生什麼事的那個人。 公司治理 CEO 在外面衝鋒陷陣，但家裡還是有很多的事情要合法合規的被完成，不管是報稅、股東會董事會等，甚至有些初期團隊的 Back office 都會是同一個人負責，也就是說你就會是財務、人事、總務等東西的負責人。但作為一個 CFO，只要有外部投資人進來，公司就不在是你們幾個人的而已，而是要照規矩的讓其他投資人也知道公司的營運狀況，該開董事會就要開董事會，某些議案該被股東會通過的就要如實召開股東會，我想這些事情也都會是落在 CFO 身上。 投資人關係 隨著投資人名單越來越豐富，CFO 除了先前說到要做的事情外，怎麼跟這群人維繫好關係更是重要。最好的投資人關係維護，就是不要讓投資人來找你，也就是你平常就 Keep them on the same page，他們覺得公司的狀況他們也都清楚，也就沒有必要特別來找你了。所以不管是財務資訊的提供、Email or 固定的例會、董事會與股東會，都是一個可以維繫好關係的做法。 IPO 之路 如果你有幸可以陪著公司一路往 IPO 之路走去，那你可能需要增加的能力就是怎樣跟承銷商、券商學習，怎樣符合規範的讓公司 IPO，怎麼樣讓公司的內稽內控做得更好，當然這不會都是你的責任，但這也會是你需要點的技能點數。 不過這篇文章主要還是想分享一些新創 CFO 所需要的技能，也許還是有些個別的技能需要被加進去，但至少我認為這已經有 cover 了大多數需要的技能。如果你是新創的 CFO，你也想要多多了解 CFO 怎麼做會比較好，或是也想要有個 CFO 的社群可以參加的話，可以跟 contact@cornetstonevc.tw 聯繫，如果需求夠大，也許我可以將你們這一群 CFO 聚在一起，重點是有問題有人可以互相問，我想這也是新創世界很需要的一個正能量吧。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 Garena IPO key metrics management report sea Sea Money shopee

    [布蘭登觀點 056] SEA Group 2020Q3 簡析與來自資本市場的力量

    Sea Group 的財報其實 11 月底就出來了，原本認為大家如果有關注前幾季的分析，大概可以了解 Sea Group 的走向，所以就沒有特別在第一時間整理。但最近的一些新聞消息，我認為有幾個面向還是可以跟大家分享。分別是 1) Sea Group 2020Q3 的財務簡析 2) 開始關注 Sea Money 3) 管理報表的運用 4) 資本市場的力量 Sea Group 2020Q3 財報簡析 在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 [布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析 [布蘭登觀點 047] SEA group 2020Q2 財報簡析 這邊我就直接看圖說故事，講解的版面不會太多。 Sea Group 的營收 不管是遊戲還是電商產生的，都受惠於 Covid-19，加上東南亞市場本身的成長動能，在 2020Q3 都有明顯的成長。原本在年初還擔心 Shopee 的成長率慢了下來，會不會是開始進入的成熟期，導致成長趨緩，但 Covid-19 的助益下，成長速度 QoQ 都有 30% 以上。 Shopee 的 GMV 與 Take Rate GMV 從上一季的 USD 8B 成長到本季的 USD 9.3B (QoQ 16%)，同時 Take Rate 從 4.56% 提升到 5.26%，使得單季營收接近 USD 500M。 Shopee 的 Contribution Margin 以 GMV 為基準來看，每 100 元 Shopee 可以拿走 5.26 元，若扣除 Shopee 的相關成本，他可以拿 0.34 元。若再考量行銷費用佔整體 GMV 的 3.3%，那最後 Shopee 的 Contribution Margin% 就會是 -2.96%。雖然還是沒有正的 Unit Economy，但還是在逐季改善的 Trend 上。 電商小結：有成長且 Unit Economy 有變好，這都是正向的數值。 開始關注 Sea Money 過去在做財報分析時，我們對於 Sea Money 的著墨比較少，原因也是因為他的 Base 比較小，所以都會並進去 Others 項目居多。但幾則消息得要注意，例如：Sea Group 拿到新加坡 Digital Bank 的 Full License、Tech in Asia 也分析 Sea Group 在東南亞金融服務的佈局。其實幾年前 Sea Group 就一直在這方面有投入，而且他跟 Grab 能夠拿到 Full License，我認為也跟他們擁有「場景」有關，有了場景才能夠讓支付落地，產生更多 Financial Service 的應用。如果 Sea Money 是你未來幾季要關注的重點的話，那在我們關注的 Key Metrics 也應該要把它加上去，比較能夠了解他的變化。 管理報表的運用 這個方法對於創業者也適用，當你有不同的著重點，那你的管理報表 or Key Metrics 就得要跟著變化，把不重要的拿掉，放入重要的。這邊就利用 Sea Group 的例子，讓大家知道我是怎麼調整管理報表的。你從下圖就可以看出，我除了原本的 DE (遊戲) 以及 EC (電商) 兩大類外，我新增了一類 Sea Money 服務，雖然這個項目目前能夠看的指標比較粗，但隨著他成長，我們應該就會有更多的細項可以觀察 (同理可以運用在你管理你的公司上面) 從數字上來看，2020 年不管是交易金額、每季付費用戶以及從 Sea Money 來的營收，跟 2019 年相比，都有很顯著的成長。雖然 Adjustied EBITDA 一季還是要燒個 USD 150M，但你就會開始有想像，如果 Financial Service 起來後，對於營收的貢獻應該會很大。所以第一個引擎是遊戲、再來是電商，而這兩類都對於 Payment 有幫忙，前兩者成長，Payment 也會跟著成長。Sea Money 該不該關注？答案應該就在你心中了。只是燒那麼多錢？那錢從哪裡來？ 資本市場的力量 善用資本市場的力量，這是公司 IPO 之後很重要的武器。如果你的公司營運的好，股價隨之成長，如果你要從公開市場拿錢，反而對你是更有利的。例如今年五月的時候，Sea Group 就發行了 USD 1B 的可轉債，到時候轉換會以每股 USD 90 元轉換，以 5 月當時的價格，可能是溢價 30% 以上，但以今天的時間點來看 (市值約 USD 95B)，其實只有一半左右的價格，如果到 2025 年，如果順利股價有更高的話，那他其實拿股票去換錢是更有效率的，也就是同樣這麼多錢，他所需要稀釋的股份是比較少的。今天同樣是他的競爭者，也想要從公開市場拿錢，但市場價值如果相對低，以同樣的稀釋比例，你可能只能夠拿到他百分之一或者是更少的錢，這就是資本市場的力量。 以上幾點小心得跟各位分享，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 fundraising key metrics management report

    [布蘭登觀點 055] 滴水穿石 – 一個月一封 Update Email 的力量

    最近與幾個投資人朋友固定聚會，聊聊彼此看的案子以及最近的一些產業資訊。這幾個投資人竟然會主動開口跟我們說：「聽說你們家 USPACE 最近做的不錯」or「你們家菜蟲農食在 XXX 方面的進展不錯」這類的對話。這通常是很多 VC 為了要賣自己家的 Portfolios，會在聚會時有意無意的推薦對方案子，而主動開口的話題，而非對方主動開啟的對話，為何這些投資人朋友會主動提起？ 定期的 Email Update 原來實際上的原因是，我們家這幾個 Founder 一個月都會固定針對那些投資人/潛在投資人發送一封業績相關的 update，而也是這封 Email，在我們還沒有跟其他投資人賣我們的 Portfolios 前，我們的 Founders 就自己把這功課做完了。 做為投資人我們有時候也會收到其他團隊創業者這樣的信件，通常第一個月看了一下，我就會跟自己說：「喔，這就是上次那個聊過的團隊」。但幾個月下來，我看著看著也會開始關心起他的近況，有些團隊一個月做得比一個月更好，我就更會想要了解他到底是看到了些什麼、做了些什麼？所以才會有這樣的進展。久而久之，就算你只見過那個創業者一面，你也會覺得很熟悉，因為過去半年你們就像是筆友一樣，他會固定跟你述說他每個月的近況，如果等他正式要 Kick off Fundraising 時，其實投資人的初步 DD 也做了一些了。 也正因為這樣的體會，我們通常都會鼓勵創業者，可以將他們的一些近況，有規律地跟有機會合作的投資人報告，而每個月的區間我認為剛剛好，一來你很好定義這個區間，只要每個月將報表結好 (參考：[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本) ，將一些 Key Highlights 列出，讓投資人對你有印象，那就是個好的開始。 Email Update 的內容 不外乎是你想跟投資人溝通的內容，例如「Summary」將你想跟投資人溝通的內容，做個條列式的整理，以及相關的結論；「Key Metrics」代表的是你公司幾個關鍵指標的表現，簡單的說明成長的變化以及原因；「Highlights」代表你在業務面、產品面、財務面的各種表現；「Ask」通常是 Call for help，說明你需要怎樣的資源，就真的有些投資人覺得有合作的機會，也會主動幫你介紹。如果你已經要進入 Fundraising Mode 的話，可以在你要 Kick off 前，透過 Email 說明，因為我們公司最近的表現不錯，需要更多資源投入，所以我們預計於 XXX 開始募資，預計募資 USD XXX，屆時我會各別跟各位投資人接洽與聯繫，釋放出你要募資的訊息。如果你正在募資中，或者是快要 Close 了，也可以趁這個機會，update 你目前的狀況，例如：目前 A 創投已經很有意願要 Lead 這一輪，預計會在 XXX 完成 IC，XXX 時 Close 這一輪。我們也很希望 XXX 投資人的參與，若有什麼需要我們提供的相關資料，以加速 DD 的時程，我們也會願意配合。透過這樣的溝通至少可以讓你維持一個月有跟投資人 update 到的節奏。 募資時的節奏 募資時的節奏可以參考 ([VC 101] 募資的節奏與時程)，但這是大方向的原則。如果你正在募資，有幾個投資人走個更近，那上述的節奏則是不夠密集的，你可能要有其他更即時的溝通管道，例如 Line or Whatsapp 等，至少是以周為單位去推進。為什麼要抓這麼緊呢？我可以分享從 VC 面的作業節奏給你參考。 以基石為例，我們每週都會看看我們 Deal Pipeline 上的案子有哪些，同時我們這週每個案子要有哪些進度，但可以看的案子很多，但人力不一定有那麼多，所以我們也會排出優先順序。如果你已經進入的募資的模式，但一個月才給投資人一個 update，那投資人會覺得你好像還沒有到全力衝刺的階段，也許一個問題來回就一兩個禮拜過去了，在等待資料與回覆的過程，VC 就會把他的資源轉移到更急的案子上去。那怎樣才是 VC 會覺得急的案子呢？當然好案子才需要急，如果案子沒那麼好，那你的優先順序自然不會太前面。接下來才是案子要 Close 的時間，如果說 VC 知道還有兩三個月，那可能就是用兩三個月的時程去安排，他現在在趕的，可能就會是這個月要 Close 的案子。 把你自己插入 VC 的優先順序中 假設你己經是個不錯的創業團隊，那跟你差不多的團隊，在 VC 手上的案子可能同時有三四個，假設這個 VC 同時最多能好好處理的案子就是兩個，那就代表你要能擠進前兩名。迅速的回覆以及有技巧地讓 VC 與你想 Close 的時程在同一個節奏上，你才有機會早日確定你的 Lead Investor 或者是才看得到 Close 的終點。 有些團隊認為募資是個折磨，是因為他有時候看不到盡頭，而且你也不知道哪天投資人才會有比較明確的回覆，加上公司一直燒錢，還是有資金需求，所以這種不知道終點的等待，就是很讓創業者煩心的過程。希望這篇文章提供一些小技巧，可以讓創業者在募資時可以更 Smooth。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by Gerd Altmann from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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  • Blog 布蘭登觀點 cmrr Enterprise Sales key metrics management report MRR P&L Saas

    [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合

    延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)與 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (中) – 跟錢相關的指標，加上我們先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 想必大家對於 Enterprise Sales 越來越熟悉了，本篇文章作為系列文章的最後一篇，我想從管理報表的角度來看這一切。管理報表相關的文章，可以在基石 Blog 的頁面中右上角，輸入「管理報表」就可以看到相關的文章了。 從 P&L (Profit and Loss) 出發衍生而出的管理報表 P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。 我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖： 領先指標 這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。 MRR 相關指標 當月的 Net New MRR = New MRR - Churn MRR + Expansion MRR 當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) 就是你當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) - 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR) 將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。 之前提過 MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。 如果配合上客戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。 其他關鍵指標 ARPU，就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。 最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如 By 通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。 最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種 Startups 或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。 以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，因為當初就是設定連寫三篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 financial forecast key metrics management report

    [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本

    創業者可以透過許多工具來管理公司，可以讓管理更加有效率。今天要來分享的就是有「創業者的健檢報告」之稱的每月 Key Metrics，你也可以叫他管理報表。過去基石也分享過很多關於 Key Metrics 或管理報表的文章，你可以參閱建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、培養看透真相的能力：單位經濟分析、從 Zoom 及 Slack 看商用雲端通訊市場 (上)：S1 與財報分析，這些文章都有介紹管理報表，或者是透過一些財報分析的實例，讓你知道怎麼樣產出管理報表。或者也可以參考我之前在 AppWorks 寫的文章，用一張表格掌握你的 Business Model，裡面也有提到類似的觀念。 管理報表 這個詞可以從管理會計的觀念延伸而來，過去我們看的財務報表，都是依照會計準則紀錄而產生的，但是管理會計則是依照「管理」上的需求，將原本財務會計的數字，可以加上一些與產生這些數字相關的指標，透過加減乘除而看出管理上的意義。也就是說管理報表端看使用這張報表的人有什麼需求，就可以產出不同的管理報表。 產出管理報表的週期 如果是有管理上的目的，那就看你多常 Review 你的 Business，而這個就會是你產出週期的依據。通常越細的項目或者是越小的單位，有些人是看 Daily 的資料。如果是 CEO 的話，我認為對於整個公司的了解，至少一個月要有一次的 Review，這個可以透過每月會計產出財務報表的過程，至少讓你了解公司「財務上」的狀況。但如果更進一步，則要從財務報表進化到管理報表。 有病識感才有機會優化 這份報表的好處，是可以讓你掌握公司的體質，他就像是個一個月做一次的健檢報告，如果有紅字，你就知道短中長期有那些事情應該做，才能改善公司的體質。你可以知道上個月做得怎樣，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，下個月我得要怎麼改進。而你想看的地方就端看你管理報表的設計，你有設計才知道那邊的狀況，就跟健檢一樣，你要有照心電圖，而且有相關的數字，你才知道你心臟的狀況。 從簡單的項目做起，抓大放小 記得管理報表的原則，就是從簡單的大項目做起，特別是你是第一次做這個的人，一次跳到太複雜的項目中，你反而會在這中間迷失掉。透過每月或者是每季的 Review，如果你發現你特別想知道某件事情，那在細化去看。而且這個表並不是像聖經一樣不可變動的，也許你上半年的 Key Metrics 是在供應商端，那裡面就會比較多供應商相關的指標，但下半年你需要 Shift 到客戶端時，那 Key Metrics 也就會跟著調整。記得！管理報表是輔助你做決策的。 先看過去再預測未來 我們更進一步來運用管理報表，如果你已經可以連續每個月紀錄，累積紀錄半年一年以上，其實你已經有足夠的 Historical Data 讓你知道你公司過去一段時間的表現，有了過去的數值，你才可以預測未來，或者是開始編列預算。我知道很多創業者都說，我創業現在也都還沒很確定自己能否生存多久，市場變化太大，預算可能也沒有辦法編列。我認可也可以同理這些早期創業者跟我說的，但如果你未來要開始募資的時候，其實你就會需要編列財務預估，而你做的管理報表會是你編列財務預估的起始點。透過過去預測未來。這個是你早晚都得做的。 而募資完成後，你原本的財務預測就會變成是你的預算 or 目標，你每個月的管理報表除了實績之外，就會多一欄目標，以及相對應的達成率。如果你開始做到那一步，那恭喜你，你就開始往公司變大的方向前進，你也就需要更多管理工具來協助你的公司變大。這些在很多 Growth Stage 的創業團隊上，慢慢就會變成標配。而你也可以把這些目標 Break down 到相對應的負責人，也幫助他們擬定未來 6-12 個月的目標，陪著他們一起往達標前進。 電商 Key Metrics 範本 之前 TP 撰寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰，裡面是以 SaaS 公司作為範本。最近我也幫一個朋友在看電商相關的團隊，這裡有個簡單的電商 Key Metrics 範本，裡面也將我之前在 AppWorks 寫的用一張表格掌握你的 Business Model 的範本納入，本週三 7/22 晚上七點，我也會透過 VC Murmur 的單元，來跟各位分享怎麼去使用這個 Template。 以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by David Schwarzenberg from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    [布蘭登觀點 032] 從數字找細節

    前兩天聽了 a16z 的 Podcast - Navigating the Numbers，裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助，以及創業者也需要誠實的面對這些數字，還有在 Covid-19 時期，創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。 從數字找細節 整理幾點執得參考的論點： → 後面是我自己的一些看法。  財務上常見的報表就是，資產負債表、損益表與現金流量表。 → 但這些報表對我來說顆粒太粗，有時候看不出公司實際的營運狀況，所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱：https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/ 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting，就是以現金基礎來記帳，看看期初有多少現金，期末有多少現金。 → 我認為隨著公司更有規模後，還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。 不同時期要看的指標不同，通常越早期因為上述的記帳基礎，或者是根本沒有記帳，或是營收數字很難看出的端倪，所以會看公司當下設定的 KPI，例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟，確定公司產品有 PMF 後，就會看更多在營收上，甚至要看這個營收是否有 Unit Economy，是否為健康的成長。到了成長期後，就要看是否可以規模化，甚至開始進路獲利期。 → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進，詳見下圖。 投資人對於更後期的團隊，也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢，每月的現金流出大概有多少，可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。 → 之前也有遇到一些團隊，因為太專注在業務開發上，疏於注意公司的現金水位，當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前，就要準備開始募資了，因為募資通常需要花這麼久的時間。 很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中，認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久，或者是 36 個月這種比較長的數字。 → 但我會比較務實一點的去看 LTV，我曾聽過一個創投同業分享，他 LTV 的計算期間，就是這間公司的 Runway 有多久，他就算多久，大概是 12-18 個月。因為你公司死了，你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。 誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況，如果你因為要跟董事們報告，而想要呈現比較好看的數字，或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看，有時候只是欺騙自己而已。 → 你不誠實面對自己，你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字，我覺得很恰當。 最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」，如果發現某個 Key Driver 有問題，他會再往下挖去找到背後的原因。 → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表，是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況，如果數字有比較奇怪的變化，我們就會跟團隊開始深入討論，通常準備比較好的團隊，就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如：有些創業者會說，我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗)，如果有更細的 Key Metrics 就可以知道，營收增加是來自於哪邊？是哪個通路？還是是新客的提升，抑或是舊客的回流，又或者是每客戶的營收貢獻提升？如果是營收貢獻提供，那又是什麼原因？你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後，你對於你生意的本質一定會有更好的理解。 Finance 不只是財務數字而已，通常要連結到公司更多的實際作業。 → 以前待大公司的時候，有時候會計只是依照公司的狀況結出數字，但實際上業務發生了什麼事，通常是會計會撥個電話去問業務單位，瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人，我們的 Portfolio 中，也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級，不只是作帳而已，這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事，所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步，雖然公司 Business 越大，這件事越難做到，但管理報表就是個好工具，讓你可以掌握全貌。 KPI 設計要跟績效獎金連結，有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到，有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差，他把這項指標列入業務的 KPI 後，幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。 → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人，不能認同更多了，KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結，那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語，你要做 OKR，其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些，OKR 則市值量化都會有，但還要 Break down 出更多的 Action Plan，從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點，有時候過度依賴 KPI，則會陷入他是打針讓你業績變好，但沒打針沒獎勵，可能就沒有效果。 針對 Covid-19 的因應措施 能做多差的打算就做多差的打算，要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測，下修個 5-30% 不等，但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。 → Covid-19 後，我們也見了許多創業團隊，有些創業團隊就真的是比較樂觀一些，業績下修大概就是打個八折，但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零，每個月會燒多少錢，所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。 敏感性分析：除了營收業績打折，下降 10% 會是怎樣的狀況，30% 會是怎樣的狀況，50% 會是怎樣的狀況，讓你有個底。 → 除此之外，你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季，這兩季只有費用，不會有收入，兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況，這都是可以使用的手段。 Cost Down：如果你前面有做作壞的預測，也知道自己的現金水位剩多久，如果這個數字不太長，你想要延長的話，那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看，誠實的面對自己，為了活下去一定會做一些很難的決定，但活著才是真的。 → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道，眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己，真的有難關，你也很誠實的跟你的同事談，你看公司狀況就是這麼差，現金水位只剩下多少，所以哪邊人力得要調整，就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder，如果我是他的投資人，我會認為我投資了一個果斷的 Founder，你是要整個部隊慢慢的死掉，還是短期被少數員工埋怨，但至少剩下的人可以活下來。 台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案，大家可以參考這邊 基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss. 從數字找細節，我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己，最近在跟幾個創業者洽談，我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估，讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊，之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論，也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面，也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法，也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們，我們也會分享更多。  若覺得基石創投的文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚與關注，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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