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    [布蘭登觀點 088] 要怎麼做財務預估與預算，從 Key Metrics 開始吧

    前幾週 [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備，裡面有提到遇到現在市場狀況的變化，創業者可以透過預算或是 Financial Forecast 來調整與因應，透過幾個重要假設數字的變動，可以讓你對於未來 12-18 個月或以上的時間，有個大致上的感覺。但我也知道很多創業者對於「預算」、「Financial Forecast」這些字有點抗拒，因為財務、會計這領域對許多創業者 (特別是理工背景的創業者) 來說，因為過去在這邊的經驗不多，所以選擇迴避。但如果你想讓你的事業越做越大，那這件事情是作為 Founder 的你得要去面對與學習的。 上週寫到 [VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別，裡面有提到早期投資人就是在協助創業者能夠變成一個 CEO，而我們過去也一直分享基石創投作為一個早期投資人，我們很常協助創業者們建立起屬於他們自己的 Key Metrics，可以參閱 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰等文章。這篇文章其實就是要把管理報表跟上面的「預算」、「Financial Forecast」連結起來，其實這是一體兩面的事情。 Key Metrics 的各種變形 Start with Key Metrics 如果你有按照上面文章的引導，試著做出你自己的 Key Metrics，那你可能可以得到類似下面的表。 這張表的目的就是你可以很快速的看出你在意的幾個關鍵指標，以及他們的表現如何，每一列應該都可以對應到你組織中的某個部門別、單位、產品，而這就是該負責人得要產出的目標，而作為整個公司的 CEO，你則是對整個表負責。 如果你在此時需要募資了，那麼這個表往後延伸到未來就會變成是你的 Financial Forecast。 Key Metrics to Financial Forecast 在你做 Financail Forecast 的同時，因為有過去的 Key Metrics 作為基準，所以做出來的財務預估通常會是比較有個底的，而不是憑空而來。舉例來說，有很多人的財務預估都是用上個月的營收，每個月成長 10%，最後把五年預測做出來。但我最大的疑問是，為什麼是 10%？他背後的邏輯在哪？後來細問基本上就是拍腦袋，通常是我想要在五年後做到多大的營收，所以回推這個成長率。但如果你是基於你的 Key Metrics 的現況，往後幾個月因為資源的投入有不同的變數，所推算出來的營收就會更可行。例如：有些人透過增加公司 Sales 的數量，每個 Sales 可以帶來多少的 Account 數目，每個 Account 數可以帶來多少的營收貢獻，上述的變數為他的 Key Metrics，人的增減可以透過 Hiring 來調整，相對可行。每個 Sales 現在一個月談兩個客戶，但因為你採用了什麼方式，所以變成三個客戶，也許也是相對可行。每個 Account 貢獻的營收，因為你推出了什麼新功能，有機會在六個月後，讓 ARPU 上升，也許也是相對可行。到最後你就堆出了你想做的數字。前後兩個版本相比，我會認為第二個比第一個拍腦袋，至少有細節、Action Plan，可執行度就更高一些。 Key Metrics to 預算 上面講的那些流程，如果是有待過大公司升遷到部門的負責人，通常你就會需要編列年度的預算，你也會從不知道怎麼下手，到你做了幾年之後，慢慢發現預算就是這麼一回事。但作為創業者，有些人是沒有這類的工作經驗讓你快速的上手，但只要從 Key Metrics 出發，我認為會是個比較容易上手的方式。從 Financial Forecast 的角度來看，你在估算未來幾年的成長，把他縮短到一年來看，那他就會是你明年度的預算。你是基於對於今年的可見度作為基準，發展出來的財務預估，通常應該是第一年的誤差比較小，第二年之後的誤差就會越來越大了，特別是在新創，可能下個月的誤差就很大了 (笑)。 但我看到多數的創業者是沒在做預算了，一方面可能是他們的本職學能不足，所以會閃躲不去做預算，另外一方面則是商業模式尚未成熟，可能都還在隨時都會 Pivot 的階段，所以會有做了也隨時都要大改的想法，所以選擇不去做。不過我的建議還是從 Key Metrics 出發，你先記錄，如果商業模式有改變，你的 Key Metrics 也會跟著修正調整。一直到你覺得好像找到穩定的 PMF 後，Key Metrics 短時間那也不會大改，你也覺得是個可以開始募資的時候，這時候就可以做成 Financial Forecast 來準備募資。如果順利募資完成，那 Financial Forecast 就會是你的初版預算，這時候我就會建議你可以順著每年做出預算來。因為上面提過的，第二年的誤差就會更大了，所以經過了你財務預估上的第一年 (已經變成實績了也記錄在 Key Metrics 上了)，到了你的財務預估的第二年，你應該會發現上面的預估數可能會距離實際狀況差了越來越多，你反而應該以第一年的實績往後去做一版新的預算，這樣才會是個有機會可以達成的目標，而不是放在那邊越差越多，全公司都覺得達不到的目標。一但你有了 Key Metrics 的模板，你會發現財務預估跟預算也就不會是一件很難的事了。 Key Metrics to 組織管理 一個公司的 Top Line 最重要的還是透過業務單位的衝刺才有辦法達到，而業務有時候是很 Performance Driven 的，如何透過良好的目標與獎勵機制設計，來讓業績有效率地達成也會是一個很重要的技巧。從 Key Metrics 出發也是個很好個方式，因為他就是公司要成長的 Key，每個 Key 應該對應到公司裡都要有負責的單位，而這可以延伸就變成是他的 KPI or OKR 的項目。透過每月的 Key Metrics Review，你就可以知道你哪邊做不好，是誰做不好，甚至可以比較明確的知道是哪個項目做不好，就可以針對那個項目發想出 Action Plan 去執行，看看下一個週期的結果有沒有改善。有些有經驗的業務，你只要給他目標，他就會自己去想辦法達到這些目標 (這讓我想到之前寫的文章 [創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長，有些創業者會覺得我可以手把手教同事把問題找出來，設定解決方案。但有時候這樣做反而是不好的，如果你能夠找到有經驗的業務，反而是可以幫你解決問題)。 上面就是我對於 Key Metrics 後續在管理上可以延伸的管理工具，配合前幾週提到，要去修正預算與財務預估的文章，希望可以提供創業者一個調整的方向，可以去因應未來一兩年外部環境變化的挑戰。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 a16z bad time budget financial forecast

    [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備

    最近不管是 a16z 的 A Framework for Navigating Down Markets 或是 YC 給旗下校友的公開信，都有提到了公開市場的轉變以及可能會對於新創造成的衝擊。過去 dot com 泡沫、2008 年金融海嘯、2020 年 Covid 開始時，都有投資人會跑出來呼籲旗下的被投資公司，要做好準備。相信這樣的資訊在越來越公開的時代，人們總會再一次又一次的學習下，讓這些衝擊變得比較小一點。 市場的變與不變 資本市場總是有牛市跟熊市，這是市場的「變」，但市場「不變」的是，對於體質好、成長快的公司總是會有偏好的。以前市場好，所以雨露均霑，可能有 1,000 間新創都有機會受益於資本市場的活絡，在比較有資源的前提下擴張與作戰，但如果市場差，多數投資人收手，但投資人總還是要在壞年冬時佈局，而且過去的經驗看起來，許多有優秀表現的好案子也都是在壞年冬產生的，這時也許只剩下 100 間新創有機會受益於資本市場的力量，那你如何成為那 100 間，就回到本質來看，你是否有獨特性 (防禦性)、整體的公司成本結構是否夠健康以及你在壞年冬時看到了哪些別人沒看到的機會，採用別人沒想到的方法異軍突起。 為何公開市場的變化會影響新創募資 對於那些拿投資人前想要做 Go Big or Go Home 類型的創業者，他們走的軌道多數就是需要高速成長，驗證商業模式可行並且可以規模化，最後都期待能夠透過公開市場的上市，讓既有投資人出場。對於這類型多數的投資人來說，能夠 IPO 也是他們投資時所冀望的出場可能性。 上圖是一個簡化版的公司每一輪估值的假設狀況，橘色的線條指的是過去公開市場好時，大家對於每一輪估值心中的想像，也就是說每一輪估值隨著成績往上，最後達到可以公開市場上市時，會有的可能價格。所以今天我可能是投資種子輪的投資人，我就會根據這想像，考量風險程度後，來推算出場時可能的報酬。當今天公開市場對於這類型公司的股價下修後 (變成綠色的線)，投資人心中的那條線斜率也跟著改變，也就是他對於每一輪相對應的價格也有一定程度的下修，你會發現，越後期的案子，需要調整的幅度就越大，越初期的影響相對比較小。也就是說，假設我原本給你 Series A 的估值是 USD 10M，我評估在相關風險下，五年後依照公開市場願意給你這類型的公司價值，假設是 USD 200M，簡單粗算有個 20 倍的報酬，但今天公開市場下修，那你可能五年後公開市場給你的價值砍半，變成 USD 100M，那我的報酬就剩下 10 倍，在這樣的風險下是個不划算的案子，所以投資人可能也就跟著下修他對於你現在的估值，假設他給你 Series A 的估值變成 USD 5M，那它算一下，潛在的投資倍數又回到 20 倍，可能對他來說才是個划算的案子。 上述是用一個極度簡化的模型讓你們知道，為什麼公開市場的價格改變，會對於初期新創有所影響，但實際上的影響可能大過於簡化的模式，特別是投資人之間的氛圍傳遞，可能會加大了影響力度。不過就上圖來看，就會有發生越後期團隊只要先前募資的估值過高，很可能要募資下一輪時就會是個 Down Round (估值往下的一輪，看黃色箭頭的部分)。但越早期可能還是有機會是一個正常的 Round，只是你的估值會比你過去幾年所理解的數字，要稍微向下調整一下，但你還是有機會是一個估值往上走的曲線。但就你可以募資的金額來說，相對應也可能會比之前來得低一些，例如過去你可以做到 USD 20M 的估值，稀釋 10%，如果你要維持一樣的稀釋比例，但現在人家只願意給你 USD 15M 的估值，那你可以募資到的金額就會從 USD 2M 下調到 USD 1.5M。 大家都知道不好做，但你該做什麼才是更重要的 很多創業者說，這麼多的投資人跑出來說市況不好大家要多注意，不外乎要少花一點錢，多拿一些錢，讓自己可以撐久一點，但有時候這句話聽起來是互相排斥的，就像你要馬兒跑又要馬兒不吃草的感覺。我覺得還是類似之前 Covid 時寫的 [布蘭登觀點 034] 雜談國發基金紓困投資專案一樣，先看你現在位在哪個階段。 剛募資完成的團隊 代表你現在手上有一筆現金可以讓你使用，如果你原本的計畫是可以存活 18 個月，那你希望可以存活得更久，你可以選擇 a) 從原本對你有興趣但因為資金 Over Subscribe，所以你忍痛回絕掉的那些投資人，可以再重啟跟他們多募資的可能性，因為他們之前也有評估過你的案子，要在拿錢的時程可能有機會縮短。 b) 重新調整一版新的預算與 Financial Forecast，看你要怎麼選擇有效率的專案，砍掉一些 ROI 相對比較差的案子，延長你可以存活的期間。 正在募資中的團隊 你可能會覺得短短一兩個月的時間，你的潛在投資人對這個案子的看法可能會有所轉變，甚至可能會開始附加一些原先沒有的條件，才有可能維持原本想要投資你的決定。這其實也回到了上面講到投資人對於未來風險的評斷，加上報酬的可能性所做出來的調整，這時候調整估值可能是要讓他還在一樣的風險下，可以有足夠的投資報酬率，調整一些投資條件 Eg. Minimum Closing 的金額、或是需要提供更新版的預算、或是希望有其他投資人的參與等，都是希望可以降低風險的做法，降低風險的作法可能來自於 Minimum Closing 是讓你有足夠的資金可以撐超過兩年，而不是我給你錢你一年就燒光了；更新版的預算代表你有不同的花錢方式，是不是可以在大環境改變下，也許某些專案砍掉，讓你的存活期間變長，或是提早轉換成獲利模式而非成長模式；有其他投資人的參與，可能帶來除了資金外，更多的策略資源讓你可以活更久，或是有其他的合作機會。雖然從團隊的觀點來看，就是有更多的功課要做，但客觀的來說，投資人也是希望你為了環境轉變做準備。我認為只要裡面投資條款的修正還算合理的話，倒不至於需要過於堅持。 準備要之後啟動募資的團隊 我知道很多初期的團隊基本上很少在做預算或是 Financial Forecast，通常都是要募資前才會長出一份 Financial Forecast 去跟投資人募資。但我會建議那些還沒準備要募資的團隊，請針對你現在的狀況開始做一些資源分配的準備。透過過去的歷史數字，你可以知道你在哪邊花錢是否有效率，例如多少業務開發出多少營收，這樣的投資報酬是否讓你有回報，或是也許過去 Payback 的時間是 24 個月是你可以接受的，但如果你需要更快的有錢進來支撐你，也許你只能留下那些 Pay Back 是一年內的推廣模式；或是某些位子也許可以遇缺不補，或是得要調整人力等。 人力的預先調整 過去在好時光時，你找人可能要用比較高的薪資水準才能夠找到人，但往往找到的人也不一定跟他的價位匹配，但在好時光時你就會覺得堪用就用吧，但如果大環境變差了，其實這也是個好機會去調整你的人力，你要讓他十個人只能活一年，還是你砍了不適用的三個人，可以讓剩下的七個人活一年半，這都是你作為 CEO 得要去考量的。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 Garena sea seamoney shopee

    [布蘭登觀點 086] SEA 2022 Q1 Financial Report

    長期有在關注基石創投的朋友們，相信對於每一季度 Sea 財報的更新應該也不陌生，有興趣的朋友可以看過去的這些文章。以後每季我就會挑幾個關鍵數字來分享我的看法。 About Top Line 從上圖來看，最明顯的就是藍色的 Digital Entertainment 的營收在 Q1 下滑了，這是他在 2020 Q1 後，首次單季較上季下滑，這件事在 Q4 遊戲的 Deferred Revenue 首度出現負值後，本季持續出現衰退，所以營收下滑也不意外。如下圖 Digital Entertainment Revenue 的 Change in deferred Revenue，這個在過去成長期時可以用這種遞延收入的方式來展現當季的成果，但反過來看，現在衰退的話，就會更能反映你當季的慘況。這樣的結果還是要去追溯原因，有可能是遊戲生命週期過長，部分遊戲進入產品生命週期的尾聲，可能吸引新玩家加入，或是既有玩家付費的難度就會提高，另外有其他的服務在跟你爭取消費者眼球的時間，不管是 Youtube、Tiktok 等，也都會是讓他下滑的可能性。以我為例，我也大概半年多沒玩傳說對決了，原本打電動的時間就轉給了 Youtube 或其他線上影音平台。 你看一下下圖的每季活躍用戶的圖 (這是上季的圖)，這一季 SEA group 自己乾脆就不放了，上一季放是因為雖然衰退，但至少有 YoY，但這季營收又下滑，相信連 YoY 應該都是負成長了。 About Shopee 這也是從 2018 年我有觀察的數字以來，第一季 Shopee 的 GMV QoQ 呈現負成長。當然隨著你的基期越大，要能打敗季節性因素持續成長是更難的，所以這也不是個太負面的指標，只能說他現在開始進入類成熟期，要一直看他打敗季節性因素可能比較難了，除非有開拓新市場的成熟，那成長曲線才能持續維持下去。 上圖的 Shopee Take Rate 跟邊際貢獻率看來至少是好消息，雖然剛剛提到成長趨緩，但是整體的成本結構還是有持續在優化，Take Rate 上升、行銷費用率下降、整體的邊際貢獻虧損縮小。 About SeaMoney 如上圖 3) Sea Money 所示，其錢包交易的金額微幅提升，由於電商 GMV 的衰退跟 Garena 的收費表現不佳，這也是為何錢包交易收入無法向前幾季有比較明顯增幅的原因。營收來到 USD 236M，雖然每季付費用戶數量降低了，但留下來的客人付的錢更多，Sea Money 能收到的營收也更多，每筆交易能收到的 Take Rate 從 3.95% 提升到 4.63%。這是 Sea Money 部門得要努力的，雖然 Shopee 跟 Garena 的成長趨緩，但他還是一塊很大的餅，要怎麼從著個大池塘裡面去撈自己的用戶，以一個比較新興的部門來說，不應該把其他部門的成長趨緩當成自己成長變慢的理由。 以上就是每季 Sea Group 的 update，這已經變成是個人興趣持續關注了，但我們也會試著將中間可以跟創業者分享的內容，特別指出來讓大家可以參照學習。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 deel EOR glints HR Tech remote talent Tech Talent WFH

    [布蘭登觀點 085] 遠距工作讓人才流動的地理邊界開始動搖

    這幾年因為 Covid 的關係，讓全世界的人開始更加適應「Work From Home, WFH」的工作模式，過去一兩年的時間，有許多知識工作者都一直處於這樣的工作模式，特別是軟體工程師這類只要透過遠端協作，就能完成多數工作，讓許多人已經習慣了這種工作模式，甚至最近美國一些科技大公司開始呼籲員工開始回辦公室工作，但反而造成員工的強烈反彈，看來 WFH 也將漸漸融入新一代工作模式的 DNA 中。這樣的改變也造成雇主對於人才需求的地理邊界，也逐漸鬆動。 人才市場的地理界線開始鬆動 世界科技的重鎮位在美國矽谷，所以許多一流的人才必須居住在 Bay Area 才有機會參與世界最新科技的演進。但 WFH 後，這一群原本居住在 Bay Area 的人，有部分已經開始選擇遠離，尋找居住品質更好、生活成本更低的地點，同時透過遠端工作完成原本該做的事情。但這一點也讓許多科技新創的老闆開始想到：如果這樣，那我也可以在世界各地找到好的人才，只要能夠傳遞工作上該傳遞的價值，那你位在哪邊，I Don’t Care。 WFH 的 PMF 因此過去一兩年的時間，我們看到了一個趨勢，協助這件事情發生的 HR Tech 新創加上他們近期的成績，也進入了投資人的雷達中。Deel 是一間提供公司可以在沒有設立當地公司的狀態下，在不同國家發放薪資、管理人員，並符合當地人才相關法規的一個 HR Tech 新創。隨著 Covid 讓 WFH 的普及率提昇的大環境下，短短的兩年內，就完成了四輪募資。2020 年 05 月完成 USD 14M 的 Series A；不到幾個月，2020 年 09 月完成 USD 30M 的 Series B；不到七個月的時間，2021 年 04 月才完成 USD 156M 的 Series C 募資，整體估值來到 USD 1.25B；又過了不到半年，2021 年的 10 月完成了 USD 300M 的 Series D 募資。另外 Romote 也是另外一個例子，上週剛完成了一輪 USD 300M 的募資，由 Softbank Vision Fund 領投，估值來到 USD 3B。而他距離上一輪募資的時間，也不到一年的時間。這樣的募資速度，也呈現了這個領域對於 WFH 需求的 PMF。 Arbitrage 的可能性 但這類新創大多能在歐美國家提供比較好的服務，但在亞洲市場的服務成熟度還沒那麼高，加上地域的關係，市場熟悉度與當地人才領域的連結也較弱。亞洲區域也有越來越多的 HR Tech 開始著手解決這類的問題，例如來自新加坡的 Glints，但 Glints 解決的問題也大多在亞洲間，也就是替亞洲的新創或科技巨頭解決跨亞洲市場間的人才相關問題。我認為如果能夠有個將歐美科技新創與巨頭，介接亞洲的人才的平台，在生意上會是個更好的定位，因為有較好較強的人才需求 (相較於亞洲的新創與科技巨頭，歐美的能提供更好的舞台與薪資水準) 就能夠讓整個商業模式更有規模化與獲利的可能性。 而台灣團隊或是台灣的科技人才優勢，是否能夠在這波浪潮中扮演怎樣的角色呢？讓我們拭目以待。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 Garena sea group Sea Money shopee

    [布蘭登觀點 084] SEA 2021 Financial Report

    長期有在關注基石創投的朋友們，相信對於每一季度 Sea 財報的更新應該也不陌生，有興趣的朋友可以看過去的這些文章。以後每季我就會挑幾個關鍵數字來分享我的看法。 About Top Line 從上圖來看，如果以季度為單位來看，EC 相關的營收 (黃色與橘黃色部分) 還是 Sea Group 的主力了。但藍色的 Digital Entertainment 的營收在 Q4 有比較快速的成長，不過你仔細去看 Q4 遊戲的 Deferred Revenue 首度出現負值 (如下圖 Digital Entertainment Revenue 2021Q4 的 Change in deferred Revenue)，也就是營收雖有 USD 1.415B，但如果要看 Q4 他們真正從消費者拿到的儲值金額，反而要下修 USD 333M，調整完後的營收約 USD 1.082B。 這是比較需要關注的指標，是否因為缺乏新的火熱遊戲，讓消費者有更多的意願儲值並轉換為營收。從下圖來看，你可以看到季度的 Active User 跟 Paying User 都下滑了。不知道有多少是來自於印度 Ban 了 Free Fire 這款遊戲的影響。 如果從年度的角度來看，其實 Sea Group 在 2021 年我認為是繳出了不錯的成績單，從下圖來看就可以看出蠻大幅的成長，過去三年大概都有翻倍再翻倍的成長。 About Shopee 正面的來看，其 Take Rate 還是持續的推升，這說明了他們在越來越多的國家裡，能夠從 Merchants 身上拿到更多錢。但如果搭配下圖的 Shopee 經營效率來看，初步看來，他綠色的行銷費用佔整體 GMV 大概都在 4% 上下，在這樣的比例可以讓他過去一年的 GMV 再翻倍，也就代表了目前的行銷 ROI 還維持在相對健康的區間，並沒有因為要讓 GMV 擴大 ROI 就往下走的趨勢，從長期的觀點來看，還沒碰到天花板。 About Sea Money 如上圖 3) Sea Money 所示，其 Quarterly Paying Users 提升 17% 來到約 45.8K 的用戶數，GTV 提升 8.7% 來到 USD 5B，營收提升 49% 來到 USD 132M。簡單的說就是新的客戶加進來後，消費的金額平均而言比上季低，但每筆交易能收到的 Take Rate 從 2.87% 提升到 3.95%，所以營收就大幅提升，這證明了 Sea Money 是有機會從 Payment 上多收一些費用的，但 GTV 的成長速度維持等速，並沒有太多的躍進，直覺的反應還是會去看 Game 儲值跟電商的 GMV 成長，應該會有機會帶動 GTV 成長，但上面有提到，Garena 儲值動能較上季差，Shopee GMV 的成長幅度也不大，所以才會是線性的成長率。但這也代表現階段 Sea Money 還不能從既有的 Pool 中挖更多交易額出來。 Sea Group 過去三年表現 從下圖簡單的損益表來看，不只在 Top Line 還是有維持超過 100% 的 YoY，主要的 Shopee 也在毛利結構上有顯著的提升，擺脫過去幾年都是負值或者是接近 0% 的水準，雖然考量行銷費用後，邊際貢獻率還是負的，但行銷費用率佔整體 GMV 比例也是逐年下滑，這些都是正面的指標。雖然 GMV 的成長速度跟去年相比有點慢下來了，但還是有約 77% 的成長，加上他過去兩年在拉丁美洲的投資，那個市場量體有機會能夠提供 Shopee 足夠的成長動力。 今年單獨劃分出來的 Sea Money 也可以逐漸看到可規模化的成績，營收跟 Marketing Expanse 的 Gap 也越來越小，難怪 Forrest 有信心在未來的一到兩年看到 Sea Money 獲利的可能性，畢竟 Sea Money 是建構在遊戲與電商的基礎上去變現的模式，底子打好了，未來要變現的難度也會相對比較低。 以上就是每季 Sea Group 的 update，這已經變成是個人興趣持續關注了，但我們也會試著將中間可以跟創業者分享的內容，特別指出來讓大家可以參照學習。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 Market expansion Saas Tech Talent year in review 中華網家一號 基石

    [布蘭登觀點 083] Year In Review 2021

    每一年我都會寫一下我在基石這一年來的一些心得跟看法，去年底時因為在美國出差，所以耽擱了一下。趁著年初來把第三年的基石創投以及我的觀察，分享給大家。 基石現況 目前我們投資了 13 個團隊，今年中左右大概會把第一筆基金投資完，只剩下預留給既有團隊 Follow on 的金額，這也代表我們得要募集第二筆基金了。先來回顧第一筆基金與我們當初設立的目標，有哪些我們做得好以及還得再加強的部分。 投資策略 當初我們的設定就是希望能夠讓基石的 Portfolio 更國際化，能夠有機會拓展到區域級以及世界級的市場，一方面把台灣團隊帶出去，另外一方面也廣結盟，讓國際團隊有機會來到台灣，獲得台灣的資源外，也可以跟台灣的創業者分享如果做國際拓展的經驗。 從這個角度來看，我們投資的團隊有 9 成以上都已經有 International Market Expansion，也就代表他們不只是在台灣營運與提供服務，而是已經跨足世界，或是 Day 1 就已經在打世界盃了。其中有約五成的團隊經營的是東南亞市場，剩下的四成則包含歐洲、美國、日本、中國等市場。 為什麼會有這樣的成績，你從核心團隊的組成來看，不難發現這其來有自，我們有 46% 是 International Founders，也就是說純台灣的 Founders 跟國際的 Founders 大約各佔一半，而台灣的 Founder 過去的求學與工作經驗也都有在國外留學，或是在跨國公司工作的經驗。我們相信也是這樣的經驗讓他們有比較好的根基去挑戰國際市場。 當然這 46% 的國際創業者也跟我過去在 AppWorks 負責東南亞市場拓展的經驗有關，基石創投疫情前也花了很多時間跟東南亞市場的投資人與創業者研究兩端市場、人才與資金端的互補與合作關係，自然而然也就有機會投資到國際級與區域級的創業者。在疫情後我們也發現，有更多的台灣-美國背景的 Founders 也更頻繁地回到台灣，促使基石有機會投資到與美國連結的案子。 去年底今年初我也在美國接觸更多投資人與新創，也發現很多人對於這類的連結有興趣，也想促成更多的合作。依照我們目前看到台灣的機會有幾個面向可以思考：人才、硬體製造、醫療生技等。 人才 世界各地對於 Tech Talents 欠缺的趨勢越來越明顯，特別是 Software Engineer 的資源，目前的世界上大約有一百萬個工程師缺額，以軟體新創科技見長的美國來說，透過高額薪資或者是員工認股等方式吸引人才，有時候也滿足不了相關的缺額。但在過去兩年不得不 WFH 的浪潮下，也讓這些科技公司開始思考，既然都是遠端工作了，這些工程師是在矽谷、美國其他州或者是世界各地好像也不是那麼大的問題，所以這幾年也開啟了歐美新創對於亞洲人才需求的興起。而台灣良好的工程師訓練與 Talenet 品質，也會是歐美新創有興趣選擇。我認為長期對於台灣新創的好處在於，這些人開始跟跨國團隊合作，也做了一些世界級的產品，未來總有些人才會投入創業，所以長期對於台灣的新創發展是有幫助的。另外台灣的研發團隊加上美國的市場團隊，也會是個蠻有 Synergy 的合作模式可以嘗試看看。 硬體製造 這個是台灣的強項大概毋庸置疑，但更常被拿來比較的就是中國的硬體製造能力。中國過去的優勢可能在價格上有機會比台灣便宜，但在品質或者是合作的誠信上，台灣還是比較有競爭力的。在這幾年台美的關係比較緊密時，台灣的硬體製造業對於美國的一些新創，還是有蠻高的吸引力的，特別是可能從台北到新竹這對車程大約一個小時的覆蓋範圍內，基本上你需要的各式各樣供應商，就都在這個大生活圈中。 醫療生技 如果把台灣的研發團隊加上美國的市場團隊套用到醫療生技業，也可能是另外一個可行的模式，大市場加上台灣特有的人才與技術，這樣的混合團隊也是個有機會善用雙方優勢的一個組合。雖然基石並不是這邊的專家，但近期也有遇到一些專門在看這領域的投資人，他們也給出了類似看法，認為在未來幾年內應該有機會做出幾個 Show Case 進而持續複製。 跨國市場的挑戰 要把台灣團隊帶到國際市場一直是一件公認很難的事情，過去很多創業者、投資人也都試著想要把這件事做成。過去幾年的經驗來看，台灣相對有機會的還是 B2B or Enterprise Sales 的新創，原因是只要是 2C 的生意就會牽扯到語言、文化、消費習慣等非常 Local 的生意，也就代表這個操刀的團隊必須要對於當地的文化、消費行為有深入的了解，才有機會提供符合當地的服務。但很多做 Enterprise Sales 的生意，比較是公司對公司的往來，隨然不同公司還是有他的國家文化與做事方式，但相對於 2C 來說還是相對單純些，特別是如果你提供的是技術、資料層面的服務，很多就是工程師與工程師技術上的對話，如果產品可以解決問題，大致上要賣進去只要加上 Sales 端常有的合作模式，擴展到多個市場對於台灣團隊我認為相對有機會。 在我們投資的案子中，有接近八成的團隊就是在做 Enterprise Sales 的 B2B 生意，其中有接近五成的 Portfolios 是透過 SAAS 服務的模式，提供服務給他的客戶，有接近四成的 Portfolios 是做 Data 與 AI 相關的應用，我認為這也是為何基石的 Portfolios 有比較高的成功機率的原因之一。 另外一個挑戰是因為 Covid 的關係，許多團隊的出海計劃過去一兩年也都受到影響。但在國際間試著將 Covid 的影響正常化下，相信下半年起更多的商務旅行也更加可行了，基石 Portfolios 的一些國際拓展計畫應該也會在這一兩年內看到成果。更值得我們投資人讚賞的是，我們不乏也有很多 Founders 在過去兩年其實還是冒著疫情的風險，持續的在國際間拓展業務。我們有幾個 Founders 過去一年的時間，大概有三個月都在隔離旅館，也就是有需要他就飛去需要他拓展的市場，需要隔離他就隔離，每次兩週到三週的隔離可以累積到三個月的時間，也就代表他飛了可能五六次以上。我們也有 Founder 去年七月就到歐美拓展市場，至今還沒有回過台灣。還有些 Founder 因為募資的需要，短期內已多次來往美國多次，過年期間也不在台灣，持續衝刺業績。截至我寫文章的這個時間點，我們有四成的 Founders 正在海外拓展市場。 What we need to do more 作為這些團隊的投資人，我們也希望可以尋求更多資源來幫助這些團隊拓展市場，若是有興趣協助這些創業者的產業前輩或是投資人，也很歡迎跟我聯繫，或是跟我們一樣，看好台灣團隊與國際團隊的融合，有機會去挑戰國際市場的機會。畢竟一個人的力量有限，若是有更多的投資人或 Mentor，除了資金的資源外，還能帶來創業經驗、組織規模化經驗與相關人脈的話，那我認為這件事情就更有機會成功。 以上就是我的第三年小結，第四年的挑戰還會更多，但我們的團隊也有更多的進展，相信這一路上我們都能夠找到更多資源與機會，來讓這個生態系更強。所以我也有幾個 Call to Action 希望長期關注基石的讀者可以協助我完成： 如果你對於上述的做法認同，也想投入到這個產業中的話，基石目前也在強力徵才，有興趣的人可以透過 CakeResume 跟我們聯繫。 如果 Startups 更是你有興趣的領域，我們的 Portfolios 一直都有人才的需求，你可以到這裏看看有什麼職缺，可能也是你切入這領域的一個方式。 如果你是業界的前輩，對於軟體產業的發展與國際拓展有經驗，我們也很有興趣跟您聊聊，也許您可以變成我們 Mentors，協助這些創業者成長。

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  • Blog 布蘭登觀點 ARR Enterprise Sales growth Growth Driver key metrics MRR Saas

    [布蘭登觀點 082] SAAS 常用 Key Metrics 解說 (含範本)

    先前 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合裡面有提到 SAAS 的管理報表，裡面有稍微講到了一些 SAAS 服務基本應該看到的關鍵指標 (Key Metrics)，只是裡面附的檔案連結並沒有附上一些 Dummy Variable 讓讀者可以知道其中的關聯性。今天剛好有個創業者朋友有 SAAS 常用 Key Metrics 的需求，我就把裡面的一些關聯數字填上，讀者可以看這邊，並參考裡面的說明與公式，更可以了解我接下來想說明的內容。 各類 MRR 的關係 原本的格式是從 MRR (Monthly Recurring Revenue) 出發，MRR 就是這類 SAAS 商業模式的營收類型，有些營收會從上個月繼續累積到下個月去 (上個月的 End MRR = 下個月的 Start MRR)，在當月因為新談下的客戶就會有 New MRR，有些客戶則是選擇不付費使用那他就是 Churned MRR，有些客戶則是買了更多的服務或帳號來使用，或者是減少服務或帳號，一來一往我們都簡單計算為 Net Expansion MRR，從上面三者計算，就可以得到當月淨新增的 MRR = New MRR - Churned MRR + Net Expansion MRR。從上個月累積下來的 MRR + Net New MRR = 當月的 End MRR。  通常 SAAS 服務的主要費用都會是一些雲端的成本，這邊簡單假設是 20% 的成本率，80% 的毛利率。後續的相關費用就可以依照公司的實際狀況紀錄上去，大致上就可以算出公司的 EBITDA。 Growth Driver 這次的解說我加上了 Key Metrics 的演化，就是我想了解驅動 MRR 的因子到底是什麼？對我來說這就是推動公司營收成長的驅動力 (Growth Driver)。 MRR 來自於訂閱付費的用戶數 Account，而各種 Account 的定義與關係如下： 當月新增付費用戶數 (New)：如同字面的意思，是當月新增的付費用戶 流失付費用戶數 (Churn)：原本的付費用戶，在當月開始退租、不付費使用，或者是轉為 Free Plan 的用戶，都會被定義為流失付費用戶數。 重啟付費用戶數 (Reactive)：這邊指的是過去曾經是你的付費用戶，但在之前的某個月份流失掉後，變成不活躍的用戶。而某些不活躍的用戶在這個月又開始訂閱付費使用了，他就重啟 (Reactive)。 既存付費用戶數 (Existing)：指的是到目前為止還在繼續付費使用的用戶數 不活躍用戶數 (Inactive)：上面的流失付費用戶數，流失後就會進入這個不活躍用戶中，每個月一直累積增加，但如果當月有些人 Reactive 後，這些人就會從不活躍用戶數排除。 累積用戶數 (Accumulated)：這邊指的是所有曾經付費使用過你的服務的用戶總數，也就是等於既存用戶數 + 不活躍用戶數。 ARPU：指的是平均而言，每個用戶每月的付費金額。這邊的 Dammy Number 我放的最低的費率是 10,000 元，高一點的費率可能有 15,000 元、20,000 元不等，但所有的 MRR 除以所有的既存付費用戶數，就可以反映出現在的平均 ARPU。 這邊如果你想要在看更細，就有些數字可以看，例如 Churn Rate (有多少比例的用戶流失掉)、Reactive Rate (有多少不活躍用戶在當月被激活了) 等，這些數字創業者可以根據你的實際狀況觀察。例如如果你的 Churn Rate 一直居高不下，這個月談進來 10 個客戶，但也流失掉 10 個客戶，等於你新增客戶的團隊就在做白工，那你可能就要專注在怎麼樣把 Churn Rate 降低；有些人則是得專注在每月可以獲取的新客戶數要怎麼再提升； 有些人則是過去有很大的 Inactive User pool，有時候你不一定需要透過去外面找新的名單獲取用戶，只要把你龐大的 inactive User pool，用你新的服務、定價再去把他們找回來，也是提升 MRR 很好的做法。 再往上一層看 Growth Driver Accounts 是怎麼來的？是透過業務團隊開發而來？是透過線上廣告讓用戶自己註冊而來？是透過第三方合作夥伴導入？這些都有可能是 Growth Driver 更上一層的 Funnel，如果你想要追根究底的了解你的生意可以怎麼成長得更快，就得要再往上拆解。這邊以最傳統的業務去談客戶的模式示範，每個業務每個月平均可以談幾個客戶，數字是否可以再往上提升？業務數是否要再加？還有沒有其他的方式可以提昇，從這些數字的拆解你可以更了解公司的狀況。 CAC (Customer Acquisition Cost) 的計算 你獲取客戶的成本是多少，跟你可以賺多少，兩個拿出來比一比就可以知道你的 ROI (Return on Investment)。SAAS 常用的指標有 CAC、LTV 等，這邊就不另外贅述。這邊把 CAC 的計算假設跟大家說明，我的假設是這些業務的薪資加上你當月投放的行銷廣告預算，做為你當月獲取客戶的投入，除以你當月獲得的新客戶數，你就可以知道你每個新客戶要花多少錢獲取了。 CAC Payback 你的 CAC 要花幾個月才賺的回來？ 上面講的是你一個客戶要花多少錢，這邊講的是你一個客戶可以賺多少錢。如果一個客戶的 ARPU 是 10,000 元，毛利率是 80%，那你每個月從他身上可以有的邊際利潤就是 8,000 元 (先不考慮 Churn，不然這個利潤還要再打折)，假設你的 CAC 是 80,000 元，那也就代表你需要花 10 個月才能夠把你的 CAC 賺回來，第 11 個月之後就是你可以一直多賺的錢。 上面我就針對 Top Line 以及他的上兩層 Funnel 做一些簡單的數字試算，讓大家可以了解為何 SAAS 或有這些 Key Metrics 以及為何要這樣看。希望能夠對於做 SAAS 服務的創業者有點幫助，但如果要再看更細的指標，就得要看你服務的特性個別去客製化，但從簡單的開始，再依照你的需求去優化就好，並不需要一開始就過度優化。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 all hands meeting communication management

    [布蘭登觀點 081] 透明溝通的重要性

    每個公司有不同的文化與管理方式，有些公司例如 Apple，他希望你只知道你工作相關範圍的事情就好，不希望你有過多的知情權；但有些公司反而是以 Transparency (公開透明) 為其經營公司的理念，公司同事越了解彼此在做些什麼，有時候能更近一步的預想後面所需的資源與發展，事前與其他同事協助。作為一個領導者，特別是公司的 CEO，有時候為了塑造出公司的文化，可能需要用近乎洗腦的方式，讓公司的同仁可以了解公司的理念、方向以及相關的執行方針，這樣同事就能夠在自己的崗位上，依照這個大原則自己做快速的反應與決策。參閱 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性。 最近想起了幾個過去認識新創的例子，說明充分溝通對於新創軍心的穩定是非常有幫助的。 資訊不足容易歪樓 公司有重大變動時，充分透明的溝通會比同事拿到片面資訊去猜忌來得好，這跟很多公司有 PR 危機時的處理策略很像，與其讓別人去猜測衍生更多不必要的疑慮，不如把目前事件的前因後果以及後續公司的處理方式、需要同仁一起合作的內容、心態的調整等，拿出來跟同事分享，在同仁了解完整狀況後，反而因為資訊足夠，同仁能夠在自己的位子上做出相對應的回應與產出。 特別是公司有些相對負面的消息時，例如遭遇到整體市場的巨變、主要的核心夥伴離開、公司內產生的一些流言蜚語等，大多數的人都會產生不安定感，而這份不安定感是很容易被渲染開來的，不安定的原因多數來自於不確定，不確定這件事發生的原因是什麼？不確定之後的發展會變得怎樣？不確定這樣的影響是否會影響到我自己身上？有時候這些心理的微妙轉變，就會影響到工作的產能與自己信念的堅持度。 有效溝通可帶來公司的穩定度 這時候如果公司的核心人物或者是當事人，可以針對這個變化產生的原因多做說明，甚至提出後續相關的判斷與 Action Item，有時候把相對「明確的」東西拿出來後，那個不安感就會相對比較低一點，公司整體的穩定度就會比較好。上面文章的連結中有提到幾個溝通的方式，大家可以視情況採用。 透過制度讓溝通的品質穩定 上述的溝通講的比較多的是有大型突發事件的溝通方式，但溝通應該是發生在公司的 Daily Operation 中，隨著組織的擴大，作為領導人的創辦人，應該要把這樣的溝通模式透過機制設計，讓溝通很自然地發生在每天的日常中。首先設定好溝通原則，然後再去設計溝通機制。 溝通原則：當面溝通 > 電話視訊溝通 > 即時訊息溝通 > Email 溝通 在之前的工作經驗中，前公司老闆有分享溝通原則的心法我認為不錯，大家可以參考看看。 當面溝通：你可以充分感受到對方的語調、表情與感受，如果對方有疑惑還可以即時討論跟交流，通常這類的溝通方式會更有效。 電話視訊溝通：把當面溝通差一點的地方在於你較難察覺對方實際的感覺，雖然影像與聲音已經可以傳達大部分的 Information，但實體的感覺還是會少一些，不過也算是相對有效的溝通方式。 即時訊息溝通：好處是可以把訊息丟出去，讓對方有空時可以看，回覆時多了一點時間消化，但相對來說也就少了你的語氣，有時候同樣一句話，看的人不同就會有不同的解讀，有些人可能會覺得你很嚴厲、不近人情，但也許你在表達這句話時並沒有這感覺。 Email 溝通：跟訊息溝通的優缺點類似，但少了一個即時性，也就是你寄出後，不確定對方是否有接受到這樣的訊息，即時訊息至少可以知道是否已讀，而一般人已讀後基於溝通禮貌，也會較即時的回覆你，溝通效率至少高一些。 溝通機制：固定例會與特定 Event 發生後的會議 公司人少時，只要抬起頭講一聲，基本上大多數人都能夠接受到你要傳遞的訊息。但隨著公司人數的增加，通常就會開始設計周會、月會這類有固定週期的會議，會議的內容也是一種溝通的方式，讓與會的人知道公司正在執行哪些專案，以及未來幾個月短期的方向為何。通常多數的周會會偏向 Weekly Execution 為主，但建議還是把一些中長期的 Planning 元素也加到會議中，特別是作為公司的領導人，有些 initiative 可以透過這個會議布達，也可說明為何執行這類專案的目的為何？在公司的整體策略架構下，這個 initiative 扮演怎樣的角色與任務。創辦人除了跟員工溝通外，也許要跟股東有正式或非正式的定期溝通管道，每季的董事會與每年的股東會就是正式的溝通管道，你私下的 Whatsapp、FB Messenger 或是跟股東餐敘等方式則是相對非正式的管道，但這些的目的都是「溝通」，而且有些是雙向的溝通，你除了讓對方知道你現在在做什麼、未來要做什麼之外，也可以從對方的回應裡得到一些 input，調整你想執行的方向，然後再透過公司固定的溝通會議傳達給你的同事。 以上就是對於透明溝通的好處，提供給大家參考。當然也有人會覺得讓員工知道太多資訊，反而會更難以管理。但我認為如果整個組織在找人時，都是以員工有足夠的聰明才智去做臨場反應的結構下，透明溝通會是個比較好的方式。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 基石創投目前也正在徵才中，我們正在尋找對於新的事物充滿好奇心，以及有熱忱願意投入到新創產業中，一起將整體的新創生態系變得更好的同事。若有興趣，歡迎透過 Cakeresume 與我們聯繫。

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  • Blog 布蘭登觀點 kpi objectives okr performance review

    [布蘭登觀點 080] 如何設定目標並透過績效管理制度管理團隊

    上次 [布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展有提到，錢的用途對於創業者來說，就是要把成長做出來，長期累積競爭力，甚至有機會做到公司獲利。所以這個過程就是不斷的融資、花錢、成長、拿成績再融資，其中有一塊是買人才，有錢、有人才能夠把事情做好，所以在你拿到錢後，人員的到位以及後續的管理，也會是公司能否持續成長的一環。 錢沒有不見，它只是變成你想要的樣子 作為一個創業者，你同時也是資源分配者，就像是最近我再重新玩 Diablo II 一樣，你擁有許多點數，怎麼點會對於你在戰場上的表現會有很大的影響，要點的技能最好是相輔相成，而且能夠有個主要單一的技能，作為你披荊斬棘的主要武器，大家也都可以理解廣泛地把技能點一點，就會樣樣鬆，到最後自己反而打得很痛苦。回到創業上，創業者也是一樣，有些創業者會把 R&D 點滿，讓 R&D 的整個組織完整，做產品的能力很強；有些人則是會點在行銷與業務上，想要透過銷售力來帶動組織的成長。所以錢通常就會變成 CEO 當下覺得重要的那個 Function 的樣子。 創業是個平衡的取捨 有些創業者會因為過去自己的學經歷與出身，而看重自己過去熟悉的領域，就會投放比較多的資源在那邊。不過一間公司要經營的好，則是各方面要取得一個平衡，也就是有個主力加上環繞著他的一些 Support Function，如果一間公司的產品做的超好，但沒有點一些技能在銷售上，那多數的產品跟服務也是賣不出去，反之亦然，如果產品力太差，再好的業務可能也很難賣得動。所以點數的分配可能就得要看市場的狀況以及公司自身的強弱項，有個主加輔的分配。這邊指的市場狀況除了公司服務銷售所選定的那個市場外，對於 CEO 來說還有一個市場，那就是「資本市場」。 資本市場看的是什麼？  [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞裡面有提到，成長會是資本市場很看重的，在你還沒有獲利前，會看你 Top Line 的成長，以及這個成長是否健康，有了健康的成長才會有機會獲利，獲利後則是看你獲利的成長速度。所以很多公司上市櫃後，因為沒有成長，就算你持平，在資本市場的領域就像是「學如逆水行舟，不進則退」，你沒有成長大家就會看壞你。 所以我們回到新創的思考，這時候的新創大概很難賺錢，所以怎樣有 Top Line 的成長，或是健康的成長就是 CEO 拿到這筆錢 (燃料)，要怎麼燒出成長。單位燃料可以燒出最大的成長，就會是投資人相對青睞的公司。所以創業者要問自己的是，如果我要有最快速的成長以我現在公司的狀態，我是要把資源點在產品上還是要點在業務上 (或者是點在某種類型的人上)? 過去有些公司是分配資源點在產品上，但業務的點數沒跟上，所以 Top Line 沒長起來，下一輪募資就很辛苦，有些公司則是投資在業務上，但產品力不足，業務轉換訂單的比例就很低，也造成了成長起不來，募資也辛苦。 人才會是除了錢之外，另外一個公司的根本 進入本篇的主題，其實人會是這間公司往後能否持續成長的關鍵。作為一個 CEO 自己當然很強，但隨著公司規模的擴大，那是否有個核心團隊協助你將日常的營運很流暢的做好，往往是公司在成長期時，很常遇到的一個瓶頸。就算你有找到人，你會不會用適合的制度去管理這些人，跟你用過去一人之力可及的管理範圍，會有很大的差別。 KPI 與 OKR 作為衡量員工績效的工具 我認為這兩件事情的本質很像，只是隨著時代的變遷，把其中的觀念用不同的方式呈現。對我的認知而言，早期的 KPI 比較是數字導向居多，很像我們熟悉的業績、完成的 Tickets 數量、產品上線的時程等。這些方法論其實自己只要有經歷過，就能夠了解這些制度的好壞，也能夠運用到自己的 Startups 上面。我們看到有些 Founder 之前在外商待過，他就會用他之前「被管理」的那一套來管理他的員工；有些 Founder 可能是科技業待過，他就會用當初個績效考核制度來衡量員工績效，甚至把獎金制度與之連結；有些 Founder 是業務底子出身，如何設定目標，達成後可以拿多少的獎佣金，心中就會有一把尺。 而 OKR 的概念則是，把你整體公司要做到的 Objectives，拆分到不同單位與階層，為了達成這些 Objective (最終的目的)，你必須完成哪些 Key Results (主要的產出)，例如你要達到公司整體 ARR 到達 USD 1M 為你的 Objectives，有些人就會去拆解需要多少客戶數，哪種類別的客戶，客戶的留存率與貢獻度，客戶獲取成本的面向，去堆疊出最終的目標。如果再往下走，客戶的留存率可能跟客戶滿意度或者是 Customer Success 就得要設定相關的指標，以達最終可以達到設定的客戶留存率等。產品開發端則需因應公司設定的目標，要有相對應的產品 Roadmap，再往下逐步拆解。有些事情可能需要跨單位與部門的合作，所以這些 Key Results 的產出不一定會是單一部門的責任。 績效管理制度設計原則 S.M.A.R.T. 目標要夠明確 (Specific)、可達成的 (Achievable)、可衡量的 (Measurable)、相關的 (Relevant) 與有時效性的 (Time-bound)。 明確 Specific 你如果有上班過，你最怕的應該就是老闆給你一個模擬兩可的指令，例如「你把這個做好」，但你的好不一定是我的好，你的好指的是多麼好，這時候如果能用數字以及大家都一致認同的定義先溝通清楚，通常就會比較明確一些。過去的經驗是，如果你沒有把定義定義好，未來業績認列時，很多時候都有模糊空間，到時候你是要認這業績或者是個別認定處理很常會讓同事覺得沒有一致的標準，對於績效管理這件事，最好是做到盡可能的公平公正公開，不要讓人覺得過於「人治」，不然這個制度就會失去了某些效力。 可達成的 Achievable 最好的目標設定是，你在那個人自己認為的能力最大值，在往上加一點點會是個比較好的設定方式，有點像是那個人得要有點吃力，需要踮腳，手才能夠 Reach 到那個目標的感覺。如果你設定的遠超過那個人心中認為可以達到的目標，那很多人可能 Day 1 就放棄了那個項目，寧可把時間跟資源放在其他他覺得可及的項目上，有點像有些人英文很差，就會說，我不念了，我把時間拿來念數學或是物理可能都還比較有效。反之，你設定的太簡單，那你就沒有有效地用到這個人的能力，投資報酬率就會不佳。 可衡量的 Measurable 目標要能被衡量，你才知道做的好不好。有些老闆在設計目標時，會很理想的設了一些指標，但公司實務上是沒有在 Track 那些指標，或只是目前還沒有工具可以衡量這些指標，那你的目標往往就是虛設了，設完後才發現，原來這個數字在我們公司現在是看不清楚的。回到公正公平公開的原則，這些數字要能一致有效地被衡量，那才能作為目標，不然就又會淪為人治與感覺治國。 相關的 Relevant 你設定的目標要跟那個人的工作範圍有相關，你才能夠把成果歸因到這個人的績效上，有些目標根本是這個單位鞭長莫及的，那你掛在他身上，他反而會覺得莫名其妙。當然相關性的多寡，可以透過目標的權重去調整，這個稍後會再說明。例如有些新創認為營收應該是全公司一起承擔的，所以每個單位都會背了營收達成率這項目標，但對業務而言，這個相關性可能是 100%，他就是要想辦法去達成；但對於產品端而言，他也得負點責任，爛的產品你要業務怎麼賣，如果產品端的負責人也把「讓這個產品做得更好，消費者更容易買單，我的營收達成率可以這樣間接達成」的想法納入心中，那多多少少也會讓產品有機會跟營收更靠攏一些；對於客服而言，他的售後服務或者是作 Customer Success 可能也會讓客戶滿意度更好，留在你的服務中持續的消費，或者是能夠 upsell 一些產品給客戶，那也是創造營收的另外一種做法。這些的前提都是要跟該業務或單位有相關性，那設立目標在他們身上才合理。 時效性的 Time-bound 任何目標都有起始與完成的時間，如果你不設定時效，那有完成跟沒完成就沒什麼太大關係，而且通常時效結束後，搭配著背後的獎賞或逞罰，才能夠讓同仁有點壓力被 Push。有些公司的時效性是以月為單位，每月的目標與實際成績結算完後，可能就會有月的獎金，有些則是以季、半年或者是一年為單位。建議還是將時效切割到同仁有時間去達成，但也不要長到沒有一個 Check Point 去了解同仁的進度，有時半年再回來看，你可能就發現這個同仁不知道在搞些什麼，但半年就過去了。 一些實務上目標設計的小訣竅 從大到小，從簡到繁 通常沒有用績效管理制度的公司，你不需要在 Day1 就導入很複雜的績效管理制度，一來你也不確定怎樣的制度適合你，二來你也不確定公司是否有這樣的控管能量，第三這些員工可能也都還不清楚遊戲規則，你一開始就講得太複雜，反而會有反效果。建議先用大項目先執行個一季，看大家對於這個項目的理解如何，然後再陸續拆解。例如我一開始就只看營收，把公司要達成的營收拆解成各個業務進行分配，依照業務的年資、經驗與客戶屬性分配相對應的目標，每個月看看達成效果如何，我的目標是否設定的合理，業務能夠超額達成或者是達不到的原因是什麼？幾個月後，你也會更有感覺，然後再往下細分，也許你就可以設計目標有三個，各自有不同的權重。 如上圖所示，Version 1 就是個最初版的目標設定方式，項目單一，可以透過達成率與權重計算每人的總得分，最後搭配右方公告好的獎金級距表，給予獎金。級距與獎金數量的設計，則可以依照產業特性調整，甚至可以級距越高，獎金跳耀的程度越高也行。Version 2 則是以整個 Team 的方式來衡量，Team Lead 的成績基本上可以是下面的 Member 堆上來的，來計算整體的達成率。Version 3 則是示意有更多的項目，所有項目加起來的權重是 100%，你在這些項目分配的權重數，也就代表了公司對於這些項目的重視程度，權重越高的項目他做得越好，分數越多，就有機會拿到更多獎金，這樣同仁跟公司要的方向就會 Align，績效制度也才有他的意義。 績效一定要跟獎金與升遷掛鉤 如上圖所示，人員還是很容易被獎金給驅動，所以如果你的績效管理制度沒有跟獎金跟升遷連結，那實際上 Drive 同仁的力道就不夠強，有張級距表對於同仁的想像就是，我如果做到了這業績，我拿到的錢就等同於小孩的學費、買車的頭期款以及他當下所需要的某種東西對比，他的動力會再強一些。獎勵同仁的區間也得考量，如果是期間太長，對於同仁來說要期待的太久，可能也會失去效用，所以有些人是發月獎金，有些是發季獎金，但這也牽扯到結算與獎金發法的作業，所以還是可以依照公司狀態調整，但大原則是獎金短期，升遷為中長期，每個月或者每季的達成，累積成一年就可以做年度考績的 Reference，也會是下一年度是否決定升遷的依據。 先獎後罰  多數不熟悉的項目，建議一開始還是以獎勵為主，就是你達到目標我會給你獎勵，但你沒達到，至少我不會扣你錢。不過如果是很穩定的商業模式，有些項目已經是基本上一定要能做到的，但你沒做到水準以上，那就可以考慮加入懲罰的機制，例如扣 1,000 元這樣的東西。但我個人還是偏好以獎勵為主，但有些產業也許適合紅蘿蔔與棒子並重的做法，最後也是 It depends。 善用權重與共同項目的目標 以上圖為例，這邊想舉例的是共同項目，也就是說我將營收拆分成新客戶營收與舊客戶 upsell 的營收，兩個對我來說都是營收，只是我特別在目標設定時，把 Upsell 營收拉出來獨立成一個項目，有個計算的權重，這時候其實隱含著我對於 Upsell 項目的重視，因為你談下一個 Upsell 的營收，Upsell 的項目會得分，營收項目也會得分，同仁在拓展業績的時候，內心自然會偏好多做一些 Upsell，假設你公司是想要從過去的客源多洗一些營收出來，那你把這項目獨立列出就會有幫助，反之，如果你想要的是新客戶數，那反而就是把新客戶營收再拉出來成為一個項目，就會加重力道。 我這邊做一些極端一點的假設，假設我真的很看重 Upsell，把他權重調整到 40%，營收也是 40%，同樣的成績就會如下圖所示： 你發現 Brandon 的分數從 77.8 分上升到 95 分了，這樣的試算，在你 Day1 公布項目、目標與權重的時候，業務就會在心裡把每個項目的 ROI 算好，然後會盡量往分數多的做去，所以作為一個制度設計者，你也必須要在規劃的時候，就把你的 Agenda 包進去，這個制度才會有效。 同儕間的比較 最後則是心理層面的操作，我認為人都還是有榮譽跟上進心的，如果給同儕之間有些競爭的比較心態，往往可以激發他們的潛力。你一次找一個業務近來訓練跟培養，還不如一批找個五六個，他們就會有同梯之前的相互扶持或者是競爭的心態，會比你單獨找一兩個人來得有效益，所以在管理團隊時，有時候團隊能夠拉升到一個數量級，會比小數量級有額外的效益。 以上就是資源分配以及人才加上績效管理制度的一些小心得，實務上還是有很多操作的小技巧，如果有機會我會再多分享更多的 Know How，也希望作為一個開始想要把績效管理制度導入的創業者的你，對你能有幫助。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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    [布蘭登觀點 079] Sea 2021 Q3 財報解析

    長期有在關注基石創投的朋友們，相信對於每一季度 Sea 財報的更新應該也不陌生，有興趣的朋友可以看過去的這些文章。以後每季我就會挑幾個關鍵數字來分享我的看法。 About Top Line 從上圖來看，EC 相關的營收 (黃色與橘黃色部分) 已經是 Sea Group 的主力了，特別是紅色部分 (EC and other Revenue) Q3 還是維持強勁的成長力道 (QoQ 31%)，也證明前幾年投資的第二成長引擎，已經正式變成跑在最前面的火車頭了，相信 2021Q4 隨著雙 11 以及 Q4 電商熱潮，應有機會再度快速成長。 About Shopee 正面的來看，其 Take Rate 還是持續的推升，這說明了他們在越來越多的國家裡，能夠從 Merchants 身上拿到更多錢。但如果搭配下圖的 Shopee 經營效率來看，初步看來，你可能會認為蝦皮的邊際貢獻率似乎在過去的一年裡卡住了，詳見下圖的藍色線部分，過去一年大概都在 -3% 上下，相較於過去每一年大概可以提昇個 2-3%，趨勢上看起來有機會轉正，但為何今年沒有這趨勢呢？ 擴大投資 從今年起你可以發現 Shopee 在中南美洲、歐洲、印度也都試著要拓展市場，目前看起來比較有戲的應該會是巴西市場，拓展新市場就是要投資資源，所以在財報上的反應，就會在行銷費用與人事成本上出現，短期那這些市場的 GMV 對於整體 GMV 並沒有太大貢獻，所以我們剛剛看到的 Top Line 數字，大多是東南亞這幾個國家展現的，但在行銷費用這塊，其實隱含了新市場的拓展成本，所以上圖的綠色線 (行銷費用率佔整體 GMV 比例)，從一開始的 6.55% 降到 3% 多之後，在今年又上升至 4% 多，前面的下降比較像是隨著市場成熟後，就不用透過「燒錢」的方式就能產生營收，但今年起因為新市場要燒錢，所以行銷費用率會微幅上升，但能控制在 4% 上下，我認為到還合理。 同時我們來看黃色線的部分，Take Rate 的提升幅度，並沒有反映在 EC and other Margin 上，也就代表了 EC 相關的成本率是上升的，回到剛剛的市場拓展的狀況，短期內要長 GMV 並沒有辦法那麼快反應，但為了投資新市場，補貼當地的金物流，就會造成成本率的上升，所以你也可以解讀 Shopee 擠出來的 Take Rate，大概就補貼到新市場上的成本率，但整體而言黃色線的 Margin 比例還是有微幅上升的，這對我來說也算是健康。 投資是否一定有回報？ 投資有賺有賠，Shopee 開中南美、歐洲與印度市場並不代表他一定成功，但這個投入如果不適合，我認為就是一定數量的 Burn，對於他已經成熟的東南亞與台灣市場，長期還是會轉正，這就是 Shopee 的基本盤。如果說當初的 Garena 是 Sea Group 的金雞母，也許現在 Shopee 的東南亞與台灣市場，可能就是他們拓展世界的潛力金雞母 (目前還沒下蛋，目前要靠公開市場提款比較快)。 About SeaMoney 如上圖 3) Sea Money 所示，其 Quarterly Paying Users 提升 20% 來到約 40K 的用戶數，GTV 提升 12% 來到 USD 4.6B，營收提升 49% 來到 USD 132M。簡單的說就是新的客戶加進來後，消費的金額平均而言比上季低，但每筆交易能收到的 Take Rate 從 2.16% 提升到 2.87%，所以營收就大幅提升，所以就算行銷費用較上季提升 18%，但整體的 EBITDA 大致維持在虧損 USD 159M。這個指標的正面性在於，SeaMoney 是可以 Monetize 他的客戶的，只要 Garena 跟 Shopee 這兩個 Funnel 持續開著，Sea Money 是有機會在這邊轉出錢來的。 小結 雖然說 Sea 的股價有因為公告 EBITDA 不如預期，有跌了一些。但進去看一些他的相關指標，我到認為以長期來看，反而還是在 Sea Group 的節奏上。當然我們不是公開市場的專家，我們只是針對他的營運數字做基本的分析，這邊的任何觀點並不代表對於 Sea Group 股價的看法。 以上就是每季 Sea Group 的 update，這已經變成是個人興趣持續關注了，但我們也會試著將中間可以跟創業者分享的內容，特別指出來讓大家可以參照學習。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 growth growth stage M&A mind set resource manager 組織管理

    [布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展

    之前寫過 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager，對於一個 Series A 的新創而言，大概就是驗證完商業模式，有了 Product-market fit (PMF) 後，開始要進入規模化的成長期。成長的動力來自於幾種形式，在同樣的市場將原本的商業模式持續擴大，例如擴大客戶數等；或是在原本的商業模式上延伸，提升自己服務的 AOV (Average Order Value) or ARPU (Average Revenue per user)，例如提供更多的功能，讓每個客戶願意支付更多金額；或是將相同的商業模式拓展到其他市場，以 Proven Model + Local execution 來擴大營收 (參閱：市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019])。 資金運用的 Mind Set 過去許多創業者在募資時，最常寫的一頁就是 Use of fund，也就是這一筆資金有多少百分比會用在行銷、業務、RD 等模式去 Break down。但背後的涵義簡單說就是，我把這些錢分到哪些地方去，這些地方會給我更多的營收，而這倍數越大越好，並希望風險越低，代表執行成功的機率越高，整體的期望值讓投資人願意投資。 買成長 VS 買獲利 這邊有人可能會有疑惑，難道只要買成長不用顧及獲利嗎？以多數創投支持的新創而言，雙方都是想要玩 Go Big or Go Home 的遊戲，要就賺大的，失敗就回家吃自己這樣的模式，原因也跟我之前寫的 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞有關，創投的資金成本加上他們冒的風險，就是需要投資快速成長，且長期有機會獲利的公司，所以這類跟創投募資的公司的幾個階段大概會是：公司有成長 → 證明公司是「健康的」成長，也就是你的成長不是用錢燒出來的，而是有 Unit Economy 的成長 → 有了 Unit Econmy 後就是持續成長，到整個邊際利潤可以累積到夠多的數量，然後把公司的其他費用都 Cover 過來，達到公司獲利。 所以上面的問題，我會說答案是看階段，越早期的的團隊先看成長，如果是健康的成長那投資人就會更有意願投資，越成熟期的團隊就得要證明你的獲利能力，也許先在單一市場或是單一產品線證明獲利，然後讓大家預期這個獲利性是可以複製的。回到本篇文章的主題，如果是成長期新創，拿到錢之後要用怎樣的 Mind Set 去用這筆錢呢？在 Resource Manager 那篇文章中其實有提到，創業者要把自己從自己 Home Country 的總經理，變成是集團總經理的概念，也就是你要用更高的高度來看整個生意，因為你為了成長可能會有更多的市場 or 商業模式 or 產品線，你 CEO 只有一個人，隨著公司變大，你也得要學會下放權力、培養當責的接班人以及用「制度」去管理公司。 買人才來擴張 對於太早期的 Startups，一輪可能就募集個幾十萬美金頂多到一兩百萬美金，在這個階段，你就處於還在 Home Country CEO 的角色，你得要把這些資金透過剛剛的業務、行銷、 RD 把你的產品優化與變現。但如果你募資的金額有超過 USD 5-10M 以上的話，你慢慢就有本錢變成 Group CEO 的 Mind Set，我會建議你從買人才的角度去用你的資本。 首先，你的商業模式經過你的苦心經營，與市場的互動下，大概有了個雛形，需要大 Pivot 的機會比較低，也就是他會是個相對穩定的商業模式，這時候該怎麼做，大概都有跡可循，也就是新創從零到一的階段你已經大致完成了，接下來就是從一到一百的規模化，其實這時候你在市場上可以找得的人才也相對比較多了，你要找的一個很會創業的創業家可能很難，但你要找到一個名校畢業，在大公司上班也知道怎麼運用資源作戰的人，可能就相對簡單一點。與其你拿這筆資金，讓自己像個大 PM 把你要擴張的計畫又用從零到一的方式在重複好幾次，不如去市場上找將軍，他們知道怎麼打戰，只要你給他糧草跟資源，而你在打的這場戰役，也不是從沒打過的戰役，你也知道怎麼分享 Know How 給這些將軍們，這時候買人才就是個很好的選擇。 買人才，你才有精力去管理 有人幫你把 Daily Operation 做了之後，你昇華到 Group CEO 的角色，其實你最需要做的幾件事就是公司大方向策略的訂定、投資人關係的維護以及 People Managment。這些人才也都有套既定的遊戲規則可以讓你套用去管理，不管你是要用鞭子或者是蘿蔔，你要用 KPI or OKR，都是有些管理方法可以讓你依照組織的文化去試行，你慢慢的才會像是大公司的 CEO，而不是只是當初那個很會談生意的業務、很會開發產品的 Tech Guy。這個時期的 CEO 我就很建議可以找些曾經管過大公司或者是跨國事業的創業家或高階主管來作為 Mentor，向他們學習對你公司有用的管理方式。 買公司，就是買營收、人才、通路 另外一個資金運用的方式，就是透過 M&A 來帶動下一波的成長，你買了某間公司後，通常主要的就是買他原本既有的營收，或者是客戶群，讓你的產品更有機會拓展到更多客戶，或是更多市場，如果這間公司的原本的人才就懂當地市場，你等於是多買到一個將軍，未來可以幫你打仗的人才。 但目前台灣的新創，能夠有這樣能力的不多，大多還在學習著怎麼用錢，如果有這樣能力的人，有些團隊背後也都是過去有財務背景的人，比較能提供這樣的 Mind Set。近期我認為執行的比較到位的是 Appier，他就做到我上述所說的，買市場、買通路、買營收、買產品與技術，整合在一起後，進而帶動公司的成長。 對於創業者來說，在這個階段我們就會投入更多心力在討論組織架構、管理辦法，而非像初期以市場與商業模式的討論居多。未來我有機會也寫寫我過去怎麼透過組織設計與激勵制度的規劃，讓新創可以建構出一套好的管理制度。以上就是我近期看到一些募資案後的心得跟大家分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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    [布蘭登觀點 077] 如何設計類似 Amazon Prime 的會員制度

    會員機制是許多大型平台想要將會員鎖在自己的服務上最常想到的做法，但大多數的服務提供商，因為其提供的服務比較單一，通常消費者也只會是這項服務的會員，如果消費者採用了多個服務提供商，那消費者就會在不同服務商上各有一個會員帳號。 多樣服務平台的會員制度 後來有些服務提供商會慢慢提供更多服務，對於消費者來說如果我成為你的會員，有更多元的服務可以享用，甚至還有優惠，那就會真正的產生消費者的 Lock-in Effect。例如美國的 Amazon Prime，就是 Amazon 的會員制度，一個月只要支付 USD 12.99，你就可以獲得會員獨享的優惠，如下圖所示，因為 Amazon 一開始是從電商出發，所以給你電商相關的會員優惠，例如免運費、運送速度更快或是部分商品優惠價格等。 Source：https://www.amazon.com/amazonprime  後來隨著 Amazon 提供更多服務，如線上影片的 Amazon Prime Video、線上音樂的 Amazon Music、線上書籍等，Amazon Prime 的會員就可以享受更多的服務，例如沒有廣告的線上音樂串流服務、每月免費的電子書籍與雜誌、無限量的照片儲存空間等，如下圖所示： Source：https://www.amazon.com/amazonprime  單一服務時，作為消費者的你可能沒有覺得會員有什麼特別的好處，頂多就是集集點，有些有做會員分級制度，最多就是可以享有某些價格優惠。但隨著服務變多時，消費者就會覺得我買的這個會員服務，好處可能遠大於我支付的成本。 消費者剩餘的操作 經濟學上的消費者剩餘 (Consumer surplus) 指的就是消費者的願付價格扣除掉實際支付的價格，消費者自己感覺額外得到的福利。例如：如果某個消費者認為訂購 Netflix 一個月付 500 是他願意支付的，但實際上他每個月只付了 300 元，那他就會覺得我使用 Netflix 這個服務賺了 200 元，這就是他的消費者剩餘。對於服務提供商而言，如果能夠用差別取價去剝奪每個消費者的消費者剩餘，就能夠獲得利潤最大化。為了簡化說明這個道理，下面的舉例，我把 Netflix 這類線上影音服務上的供給曲線設為水平線，也就是在不管怎麼樣的數量下，他的價格都固定在 NTD 150 元/月，也先不考慮競爭者與其他產品力與定價的因素。那簡化的供需圖就如下圖所示： 假設目前市場平衡時，你可以獲得 10K 的訂閱數，你每個月產生的交易價值 就是 150 X 10K = 1,500K 元。但如果你透過會員模式提供綁約搭售的模式，對於你的某些用戶來說，可能心裡感受到這個服務換算起來變便宜了，假設是每個月 100 元，他感受到的供給曲線就會如下圖： 某些過去不會使用 Netflix 服務的客戶，因為心裡感受的價格變低了，就會願意訂閱，就會額外產生 100 X 2K = 200K 的經濟價值。 上面的例子可以發現，如果你透過多服務綁售的方式，只要你的新定價不要低於你的變動成本，你都有機會獲得額外的營收與毛利，特別是當服務越多時，消費者的感受程度就會更加難以區別清楚，內心會覺得好像真的有便宜很多，作為一個服務平台提供商，你就可以從消費者身上刮取更多好處。 台灣的 Amazon Prime 模式？ 這類 Prime 模式其實電信公司是很有機會操作的，只是電信公司過去的思維還是認為電信資費是營收大宗，對於其他花花草草的加值服務重視度基本不高，因為從營收的角度以及用戶的搭售率來計算，對於電信公司整體營收的貢獻不高，很容易在營收掛帥的文化中被輕視。 每個電信公司基本上都有自己的線上音樂、線上影音、線上書籍的 SaaS 服務，甚至台灣多數電信公司也都有了自己的電商，如果我們從 Amazon Prime 的角度來看，他所搭售的東西，電信公司幾乎都有了，為何 Amazon Prime 的會員已經有超過 200M 的付費用戶了，台灣 Prime 模式在哪呢？ 目前看起來比較積極運作的是台灣大哥大集團，我們近期看到的 Disney+ 跟台灣大哥大的合作，你就可以用上述的例子，將 Netflix 換成 Disney+ 來理解就好了。首先電信公司過去 20 年習慣的就是用電信補貼綁手機或者是其他服務，來刺激消費者綁約，過去也試著想要跟自家的 OTT 服務或是電商服務有更強烈的連結，只是在 OTT 服務這一塊，目前市場上的主要 Players 也都是國際的服務提供商，所以 Disney+ 的產品力對於大多數消費者而言，可能還是大於台灣大哥大本身的 myvideo 服務，所以搭售 Disney+ 的轉換率理論上會更好。當然台灣大哥大集團的有線電視資源也是 Disney+ 考慮與其合作的原因之一，但這邊還是以「會員」的角度進行探討，就不另外計算其他服務帶來的價值。 Prime Model 對消費者以及服務提供商產生的經濟價值試算 以下我就用幾個簡單的變數，來試算台灣的電信公司如果要脫離笨水管的稱號，那就是看他們有什麼辦法可以將目前的用戶做更多的 Cross Sales 創造出更多的營收，或者是增加更多的 Lock-in Effect，讓用戶不會投身到其他陣營去。 以三大電信公司 2020 的財報數字為基礎，營收只拿行動通訊部門別的營收 (含手機銷售)，粗略的除下來每個用戶每個月的貢獻大概落在 706-831 元之間。計算部門別的稅前淨利率後，每個月戶每個月的邊際貢獻大概落在 69-130 元之間。 New Service 1 我先以線上影音串流平台為例，假設因搭售後能夠增加的 Bundle Rate 是 10%，ARPU 為 150 元，那一年可以增加的營收約 12-19 億元不等，但是佔電信公司營收的比例大約在 2%，也就是代表如果要靠這類的服務來衝電信公司的營收，就算有個三個加值服務，可能最多也是在多貢獻 6% 的營收，除非 Incremental Bundle Rate 能夠再提升，才有更多的營收貢獻率。但回到上圖經濟學的供需，隨著更多使用者習慣使用各式各樣 OTT 服務，只要搭售的價格或是額外提供的服務夠好，我認為 Incremental Bundle Rate 是有機會提升的。 New Service 1 的 Incremental Margin 指的是電信商作為 OTT 服務的代理商，原生 OTT 服務願意給你的分潤比例，參考了 Netflix 過去三年的 Operation Margin 約在 10-18% 之間，行銷費用佔整體營收約 9% 估算，如果電信公司作為通路代理商，Netflix 可以把通路抽成當成行銷費用 (反正自己賣也得要花這個錢，我等於是花錢跟電信公司買轉換的會員數)，我假設還是只付一半，大概估個 5% 作為電信公司的 Incremental Margin。Subsidy 則是從拿到的 Margin 拿出部分補貼給消費者，讓消費者認為用更便宜的價格來訂購電信商提供的 OTT 服務。 這邊的數字都是 Gut Feeling 推算，如果知道詳細數字的人，只要輸入黃色格子的數字，就會跳動。但我通常會先填個數字「感覺」一下。 如果各位讀者覺得看到這邊，認為 OTT 服務對於電信公司的貢獻度不夠大，我認為這跟他每個月的金額大概就落在 150-300 元之間有關。從電信公司的角度來看，每個用戶的 ARPU 約在 700-800 之間，如果每個用戶都會裝一個 OTT 服務，那每多一個服務 ARPU 就會提升 150-300 不等，那數字會相對有感，只是目前還沒到每個人都會綁個 OTT 服務的時代，所以貢獻度不高，但之後長期電信商作為與消費者接觸的「通路」，應該有機會透過 OTT 獲取一些營收貢獻，只是以邊際貢獻的利潤比例來說，還是比不上電信的 10-18% 不等的貢獻。 所以我就新增了 New Service 2 - EC 來試算，平均的訂單金額我以 2,000 元計算，印象中 Momo or PChome 的平均客單價大概都超過這金額，我用整數保守估計。Incremental Bundle Rate 則是拍腦袋，先用 20% 計算，這邊的邏輯是，對於電信公司而言，如果你能夠從電商洗過來的客戶都是多的，台灣的電商滲透率在未來幾年有機會達到 20%，所以就用 20% 估算。以此數字計算後得到的營收佔電信營收比例，則可以達到 48-56% 不等，我認為這跟電商的 AOV 較高，以及有較大的客戶 Base 使用電商，所以營收貢獻比例才會比較顯著與有感。 New Service 2 的 Incremental Margin 則是參考 PChome 與 Momo 的毛利率約 9-12% 以 10% 估算。Subsidy% 則粗抓 4%，2,000 元的 4% 就是 80 元，大概就是免運的成本，這邊的 Subsidy 還可抓更多，如果電信公司用電信的補貼方案，可以讓補貼加深，有機會讓更多的人轉換來消費其配合的電商。 消費者的 Percived Value：這就是消費者成為會員後，受到電信公司補貼的金額，你可以發現越多的服務，這些 Percived Value 累加後，到達一定的金額後，就會加強消費者被 Lock-in 在平台上的力道。 小結 Bundle 的銷售就是把每個服務的利潤空間累加起來，然後拿出部分分給消費者，讓消費者覺得他得利了，同時服務提供商只要不低於其變動成本，多賣的部分都可以算是多賺到的，這邊更不要說如果這些服務提供商如果將消費者的 Data 進行分析後，後面賺到在消費者身上多掏金的部分。只是理論很簡單，執行上就比較困難。目前台灣消費者可以接受的應該是 Bundle 變便宜的模式，要像 Amazon Prime 那樣還要支付月費的模式，服務提供商就得要提供更多的 Percived Value，讓消費者覺得我付錢才有價值。而從消費者的觀點來說，如果你只是讓他變便宜，消費者會認為這是理所當然的，他不一定會珍惜，但如果是你要他付費後，他反而會覺得你的會員制度有價值，更會想要去「善用」這些資源，因為他覺得我付了錢，不多用就是虧，跟我沒付錢，那就是少賺而已。人性都不喜歡虧。 以上就是我因為 Disney+ 與台灣大哥大的合作，在腦海想到的東西，透過一些經濟學的觀點，以及簡單的 Excel 試算來分析我對於 Prime Model 的看法。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Photo Credit: https://www.amazon.com/amazonprime

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