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    [布蘭登觀點 076] 從 Network Effect 來看 NFT 交易平台

    上次聊到 [布蘭登觀點 075] NFT 熱潮，你到底買到什麼了？除了本質上的探討外，其實大多數想趕上熱潮的人，最想問的就是，到底買什麼會賺錢？Gamma 也有寫了一篇文章「 NFT 現在不像是持有數位藝術品的「證明」，而更像是高檔俱樂部的「會籍」，覺得它是泡沫的人會錯過巨大的機會」，來說明他對 NFT 的看法。這背後對我來說，我更認為是 「Network Effect」的一種延伸。 什麼是 Network Effect 早期有寫過 [布蘭登觀點 012] Network Effect 網絡效應，裡面比較偏理論與學術上 Network Effect 的定義為何，但簡單的來說，如果有更多人用這個服務 or 平台，你就更會想用這個服務 or 平台，那他就是擁有 Network Effect。 NFT 平台上供需所造成的 Network Effect 現在購買 NFT 商品有許多不同的平台，你可以從這邊看到目前 NFT Marketplace 的排名。 source: https://makeanapplike.com/top-most-popular-nft-marketplaces-worldwide/  如果你希望你的商品有更多的關注，那你就會去選擇有比較多 Traders 以及交易量的平台，這就是個很單純的 Network Effect，甚至會大者恆大。目前排名前面的這幾個平台，通常都在某些 NFT 的交易上有個交易創新高的 Show Case 或者是某種特性之平台。例如：專門以 NBA 相關 NFT 為主的 NBA Top Shot；Axie Marketplace 就是以交易 Axie Infinity 遊戲裡的角色；CryptoPunks 曾在佳士得拍賣上，以 USD 17M 拍賣九個 CryptoPunks 的頭像。 那個 Marketplace 是好的選擇？ 上述的 Marketplace 的成交量能起來，成交價有機會屢創新高，背後還是供給與需求。通常平台的人數越多、交易量越大，就會越有價值。但裡面的人可能同時扮演著供給與需求的角色，而供給與需求的「品質」也會是決定 Network Effect 強度的因素之一。 Demand Side：Whales and Plebs 需求的背後可能會有兩股力量，分別被稱為 Whales and Plebs，Whales 就是所謂的大咖，通常是相信 Blockchain 未來能夠帶來更多貢獻，早期就投身在這產業，這幾年可能也隨著虛擬貨幣的上漲，也獲得了不少財富。同時他們也相信 NFT 的價值，所以很願意花錢在一些大的專案上。他們往往就是能夠創造出高成交價值 NFT 交易的那群人，對這些人來說，有時候東西買著放著，不一定要有什麼價值，我覺得有價值就好。不過 Plebs 就比較像是湊熱鬧，想要成為下一個賣出高成交金額 NFT 的人。這時候心態就會決定這個平台的走向，如果平台上的大家偏好與價值觀認為這個是有價值的，往往價格就有個支撐，甚至會往上走。但如果投機的人偏多，有些人往往卡住後，心態又不正確覺得沒賺錢，就會開始抱怨，這時往往價格就很容易下跌，進而造成交易量下滑。 所以大的平台通常就會有好的 Network Effect 吸引好的買家跟賣家來，就算這類的交易頻次不會太高，但足夠多的活躍用戶，還是能撐起一定的交易量。而後進者就得要有噱頭、或者是吸引幾個比較大且相信你的專案規劃的 Whales 進來，也許你找的是某個藝術家，試著以 NFT 的形式發行他的作品，只要產品定位夠好，你經營的社群夠忠誠，也許你這個平台就能穩定下來，持續成長。但通常 Network Effect 更像是傾斜的天秤一樣，只會更往某一端去，大者恆大。所以如果你對於 NFT 的交易有興趣，那 Opensea 以及 Rarible 這類比較大的平台，會是比較好的首選。 NFT 是否熱潮已過？ 根據過去經驗，這種對於大眾市場來說算是比較新的產品，通常需要一波又一波的操作，上沖下洗後，長期的趨勢往上走，變得更加大眾化。以 Opensea 近期的交易來看，似乎是有點往下的趨勢，如下圖： source: https://dappradar.com/ethereum/marketplaces/opensea  另外一個 Source 也顯示出類似的趨勢 soruce: https://coingape.com/openseas-transaction-volumes-on-sharp-decline-is-nft-popularity-on-a-decline/  這代表就算是目前擁有最大 Network Effect 的平台，因為交易頻率低加上轉手流動性差 (價格比較高的 NFT Transaction 去看過去的交易紀錄，一般大概就是轉兩三手而已，每次交易期間可能要有個三個月到半年)，所以就算累積了一些既有的用戶，也很難是個很 Active 的用戶，要帶動交易量還是得靠持續性的新用戶加入。從上圖的 Transaction 來看，經過一個 Hype 後就慢慢會往下走，就得要等到下一波堆疊起來。如果具有 Network Effect 的大型平台都這樣了，我認為新的小的平台要抓住 NFT 的熱潮，可能會有點過了那個時間點，對於小的平台，可能就只能選好自己的受眾，好好經營這一群用戶，獲得首波的交易量後，難免還是會遇到交易量下滑的狀況。這一切的原因我認為交易的還是有一點不是那麼「必需品」的味道在，所以要轉起來還要有點時間，但樂觀一點的看，這個市場可以滲透的客戶還是好大，許多人連虛擬貨幣都還沒接觸，更不用說 NFT 了。至於 NFT 可否變成必需品，那是個很好的問題，也許有人會說等你進入了 Metaverse 後，在上面可以曬自己的 NFT 收藏也許就會是個「必須」，但你曬的到底是那個 NFT，還是那個 Digital Asset？如果你在中心化的 Metaverse 服務中，裡面的 Digital Assets 會是中心化還是去中心化的？ 以上就是我針對 NFT Marketplace 透過 Network Effect 的觀點。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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    [布蘭登觀點 075] NFT 熱潮，你到底買到什麼了？

    NFT (Non-Fungible Token) 的熱潮持續不斷，身邊有越來越多朋友的例子，都希望可以透過 NFT 購買某些數位資產，像是買樂透一般，也希望自己的數位資產可以增值，不要錯過這個投資 (投機？) 的好機會。但也很多人說，NFT 可能也是有泡沫化的風險，在你買了一些好像沒特別有用的數位資產時，他突然價格可以翻倍，有些人也看不清楚其中的道理。我希望透過商業的角度，來看看你到底從 NFT 買到的是什麼東西？ 什麼是 NFT 因為已經有太多人寫過 NFT 的介紹了，請大家去這邊看，我就不再贅述。簡單的說它就是一種「非同質化的代幣」代表了獨一無二的不可替代性，而且不可被分割。而因為 NFT 透過區塊鏈的技術記錄在區塊鏈上，所以也具有區塊鏈可朔源、不可修改等特性。 後來就有人想要把 NFT 的特性，跟資產連結在一起，擁有這個 NFT 就可以證明你擁有這個獨一無二的資產。當然這個資產可以是實體的傳統資產，也可以是數位的資產。如果用個簡單的範例來說，這個 NFT 就有一點像是你的地契一樣，他證明你擁有這間房子，而房子就是那個實體的資產。只是地契還是個「實體」的證物，並非數位化的憑證，加上他是由政府 (中心化的組織) 在他的系統裡面紀錄你是這個房子的擁有者，並發送地契為證。但 NFT 則是一個「數位化」的憑證，證明你擁有某種資產，而透過區塊鏈的技術，你擁有這個資產這件事情基本上是在鏈上被所有人可以去驗證的。 如果你買了一個 NFT，你實際上是買了什麼？ 以上述案例為例，你透過 NFT 證明你擁有一棟房子，就會像下圖的狀況，這也是大多數人對於 NFT 的理解，你透過 NFT 證明你擁有這個資產。 但如果實際的世界裡，你的房子燒掉了，如下圖所示，那基本上你也只能透過你持有的 NFT 說明你曾經擁有過這房子，但在實際世界裡這個房子已經不存在了，那請問你覺得你這個 NFT 代表了多少價值？如果你可以接受這個想法，那我們再往下推演。 如果你的 NFT 代表的是數位資產 (例如：數位暴暴，下圖的玩偶)，我當然可以透過 NFT 的持有，宣稱我擁有這隻數位暴暴。 但數位化的資產也是很容易被複製的 (假設他就是個數位的影像，別人可能很容易複製到他的儲存空間裡)。如下圖所示。在這麼多隻數位暴暴之中，別人可以把它當成自己的大頭貼、也可以拿來當網站的 Logo，但只有擁有 NFT 的你，可以宣稱你是這個數位資產的擁有者。 也許換個方式想，越多人持有你的複製數位資產，代表世界上有很多人愛這個數位資產，但只有你能宣稱你有這個所有權，所以你的 NFT 也許算是有價值。但價值這件事情也是供需所創造出來的，就算是廢物，有人認為他值一百萬美金，而且也真的用一百萬美金去購買了，那這個廢物的市場價值就被創造出來了，只是後續有沒有流動性，有沒有更多人覺得他值一百萬美金或者是更多錢，那也得看之後的供需。 但如果我們以火燒房子的例子推演到數位資產上，如果有一天營運暴暴的這個數位平台倒了，暴暴這個數位資產本來是存在某個資料庫上，但隨著公司倒了之後，這個數位資產也就不見了，如下圖。那你也只能夠說透過 NFT 證明你曾經擁有過這隻暴暴，但這 NFT 如果是指向某個網址，那他只會顯示已不存在。如果是這樣，那你的 NFT 還有多少價值？ 價值是由供需跟偏好決定的 回到上面講的供需與偏好，這才是決定價格的重要因素，所以說如果有人認為就算數位資產他消失了，但他當初存在的意義很大，你還是願意購買這個 NFT，來證明你曾經擁有過這東西，那他可能就還是有價值。例如：Twitter 的 Jack Dorsey 就把當初 Twitter 的第一則推文，以 NFT 的形式賣出約 USD 2.75M，假設有一天 Twitter 也倒了，不再營運了，你可能也找不到當初的那個 Tweet 了，但大家認為這個有意義，那也許這個 NFT 的價值就存在。 所以我認為現在 NFT 的價格就跟當初各式各樣的幣冒出來一樣，有些人認為他有價值他就會漲，大家認為沒有價值就會跌。但對我來說更重要的有下面兩個點： 實際的商業價值 區塊鏈只是一種技術，背後還是需要有穩定的商業模式支撐，這樣我們上面探討的價格、價值也才會比較永續的存在。例如：Axie Infinity 建構出一個大家都想玩的生態系，把其中的 Network Effect 建立起來後，透過 Play to earn 的機制，讓大家想待在這個生態圈，那裡面所發行的 NFT 就會有相對應的價值。例如快 15 年前的 Second Life 當時也是火紅，裡面的幣值也跟實際的美金有匯率可以換算，你可以說裡面的東西都是虛的，但只要有夠多的人在裡面「生活」那他對於這群人來說就是實際的，那就會有它的價值。但一個遊戲能火多久，從過去的經驗來看也許都還是有一定的生命週期，所以這類的資產能否長久，我認為會跟生命週期有關。不過最近 Facebook 在搞的 Metaverse，我也覺得是這個時代的 Second Life 的延伸，只是如果他能做到 FB、IG 這類 Social 的特性延伸，以 VR 的方式呈現，我相信未來也是很大的經濟體 or 創業題目。 我對於 NFT 的想像 我當初對於 NFT 的想像在於，我過去可能在某些遊戲上已經課金，有了很多厲害的角色跟裝備，一但這個遊戲 EOL (End of Life)，我過去的金錢、時間就變成一場空了。如果有個數位資料的格式，可以在不同平台間互通，甚至可以把這數位的資產記錄下來不會消失，那就是我對於 NFT 的終極想像。但先前研究的時候，發現目前還是會有「隨著實體營運商的終止營運，你的數位資產也會不見」的風險。最終的原因，也是因為你的數位資料儲存，也是在某種「中心化」的儲存空間中，若是能存在「去中心化」的空間裡，也許 NFT 就會更接近我心目中的完全體。最近也看到像 IPFS、Arweave、Filecoin 這類的服務，就是想要做到這種去中心化的儲存數位資料，相信多給一些時間，區塊鏈的相關應用也會越來越成熟與完整。甚至我可以透過一定的協定，讓我的數位資產可以在未來的各種 Platform 上重生，我還是有點老派，喜歡這種擁有的感覺。 以上就是我針對 NFT 的一些看法，並把我對於未來的想像也跟你們分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 affirm afterpay bnpl credit card credit score debt card square 無卡分期

    [布蘭登觀點 074] BNPL 跟其他 FinTech 服務的異同之處

    BNPL (Buy Now Pay Later) 是近年很流行的一種消費模式，字面上的意義就是你先買拿去用，之後再付錢。形式上他很像信用卡的分期付款，對於消費者而言，你可以把它當成是另外一種的支付模式，但它就像是我們表層理解的這樣而已嗎？已經有信用卡的分期了，為什麼還會有人想要推出這樣的支付模式？ 信用卡分期的商業模式 首先我們要想，消費者先把東西拿走了，那錢要從哪裡來，你怎麼知道這個消費者會不會跑了不認帳。銀行信用卡之所以敢讓你分期，是因為當初你申請的時候，銀行已經做了很多的審核，甚至針對你的收支、職業與銀行往來狀況等，算出一個你相對應的信用分數，給予相對應的額度。這套制度行之有年，銀行也大致上能夠控管著風險。而信用卡分期基本上是有手續費的，有些是由消費者支付，有些則是由商家或是平台負擔，以現在大的電商平台競爭很激烈，對於消費者而言，你看到的可能就是分期都不用多付錢，但實際上分越多期相對應的利息 (分期手續費) 就會越高，這有可能就是電商平台自己吸收，或是他們再去跟銀行洽談，由銀行吸收。 無卡分期的商業模式 前幾年台灣也出現了無卡分期的商業模式，它則是但你不需要信用卡，就可以做分期。但實際上比較像是給你個人一筆小額的信貸，讓你用這筆信貸去做分期。他也是要透過一些快速的審核機制，了解你的還款能力，然後給你比較小金額的分期付款模式。只是消費者自己就得要負擔信貸分期支付的利息，當然有些商家為了多做些生意，願意讓利出來，就會協助吸收部分分期的利息，所以在使用上有時會讓你覺得跟信用卡分期很像。而這個商業模式瞄準的就是那些相對難取得信用卡的客群，例如學生、社會新鮮人、自由業等客群。 拆解 BNPL 的商業模式 已經有上述的幾種付款方式，那為何 BNPL 在近幾年還是很火紅呢？首先我認為 BNPL 跟無卡分期的模式比較像，走的就是相對容易申請、門檻不高，讓更多年輕族群有機會做分期的消費，而不用透過相對繁瑣複雜的信用審查。只是無卡分期的收費對象還是以消費者為主，或是部分商家願意補貼，所以利息費用是由消費者跟商家共同承擔。但 BNPL 多數服務主打的還是消費者可以分期付款，但中間的利息費用大多是商家吸收。而消費者如果遲繳的話，相較於信用卡的高循環利息，BNPL 的逾期費用則相對合理些。 當然這些商業模式都是可以調整跟變形的，例如 BNPL 也不一定都是只由商家負擔分期的費用，有些是商家、消費者或平台本身因彼此的議價能力與他們個別想達到的目的，而有不同設計。例如：有些商家為了想促進成交的轉換率，自行吸收 BNPL 的費用，讓消費者更沒有障礙的去購買你的商品；有些電商平台則是擁有大量客戶，他們就可以去跟金融服務提供商 (在這邊可能是銀行或是 BNPL 的 Startups) 談判，藉由大量的客群與消費金額，讓金融服務提供商自行吸收買單；有些則是消費者真的有短期的資金需求，在利率可以接受下，自行支付利率。 那他跟幾年前很火熱的 P2P Lending 又有什麼異同之處呢？ 消費貸與現金貸 我們可以用「消費貸」跟「現金貸」這兩個詞來作為區分，消費貸比較像是你有特定目的，在特定的消費場景下，由銀行、消費金融公司或電商平台提供資金，讓消費者可以進行消費，但金流通常是直接進到那個消費場景下，直接支付給商家或消費平台。現金貸比較是沒有特定目的 (只是消費者需要一筆資金，至於資金用到哪邊去，是消費者自己的選擇)，由銀行、消費金融機構或電商平台提供資金，金流直接進到消費者帳戶，由消費者去運用。 所以說上述的信用卡分期、無卡分期或者是 BNPL 都是比較像是消費貸的形式，你是不會拿到一筆錢的，而是直接拿到商品，而資金提供方式直接將資金轉給商品與服務提供者。但 P2P Lending 則是比較像是現金貸，直接借你一筆錢。如果用阿里巴巴的服務來對比的話，消費貸的服務就是花唄，針對你要買的東西提供 BNPL 服務，而現金貸的服務就是借唄，給你個人一筆信用貸款，讓你自己活用資金。 商業模式核心：信用評等與資料來源 這兩種商業模式的核心都是「Credit Management」，也就是針對你的各種行為給予你相對應的信用評等以及可以讓你動用的金額。只是過去比較傳統的機構，他評量你信用的的那些資料來源，就會是聯徵中心的資料、銀行往來資料、職業等過去常用的 Data Input，而比較新興的電商平台或者是 FinTech Startups，則是會有不同的 Data Input 來衡量你的信用與現金償還能力，例如：你在平台上過去的消費記錄、居住地點、職業、社交活動等。過去 P2P Lending 的熱潮就是因為新興的業者有新的 Data points 來建立信用評等資料，有機會做傳統銀行不能做的生意，所以讓大家看到新的可能性。但 P2P Lending 過去也曾因為風險控管不佳，也產生了許多的壞帳。BNPL 能夠避免過去 P2P Lending 的問題嗎？ 消費需求帶動成長 也許 BNPL 的特定性消費，加上場域都是相對控制下，你只給這個消費者過去習慣消費的場域，加上過去消費的各種資料，也許有機會避免過去 P2P Lending 的問題。但更重要的是「消費者」需要這樣的服務。根據 Insiderintelligence 的研究 (如下圖)，美國市場的消費者有蠻大的比例開始傾向使用 BNPL 服務，相關原因如下。 同時根據 IBISWorld 的研究指出，澳洲的信用卡總數從 2016 年後開始下滑，而使用 BNPL 的金額逐年上升。這也跟 2014 年在澳洲創立的 Afterpay 脫不了關係。 BNPL 相關指標公司 - Afterpay Afterpay 為提供 BNPL 的科技金融服務公司，目前有超過 1,600 萬名活躍用戶，超過十萬間活躍的合作商家。其中在北美就有超過 1,000 萬名活躍用戶，近三萬間活躍的合作商家。以一間 2016 年在澳洲創立的公司，能夠在全球有這樣的成績，可以說是表現非常好。而 Square 也在今年以 USD 29B 併購了 Afterpay。從 Afterpay 的財報資料中可以看出，BNPL 的市場還是有很大的成長性，目前 online 的交易中，大概只有 2% 是使用 BNPL，而 BNPL 這類的消費模式，如果以 2019Q1 為基期，相比於 Credit Card 與 Debt Card 而言，成長了接近 300% 以上 (如下圖)，這類消費的轉換力道由此可見。 Source：Afterpay Y21 result presentation 我們簡單地從他的財報數字裡面看一下營收的結構 (如下圖)，主要的營收來源就是 Afterpay Income，這個就是我們上面說 BNPL 由商家負擔的部分，由商家支付分期付款的費用，對商家來說就是少收一點錢，例如 1,000 元的商品，商家就拿走 950 元，剩下的 50 元等於是付給 Afterpay，讓 Afterpay 提供 BNPL 的服務，而 Afterpay 則需要找資金提供方，將一開始的款項付清，而消費者每期的收入最後就還給資金提供方，剩下的金額就是 Afterpay 中間的價差；而 Pay Now Revenue 則是消費者現在付，Afterpay 可以收到的營收，主要就是從消費者身上收費，有點像是 Afterpay 先借消費者錢讓消費者去買，但中間要付的利息錢 (類似上述的無卡分期)。Other Income 則是消費者遲繳的 Late Fee。 Source：Afterpay Y21 result presentation 但不管如何，Afterpay 還是需要去找資金來源支付商家商品的款項，所以就會有相對應的資金成本，如果你將 Afterpay 的 Margin 與 Pay Now 的 Margin 拿出來看，兩者的 Margin% 分別為 53% 與 67%。  從右邊的 Afterpay Key Metrics 可以看出，Afterpay 可以拿到的 Take Rate 大概是整體 Underlying Sales 的 3.9%，扣掉相關的資金成本後，最後的 Margin 大概是整體 Underlying Sales 的 2.1%。 BNPL 相關指標公司 - Affirm 另外一間值得我們注意的是美國的 Affirm，因為年初 IPO 的關係，所以我們也可以透過財報簡單的看看 Affirm 的商業模式以及營運指標。Affirm 目前一年的 GMV 大概有 USD 8.3B，目前大概有七百萬的活躍用戶。 我們從他損益表 (如下圖) 可以發現，他主要的營收來源有兩類，一類是 Merchant Network Revenue，另外一類是 Virtual Card Network Revenue，一路看到這邊的讀者大概可以很快的類比推出這兩類的營收有何不同吧。第一類的 Merchant Network Revenue 就是我們上面講到 BNPL 由商家買單的營收來源，而 Virtual Card Network Revenue 則是 BNPL 向消費者收費的營收來源 (比較像是無卡分期的商業模式)。 Source：Affirm Form-10K 這就是我一開始說的，要跟誰收費最後就是看這幾個 Party 間的議價能力與需求的程度決定。以 Affirm 為例，Virtual Card Network 的營收大概佔整體營收的 12% 左右，但以 Afterpay 類似的 Pay Now Revenue 占比來看，大概只佔整體營收的 1.5% 左右。 這類服務的利潤主要就是看你從消費者商家收到的比例，扣掉你的資金成本，就會是你單筆可以獲利的邊際貢獻，再考量客戶違約的風險跟比例，以及你營運所需要的相關人事費用，就能決定你是否有機會獲利賺錢。在  Affirm 跟 Afterpay 目前的結構下雖然還是虧錢，但要是 BNPL 的趨勢越來越高，在具有正的邊際貢獻的商業結構下，長期是有機會獲利的。這也是為什麼越來越多人想要趁早布局加入 BNPL 戰局的原因。 以上就是針對 BNPL 的一些看法，並把 P2P Lending 相關的 FinTech 服務加進來看看其中的異同之處，也跟你們分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 Amazon covid-19 EC investment trend shopify WFH

    [布蘭登觀點 073] 後疫情時代的創業投資趨勢

    Covid-19 後改變了許多人的生活行為與習慣，這些外在環境與個人習慣的變化，對於創業者來說除了是威脅外，也很有可能是另外一個機會。台灣相較於其他國家而言，我們晚了別人一整年，才有感受到封城與 WFH 造成的改變。我們能否從其他國家的變化，來看看後疫情的創業投資趨勢。 美國市場後疫情時代的 WFH 習慣 根據 Insider 的調查，在幾個主要活動類別上，在 2020 年 5 月以及 2021 年 6 月人們選擇 WFH 的比例相比，在去年疫情最嚴重時，大多數的工作項目都有 50% 以上的 WFH 比例。隨著國外疫情略受控制 (或者是人們已經習慣跟病毒相處)，WFH 在各個項目的比例大概就回到 20-40% 之間。 有些項目兩個時期相比的差異特別大，如 Education, Training, and library、Community and social services 這類可能還是需要實體接觸比較有效果的項目，就還是以線下實體模式為主。但你也可以觀察到有些項目，是疫情後還是有蠻多比例選擇 WFH 的型態，如 Computer and mathematical、Legal、Buiness and financial operations 等，這些項目也就代表了疫情後人們開始有了新的工作模式，而這些模式也就會造成商業上的改變。 疫情受惠股？ 最明顯的應該就是電商相關類股了，去年大家應該都有看過下面這張圖表，疫情讓美國在短短的八週內電商滲透率拉高到 27%，這成長幅度遠高於過去十年的累積。 如果講到美國電商，那我們一定會想到的是 Amazon，看一下 Amazon 過去這幾季的表現如下圖，2021 Q2 Net Sales TTM 來到 USD 443B，YoY 38%。在 Amazon 已經有那麼大的 Base 下，還能有這樣的年增率，Covid 多多少少也加持了一些動能。 Source：Amazon 財報 另外一個我們更需要注意的是 Shopify，從 Shopify 的 MRR 曲線你明顯的可以看出 2020 Q2 後又是另外一個斜率的提升，除了原本零售業就想轉型造成 D2C 近年來爆紅的原因外，Covid 讓這些廠商不得不加速，在雙重的加乘下，也讓 Shopify 的股價暴漲。 Source：Shopify 財報 另外一個有趣的數字如下圖，如果你把這些 Revenue by cohort 來看，在 2020 年時，有幾乎一半的營收都是來自於 2018、2019、2020 這三年開店的店家貢獻來的，你如果看 2019 年 cohort 的那群商家，到了 2020 年的成長幅度可說是遠高於其他 Cohort。這樣說來我也會挺期待 2020 Cohort 在 2021 年的表現。 Source：Shopify 財報 WFH 後，更多的生產力工具快速成長 這篇文章有列出幾個後疫情時代，因為 WFH 而聲勢 (股價) 看漲得幾間公司，例如：Zoom、Slack、Docusign、Dropbox、Amazon、Microsoft 等。隨便找幾間公司的財報來看，大致上都可以在 2020 Q2 那附近看的一個 Jump，例如 Zoom 的營收成長如下圖： Source：Zoom 財報 Docusign 的營收成長如下圖： Source：Docusign 財報 倒是我想去看看線上 Streaming 是否有因為疫情而受惠，自然而然的就想到了 Netflix，但實際上並沒有想像中那麼的好，如下圖：2020 Q2 就是他的 Paid Net Addtions 的高峰了，然後一路往下滑。當然這也跟 Online Streaming 現在有這麼多家廠商推出有關，大家都要分食這些消費者，成長動能就不會有其他類別來的這麼快了。  Source：Netflix 財報 投資市場概況 根據 CB Insights 的資料顯示，2020 Q2 後的投資金額來到了近期的高點，2021 Q2 vs 2020 Q2 大概有 157% 的 YoY，我認為這跟狂印錢還是有蠻大關係的，不過既然市場現在是熱錢很多，所以有蠻多 Deal 就會受惠。 伴隨而來的就是估值也會相對提升，如下圖。 另外大者恆大的把資金吸引過去也是另外一個現象，Mega-rounds (定義就是募資超過 USD 100M 的金額) 的案件數占整體案件的 5%，但他所吸引的金額則佔整體金額的58%，如下面兩張圖所示。這也跟疫情有關，在疫情時，VC 也會去選擇把身上的資金押在過去有投資的 Portfolio 上，至少讓好的可以繼續活下去，所以比較大的、有名的 Deal 就會更容易拿到錢，Mega Deal 也因此而增加。當然市場上也有幾間大公司一次募資很多錢，也可能造成這個數字的偏移，不過我相信疫情的影響應該也是主要因素之一。 疫情後的建議 生意還是生意，如果收集了市場的變化後，回歸生意的本質，創業者還是得針對外在環境的變化、消費者習慣的改變，來調整自己的商業模式，才能夠在疫情後時代繼續向前走。 以上就是針對後疫情時代的一些雜談，也跟你們分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 business model canvas cost structure PMF product-market fit Revenue streams segmentation value proposition

    [布蘭登觀點 072] 從 Business Model Canvas 分析創業者思維

    上週有機會跟一些學生分享創投以及怎麼看新創的 Business Model，中間有些跟他們的分享我也認為很值得跟創業者來看看，從 Business Model Canvas 的角度來想實務上有哪些操作是自己得要注意的。 Business Model Canvas 過去在管理學院的訓練，老師講解什麼是 Business Model 的過程中，大概就是把中間涵蓋的元素 (如下圖所示) 全部講解一次，讓後透過幾個範例，讓學生慢慢理解。 過去幾年有一本 Business Model Generation (獲利世代)，書中就有提到 Business Model Canvas 的表格，讓你可以更容易的全盤看到 Business Model 的全貌。如果你選定了一間公司，可以依照你對於他的理解把相關的元素填進去，如果理解的正確，你大概就可以完整的描述出這間公司的商業模式。反過來說，如果你今天是創業者，你也可以透過這個表格，把你想要解決的問題，完整的想過一遍，讓你的服務變成是有商業價值的模式。(下圖為 Business Model 的簡單範例) 前後呼應 透過上面的結構，你可以把商業模式中得思考的相關環節一一擺上，然後想想是否每個環節有前後呼應。例如：你想要提供的是高質感的咖啡機，但銷售的通路是一般大賣場，或是在夜市賣精品。上述了例子都可以讓你自己想想在你的商業模式中，是否有自打嘴巴的安排。 符合自己的強弱項 以前上課時，老師常講，老鷹有老鷹的 Business Model，鯨魚有鯨魚的 Business Model，你如果是天上飛的動物，套到了水裡游的商業模式，那他也會水土不服。你得要從自己出發，如果你過去的經驗就是在精品產業，有很多精品圈的人脈與通路，那你宣稱自己想要做這類高品質高價值的產品與服務，也許你自身能提供的能力就可以跟商業模式匹配得上；如果你過去的經驗是在 B2B 產業是個厲害的 Sales，你創業的銷售型態跟通路也是 B2B 類別的，那你這個創業的可行性也會相對高一些。 地圖炮無差別攻擊 = No Focus 正因為你在「發想」創業的過程中，只要 Business Model Canvas 每個環節說得過去，你就可以發展出一套商業模式。有些人基於自己的能力與關係，在這張空白的 Business Model Canvas 上就會洋洋灑灑的寫了很多種商業模式，全部都擠在同一張表上。你問他為什麼要做這些事情，他也都可以一項一項的跟你說每個項目的邏輯。但這時你要把一個很現實但卻也是每個創業家會遭遇到的先決條件加入：「資源有限」。每個創業家的金錢有限、團隊時間有限，就算你在腦海裡想了 100 條合理的道路，但最後你大多也只能挑一條路來走。 這些學生在分析某一家新創時，就發現了上述的狀況：某間新創基於 XXX 技術，可以提供銀行、農產品、工廠各式各樣的解決方案，不同的 TA 他也列了不同的通路、定價模式、相關所需的資源等。也許你一條一條去想，好像都合理，但在我看來，這間公司則是尚未找到自己的方向，或者是 Product-Market Fit，因為有這技術不知道哪邊會有願意付費的客戶，我就農業也試試、工廠也試試、銀行也試試看，但因為還沒有哪間是願意付費，而且可以規模化 (客戶從一個變成十個、一百個，甚至更多)，導致你從他網站上來看，他就什麼都好像可以做。 Segmentation 的意義 = 某種 Focus 以上面的例子來說，他等於是沒有針對客群去切分，過去行銷學在 TA (Target Audience) 上做了分群的原因，就在於這些不同的客群會有不同的需求、你需要透過不同的通路去找到他們，他們的訂價與消費模式在群跟群之間可能也會有蠻大的差異，你同樣一套推銷方式是不適用在所有全體上的。所以金融業有金融業客戶你可以接觸到的管道、他們習慣的銷售方式、問題與話術等，這一套你轉到科技業，就又是不一樣的東西。如果你一次要推金融業、科技業與農業，你可能需要三組不同的業務，專業分工去應對這些客戶，在產品製作上，你可能就有三個方向得要去客製化。如果你用的是同一群業務，那他們就會覺得被你搞死，他們熟悉的產業與通路不可能可以那麼快速地做切換，早上用一套 Sales Kit，下午用另外一套 Sales Kit，就算真的寫得出來，那也不夠深刻。 你如果都還沒有找到方向，你如何說服別人給你資源？ 這段則是要寫給創業者看的，如果你現在正在經歷上述的地圖炮無差別攻擊階段，你可能會說「我為了活下去，所以有機會我都會去試試看，先活下來才有辦法去做到我的理想」，這一點我也同意。但當初你在撰寫 Business Model 時，其實就是希望協助你事先去想清楚，哪一條路對你來說是比較有機會闖出名堂來的，因為你自己也知道不可能一次試三條路。最一開始是用自己的金錢與時間去試，過了一段時間也許要找 3F (Family, Friend, Fool) or 天使投資人來支持你，因為他們更可以在你還沒找到方向前，就更義無反顧地支持你。但如果來到機構投資人這一關，建議還是要有 PMF 後再來洽談，那募資的成功率會比較高。 以上就是上週的分享過程中，零零碎碎想的一些看法，也跟你們分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 Garena Sea Money shopee

    [布蘭登觀點 071] Sea Group 2021 Q2 財報簡析與不能不注意的 Sea Money

    Sea Group 前兩天有公佈 2021Q2 的數字，這個系列我自己有在 Track，但不一定會每一篇都寫成文章。但隔了一季，我們還是快速地看看 Sea Group 這一季在遊戲、電商與支付三個主要類別的發展狀況吧。 About Topline 從下圖的營收來看，2021Q2 比較主要來源還是在遊戲與電商，一個季度個別都可以貢獻 USD 1B 的營收。這邊我必須老實說，當初我認為 Garena 會是 Sea Group 的一個 Cash Cow，讓 Sea 有機會去發展 Shopee 以及 Sea Money，但直覺的反應是，他有一定的基期了，應該不會成長太快才是。相較於電商的成長，遊戲的成長率雖然沒那麼快，但 2021Q2 相比於 2020Q2，Garena 的營收成長還是來到了 2-3 倍。這其實也說明了一件事情，只要是在 Paradigm shift 上，你就有機會維持高速成長。過去遊戲從家用主機走到網頁版遊戲，然後進入 Mobile Game 時代，營收也隨之轉換到 Mobile Game 為主，但 Garena 的市場畢竟還是是那些成長快速的開發中國家，只要人民的基本所得有提升，這類遊戲市場的基期還是可以有很大的成長空間。  About Shopee Shopee 當初的故事就是先在發展中的國家撒網，等這些國家越來越進步時，Monetization 的開關開下去後，營收就會一直跑出來了。從下圖來看，這幾年也在 EC Take rate 這個項目中可以看到，每季都在逐漸成長。所以你可以期待 Shopee 的營收成長調節的開關有二，一個是 GMV 的成長，這個就是要持續獲取用戶數、提升消費頻次與消費金額，有些是 Shopee 自己得努力的，有些是整體環境逐年會讓他提升，這個成長動能在未來幾年還是有紅利可以收割。另外一個是 Take Rate 的提升，以我們外部人不知道各個市場的 Take Rate 狀況，但可以大膽推論的是，一些新興市場的 Take Rate 還是相較於成熟的市場 (如台灣) 來得低，這個以照過去幾年的趨勢來看，逐漸墊高也不是問題，所以短期而言 Topline 的成長動能應該不用太擔心。 Shopee 的效益分析 如果從下圖的黃色曲線可以看出，Shopee 的成本結構在過去一年有逐漸優化，如果以 GMV 為整體的分母，那他扣掉相關的成本後，2021 Q2 還能有 1.22% 的正貢獻，但如果考量行銷費用 (綠色的曲線) 後，整體的貢獻率還是負值，一步一步來吧，先把黃色曲線修好，下一步就是希望黃色可以 cover 綠色。 About Sea Money 過去幾季 Sea Money 也浮上檯面，變成每季財報公佈時，都會提到的一個明日之星。看下圖的 3) Sea Money 的指標，就可以知道目前公佈的指標還是相當的粗淺，但我的習慣就是先把它公布的指標記錄下來，自己加減乘除看看有沒有什麼值得注意的點。例如我粗略地將 Sea Money 的營收除以當季的 Paying Users，你看下面 Sea Money 藍色的那條數字 (Revenue/ Quarterly Paying Users)，過去大概都在 USD 1,000 上下，但今年就提升到 USD 1,966 與 USD 2,714。他數字給的粗，我們就粗粗的看，但大概可以體會到的是，同樣一個 Paying Users 透過 Sea Money 花的錢可能變多了，或者是 Sea Money 的交易手續費開始有多收一些了。如果你將 Mobile Wallet Total Payment volume 除以每季的 Paying Uses，如下圖橘色部分所示，你會發現其實過去三季每個 Paying Users 的交易量大概就是 USD 125 左右，可以從他們身上拿到的營收大概是 USD 2.71，換算成手續費 (Fee%，詳見下圖綠色部分) 大概是 2.16%。 上述的一些簡單加減乘除，就是要讓大家多看幾層資訊，才能夠做一些推論。雖然目前的數字很粗略，但大方向來看應該不會差太多。例如上面原本假設每個 Paying User 會在上面有更多的交易量，但看過去三季的數字看起來不是這樣，反而是真的開始測試他的 Monetization 了。 Sea Money 生態系的擴張 同時 Sea Money 也在馬來西亞有跟政府推動無現金支付的計畫，找了一些年輕人給他們大概 Rm 150 的 Credit，讓他們可以開始使用行動支付。他們在印尼也跟一些線下通路合作，讓 Sea Money 可以有更多的支付場景。他們也在泰國跟 MasterCard 合作，在 200,000 個支援 MasterCard 的點，也可以使用 Sea Money。他們也與菲律賓的最大連鎖超市合作，有超過 400 個點可以使用 Sea Moeny。總之他們試著在更多場景端也支援，同時也希望吸引更多人使用。 Sea Money in Taiwan? 前陣子比較熱鬧的新聞就是蝦皮在台灣要轉電子支付受阻，當然背後有些政治上認為蝦皮具有中資色彩的考量。但以目前還是以第三方支付的營業模式，並不是 Sea Money 完全體的想像。第三方支付主要還是幫賣家代收代付，但 Sea Money 想要做到的是比較像是電子錢包，有更多消費者端的應用，在台灣就得要用到電子支付執照比較能夠實現他想做的。所以這個新聞我覺得對於 Sea Group 也算很傷，因為他們就不能複製 Shopee 電商的模式，先利用台灣的 User base 套利，如果在電子支付在台灣可行，那麼我認為 Sea Money 的營收在未來幾季應該有機會看到比較快速的成長。但現在看起來這個短期的 growth driver 被關掉了。 Sea Group 未來佈局 基本上三大主軸就夠 Sea Group 可以忙個幾年了，但近年來 Shopee 在拉丁美洲的擴展，也算是希望找到另外一個成長動能，而且希望能跨出亞洲，變成一個更 International 的公司。反正每一季看都會有不同的進展可以參考，有興趣的人就繼續追下去吧！ 簡單的分享這一季我對於 Sea Group 的看法，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 cohort Net Revenue Retention retention 虛榮指標

    [布蘭登觀點 070] 創業者，你得小心那些不會讓你變好的虛榮指標

    過去一直強調有些指標對於創業者優化自己的 Business 有很好的幫助，但指標只是一個 Index，通常是你認為哪邊可能有問題，你就會特別去看相關的指標，來協助你判斷自己的表現好不好。但最近有遇到一些創業者，發現有兩種比較常見的不好的狀況，一個是創業者似懂非懂的用了某些好像有關係的指標，認為公司狀況還好，但如果實際上用錯了，那就是醫學上的誤診，你以為沒事，但有可能實際上卻是事情大條了。另外一種是創業者自己也明白什麼是比較實際的指標，但也許是 Life is hard，需要一些可以鼓舞自己的指標，所以拿了一些看起來不錯的指標，來肯定自己過去辛苦的付出。後面這一種的我會說是「虛榮指標」。 虛榮指標 翻一翻過去寫的文章，過去也曾提及「虛榮指標」這件事情，詳細可以參考 [布蘭登觀點 033] 創業者，你應該誠實面對自己。其實這篇文章提到很重要的觀念就是，要真誠。誠實的面對自己。上述的第一種狀況有可能是你想真誠面對，只是你對於善用這些指標還不熟，所以導致用了不適當的指標，看起來好像是用了「虛榮指標」。但第二種創業者我會認為，如果你夠聰明，其實不應該欺騙自己，更何況創業是你放棄了許多機會成本，投入你寶貴的時間去做一件你覺得值得做的事情，那就更不應該騙自己，讓自己浪費時間。 回購率是個常見誤用的虛榮指標 每次跟創業者聊到回購率時，我都會在追問一句：請問你回購率的定義是什麼？相關的定義有很多，例如 Cohort Retention、當月舊客回購佔整體累積客戶數的比例、當月訂單中，有多少比例是重複購買比例等。最常聽到創業者回答的，大概是最後一項，也就是當月如果有 100 筆訂單，如果其中 80 筆的訂單是已經購買第二次以上的客戶，那他就會計算回購率是 80/100 = 80%。 穿插其他指標，驗證推論是否正確 第一個可能會發生的誤解：我有 80% 的回購率，所以我的舊客戶很忠誠，他們會一直回來買。這句話可能是對的，也可能是錯的。這得要參照其他的指標來看才知道是不是對的。例如：如果你過去曾經購買整體的客戶 Base 有 8,000人，這個月回來的比例大概就是 80/8,000 = 1%，如果用這個角度去看，這個忠誠的客戶好像就不是那麼忠誠了？當然上面的數據你還是得要跟過去歷史值或者是同業標準比較，這邊只是換個角度讓你去想想這件事情。如果你要看這些客戶是否更忠誠，說不定可以用 Net Revenue Retention 的觀念去分析這件事情 (可以參考 [布蘭登觀點 069] D2C 創業者應該要注意的幾個重要指標 )，也許用 Cohort 的角度去看每一期客戶，在他後續期數的貢獻度，是否遠超越第一期，甚至是第一期的兩倍或三倍，那你就可以說，你留下來的客戶，考量流失率後留下的客戶會越買越多，那可能就是有黏性。 以反向的觀點視察該指標，發覺其他的問題 反過來看，你也可以解讀是當月只有 20% 是初次購買的新客，如果過去幾個月當月新客佔整體訂單的比例是 40%，那你應該要看的是，你獲取新客的引擎在這個月可能是出現了什麼問題，導致於這個比例變低了。因為比例會受到新舊客數拉扯而造成比例的變化，這時候你可能要用絕對數去看這件事情。上個月有 40 個新客，這個月變成 20 個新客。先不管比例，絕對數就是掉了一半，你就得去找出原因。有時候是新客比例雖然下滑了，但絕對數是提升的，那代表的就是舊客成長的幅度大於新客，導致於新客比例下滑，但因為新客與舊客都有提升，那你到不用太過擔心。我們曾經看過有個新創，因為某個月有比較大量的 PR  露出，搭配上新的功能，所以吸引更多沒注意過他們的新客人使用，同時過去不 Active 的舊客戶，也因為這個 PR 又重新回來使用，所以新舊客當月都是提升的，就會產生上述的狀況。 上面是我以回購率為例，提出幾個可能會被誤解或者是不適當使用指標的範例。也提供兩個方式讓你可以更全面地去想這件事情：穿插其他指標，驗證推論是否正確。以反向的觀點視察該指標，發覺其他的問題。 誠實的面對自己 有些創業者在跟 VC pitch 時，VC 常常會在對談中去確認這個團隊目前的執行力以及 Traction 如何，但有一定比例的創業者，往往會拿：我們入選了哪幾個加速器，我們在哪個創業競賽上 Picth 拿冠軍等，作為 Traction 的一環，甚至一頁 Slide 上就是放了很多他們參賽的照片、媒體採訪跟相關的 Logo。如果你的 TA 是投資人的話，投資人比較實際，看的還是這產品是否有實際獲得市場支持，而且市場願意付費給你。上面的加速器與競賽冠軍不是不好，他們代表了某些人對於這個新創的肯定與支持，但你最需要的是「市場的支持」。所以這類我也會歸納成虛榮指標的一環，那是個榮耀沒錯，但過去之後就要往前走，去拿更實在的 Traction。 有些比較早期的創業者，他們會在募資簡報中提到他們的 Traction，但因為相對比較早期，所以只能提到一些比較初期的合作案，以及比較初步的 Traction，例如有多少的註冊用戶數、APP 下載數，有哪些客戶正在跟我們進行 POC 的驗證。當你很早期的時候，這些可能是符合你這個階段所能夠展現的 Traction。而這些 Traction 可能可以讓你獲得早期投資人的支持，例如天使投資人等。但拿了這筆錢後你還是得要往更「實際」的 Traction 去努力。但我發現有些創業者可能認為他們當初第一次募資就是用這樣的方式拿到錢的，所以過了一年多後，要再跟新的投資人募資還是用這一套。但你得要理解的是，你已經不是一年多以前的你了，你應該有更多的成績來說明你過去的努力，甚至這次可能是第一次跟機構性投資人募資，他們就會更在意更多跟錢有關的數字，而非這些更早期的數字。如果你還是用過去的那些數字來 Pitch，很可能會讓投資人覺得你還是在用打比賽的方式跟投資人溝通，或者是你這兩年沒有太多進展，所以你還是只能講這樣的故事，但更殘酷的可能是，你也沒有太多實際的數字可以拿出來講，也許就是市場也不買單，所以 APP 下載數或者是註冊用戶數，無法轉換成付費用戶數，他們就是不願意付費使用，或者是付費比例非常低等，這就是 Monetization 出現了問題。 我有時候特別會對這樣的創業者感到惋惜，因為他們相對於其他很難拿到天使投資人投資的創業者而言，都是比較討喜、聰明的，這也是他們為何比較有機會拿到天使投資人的錢。但你比其他創業者有更多資源，至少你拿到第一桶金可以去嘗試了，但過了一年半載如果還是停在一年半以前的你，公司的成績也是，那真的就是很可惜。我有時候在想，這些人其實是那麼聰明的，難道他們不懂嗎？還是他們就是沈溺在他們虛榮指標內？我也希望他們不是，所以也會嘗試的請他們提供一些更實際的 Traction，就算真的沒有好的 Traction，但你也是很努力的去嘗試創業，那麼也許給投資人一些 insight 以及你的 Lesson Learn，說不定有些投資人還是願意支持你的。 以上就是最近關於虛榮指標的一些想法，跟各位分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Photo by Luke Chesser on Unsplash 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 Marketing-Led Growth Product-Led Growth Saas Sales-Led Growth

    [布蘭登觀點 068] 淺談 Product-Led Growth

    過去我們曾經在粉絲頁分享過 Product-Led Growth 的概念，你們可以看【從 Clubhouse 的快速崛起談 Product-led growth 的重要性】跟【Product-led growth 公司必備的三項成功要件】，其中有一篇的參考是來自於美國的創投 Open View，從他們過去的投資案例中你可以發現，他們投資了蠻多符合 Product-Led Growth 的案子，甚至在主頁的右上角就有個專區是在探討 Product-Led Growth。 SAAS 服務與 Product-Led Growth 的適配性過去我們也探討過一些 Enterprise SAAS 的服務，例如 [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計，但如果我們搭配 Product-Led Growth 的概念來看，有某些類型的 SAAS 服務，相對於傳統的 B2B Enterprise Sale，也許 Product-Led Growth 的模式會更適合。例如我們過去熟悉的 Dropbox、Evernote、Slack 這類產品，不需要有個特定的業務來跟你敲門推廣，反而大多數是透過朋友推薦、網路上的文章等方式開始使用，在使用的過程中你自己摸一摸就上手了，或是他有簡單的 Step by step 的引導你怎麼使用，然後你就開始用了。用了一段時間你真的覺得不錯，伴隨著使用量的上升、更多付費功能的需求，你就會付費用下去了。如果套用上述 SaaS 的客群選擇、定價與銷售設計概念來看，這類 Product-Led Growth 的產品大都簡單好用，不需要有個「人」在旁邊幫你 onboarding，教你怎麼安裝系統跟使用這個服務，通常它的價格也不會太高，也許一個月就是十元美金上下，也因為他的單次性收費不高，上手簡單，所以用 Product-Led Growth 的方式會比你僱用許多業務人員去推廣還更合適。 什麼是 Product-Led Growth其實 Product-Led Growth 的主要概念就是，讓產品本身可以帶動整個服務的成長，所以只要你的產品夠好，有些人用了之後就會開始推薦其他人使用，甚至於有 bottom up 的效果，可以從公司底層慢慢形成使用的意識，推動整個公司去使用這個服務。但服務要怎麼變得更好，通常就是得要聆聽消費者的意見跟需求，然後逐步優化。這件事情聽起來好像很簡單，但這也是許多新創每天因為資源有限之下，得要取捨的，什麼東西要先開發，什麼東西有最多共同需求，所以我們會把排成排在前面一點，這類的思維可以在很多的創業者身上看到。但要了解消費者的看法跟需求，那通路的力量就很重要。 通路為王與 User Research過去小時候對於通路為王這句話的理解比較偏向因為你有投入資本去建立通路，所以某種進入門檻比較高，相對的你也就建立起你的護城河。例如統一自己建立了 7-11 這個通路，自己掌握通路，要賣什麼東西也比較有個出口可以去接觸消費者。但現在的我，認為更廣義的通路為王定義，其實是透過接觸消費者與客戶，更了解市場脈動，進而可以收集意見，調整自身產品。所以這個通路不再是那個因資本投入而建立起來的實質通路，而是能接觸到消費者的觸角，都算是通路的一環。例如有些 B2B 公司透過業務人員進行產品與服務的銷售，而這些業務人員對我來說，某些程度也算是種通路，因為他們在第一線可以接受到客戶的反饋，將這些反饋可以帶回公司，讓公司的服務、產品定位、銷售方式等，都有再進化的空間。 Product-Led Growth 與 User Research 的關係回到這篇的主題，Product-Led Growth，這類的產品與服務有時候不是透過業務人員去銷售，那麼他如何掌握通路的力量呢？我們可以把這類的推廣模式類比成「空軍式」的推廣，也就是他相對比較不適用業務人員這種「地面部隊」去把客戶掃一圈，反而是用廣告或者是其他間接類似病毒傳播的方式，讓更多人使用此服務。如果用網站來類比，使用者的反饋你可以從 GA 的某些數字，反應出使用者對你的看法。當然傳統的問卷、Call out 給消費者也是一種了解消費者的方式，但是在數位化的時代，也有更數位化的做法。例如 a16z 有投資的 Userleap 就是個好例子，Userleap 透過在服務流程中，內嵌入一些問卷調查，讓使用者在自然而然的情況下，將每個步驟的感受反饋給公司，這類的「通路的力量」很適合 Product-Led Growth 團隊使用，像是 Dropbox、Square 和 Opendoor 等公司就是使用 Userleap 來優化 Product Design。 如何推廣 Product-Led Growth 的產品回到文章一開始的論點，也許這類產品更需要的是在產品面的加強，讓他有可以 Go-viral 的特質，更進一步在使用者間擴散。OpenView 這篇文章就有提到幾個拓展的小訣竅： 在你客戶會出沒的生態圈建立你的產品如果你的服務是網路原生服務，那就透過 SEO、SEM 等方式去找到你的客戶；如果你想要提供的服務是跟電商相關的，你也許可以選擇將你的服務建立在 Shopify 的平台上。 簡單好上手讓你的客戶在使用你服務的過程中，幾乎可以無感的上手，例如 SSO (Single Sign-On)，客戶可以不用另外經歷註冊的流程，填寫一大堆資料，就可以登入使用你的服務；可以 Self-service 讓自己 onboarding，或是有個簡單的指示讓他幾個步驟內就解決他的問題，這樣消費者才能體認到，你真的解決我的當務之急。 在消費者付費前就讓他感受到服務的價值「無效免錢，有效再付錢」這是我們常聽到叫賣會用的術語，其實 Product-Led Growth 也是這種概念，因為沒有業務人員在旁邊說好話，所以產品本身就是最好的證言，如果你有辦法讓消費者一下子就解決他的問題，產生 「哇喔！」的感覺，下一步你叫他付錢的可能性就提高了。 最後再雇用業務團隊這邊並不是要二分法的來說，如果你用 Product-Led Growth 的做法就不要僱用業務團隊，或者是你是傳統雇用業務團隊拓展的方法，就不要用 Product-Led Growth 的思維。我認為一個是空軍一個是陸軍，其實混著使用有時候效果會更好，只是你得看你更適合哪種方式，來選擇先後順序。過去是以 Sales-Led Growth 或是 Marketing-Led Growth 來推展，但 Product-Led Growth 有時候推展到一定的程度，還是會有 SME 或者是大型公司需要採用你的服務，這時候過去傳統的 Sales-Led Growth 與 Marketing-Led Growth 的做法，反而更適合這個階段的你。 我認為 Product-Led Growth 的產品，在台灣的團隊中相對比較少人有這類的經驗，比較多的人才還是以 Sales-Led Growth 為主，但如果台灣真的想要發展出台灣的軟體服務可以賣全世界的話，那 Product-Led Growth 的做法也許是個可以參考的做法，找個有做過這類世界級服務的創辦人，工程團隊在台灣，行銷業務團隊在北美，這類的組合也許有機會挑戰看看。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 F-1 Freight FTL 中國幹線物流平台 商業模式 滿幫

    [布蘭登觀點 067] 從滿幫的上市招股書，拆解滿幫的商業模式

    上個月有中國陸運貨運 Uber 之稱的滿幫也提交了上市申請 (滿幫 F-1)，預計公司價值會落在 USD 20-30B 左右。滿幫原本是由運滿滿跟貨車幫兩個數位化的貨運平台合併而來，在這之前，兩個公司因為競爭激烈而花費過度的補貼費用，對雙方都不利，在 2017 年時雙方合併，變成滿幫集團。 滿幫的市場 主要還是以中國的公路幹線物流為主，也就是可能是城市與城市間的幹線物流，而非我們常看到的快遞、或者是 Lalamove 這種同城貨運。相對應的市場大小可以參考下圖，其中滿幫所在的 Full Truckload (FTL) 市場的市值，是遠大於我們熟悉的快遞貨運。 Source: https://www.thecowboychannel.com/story/43678556/foru-smart-freight-leads-chinas-online-road-freight-business  滿幫的商業模式 滿幫主要就是幫助 Shipper (有送貨需求的人) 與 Trucker (能協助送貨的貨運公司/司機) 之間進行媒合的一個平台，過去 Shipper 與 Trucker 之間要能有效的找到合適的合作夥伴是比較困難與沒有效率的，主要是因為貨車貨運的市場比較破碎及零散，在搜尋的過程中往往效率低落，加上這個產業非常的傳統，所以有滿幫這類的新創透過數位化的科技，將需求與供給整合在一個平台上，促使雙方更有效率的媒合。如下圖所示： Source: 滿幫 F-1 從成立至今，滿幫也變成了中國數位化貨運平台的代表，相關成績如下圖： Source: 滿幫 F-1 滿幫的營收來源 若要更細緻的了解滿幫的各種商業模式，我們可以從他的營收組成裡面去拆解。 Source: 滿幫 F-1 營收主要分成貨運媒合相關營收與加值服務兩大類 貨運媒合相關營收 (Freight Matching Services) 過去一開始滿幫雖然主打不會向司機收費，而是透過跟 Shipper 收費，但你也知道的，一個平台只要夠大，前面說不跟你收費，也只是為了讓他的 Chickens & Eggs 問題解決，只要他夠大，你得依附著這個平台才能生存時，他必定會開始收費 (Monetize)。 Freight Listing： 依照順序，滿幫最早開始收的事 Freight Listing Fee，主要的指標是看有多少個 Shipper MAUs，因為這個是向 Shipper 收費的，如果你有付費，你就可以 post 更多的 jobs 在平台上。這時候比較像是 104 模式，你要找人，那就付刊登費吧。但這樣的收費其實並沒有切入到這整個媒合活動的商業價值核心「媒合」。 Freight Brokerage： 為了切入媒合收取費用，Freight Brokerage 就因應而生，主要就是跟 Shipper 依據成交單數收取 Platform Fees，滿幫會將 Shipper 支付給司機的錢，扣除掉滿幫的平台費作為 Freight Brokerage Fee 後，剩餘的錢給司機。這個營收的主要指標則是：Fulfilled orders (完成了幾單)。 Transaction Commission： 根據 S-1 上面的說明，這是滿幫針對特定訂單跟司機收費而來的營收，司機得要先付儲値金，才有機會提早一分鐘搶到訂單，並從訂單金額抽取某個比例作為滿幫的佣金。 加值服務 (Value-Added Services) 主要就是 Credit Solution 與其他加值服務，Credit Solution 主要就是提供給 Shipper 的 Working Capital Loans 還有給司機的 Cash Loans，許多 Cash Loans 是司機拿來作為購車資金之用。其他的加值服務則是一些保險、ETC 等。 滿幫 Key Metrics 這邊因為滿幫提供的數字有限，我們透過 F-1 能看得的資料，推敲一些比較重要的數字，從上圖可知，目前平均每一張訂單大概是人民幣 2,500 元，如果將 GTV 來計算訂單收取的媒合費用相除，大概可以推算每一筆訂單的 Take Rate 是 0.8% 左右。這些數字如果有更長期的觀察，我們才能知道未來表現的好壞，目前這數字也只是讓大家心裡有個感覺。但以這樣的 Take Rate 而言，相比於我們之前看到的一些媒合平台，可以說是個非常低的數字。當然這個數字未來是否有機會提升，也跟滿幫平台提供的價值，以及對於 Shipper 與 Trucker 的黏著度也都有關係。 滿幫的經營效率 從他近兩年的損益表來看 (如下圖)，你會發現 Revenue 的成長並沒有太快，加上營業虧損擴大。雖然前面有很多正面的數字想要讓你相信這是個不錯的商業模式，例如中國可以說是世界上陸運運輸市場數一數二大的國家，滿幫切入的 FTL 也是其中比較大的市場區隔，在中國服務超過 300 個城市，130 萬的活躍 Shipper，280 萬名司機等數字。但初看 Loss from Operation 在過去兩年分別是十億多與三十六億多人民幣的損失。 Source: 滿幫 F-1 Non-GAAP 還原滿幫經營效率 當然滿幫上市還是得要幫自己講幾句好話，所以透過 Non-GAAP 的財務呈現方式，把其中最大塊的 Share-based compesation expense 以及其他滿幫認為跟實際營運比較不相關的費用扣除後，還原後過去兩年分別是虧損 92M 人民幣與獲利 281M 人民幣。也就是說，之後如果沒有這種一次性的支出，未來滿幫還是看好看漲的。 Source: 滿幫 F-1 小結 我相信以滿幫過去累積的基礎來說，中國獲利的可能性也許正如他們想表達的，未來是有機會逐步獲利的。但在整份招股書中，沒有機會看到在往前幾年度的數字，比較難分析出這間公司在這幾年的「Delta」是否夠快，如果以近兩年來看，速度是有比較慢一些，但上市後的挑戰，可能就是如何在維持成長，讓投資人夠有信心支持滿幫。 以上就是從滿幫的上市招股書，簡單看一下滿幫的商業模式，如果你有興趣，可以去看看裡面更細節的內容，例如過去幾年有哪些投資人用哪些價格投資，裡面也有提到 Mezzanine Equity 夾層融資的一些細節，例如對於最新一輪的投資人，在什麼時間內會有怎樣的價格贖回，讓他們可以有多少的獲利等結構上的設計。但這類的更適合投資人去看看 (笑)。 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Photo Credit：Kendall Henderson via Unsplash 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 conductive ventures silicon valley VC

    [布蘭登觀點 066] 矽谷 VC 給創業者的幾個建議

    我們這週邀請了 Conductive Ventures 的 Managing Director Carey Lai 給基石投資的創業者們一個簡單的 Q&A 分享，簡單整理一些心法跟各位創業者分享： 投資人如何評估案子 Carey 提到在 Conductive Ventures 會有四個指標來看這個案子是否適合，分別是 Managing Team、Market、Product 與 Price。這四點對於 Carey 來說並沒有先後順序上的差別，都非常重要。 Managing Team 就是看這個創業團隊是否夠聰明，有沒有好的執行力，可否看到更廣、更長遠的產業與外在環境變化； Market 就是這個市場夠不夠大，如果以美國、中國這樣夠大的市場來看，基本上大多數的團隊應該不太會遇到這樣的問題，但如果像是台灣、香港甚至於東南亞的團隊，都會遭遇到自己本土市場不夠大的挑戰； Product 的評估又可以細分為三種，替客戶增加營收、降低成本、降低風險這三類，通常有些產品只能滿足其中的一種，若能滿足兩種到三種，那這個產品就會更好； Price 就是公司的估值，估值這件事情很主觀的，有些人這案子便宜，我覺得貴，但有些案子我反而覺得貴，但別人覺得便宜。其實大多數時候，Carey 都是在最後一點輸掉了案子，因為美國的資金很多，所以創業者有更多資金的選擇，對於投資人來說也是比較競爭的。 有興趣的創業者，也可以參考基石先前的文章 [VC 101] 如何評估早期投資案？ [VC 101] 創投如何做決策 VC 的錢超貴，如果你要拿 VC 的錢就得要快速成長 針對 Market 那一塊，就有創業者跟 Carey 請教，對於要把市場做大這一塊有沒有什麼看法。因為在場很多都是台灣與香港的創業者，大家其實對於市場比較小這件事情都有放在心上，也都會想要試著拓展到不同國家，而有些人已經拓展到三四個國家以上了。 Carey 就回那個 Founder：你會這樣問，也是比較成熟的 Startups，也跟蠻多投資人募資了，所以也比較能夠從投資人那邊感受到「壓力」得要去成長。投資人其實跟你們一樣，也是有他的投資人在背後，他們的投資人也是向他們要求一定程度以上的投資報酬，而他們基於風險再向你們要求更高的報酬，要有更高的報酬就得要有快速的成長，不管你的成長是來自於擴大同一市場的市佔率、擴張到不同市場、開發不同產品與服務，創造出新的營收模式，都是你可以成長的方式。但當你決定要拿 VC 錢的那一刻起，你就得要有認知，這就是你未來幾年的路。不然有很多小資的中小企業，其實自己賺錢也轉得不錯，不一定是需要拿 VC 的錢的。 有興趣的創業者，也可以參考基石先前的文章 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞、[VC 101] 為什麼你需要/不需要找創投 給 Growth Stage 創業者的建議：有什麼是不要去做的 有個創業者問到，對於 Growth Stage 的創業者，有沒有什麼是不要去做的。提問者正是個有經驗的 Growth Stage 創業者，其實很多 Startups 是因為機會太多，做太多事情而死掉的，並不是沒有事情做而死掉，所以他在成長期時，想看看有經驗的 VC 會有怎樣的建議。 Carey 還是先圍繞著 Growth 出發，創業非常辛苦，當你從 USD 1M 做到 USD 5M 時非常困難，但從 USD 5M 做到 10M 也是超難，當你一路披巾斬棘，做到 USD 100M 時，等你要做到 USD 500M 時更難，沒有哪一刻是可以喘一口氣的。而 Growth Stage 的 Founder 通常就是要去把那個 Growth Driver 找出來，然後一步一步做上去，所以你們前面就會有人去問是否要去拓展新市場，你這邊會問到是不是有什麼不要做的，基本上都是基於「Growth」的壓力而來。大多數的創業者都會忘記他們當初是怎麼走到現在這一步的，當初就是因為 Focus 跟 Speed，讓他們可以一路成長過來，但有些人為了更多的成長，忘記了他自己的 Core 與擅長的事情，反而開始 Defocus 去做更多事情，這就是個得要提醒自己不要去做的事情。 給創業者的三個 Guideline 給 CEO 的三個建議，一、幫公司設立願景，二、找人來把這些事情做好，三、在你做前兩件事情時，不要把錢燒光了。CEO 就是要在這幾件事情裡面做平衡。 以上就是那場分享的一些小心得，也借花獻佛跟更多的創業者分享，更謝謝 Carey 這一年回到台灣，也願意跟台灣的創業者分享很多乾貨，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 價值投資 利率 區域拓展 房地產 數位轉型 新經濟 產業升級 產業轉型

    [布蘭登觀點 065] 台灣價值投資的下一步？

    台灣生育率低這件事，最近算是一個討論蠻熱烈的議題。身為一個 80 後，身邊也是有挺多朋友不結婚、晚婚、不太敢生小孩，這感覺算是我們這一代蠻常看到的現象。針對這樣的結果，就有很多專家提出了許多的分析，其中我對於 Gamma 的「生育率低是誰害的？中央銀行如何將財富從年輕世代轉移到老齡世代？我們該如何擺脫財政壓抑的環境做資產佈局？」這篇文章特別有感。 殭屍企業帶來的社會影響 有興趣的讀者可以去看這篇文章，但簡單的來說，就是央行長期的壓低台灣的匯率與利率，讓台灣公司要把東西賣出去比較好賣，台灣公司比較好存活，相對的就是把失業率轉嫁到其他國家去。但第二層造成的問題就是，讓原本本來應該倒的公司繼續活下去，變成「殭屍企業」。而這類的殭屍企業就只能苟活而不會增加投資，不管是投資在新技術上，或是投資在員工身上 (加薪)。而原本還算有競爭力的公司，也會因為產品在匯率造成的價格優勢下，也算好賣，有些公司就喪失了應持續進步動力，過於安逸。 成長對於公司與員工一樣重要 而當公司沒有成長時，在公司裡面工作的員工，也就是我們一般大眾，就會產生薪水停滯，要升遷也很難，開始需要排隊等好幾年才能升一級的狀況。過去工作時，都會聽到前輩講到某某長官，當初市場很好，公司成長很快，他大概沒幾年就從基層員工升副理、經理、處長到副總，那時候「成長」這兩個字就深深的烙印在我心裡，在成長的企業中，很多時候碰到問題都不是問題，因為不管在薪資、舞台、Title 上，你都能在比較短的時間內看到成果，相對於不成長的公司，任何小事都會變成大問題。所以成長這件事不只對公司很重要，對於公司裡面的成員也很重要。參閱：市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]、[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞。 而跟創業投資比較相關的是，他文中分享了台灣與世界現在與 20 年前的指數前十大公司分佈，世界已經換了大半以上，但台灣幾乎還是老面孔。 Source: 生育率低是誰害的？中央銀行如何將財富從年輕世代轉移到老齡世代？我們該如何擺脫財政壓抑的環境做資產佈局？ 新經濟在過去 20 年扮演越來越重要的角色 最近這十幾二十年，美國或是全世界上的網路軟體服務業，其實慢慢的在世界前幾大市值的公司中比重越來越高。 Souce: https://americanbusinesshistory.org/most-valuable-companies-the-last-25-years/  從下圖來看，你可以發現 Technology 相關的公司在 2020 年就包辦了美國企業的前五名，若是以世界的公司來看，前十大公司有一半以上是 Technology 類別。 Souce: https://ercouncil.org/2019/top-ten-companies-by-market-cap-over-20-years/  為什麼台灣跟美國的趨勢會有那麼大的不同，我認為就是有沒有長出產業的第二隻或第三隻腳。美國在 2000 年 Internet 泡沫化之後，還是有很多人投入網路軟體業，同時也因為有好的出場與正向循環，所以有更多人投入創業與創投等行業，過去的 Paypal Maifa 就是最為人所樂道的案例。有好的成功案例才會形成 Industry，如果只有一兩個成功案例，有時候只會是曇花一現，沒有產生 Cluster。而台灣過去幾年在網路軟體業中，多多少少有幾個 Successful Story，可惜的是還不至於達到足夠大的 Return，所以沒形成 Cluster。 房市的投資報酬率與風險 加上過去台灣 20 年的房價趨勢走揚，投資房地產比投入創新創業風險低，投資報酬又好，所以有些早期在科技業賺到第一桶金的科技人，有些就轉向房地產投資，搭著房價上升的曲線，早早就獲得財富上的自由。但以這些人的能力與資本，若是持續投入到科技新創中，也許有機會向美國一樣，會有不同的結果。不過木已成舟，那現在有什麼在未來的五到十年我們可以努力去改變的呢？ 轉移到價值創造的投資 從世界過去十多年的演進看來，軟體服務已經不再是一個服務類別了，而是一種思維與技術，滲透到更多產業中，讓更多產業產生 Paradigm Shift，在這樣的思維下，不管是 AI、Blockchain 或是量子電腦，都只是運用當下最合適的技術，來解決各種現實世界的問題。現在的我們如果看到這樣的趨勢，現在開始投資更多資源到這些相關領域中，投資新技術所帶來的長期效應，才有辦法在未來的五到十年看到結果。 相較於房地產投資，我認為這類的投資才是比較有「價值創造」的投資，而房地產生意可能投機的成分多一些。像是我們常說的投資台積電，某種程度你投資他對於他的價值創造也是比較少的，大部分的交易都是老股買賣，你以為你投資到台積電的錢，其實也是進到原本持有台積電股票的那個人的口袋，而不是台積電公司。除了台積電自己現金增資這種模式，就是增發新股來籌資，那就比較有「價值創造」一些，因為錢是進到公司口袋讓公司去運用。 台灣的機會在哪？台灣是否有足夠資金投資？ 而台灣企業裡，其實蠻多公司是滿手現金，只是也是因為不熟悉新產業，有時候投資評估就會比較久，所以大多數現金還是留在手上，相關新聞可以參考這裡。所以我認為台灣要找到投資者 (金主) 應該相對不難，所以下一個問題就是，要投資什麼？ 網路軟體業，或是我們常稱作他為新經濟 (New Economy)，會是一個我們可以考慮的領域。延續著上述的特性，這類思維與技術已經滲透到更多產業去了， 如果有好的成功案例，那就是會是一個好的產業升級或是數位轉型的案子。雖然有太多人說，台灣那麼多企業想要數位轉型，但你有聽過哪個企業真的成功嗎？我也認同，如果要改變一個比較有歷史的公司，那個文化上的衝擊是大的，所以成功率也會比較低一些。但如果試著讓它放在相對比較外部的位子，透過投資與商業合作，慢慢培養溝通與合作的默契，Leverage 新公司的技術與人才，讓自己升級。 而台灣過去的電子科技業，為什麼沒有軟體業市場太小的問題？因為電子科技業所提供的各項零組件，雖然只是整個產品的一小部分，但這些產品基本上是全球販售的，不管是電腦、筆記型電腦、手機等，雖然你只在台灣，或是工廠在中國，你某種程度也是做全世界生意。 而現在也有越來越多台灣的網路軟體業，也想要挑戰世界市場或者是區域市場，也有很多人跟我說，這個很難啦，你看過去幾年有哪幾家真的做到？也許早期的訊連與趨勢科技，近期的 Appier，我認為都算是有跨出去的幾間公司。如果有更多人相信這件事，前仆後繼地拓展市場，之後一定會有 Know How 與人脈的累積，讓後來者更有機會成功。也許這時候就像是當初郭董拿著一卡皮箱去拓展業務的那時期，也許那時候也很多人認為這很難成功，但不做就一定不會成功，做成了，才有現在的鴻海。 我想這也是基石的信念，我們剛好是做創投的，所以價值創造的投資，本來就是我們的本業。協助股東認識更多新創團隊，有了更多的跨界交流，目前也有幾個我們投資的團隊跟我們的股東也有了新商業模式的嘗試，若是成功，也算是小小的產業升級。帶著台灣團隊，希望可以打下世界級與區域級的市場，目前也在各個 Portfolios 中試著去實踐它，如果缺少什麼資源，我們就一起去尋找，並使其成功。如果你也認同我們的想法與做法，也歡迎跟我們聯繫與交流，我們也在尋找更多產業夥伴，希望能夠協助台灣長出更多新經濟的腳，走出台灣，並讓傳統產業升級。 以上就是最近的一些小心得。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Photo Credit：sese87 on flickr 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 key metrics modeling Number pro rata VC

    [布蘭登觀點 064] 透過模型試算來發現你以為的你不是你

    前幾天我同事將之前的文章 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節，在粉絲頁上也有不錯的反應，看起來我們文章的 Reach 還不夠，希望未來可以讓更多人接觸到基石的一些觀點以及跟創業相關的一些建議。今天也想順著這個議題，來分享一下我自己使用「從數字找細節」的一些實際案例與心得。 Number is the boss 基石創投從設立以來，就希望能夠多找一些 Data Intelligence 的創業團隊投資，這裡的 Data Intelligence 主要是只能夠透過資料與數據，讓團隊輔以做決策的一種做事方法。而我們自己也是這套邏輯的信奉者，也一直這樣的執行著。 Early Stage Fund 投資策略 但前一陣子，隨著基石也兩年多了，當初一開始投資的幾個團隊，也都開始進行在我們投資後的第二次、第三次增資。對於 Early Stage Fund 有個蠻常見的策略，就是一開始的 First Ticket Size 小一點，多投幾個團隊，因為早期的失敗機率更高，所以前面的 First Ticket 有一點像是牌面不錯，你花點錢來看下一張牌，如果牌型更好你就可以重壓的作法。而這樣你後面 Reserve 的比例可能就要提高，因為難得找到幾個有機會變大的公司，後面的重壓才會是未來報酬的來源。 當然要不要 Follow Up 一個案子有太多需要考量的因素了，例如你對於此案件的持股比例是否已經太高了，如果太高你反而也得要在團隊後續每一輪的增資中，陸續稀釋，才不會作為一個種子輪的投資人，結果持股比例還比 A、B 輪還高，或是讓後續潛在投資人評估時，認為早期投資人佔比太高的問題；又或者你也得考量一下這個團隊的成長速度，以及目前面臨的競爭，如果真的趕不上了，你又把錢給他，不只是害了你自己的基金報酬，你也害了他，讓他以為有機會，又多撐了兩三年，但最後是一場空，對於他以及他的員工在人生最精華的時候，又多浪費了兩三年在 ROI 比較不好的 Career 上。 進入正題，在我今年 Review Double Down 的策略上，透過模型的試算，發現了我的一個盲點。 你以為的你，不是你 這句話有一點繞口，但大致上的意思就是，你以為你已經很嚴格的執行你設定好的策略了，但實際上可能不是。以上面的例子來說，我們很清楚後面 double down 的策略應該就是找好的要壓下去，在執行的過程中，去年因為要投資的團隊相對只有三四個，而且也是第一次加碼，所以在數量與投資金額都不大的狀況下，我們也執行了幾個案子，看起來很符合我們的設定「好的就重壓呀」。 但來到今年，隨著我們投資案件數目變多，未來的可見度更加明顯，我們將我們基金管理的模型拿出來調整變數試算，看看我們未來加碼的策略該如何執行時，就發現了我們之前的一個盲點：你以為的重壓，還不夠重壓。 It’s all about CHOICE 也許是我們對於我們投資的 Portfolios 太有信心或太有愛，許多案子只要沒有前面提到的那些大問題，我們至少也都會想要 Pro Rata (按比例) 的投資後續輪次的增資，而想要 Double Down 的案子，也根據模型算出個數字，把要預留的錢留給他。但回到當時你只有投資 4 個案子，要預想未來整體有 20 個案子時要怎麼分配，事實上還有 16 個案子的輪廓或是未來長相你是很難想像的，但到了現在我們有了 10 個案子，雖然還有接近 10 個案子得要想像，但至少過半了，加上這過半的案子有些也投資了兩年，陸續都有募資，慢慢的可以想像可以加碼的案件數量，以及該有的成績應該為何，這樣就會實際一些。 因為有了更確切的數字跟 Data (Traction)，我們對於 Double Down 的數量、金額、標準，在幾個案子的對比之下，就會更有底了。如果我們要追求 Fund 的利潤極大化，那麼你就必須要在 ROI 有機會比較好的那個團隊上，壓重一點，但因為成功機率很難說，所以壓得太少可能會全有全無，或者是看走眼，壓得太多你就變成是整個 Portfolios 的正常分配，就失去了 Double Down 策略的原意。 當然模型的好處就是可以調整，讓自己想像一下 Fund Life 結束後大概會是長怎麼樣子。幾個變數可以思考的，例如 Reserve 金額的比例要不要提升？Double Down 的個數要不要調整，如果數字變少，在同樣 Reserve 金額下，平均一個案子可以在押的數字就會變大，那就是有重壓的感覺跑出來，或是你把 Reserve 金額提升，那可以壓的數字就更大，也是一種製造更多重壓的做法。但如果這樣調整，你新案子的投資數量可能就會下降，也許從 20 個下降到 18 個或是 15 個，這也都是可以隨著市場狀況調整，前提是如果你 15 個的牌，你有些看完之後覺得你要重壓的數量是夠的，那也許 15 個就夠，但如果不夠，你就得在這兩者間取捨。 透過變數調整討論策略 模型的好處就是，你可以改變不同的變數，看到不同的結果。每個人對於這些結果或者是中間變化的過程，就會有不同的想法可以拿出來討論，然後慢慢的修正到大家都相對有信心的那個數字去。這也是這一篇想要讓創業者知道的，除了透過 Key Metrics 看看過去，也得要將這些數字套到未來，你才能想像未來的你，可能會是怎麼樣子的，如果那個樣子不是你想要的，就修正變數 (對應到的就是你日常的實際作法與策略設定)。 以上就是自己透過數字管理以及模型試算，最近產生的一些小心得。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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