標籤：Enterprise Sales

返回基石觀點

  • Blog 布蘭登觀點 ARR Enterprise Sales growth Growth Driver key metrics MRR Saas

    [布蘭登觀點 082] SAAS 常用 Key Metrics 解說 (含範本)

    先前 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合裡面有提到 SAAS 的管理報表，裡面有稍微講到了一些 SAAS 服務基本應該看到的關鍵指標 (Key Metrics)，只是裡面附的檔案連結並沒有附上一些 Dummy Variable 讓讀者可以知道其中的關聯性。今天剛好有個創業者朋友有 SAAS 常用 Key Metrics 的需求，我就把裡面的一些關聯數字填上，讀者可以看這邊，並參考裡面的說明與公式，更可以了解我接下來想說明的內容。 各類 MRR 的關係 原本的格式是從 MRR (Monthly Recurring Revenue) 出發，MRR 就是這類 SAAS 商業模式的營收類型，有些營收會從上個月繼續累積到下個月去 (上個月的 End MRR = 下個月的 Start MRR)，在當月因為新談下的客戶就會有 New MRR，有些客戶則是選擇不付費使用那他就是 Churned MRR，有些客戶則是買了更多的服務或帳號來使用，或者是減少服務或帳號，一來一往我們都簡單計算為 Net Expansion MRR，從上面三者計算，就可以得到當月淨新增的 MRR = New MRR - Churned MRR + Net Expansion MRR。從上個月累積下來的 MRR + Net New MRR = 當月的 End MRR。  通常 SAAS 服務的主要費用都會是一些雲端的成本，這邊簡單假設是 20% 的成本率，80% 的毛利率。後續的相關費用就可以依照公司的實際狀況紀錄上去，大致上就可以算出公司的 EBITDA。 Growth Driver 這次的解說我加上了 Key Metrics 的演化，就是我想了解驅動 MRR 的因子到底是什麼？對我來說這就是推動公司營收成長的驅動力 (Growth Driver)。 MRR 來自於訂閱付費的用戶數 Account，而各種 Account 的定義與關係如下： 當月新增付費用戶數 (New)：如同字面的意思，是當月新增的付費用戶 流失付費用戶數 (Churn)：原本的付費用戶，在當月開始退租、不付費使用，或者是轉為 Free Plan 的用戶，都會被定義為流失付費用戶數。 重啟付費用戶數 (Reactive)：這邊指的是過去曾經是你的付費用戶，但在之前的某個月份流失掉後，變成不活躍的用戶。而某些不活躍的用戶在這個月又開始訂閱付費使用了，他就重啟 (Reactive)。 既存付費用戶數 (Existing)：指的是到目前為止還在繼續付費使用的用戶數 不活躍用戶數 (Inactive)：上面的流失付費用戶數，流失後就會進入這個不活躍用戶中，每個月一直累積增加，但如果當月有些人 Reactive 後，這些人就會從不活躍用戶數排除。 累積用戶數 (Accumulated)：這邊指的是所有曾經付費使用過你的服務的用戶總數，也就是等於既存用戶數 + 不活躍用戶數。 ARPU：指的是平均而言，每個用戶每月的付費金額。這邊的 Dammy Number 我放的最低的費率是 10,000 元，高一點的費率可能有 15,000 元、20,000 元不等，但所有的 MRR 除以所有的既存付費用戶數，就可以反映出現在的平均 ARPU。 這邊如果你想要在看更細，就有些數字可以看，例如 Churn Rate (有多少比例的用戶流失掉)、Reactive Rate (有多少不活躍用戶在當月被激活了) 等，這些數字創業者可以根據你的實際狀況觀察。例如如果你的 Churn Rate 一直居高不下，這個月談進來 10 個客戶，但也流失掉 10 個客戶，等於你新增客戶的團隊就在做白工，那你可能就要專注在怎麼樣把 Churn Rate 降低；有些人則是得專注在每月可以獲取的新客戶數要怎麼再提升； 有些人則是過去有很大的 Inactive User pool，有時候你不一定需要透過去外面找新的名單獲取用戶，只要把你龐大的 inactive User pool，用你新的服務、定價再去把他們找回來，也是提升 MRR 很好的做法。 再往上一層看 Growth Driver Accounts 是怎麼來的？是透過業務團隊開發而來？是透過線上廣告讓用戶自己註冊而來？是透過第三方合作夥伴導入？這些都有可能是 Growth Driver 更上一層的 Funnel，如果你想要追根究底的了解你的生意可以怎麼成長得更快，就得要再往上拆解。這邊以最傳統的業務去談客戶的模式示範，每個業務每個月平均可以談幾個客戶，數字是否可以再往上提升？業務數是否要再加？還有沒有其他的方式可以提昇，從這些數字的拆解你可以更了解公司的狀況。 CAC (Customer Acquisition Cost) 的計算 你獲取客戶的成本是多少，跟你可以賺多少，兩個拿出來比一比就可以知道你的 ROI (Return on Investment)。SAAS 常用的指標有 CAC、LTV 等，這邊就不另外贅述。這邊把 CAC 的計算假設跟大家說明，我的假設是這些業務的薪資加上你當月投放的行銷廣告預算，做為你當月獲取客戶的投入，除以你當月獲得的新客戶數，你就可以知道你每個新客戶要花多少錢獲取了。 CAC Payback 你的 CAC 要花幾個月才賺的回來？ 上面講的是你一個客戶要花多少錢，這邊講的是你一個客戶可以賺多少錢。如果一個客戶的 ARPU 是 10,000 元，毛利率是 80%，那你每個月從他身上可以有的邊際利潤就是 8,000 元 (先不考慮 Churn，不然這個利潤還要再打折)，假設你的 CAC 是 80,000 元，那也就代表你需要花 10 個月才能夠把你的 CAC 賺回來，第 11 個月之後就是你可以一直多賺的錢。 上面我就針對 Top Line 以及他的上兩層 Funnel 做一些簡單的數字試算，讓大家可以了解為何 SAAS 或有這些 Key Metrics 以及為何要這樣看。希望能夠對於做 SAAS 服務的創業者有點幫助，但如果要再看更細的指標，就得要看你服務的特性個別去客製化，但從簡單的開始，再依照你的需求去優化就好，並不需要一開始就過度優化。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 active rate agency channel partners Enterprise Sales recurring revenue retention Saas

    [布蘭登觀點 063] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 5 – 銷售夥伴的選擇

    Enterprise Sales 相關文章 [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales - 3 – 與管理報表的結合 [布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法 本週跟一個創業者聊到他最近的進展，他過去一年透過 Channel Partner 將他的產品賣到了許多公司裡面去，這裡的 Channel Partner 你可以想成是原本就掌握了你目標客群，而且已經有提供產品、服務給那些客戶，他只是順手將你的產品賣進去，而去年的業績也有了快速的成長，照理說應該是值得開心的進展，但細問之下，還是有許多隱憂。 Recurring Revenue 他的產品是個 SaaS 的服務，而且會因為客戶的用量等級有不同的收費，照理說東西賣進去之後，客戶就應該會一直用，然後營收就會滾滾而來，產生 SaaS Model 最美麗的故事 - Recurring Revenue (持續型的營收)。但實際上的狀況則是，透過這個通路而來的客戶，長期的 Active Rate (或者你要用 Retention Rate 來看) 是差的。原因在於這些業務往往習慣的是 Acquisition Mode，而非 Retention Mode，賣了第一次拿到大筆獎金後，就往下一個客戶征服，而且也因為快速的 Acquire 的過程，有時候客戶的教育訓練並沒有做得很好，所以客戶後續使用的習慣也沒建立，Active Rate 或者是使用量可能就不高，導致一開始看起來的營收是高的，但長期的 Recurring Revenue 卻沒那麼健康。 應計基礎與現金基礎 有些對於財務比較不熟悉的創業者，常有的一個誤解就是沒能分辨現金基礎與應計基礎的差別。這個創業者朋友也是，他合作的模式是跟 Channel Partner 談，我把這些產品跟他後續所需要的每月花費，我們做分帳，你先給我我該拿的，假設是 2,000 萬的總金額，六四分帳，我可以拿到六成，那你就先給我 1,200 萬，剩下的錢由 Channel Partner 收走。如果以現金基礎來看，你就有一筆 1,200 萬的營收進帳，但如果以應計基礎，反而是要以你的客戶每個月的用量來計算，就算如你預期，那也是每個月 100 萬的營收，而不是在某個月會有個 1,200 萬的營收進帳。而下一步更挑戰的是，後續每個月那些客戶是否能夠持續地產生原先你預計的用量？如果不能，那去年的業績快速增長，基本上只是現金基礎下的假象。 事後諸葛 我們還是想針對這樣的狀況進行分析，並看看後續有哪些 Action Item 可以去改善現況。首先我的朋友認為，應該是他的客戶不夠痛，所以在採用後不能每個月就用好用滿，他應該針對使用者的情境再去開發功能，或是去教育客戶。我則提出要教育客戶可能是要花個三五年以上的時間，有時對於新創來講的教育成本太高。另外一種可能會不會是你提供的好處，對你的客戶來說不夠多？例如他使用你的服務提供給他的客戶，也只能獲得一點點好處，而不是巨大有感的好處時，那你的服務對他來說就不是 Must to Have，而是想到時就用一下的 Nice to Have。如果要讓你的客戶會覺得是個 Must to Have 甚至要整進他服務的 SOP 中時，你要不是解決他很痛的問題，要不然就是給他很高的誘因，讓他自己會驅使自己去使用。 Take Away Sales 是 Acquiring Animals：你得要清楚了解你倚靠的通路特性，以及你自己的產品特性。舉例來說：如果你的通路夥伴平常一次性就是上萬塊錢的佣獎在賺，他們就會以這個數字當作 Benchmark，接近這個數字才是有感，低於這個數字就可能會被排在後面的順位，這是很正常的人性。而你的產品如果是一次性給的獎金就不高，就算你後面每個月都給他幾千塊錢的分潤，跟他說明細水長流，之後你累積起來會變得很可觀，但初期的絕對數一定會讓他無感，加上如果他沒有其他同事的親身經歷，證明這個東西是可以細水長流賺大錢，他也很難相信，內心可能還會想，這個東西能不能賣起來讓客戶一直用而我可以長期賺錢都還很難說，我還是看好當下吧。 了解你的產品特性：如果你比較像是過去賣一套大系統或是大設備進公司的，你的商業模式比較多可能還是收取那個一次性的利潤為主，後續的維護費用為輔，加上你的絕對數大，中間的利潤空間有機會操作的比較大，那配合一次性的銷售夥伴幫你把東西賣進去也許適合。如果你還有後續的維運與顧問需要提供，而這個收費也還算可觀的話，有些通路銷售夥伴甚至可以連這一塊都幫你做。但我上述的例子，他比較像是計量加上 SaaS 的收費模式，每個客戶 MRR 的絕對數字也不大，如果你選擇了是比較一次性銷售類型的通路夥伴，那可能調性就不合。 善用通路夥伴的強項：並不是說你的通路夥伴就沒用，他至少也是扎扎實實每個月給你上百個客戶進來，只是說後續的留存率或者是 Active Rate 沒有你原本期待的高，如果將客戶依照正常分佈來排列，那他給你的組合就會很接近整個正常分佈，就是有些是很 heavy user (Maybe 是前 10%)，有些就是用了一兩次就停了 (Maybe 是後 30% 的分佈)。但至少你可以把它當成你的 Top of the funnel，客戶進來後你還是要從後台的數字，了解這些用戶的特性，如果會用的就是會用，那前 10% 的客戶你就不用太過勞心，而後面那 30% 可能會是要你太勞心，要把它轉換成忠實客戶的成本也太高，說不定也不值得你那麼勞心，也許你就把那 10-40% 的客戶顧好，了解他們為什麼會用，但又沒有那麼常用的原因，先把 ROI 相對比較高的客戶做完，再往後面去想。 當然這也都是我們討論中的一些假設，還是得要創業者從實務市場中去驗證與調整，而且說不定也有那種超靠譜的銷售夥伴，我們這篇文章只是針對這個創業者遇到的狀況去做分享。以上就是 Enterprise Sale 系列文章之五，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 a16z direct sales Enterprise Sales inside sales

    [布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法

    Enterprise Sales 相關文章 [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1  [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales - 3 – 與管理報表的結合 最近看到 A16Z 一篇有關於 Enterprise Sales 的舊文 Why Direct Sales Always Matters in the Enterprise ，是 A16Z 的 Partner Martin Casado 把他過去對於 Enterprise Sales 的體驗，整理出幾點心法。 先前我們也曾在 Fanpage 上分享過【從 Clubhouse 的快速崛起談 Product-led growth 的重要性】，這類 Product-led growth 的風潮，也是 Enterprise Sales 慢慢的變成從下而上 (bottom-up adoption) 採用過程的原因之一。 Martin 有列出幾點有趣的觀察，簡單整理如下： 從下而上的進入市場策略越來越普及，但如果是要購買整個 Service，還是需要從上而下。原因有幾個：SaaS 模式的崛起，有需多決策是只要下面的人想使用就可以先用，有時候可能預算不高，在部門預算內就可以先採用。現在如果要做 Direct Sales，如果有內部人的關係，例如內部已有使用者用過你的產品，而且覺得不錯，那在推廣上就會比較簡單。  近年來越來越多快速成長的公司，也都是用這類 bottom-up 的策略，打進很多公司中，例如：Slack, Netlify, Airtable, GitHub 等。 To B 公司的成長速度就是會比 To C 公司來得慢，這是天性，必須要有耐心。 正因為你需要花錢去獲取客戶，所以每一分錢是否花的有效率，這得要計算計算。多久之後你可以把這一筆錢賺回來，這類的指標就跟你這個單多少錢 (ACV, Annual Contract Value)，你花多久的時間 Cook 這個案子都有相關。如果你花的時間越久，也就代表你花的業務資源 (每個業務都是錢，而且很貴) 越多，而且也就代表你可以規模化快速成長的速度也會相對慢，所以你不一次談一個大筆的案子 (ACV 高)，是很難支撐這樣的銷售結構的。 要做 bottom-up 的銷售模式，產品必須要簡單。因為你並不會有一群業務去 on board 這些客戶，教他怎麼用，最好就是一開就會用，不太需要人教，才有可能 bottom-up 擴散。 初期常見的空軍打法，還是透過 SEO、Content Marketing、Freemium 模式等。 第二層就需要加上 Sales。一般常見的就有 Direct Sales 與 Inside Sales。Direct Sales 就是我們比較常見的銷售模式，Inside Sales 指的比較像是透過電話、Email 等其他溝通工具，跟客戶進行銷售。銷售方式也跟產品有個適配性。一般而言，高 ACV 的案子很少透過 Inside Sales 完成，而低 ACV 的案子也很少透過 Direct Sales 的方式完成。因為通常高 ACV 的案子產品特性就是會比較複雜，你就需要專人去教育、服務，不然你的客戶也會覺得，我買那麼貴的東西，連的人影都沒見過，怎麼可能下決定。低 ACV 的產品則是能賺的錢太少了，如果還要那麼貴的業務去賣去教，那注定就是一門虧錢的生意。 從投資人的觀點來看，那些年輕的公司若不能證明他們的 bottom-up 策略可行、執行的成果夠快，而且是可以複製的，那通常比較難投資。但對於更成熟的公司，就會開始 Review Sale Economy 這類比較傳統的指標。 有時候賣出產品並不是結束，而是「服務」的開始。特別是現在的客戶都是買很多很複雜，或者是多套產品需要下去協作，才能發揮效應的產品，這時候你就需要 SI 或是大型的 Vendor 來幫你做「服務」這一塊 (例如：IBM、Cisco 等。 有很多公司認為他們是在做「產品」的公司，但實際上是在做「專案」的公司。這個例子在軟體創業圈其實很常看到，應該不用特別舉例了 (泣)。 有很多情況是客戶需要很多服務，那你就跟他們收費吧，提高自己的  ACV。但這一點我覺得也得看情況，有些人因為覺得客戶會付費，他就開始請人做更多的事情，有時候管理的不好，不管是內部的人員管理，或是外部的管理客戶，讓他願意順利付錢，不拖時間驗收快等。不然也很容易陷入上一條的困境。 也許會跟許多 VC 的直覺衝突，但上述的做法說不定更適合 Enterprise 的公司，而且也跟客戶要的比較一致。這件事情我也還在想，我有看到很多 Enterprise 的公司，也都是要花個好幾年的時間，之後才會變成可以 IPO 賺大錢的公司，如果回到那公司一開始的前三到五年，他的步調可能就是沒那麼快，他可能為了生存就得要接某些案子，但如果拉長到十年來看，或許是必經的，只是大多數 VC 還是有基金年限的問題，能否有耐心等到那麼長，或者是選擇最好的時間點幫助團隊，這都是 VC 這一端需要考慮的。 上述的內容許多都是 Martin 自己的經驗，有些東西我認同，有些我有補上我自己的想法了。希望這類的文章也能給那些正在做 Enterprise 的創業者參考，或許有些業界的 Normal Pracitce，可以讓你參考與計畫。畢竟我也很認同 Martin 最後說的，很多東西都是要視情況去調整，有很多的「 It depends」。 以上就是 Enterprise Sale 系列文章之四，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 cmrr Enterprise Sales key metrics management report MRR P&L Saas

    [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合

    延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)與 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (中) – 跟錢相關的指標，加上我們先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 想必大家對於 Enterprise Sales 越來越熟悉了，本篇文章作為系列文章的最後一篇，我想從管理報表的角度來看這一切。管理報表相關的文章，可以在基石 Blog 的頁面中右上角，輸入「管理報表」就可以看到相關的文章了。 從 P&L (Profit and Loss) 出發衍生而出的管理報表 P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。 我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖： 領先指標 這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。 MRR 相關指標 當月的 Net New MRR = New MRR - Churn MRR + Expansion MRR 當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) 就是你當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) - 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR) 將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。 之前提過 MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。 如果配合上客戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。 其他關鍵指標 ARPU，就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。 最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如 By 通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。 最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種 Startups 或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。 以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，因為當初就是設定連寫三篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 ARR Churn mrr cmrr Enterprise Sales Expansion MRR MRR

    [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 2 – 跟錢相關的指標

    延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)，我們提到幾個 Enterprise Sale 在銷售端建立 Leads 的過程，可以拆解成哪幾個步驟。了解相關的步驟後，才能夠針對每一個 Funnel 設定相對應的目標，對你的業務進行掌控，或者是針對每個環節進行業務的優化。 先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 如果知道有這些環節後，有哪些資訊是作為 CEO 的你，得要緊盯的呢？ 跟錢相關的指標 MRR - Monthly Recurring Revenue： 每月持續性營收，以 SaaS 服務來說，MRR 這個指標會是你將客戶締結後，客戶每個月會支付給你的錢，看這個數字你就可以知道你每個月從 SaaS 服務的現金流入有多少。 ARR - Annual Recurring Reveue： 換算成一年來看，你每年的持續性營收會有多少。這個數字對於我來說比較是感受你現在年化營收的水位大概是多少，但如果要短期監控，那還是會用 MRR 為主。 CMRR - Committed Monthly Recurring Revenue： MRR 比較像是 Realized MRR，也就是他已經開始每個月付錢給你了。但有些服務的特性是當業務談下了這個單之後，對方有承諾開始要付款，但基於幾種可能性，他沒有立刻變成當月的 MRR，例如：產品導入需要一段時間，從 Commit 到真的可以每個月付款，也許要一到兩個月不等的時間，這時候 CMRR 跟 MRR 就會有時間上的落差。又或者是，你提供的方案為前三個月免費，第四個月起才收費，那前三個月你會有 CMRR 的數字，但沒有實際的 MRR 產生。那為何要看 CMRR 呢？我認為這比較跟業務管理有關係，CMRR 更可以反應出他當月付出的努力，後續你只要持續觀察 CMRR 轉換到 MRR 的指標，就可以知道後續轉換率不佳是發生了什麼事情。 跟營收品質相關的指標 New MRR： 當月新增的 MRR，此數字可以反應出你公司是否有新的營收進來，還是你的營收都是靠原本的老客戶在維持。越早期的團隊，New MRR 成長的力道應該要更強勁。 Churn MRR： 有得就有失，有些客戶還是會流失的，與其看他流失的數量，不如直接看你因為流失這個客戶所帶來的 MRR 流失數字，Churn MRR 就是這樣的指標。特別是客戶數不多的團隊，我們強烈建議應該要去了解客戶離開的原因是什麼？這樣你才能進行修正，避免同樣的錯誤一再的發生。我會建議團隊建立一個 Log 表，將所有流失的客戶都記錄下來，客戶是誰，什麼時候獲取這個客戶的，什麼時候流失這個客戶的，流失了多少金額，流失的原因是什麼。有時候公司內部發生了某些問題，就可以從這邊去找出來。 Expansion MRR： 這個代表著，既有客戶可能多付給你錢 or 少付給你錢的總和。例如：某個客戶這個月多開了兩個帳號，而你是依照帳號數量收費的話，那你的 Expansion MRR 在這個月就會多了 200 塊 (假設一個帳號 100 塊)，又或是他多 subscribe 了你另外一個服務，所以他多付給你 200 塊錢，反之亦然。你就會有個表，把這個月發生 Expansion MRR，列出客戶名稱，增減金額、帳號數、或是跟原本的金額相比，增減的百分比是多少。這些數字也可以讓你對於客戶的掌握度更加提高。 簡單的數學公式就會是： 本月的 MRR = 上個月的 MRR + 本月的 New MRR + 本月的 Expansion MRR - 本月的 Churn MRR 透過這樣的轉換，你就可以了解公司「跟錢相關的指標」，特別是營收端的數字。隨著業務的細化，你可以再針對產品別、客戶別做拆分，就可以更了解公司的業務狀況。例如：這個月的 MRR 掉很多，也許是因為 Key Account or Enterprise 的客戶掉了所造成的，在你細化去看之前，大致只能從數字上去推敲上面的可能性。 我們先停在這邊，你大概了解 Enterprise Sales 的 Funnel，以及對應的「錢」從哪邊來，那這些資料就可以變成是你控管業務的表格，從這些細向變成的你的管理報表。下次我們再延續這個主題，用更大的 Scope 來看 Enterprise Sales。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 Enterprise Sales leads MQL SAL SQL

    [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 1

    先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計 隨著基石投資了更多與 Enterprise SaaS 相關的團隊，我認為有些 Enterprise Sales 的推動，應該是可以更有系統化的推行，特別是如果你要瞄準的是國際市場，有些使用者行為可能會跟台灣的型態有些差異，而你就得要做出一些調整，例如台灣廠商比較不習慣 SaaS 這類的付款方式等。這邊先拋磚引玉提出一些簡單的觀念以及做法，若有更多好的建議與做法也歡迎提出討論。 Playbook of Enterprise Sales 上次找矽谷投資人 Formulate Ventures 的 Morgan Lai 來分享時，她有提到在矽谷，這類 Enterprise Sales 基本上都已經有很完整的 Playbook 了，特別是進入 Internet 時代後，過去的 Enterprise Sales 與現代的 Enterprise Sales 就有更不一樣的作法了，從這篇文章你可以看到，過去你可以透過 BANT (Buyer, Authority, Need, Timing) 或是 MEDDIC (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identity Pain, Champ) 的方法，幫你確認這個 Deal 是否是個合格 (Qualified) 的 Deal。但在現在網路的世界裡，如果你是事先透過空軍 (各類型的網路渠道) 去接觸你的潛在使用者，你可能很難去辨識你接觸到的潛在客戶是否是合格的，所以你必須要有更多的 Funnel 協助你去確認。 細化與篩選潛在客戶名單的方法 Leads (潛在客戶名單)：通常就是個最初步的聯絡名單，還沒有做任何細化的分析 Marketing Qualified Lead (MQL)：Marketing 的人會依照 Leads 上面的職稱、公司名稱以及在哪邊收集到等方式，判定我們是否需要主動去接洽對方。 Sales Qualified Lead(SQL)：MQL 透過 SDR (Sales Development Representative) 做過初步的接洽，了解對方需求後，判斷是否需要找業務出擊去做更深入的銷售，有需要就幫業務把時間約起來。 Sales Accepted Lead(SAL)：當 SQL 經過業務拜訪確認後，如果是真的直得追下去，有成交機會的 Deal，就會變成是 SAL。 在比較一開始的團隊，可能是由一個人把這些事情全部做完，但隨著業務的擴大，就可以慢慢將某些角色由專職人員來做，例如 Leads Generation 的 Pipeline 夠大後，名單夠多時就可以找個專職的 SDR 來幫業務做一些初步的篩選，因為你最厲害的業務可能擅長是 Close Deal，那把他的時間拿來做 SDR 的工作可能就有一點浪費了。而有些 SDR 可能在跟客戶的進退應對上表現的不錯，說不定他是有潛力可以培養成好的業務的。 這裡面有很多步驟都是值得 CEO 隨著公司規模擴大去優化的，例如我們就有 CEO 就算再忙，也會撥時間去聽 SDR 跟客戶互動時的錄音，有空時就不管是成功變成 SQL 或是失敗的他都會聽，也是了解一下最前線客戶的真實反映與需求，不管是在優化 Sales Kit 上、未來產品開發方向的參考上，都有不錯幫助，就算沒空，也會聽一下失敗沒變成 SQL 的 Call，除了是我們把對方 drop 掉外，有沒有什麼是對方聽一聽後就沒興趣再往下約了，作為後續修正，或者是對於內部業務教育訓練的教材。 我們先停在這邊，下次有機會我們會來談談有什麼工具可以協助你往下管理你的業務。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 ACV ARR Enterprise Sales MRR Saas Sales Cycle Time to value

    [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics

    上週我們談了[布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計，而剛好週五時我們也邀請了 Formulate Ventures 的 founder Morgan Lai 來跟一群 Enterprise SaaS 服務的 Founder 分享，從矽谷投資人的角度，如果你已經募了種子輪，那你下一輪要做到怎樣的成績，才有機會從矽谷投資人的身上，募集到你的 Series A。 接下來提到的數字大概都只是個參考，實際數字如何得要視其他指標而調整。 ARR/ MRR (Annual Recurring Revenue/ Monthly Recurring Revenue) 如果你希望可以 Kick-off 你的 Series A 募資，那你的 ARR 需要達到 USD 1~3M，也就是說你的 MRR 至少要在 USD 83K~250K 之間，如果你的 ARR/ MRR 越高，那你募資的難度就會比較低。 過去在美國你有 ARR USD 1M 可以說是在前 50% 的水準，但隨著大家越來越知道怎麼在 Enterprise SaaS 擴張，拿到錢之後反而是看誰把 Play Book 執行得更好，所以現在反而 ARR USD 1M 大概就是後 25% 的水準。而募資速度就會影響你的速度感，前段班的大概可以在 1 個月完成募資，而後段班的可能要花 3~6 個月，一來一往速度就會繼續拉開了。 成長速度 如果在這個階段的團隊，成長速度也是影響投資人投資意願很重要的因素。三倍、三倍、兩倍、兩倍、兩倍的年成長率，可能是個基本可以參考的指標，第二年要是第一年的三倍，第三年要是第二年的三倍，第四年要是第三年的兩倍，依此類推下去。如果你能夠在前 5~7 年達到 ARR USD 100M 的水準，那就是個成長速度不錯的團隊。 UPSELL 的重要性 從 MRR 中可以看出每個客戶的貢獻有沒有逐漸上升，你是否能夠透過更多的服務讓這些既有客戶，掏出更多的錢來使用你的其他服務，對於 SaaS 團隊很重要，因為當初獲取客人的成本很高，如果能夠透過既有的 pool 做 upsell，提高 LTV 就能夠更有效率的提升你當初獲客的 ROI。 CEO 對於數字的敏感度 如果你是 Seed Stage 的創業者，也許投資人不會那麼要求 CEO 對於數字的敏感度，但如果你要步入 Series A，那麼你對於公司大小營運數字的掌握，也會是 VC 評估的一環。你並非把所以的財務數字都交給會計人員或者四大會計師事務所幫你做就結束了，你得要更了解你的管理報表，可以說出個你個這 Business 為何會比其他競爭者厲害，也許是你的 Churn Rate 很低，業界有許 MRR Churn 的水準是 10-15%，如果你只有 5%，那也許是個賣點。你的 Margin Rate 是 50-60% 與 80-90%，可能代表的是不同的 SaaS Model，如果你的 Margin 比較低，那上述對於 ARR or MRR 的要求就會更高，USD 1M 的 ARR，毛利 90%，跟 USD 1.5M 的 ARR，毛利是 60%，所產生出來的 Margin 是一樣的，你不能說你的 ARR USD 1.5M 比另外一個 ARR USD 1M 來得好。 對於想募集 Series A 的 CEO 而言，對於營運數字上的問題，基本上在這個階段是無法迴避的，因為種子輪你還可以說你 Traction 還不明確，所以有些數字還沒有個標準來 Review，但到了 A 輪，你就更沒有藉口了。最好的狀況是 CEO 自己還是要自己整理數字，才會更有感覺。 Sales Cycle 這代表了你從接觸客戶到真正拿到訂單、把服務導入、收到錢需要多久。這個數字就會反映到你需要投入的 Sale 人力、行銷預算等，而且大公司的流動也很快，如果 Sales Cycle 太長，你可能都需要經歷接觸窗口的異動，又要重新開始 Cook 關係，降低了你的 ROI。 Time to Value 這代表著到你客戶感受到你服務的價值，這個時間需要花多久？如果太長，加上上述的大公司流動，可能換接手的人員一 Review 成果，發現沒有什麼實際的效果產生，就會停止了這個合作案。  ACV (Annual Contract Value) ACV 指的是平均你的每個客戶，每一年的合約價值有多高。而 ACV 通常還包含了其他費用，例如教育訓練費用、一次性的設定費用，跟我們提到的 ARR 定義有些不一樣。差別可以參閱這篇文章。 你的 ACV 有多大也代表著你客戶的 Commitment，有很多人會說他們有談到許多大的客戶，這時候也得看一下 ACV 是多少，因為有很多大公司是可以有一筆小的預算先做個試驗，那 ACV 小並不代表你已經真的征服客戶了。這個數字也會隨著你客戶類型不同而有異動，Enterprise 的客戶可能要達到 USD 100K 的 size，中小型的客戶也許要到 USD 50K 的 size。 B2B Sale go to Market Strategy 現在有超多的網路資訊教導你如何執行 B2B Sales 的 GTM (Go-To-Market) Strategy，像這一篇就有提到你的客戶類別、以及他們能夠帶來的 Deal Size，就會決定了比較適合你的推廣方式，上週的文章大概有提到這個概念，這邊就不在贅述。 如果要用幾個簡單的指標來看 Enterprise SaaS，那就是 MRR 成長率、Retention Rate、Sales Cycle 就會決定你是不是個 Sexy 的 Enterprise SaaS。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。明晚 (8/18) 10pm 的直播，我們將會聊聊不同階段的 VC 看的東西有什麼不同，有問題也可以到時候詢問！ Photo credits to www.cerillion.com/Products/SaaS/Cerillion-Skyline 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
  • Blog 布蘭登觀點 churn rate Enterprise Sales LTV retention Saas subscription-model

    [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計

    過去在思考 SaaS Model 都太過於個別思考，針對個別的模式個別解題。最近想要用自己的架構來想想所謂 SaaS 服務這件事，特別是有訂閱制的 SaaS 服務。 SaaS 服務的 Check List 回到商業的本質，你還是得想想你這個 SaaS 服務的  TA 是誰：是 B 端 (就會變成比較像是 Enterprise Sales) 還是 C 端 (就會有 Consumer Marketing 相關的 Know How 涉入)， Products/ Service：你提供怎樣的服務幫他解決怎樣的問題，產品跟服務的特性與複雜度如何，這些就會牽扯到後續的銷售通路與方式。 產品定價：跟你設定的 TA、你解決的問題與產品的完整度/複雜度，就會有不同的定價 銷售通路與方式：一般來說 C 端的服務比較需要多一點空軍作業，例如廣告投放、SEO 這類的，而 B 端的服務大家直覺就是需要找個 Sales Team 去締結客戶。但我認為這跟產品的定價與複雜度有關，我們後續再討論。 客戶獲取成本：上面三者都設定好了，但不同的 TA、產品、定價，就會有不同的轉換率，同時你銷售的方式就會有不同的獲客成本，兩者加成算出你此服務的客戶獲取成本是否划算，若當下不划算，就得要進入 LTV (Life-Time Value) 的層級 LTV：這個客戶 Life-Time 可以在你這有多少貢獻，那就得要看 Churn Rate or Retention Rate，Churn Rate 太高整體的 LTV 就會少。而 Churn Rate 的高低也跟你的客群選擇相關。 上面是我看 SaaS 服務會簡單想過的 Check List，你會發現裡面我常用到「相關」這個字，第一，我們複習一下之前講過的商業模式，裡面就有提到商業模式每一環都是前後環環相扣，如果你的商業模式沒有達到環環相扣，那就是個脫鉤的商業模式，實務上通常不可行。第二，這也是此篇的主題，透過 SaaS 訂閱制服務，我們來想哪種類型的服務或推廣模式適合怎樣的客戶與相關的定價。 產品特性與複雜度 如果你設計的商品是簡單易懂，功能沒有太多的話，那有可能可以讓消費者自己服務自己 (Self-Service)，或者透過視頻 onboarding 你的客戶。反之，你可能需要一組 Sales Team 去拜訪客戶、獲取客戶，或者需要舉辦產品說明會，讓客戶可以知道你的產品到底怎麼用，後續客戶付費後，可能還要有一組 On Boarding Team 去協助客戶使用你的服務。所以這就是產品特性與銷售的搭配模式。 TA、定價、LTV 與業務拓展之關係 一般而言 TA 如果是 C 端，大致上每月的 ARPU 都可能落在 USD 5-10 元上下，如果是 B 端則要視產品特性而定，所以 TA 的設定跟定價會有關係。另外不同的定價模式，例如年費或者是月費收費，也會影響到 Churn Rate 跟 Conversion Rate，你用月費收費，比較好說服客戶使用，他一次要 Commit 的金額不用太大，但反過來說，他隔月不想用就會 Churn 掉，你的 Churn Rate 就會比較高，而 Churn Rate 跟 ARPU 就可以約略計算出這個客戶的 LTV，而 LTV 夠高，也許你才能夠支持一組 Sales Team 去締結與服務客戶。 若將上述的幾個因素化成一個矩陣圖，那比較可能適合的業務推廣模式可能如下圖的色塊所示： 以上是針對訂閱制的 SAAS 服務做的一個整理，如果你是提供 SAAS 服務的 Founder，不如想想看上面的 Matrix 是否適合你，或者是依此去設計你的商業模式。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。今晚 (8/11) 的直播，我們將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

    閱讀更多
返回頂端