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  • about startup Blog key metrics LTV

    What does LTV really means

    在新創團隊的相關討論中，LTV 總是一個熱門話題。透過衡量 LTV，我們能有系統化地判斷客戶的長期價值，以及在考慮客戶獲取成本 (CAC) 之後，每位客戶能夠為公司帶來多少淨價值，LTV 的衡量和數值在公司內部策略以及與投資人的溝通中扮演重要角色。 常見的 LTV 計算方法? 首先，我們必須認知到，LTV 並不僅僅是 “單一客戶的累計營收”，它反映的是在扣除相關變動成本後，客戶貢獻的邊際利潤。因此，從長期價值的角度出發，計算 LTV 時應該著重考慮邊際利潤，而非僅僅關注邊際營收。 在計算 LTV 時，合理的方法是將客戶的邊際利潤 (即 “收入” 扣除 “與服務客戶相關的變動成本” 後) 乘以客戶的平均壽命。這種計算方式有助於企業更精準地判斷從每一個客戶身上可以賺到的錢，從而更合理地決定客戶獲取成本。 如何快速地判斷一個成本是否為變動成本呢? 當企業的規模擴大兩倍時，這些成本是否也會相應增加，是評估此成本是否為變動成本的思考捷徑。 舉例而言，假設有一家 SaaS 公司，採用月訂閱收費方式 (一個月跟一個客戶收取 NTD 1,000 元)，提供軟體服務的毛利率為 90% (包含一些跟系統有關的成本像是 AWS、AI 模型在提供服務時的 Inference 成本...等等)，而為了服務這個客戶可能需要雇用客戶成功團隊 (Customer Sucess)、某些情況下需要提供客製化的工程師人力，這些 “服務客戶相關的變動成本” 加起來後大約佔營收的 30%，則這個客戶每個月的邊際利潤即為 NTD 1,000 * (1-30%) = NTD 700。 我們可以將客戶每個月的邊際利潤乘上客戶預期壽命 (假設以月為單位進行衡量)，以得到 LTV。實務上，衡量客戶的預期壽命有許多不同的做法，例如利用過去的統計數據畫出客戶的留存曲線、計算過去客戶壽命的機率分佈、取月留存率的倒數等等... 前兩種作法較依賴完整且充足的歷史數據，且通常由較中大型企業中的 BI / Data 專職團隊進行分析與建模，對於早期新創而言，由於數據和資源相對有限，“取月留存率的倒數” 會是更適合且相對可行的做法。 創業者可以透過 LTV 瞭解什麼資訊? 透過衡量 LTV，創業者可以更好地瞭解以下三類資訊，以做出相對應的判斷和決策: 一、商業的真實邊際利潤： 首先，創業者會關心的一大重點是 “一個新創公司的商業模式 (長期) 是否擁有真實的邊際利潤”。邊際利潤不僅限於以客戶為單位的邊際效益，而是可以更廣泛的適用在單位訂單、單位營收等等。由於對於新創團隊而言，提升客戶數量幾乎可以說是營收成長的一個必要條件，因此獲取每單位客戶的邊際效益和邊際成本會直接決定一個商業模式的可規模化程度。若一個商業模式的邊際獲客效率差，會在規模化的路上遇到很大的阻礙；在此情況下，創業者可能需要開始嘗試調整商業模式。 二、資源的投入報酬： 其次，創業者會希望了解資金如何成為新創企業成長引擎的燃料，並瞭解成長引擎的運轉效率。通過觀察 LTV 與 CAC，新創企業可以就如何投資資金以促進成長做出更合理的決策。市場上成功的新創公司通常對資源投入的效率表現出高度自律，而 LTV 和 CAC 即為影響成長效率的重要指標。 三、市場潛力的大小： 透過估算 LTV，創業者能藉此判斷市場的真實潛力有多大。雖然從實務上講，LTV 的計算幾乎不可能精確得出，但即使是基於假設的 LTV 計算也足以反映出某個市場機會的大致規模。這些粗略的估計可以作為評估市場機會時的一個重要指標。 對於新創公司而言，正確解讀、合理衡量、根據 LTV 做出策略決策 (無論是銷售策略或是產品策略)，除了是追求成長效率的關鍵，亦是說服資本市場支持的重要論點。希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於 LTV 的想法，以及新創團隊應該如何看待與使用 LTV 此衡量指標。 ————————————————————————————————————————— 我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作， 請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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  • Blog AOV churn rate D2C key metrics LTV MRR Net Revenue Retention NRR retention-rate 管理報表

    [布蘭登觀點 069] D2C 創業者應該要注意的幾個重要指標

    D2C (Direct to consumer) 過去幾年在 Shopify 這類開店平台越來越成熟下，對於很多品牌商想要擁有自己的電商渠道門檻越來越低，許多品牌也就開始經營起 D2C 的電商網站。但如果你開始經營 D2C 的平台，有哪些指標是你得要注意的呢？這篇文章會提供你幾個大方向參考。 什麼是 D2C 電商？ 所謂的 D2C 就是可以直接面對消費者提供產品與服務，消除中間商的商業模式，例如過去的品牌商，需要透過實體的通路夥伴，才能讓產品上架，讓消費者選購；如果要進入線上通路，往往需要透過 Amazon 這類的電商平台或者是其他的 Marketplace，讓消費者進行選購。不過這類仰賴其他通路夥伴的做法，往往會有一個比較大的缺點，就是你比較難掌握消費者的行為與偏好。例如消費者是怎麼想的，如果透過實體通路夥伴銷售，他們比你更有機會當面跟消費者互動，得到反饋；如果你是透過其他電商平台販售，電商平台自己可以知道消費者的瀏覽行為、購買與回購狀況等，這個都是你比較難獲得的。 透過 D2C 的電商平台，賣家就有機會從平台上獲取更多第一手的客戶資訊，特別是像 Shopify 這類的開店平台，全世界已經有超過 1.75M 的賣家使用 Shopify 作為他們 D2C 電商平台的開店工具，相較於 2019 年底約 1M 的賣家數，已經有 64% 的年成長率，也因為有這麼多的使用者，也吸引了更多開發者圍繞 Shopify 平台開發更多的應用程式，例如基石投資的 Tresl 就是一個很好的例子。比較有名的 D2C 電商如 Casper (線上床墊銷售) 與 Away (線上行李箱銷售) 都是在近十年類開始崛起的，主要也是伴隨著各式各樣數位化服務的成熟，也讓這類的商業模式變個更加可行。 如何讓 D2C 生意變得更好：善用幾個關鍵指標 Key Metrics D2C 本質上也就是個電商生意，所以過去電商所關注的指標，也會是 D2C 電商需要關注的重要指標。但加上上述的 D2C 特性，賣家有機會掌握更多消費者資訊，而更近一步的你就有更多的關鍵指標，讓你了解營運的狀況，以及可以優化之處。 行銷活動 (廣告、EDM、自然流量) → 轉換率 Conversion Rate → CAC (Customer Acquisition Cost) → AOV (Average Order Value) → MRR (Monthly Recurring Revenue) →  Margin → Churn rate (Retention Rate) → Net Revenue Retention → LTV (Life Time Value) 上面我列了一連串的 Key Metrics，我先說明裡面的思維為何，後續再個別介紹每個指標的意義。 一開始你可能透過自然流量、行銷活動 (例如廣告、EDM、Social Group) 等渠道獲得流量，經過一定的轉換率 Conversion Rate，而變成了訂單，如果你是花錢才買到的這筆訂單，那你就可以算出這筆訂單的 CAC (Customer Acquisition Cost) 是多少。將所有的營收除以訂單數，你就可以算出每筆訂單的金額是多少 AOV (Average Order Value)；如果你是用訂閱制的商業模式，你的客戶會每個月付錢給你，那你就可以觀察每月持續性收入 MRR (Monthly Recurring Revenue) 有多少；而這些收入，扣掉你的相關成本後，你能拿到的毛利 Margin 有多少；隨著時間演進，你當初獲取的這一群客戶，有多少流失了，Churn Rate 是多少，反過來看，有些服務是看你的客戶還留下多少，就會觀察客戶留存率 Retention Rate；如果是訂閱制或者是 SAAS 類的服務，營收相關的還會看 Net Revenue Retention，也就是這一期的用戶之後的營收貢獻跟他們期初相比，是增加還是減少；最後考量客戶的貢獻度以及他們的留存率，你大概可以計算出這個客戶的終身價值有多少 LTV (Life Time Value)。  Conversion Rate： 轉換率，在不同的 Funnel 中，就會有不同的轉換率定義，這邊最粗略的來看，就是轉換成訂單的轉換率，例如你讓 100 個客人進到你的網站中，最後有 5 個人真的買單付錢了，那這轉換率就是 5/100 = 5%。 CAC： 從字面上的意思就是客戶獲取成本，你買到這個客戶需要多少錢，所以最簡單的算法，就是將你的行銷預算，除以你這些錢獲得的 Paying Customer，你就可以知道你每一個客戶花多少錢買到了。這邊有幾個小細節提醒，第一、你可以根據你的 Business 特性，或是你監看 Business 的需求，可以將這個公式調整成符合你的需求的。例如有些團隊會將業務的薪水也放進去，因為 CEO 認為業務的薪水也是獲取客戶的成本的一種。或者有些人會將分母直接拿當月的所有客戶數 or 訂單數來計算，但這類的計算我認為比較不像 CAC 的精神，因為其中的 Acqusition 比較像是獲取新客，而非舊客，所以你當月的訂單可能混雜了新舊客，那個這指標就不那麼 CAC 了，但如果你認為你的舊客戶也是需要被「獲取」回來的，那也可以這樣計算。第二、分子的獲取客戶我自己習慣的定義是「付費用戶」，這樣比較務實，你花多少錢，買到了多少付你錢的客戶。有些人會把獲取客戶定義成「下載我的 APP 的用戶」、「註冊我服務的用戶」等，這當然也可以，但最終你都是得要看他們能否付錢，我會先用最嚴格的定義去看，能否轉成「錢」會是個重點，如果後續需要優化，我才會再往下拆解指標。第三、許多人會將 CAC 跟 CPA 搞混，詳細的定義可以看 Andrew Chen 的 blog 有詳細的說明，簡單的分別法就是，CAC 是最大範圍的客戶獲取成本，但 CPA (Cost Per Acquisiton/ Cost Per Action) 有可能是大範圍的定義，但也可能只是其中某一個步驟的獲取成本，例如 CPA 對於某些遊戲 APP 來說，可能就是用戶下載安裝的成本，但從有下載安裝到有課金付費，中間可能又有些轉換率，一轉換後，可能才是我們原先定義的 CAC。 AOV： 每筆訂單的貢獻金額，你可以將營收除以訂單數，就可以知道 AOV 是多少了。如果是訂閱制或者是 SAAS 的服務，這個詞我們比較常用 ARPU or ARPPU 的觀念來看。 MRR： 通常使用在 SAAS 跟訂閱制服務，也就是你每個月恆常會有多少的收入，一般而言只要服務夠好，這類 SAAS 服務的好處就是，你不用每個月去找客人，過去的老客人在下個月還是會繼續付錢給你，所以這個指標可以讓你知道，你的服務每個月大概可以有多少營收進來。如果要再細分，我會建議觀察 New MRR，也就是當月新增的 MRR，這就代表了你這個月的努力，將新的客人找進來，提升你整體 MRR 的水位。所以原本的 MRR 比較像是 Accumulated MRR 的概念，他就是一個整體的水位高度，但 New MRR 則是一個當月流入的新營收。 Churn Rate/ Retention Rate： 我自己習慣將 Churn Rate 用在留存度比較高的服務中，例如訂閱制、SAAS 這種客人比較不會跑走的服務，將 Retention Rate 用在那種客人留存度比較低，也許好幾個月才回來一次的那種服務。但我認為這個是一體兩面的指標。Churn Rate 的意思就是你有多少比例的客戶流失了，Retention Rate 則是有多少比例的客人留下來了。這邊有很多不同的定義跟用法，有些人是看當月流失了多少客人，除以整體的 User Base ，計算出當月的流失率；有些人則是用 Cohort 的觀念去看每一期獲取進來的用戶，在之後的每一個月或是每一季還留下多少用戶。 Net Revenue Retention： 這個指標也是 SAAS 類服務才會用到的指標，意思是你當初獲取的那一群客戶，在你之後觀察的期間，還能貢獻多少營收。例如你在某一個月獲取了一群客戶，他們的 MRR 是 100 元，第二個月可能有些客戶就流失不用了，整體的 MRR 剩下 95 元，那 Net Revenue Retention 就是 95/100 = 95%，也就代表這一群客戶只有當初貢獻度的 95%；反之如果你向他們 upsell，他們升級到更高費率的 Program，或者是買了更多的 Account 去使用，在某個月他們整體的 MRR 貢獻是 300 元，那 Net Revenue Retention 就是 300/100 = 300%，這可能代表的是，你的客戶黏性很夠，而且越待越久後，就會花更多錢，這樣的指標對於老闆來說，可能就會是個好的指標。當然每個月來看的話，金額一定有增有減，但最後的總數除以當初他們的 MRR 貢獻，就可以知道這群客戶有沒有變好或是變差。 LTV： 客戶終身價值，這個數值也是有很多公式可以計算，你也可以因應你的商業模式去計算最適合你的 LTV。例如：你獲取到一個客戶，他的 AOV 是 100 元，你的毛利率是 30%，一般客戶長期的每月 Retention Rate 就是 20%，你估算他的生命週期是兩年，那他的終生價值可能就會是 100 (第一個月的價值) + 100 X 20% X 23 (後面 23 個月的價值) = 560 元。這時候搭配你的 CAC 來看，如果你的 CAC 是 600 元，那這就是個虧本生意，代表你從這個客戶身上一輩子都賺不回來，但如果你的 CAC 是 200 元，那可能就賺的回來。有些人會再更近一步去算，那個 100 元不是你真正能賺的，你是有成本在背後的，要把成本扣除可能才實際一些，所以就會把毛利率也計算進去，所以他終生能帶給你多餘的價值就是 560 X 30% = 168 元。那這時候再拿來跟 CAC 比就會精準一些，原本以為 200 元的 CAC 是會賺錢的，但扣除掉成本後，客戶的 LTV 只剩下 168 元，那 200 元的 CAC 就是賠錢的。 上面提供了幾個 D2C 服務比較重要的 Key Metrics 給大家參考，如果你是在經營這類服務的創業者，我會建議你還是要持續去觀察這些指標，才有機會讓你的生意越做越好，把好的地方維持，不好的地方找方法改善，才不會矇著頭做生意。上面提到的 Tresl 其實就是提供更多自動化的工具，讓你去監控這些重要指標，甚至還有更多更細化的指標讓你進行日常的優化，甚至也協助你將後續的行銷溝通，做更自動化的串接，如果你的平台是設立在 Shopify 上的話，強烈建議你可以使用 Tresl 的服務看看，你就會有真正晉身到 D2C 電商的感覺，而且可以更有效地利用數據，來讓你的生意更加成長。 如果對於 Key Metrics 有興趣，可以參閱下面幾篇文章： [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本 [布蘭登觀點 064] 透過模型試算來發現你以為的你不是你 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合 建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰 培養看透真相的能力：單位經濟分析 若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Image by StockSnap from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog 布蘭登觀點 churn rate Enterprise Sales LTV retention Saas subscription-model

    [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計

    過去在思考 SaaS Model 都太過於個別思考，針對個別的模式個別解題。最近想要用自己的架構來想想所謂 SaaS 服務這件事，特別是有訂閱制的 SaaS 服務。 SaaS 服務的 Check List 回到商業的本質，你還是得想想你這個 SaaS 服務的  TA 是誰：是 B 端 (就會變成比較像是 Enterprise Sales) 還是 C 端 (就會有 Consumer Marketing 相關的 Know How 涉入)， Products/ Service：你提供怎樣的服務幫他解決怎樣的問題，產品跟服務的特性與複雜度如何，這些就會牽扯到後續的銷售通路與方式。 產品定價：跟你設定的 TA、你解決的問題與產品的完整度/複雜度，就會有不同的定價 銷售通路與方式：一般來說 C 端的服務比較需要多一點空軍作業，例如廣告投放、SEO 這類的，而 B 端的服務大家直覺就是需要找個 Sales Team 去締結客戶。但我認為這跟產品的定價與複雜度有關，我們後續再討論。 客戶獲取成本：上面三者都設定好了，但不同的 TA、產品、定價，就會有不同的轉換率，同時你銷售的方式就會有不同的獲客成本，兩者加成算出你此服務的客戶獲取成本是否划算，若當下不划算，就得要進入 LTV (Life-Time Value) 的層級 LTV：這個客戶 Life-Time 可以在你這有多少貢獻，那就得要看 Churn Rate or Retention Rate，Churn Rate 太高整體的 LTV 就會少。而 Churn Rate 的高低也跟你的客群選擇相關。 上面是我看 SaaS 服務會簡單想過的 Check List，你會發現裡面我常用到「相關」這個字，第一，我們複習一下之前講過的商業模式，裡面就有提到商業模式每一環都是前後環環相扣，如果你的商業模式沒有達到環環相扣，那就是個脫鉤的商業模式，實務上通常不可行。第二，這也是此篇的主題，透過 SaaS 訂閱制服務，我們來想哪種類型的服務或推廣模式適合怎樣的客戶與相關的定價。 產品特性與複雜度 如果你設計的商品是簡單易懂，功能沒有太多的話，那有可能可以讓消費者自己服務自己 (Self-Service)，或者透過視頻 onboarding 你的客戶。反之，你可能需要一組 Sales Team 去拜訪客戶、獲取客戶，或者需要舉辦產品說明會，讓客戶可以知道你的產品到底怎麼用，後續客戶付費後，可能還要有一組 On Boarding Team 去協助客戶使用你的服務。所以這就是產品特性與銷售的搭配模式。 TA、定價、LTV 與業務拓展之關係 一般而言 TA 如果是 C 端，大致上每月的 ARPU 都可能落在 USD 5-10 元上下，如果是 B 端則要視產品特性而定，所以 TA 的設定跟定價會有關係。另外不同的定價模式，例如年費或者是月費收費，也會影響到 Churn Rate 跟 Conversion Rate，你用月費收費，比較好說服客戶使用，他一次要 Commit 的金額不用太大，但反過來說，他隔月不想用就會 Churn 掉，你的 Churn Rate 就會比較高，而 Churn Rate 跟 ARPU 就可以約略計算出這個客戶的 LTV，而 LTV 夠高，也許你才能夠支持一組 Sales Team 去締結與服務客戶。 若將上述的幾個因素化成一個矩陣圖，那比較可能適合的業務推廣模式可能如下圖的色塊所示： 以上是針對訂閱制的 SAAS 服務做的一個整理，如果你是提供 SAAS 服務的 Founder，不如想想看上面的 Matrix 是否適合你，或者是依此去設計你的商業模式。 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。今晚 (8/11) 的直播，我們將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • Blog Brandless CAC LTV

    Learn from Failure: Brandless Part 2: 快消產業的競爭壁壘

    作者：Kim Kim 是現在基石的 Intern，在政大 MBA 打滾，喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們的從 0 到 1 。 上篇分析中，我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響 Brandless 的獲利，本篇我們將專注在兩個主題⏤電商新創在快消產業經營的 entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。 一、省去實體店的成本結構還不夠？新品牌以電商為起點，應更強調區隔化 現在的零售新創習慣以電商為起點，為的就是降低營運成本；若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構（參考其2019 年報），其毛率利約為 51 % ，扣除費用後的營業淨利率則為 10~11%，其中， 53% 的營業費用都用於薪水支出和實體店的租賃費用上。開設實體店使營業費用大增，這解釋了為何許多新創選擇以電商起家，以節省開啟事業的成本， Brandless 也不例外。儘管如此，去除開店費用後，電商雖擁有成本優勢，但要在 FMCG 這種低毛利的產業中生存，背後需要有市場流量＝規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到，如果 LTV > CAC，還需規模化才能回收其他費用並獲利，（註：從成本來看，規模化也能增加廠商的議價能力，支持訂低價的策略）。而在目前消費者已經習慣在電商 Amazon 、線下 Walmart、Costco 一次購足的情況下，新的快消品牌要達到高流量變得更困難，以下兩點是相較於實體店面，新電商品牌較難吸引顧客的兩點： 品牌信任：知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買（定價 3 美元，要滿 39 美元才能免 5 美元的運費） 選擇有限：想像你去超市買衛生紙，你會不會想順手買一包 Oreo 或樂事回家？Brandless 的平台上只有自己的產品，選擇性相對有限，無法滿足一次購足的需求。 為何把這兩點當作是以電商為主的困境？相較於電商，實體店比較注重消費體驗，客人逛街時隨手購入，且沒有消費門檻（電商門檻＝運費）。像是大創百貨以實體起家，就算初期還沒品牌信任，消費者也很願意嚐鮮，先買一、兩種東西試試看，不需考量消費門檻的問題。第一點和第二點相關，如果有了品牌信任，選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行，雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者，像是百元商店、Amazon 這種都是，但這不代表只做自己的品牌入口就行不通，只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人 (CP 值高也可以)。回應上篇所說的，產品力不足的 Brandless 在這點就失敗了。追根究底，如果沒有多種類的優勢，就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠，而要忠誠的消費者，則有賴產品力、服務的提升。我認為以 Brandless 的策略來看，自己開發、繞過中間商、以電商為入口，為了提高顧客回購率、建立品牌信任，必須先靠「特色產品」去口碑行銷，建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通，讓消費者在市場上找不到除了便宜以外，買 Brandless 的理由。 二、 競爭態勢⏤目前自有品牌如何建立起自己的護城河？ 最後，我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例 ，一是線上的 Amazon 自有品牌，二是零售的 Costco 自有品牌 Kirkland。 零售 Costco 的 Kirkland 和電商 Amazon 旗下的自有品牌能夠成功，我認為有幾個關鍵（注意，這些自有品牌都以販售「快消品」為主，而非其他高單價商品） 先賣別人的品牌，成為流量入口：先從賣別人的產品開始起家，不用承擔單一品牌的購買壓力，本身就是一個導流入口，成為流量集中地以後，在開始加入自己的產品試水溫。 良好供應商的品質保障：這些「販售平台」無論線上或線下，都握有熱賣產品的銷售數據，他們把賣最好的產品供應商給談下來，因此販售品質有保障，甚至超越一般品牌。 不用大量成本營銷就有好的 Branding 效果：他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較（線上、線下都是，一個實體擺放、一個精準行銷），讓他們的自有品牌顯得物美價廉，所以省去的行銷的費用，又有很高的轉化率。 當然除以上三點外，供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀 Brandless ，它是一個單一品牌的購物入口，TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高，這也許可以正當解釋，為什麼一個好的理念，少有人買單。 以上圖簡單比較三者， Brandless 是試圖成為 Amazon element 2.0，但對消費者的唯一的優勢就是價格低，如果進一步思考，就會發現真正玩得起價格戰的反而是 Kirkland 和 Amazon ，因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本，達到規模經濟的效益； Brandless 一開始就想低價競爭，但卻沒建立起自己的產品特色，反讓自己處於劣勢。那難道有 Amazon、Costco，其他人就不用玩了嗎？不是的，只是區隔化變得更重要，在競爭激烈的態勢之下，這些巨頭所塑造的護城河難以打破，唯有切出另一群 TA ，尋求利基市場才是生存策略。舉例來說，目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商，以線下零售商店為主的 Trader Joe’s ，它在全美有五百多間分店，販售自有品牌的商品，並強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗，它依據客戶的喜好決定販售品項，並以良好顧客服務和特色產品口碑行銷，和 Amazon 或 Kirkland 相比，它有不同的定位，成功找到屬於自己的利基市場。 結論 一開始看到 Brandless ，覺得他的理念很棒，對消費者來說也很好，但仔細分析以後，我認為在他的商業計畫裡，缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自於投資人給的壓力，讓 Brandless 決定追求高速成長，而非慢慢走出自己的路，市場上有些人的解讀是，當 2.4 億美元的銀彈一砸，背負的是高成長的業績壓力，這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一，可以立即有流量湧入（低價＝高需求的需求法則），只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴（低覆購率），最終走向停業的命運。儘管這些都是事後諸葛，在創業的時候很難面面俱到，但筆者認為，假設一開始就先加入其他零售商或平台增加曝光，或是，明確的定位自己的路線，以幾樣產品先打出知名度口碑行銷，會不會就活得下來？以上分享，希望讀者能從中有所啟發，從失敗中學習，若覺得文章有幫助，可以到基石創投的粉絲頁按讚、關注我們，我們會持續提供不同觀點讓大家參考！

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    Learn from Failure : Brandless Part 1: 品牌價值 vs 改善獲利關鍵

    作者：Kim Kim 是現在基石的 Intern，在政大 MBA 打滾，喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們的從 0 到 1 。 曾被評論為「最創新的零售新創」⏤ Brandless 曾是市場高度期待的明日之星，吸引軟銀願景基金在 2018 年重金投資 2.4 億美元、估值高達五億，卻在今年二月無預警熄燈；本文希望透過上下兩篇文，分析 Brandless 失敗的原因，讓創業者做為借鏡。本篇先談品牌經營、低價市場的獲利原則，下篇再談快消品的競爭壁壘。 Brandless 簡介 Brandless 販售品項以快消品為主，初期固定訂價為三美元，後來有延伸產品線，從六～九美元不等，其特色是包裝極簡化，並強調原料、內容物，有點類似「美國版的無印良品」，只是搬到了線上，價格更低廉。它經營理念是去除「品牌」所帶來的消費者負擔，Brandless 發現，一般快消品價格中，有高達 40% 是品牌做產品宣傳、銷售渠道費用而付出的成本，這些費用最終都轉嫁給消費者；而 Brandless 希望改變市場上普遍利用廣告、行銷預算，來打造「品牌價值」的策略，比起直接在零售店上架， Brandless 選擇繞過中間商，省去上架經銷成本，並簡化包裝、壓低行銷費用，直接以電商作為品牌入口。 這麼做，無非是希望讓消費者把錢花在「商品」上，節省行銷費用與中間通路的抽成費用後，以低價直接回饋給消費者。儘管立意良好，它仍以失敗收場，我們先來看品牌經營的價值，再進一步分析為什麼 Brandless 難以獲利。 一、快消品為什麼反而更需要品牌溝通？ Brandless 繞過中間商，以台灣的例子來說，就是不在全聯、屈臣式或家樂福等零售商上架，要消費者直接從電商購買。在這種情況下，儘管繞過零售中間商去降低成本，但也代表他必須付出更大心力行銷，才能吸引客人上門（因為電商必須透過行銷才能曝光），這是為何儘管 Brandless 主打去品牌化，但反而必須更用心經營品牌。 此外，在快消品的經營策略中，行銷是極其重要的一環；身為低涉入產品之一，快消品品牌需密切的與消費者溝通、傳達理念。低涉入產品有幾個特性：單價低、消費者被動接受資訊，不經過太多思考就購買。這類產品反而很仰賴品牌形象，常常用廣告吸引 TA，舉例來說，像在電視上看到的洗髮精、衛生棉或是牙膏等廣告此類都算，因為產品的替代性高，同質性高的產品必須透過加深消費者的印象，才能讓人們在逛街時隨手購入。 而在品牌溝通上，我認為主打「去品牌化」的 Brandless 做了失敗的示範⏤缺少說故事的能力。多數消費者看到的只是他把樂事的洋芋片，變成「洋芋片、健康、低鈉、無添加物」這樣的名稱加上低價格，這種「無品牌」缺乏說故事的能力，而沒有故事的商品，是難以吸引消費者的。 二、永遠最便宜可不可以是個品牌形象？可以，但低單價更需要高 Retention 才能獲利！ 你會問，沒有故事，那賣便宜點可以嗎？Brandless 就是這麼做的，只是價格策略也許為他帶來了短期的流量，但卻無法透過價格優勢持續創造金流⏤儘管低價吸引人，它的商品品質卻評價兩極、網路上還不乏糟糕客服的控訴，導致其 retention rate 低，影響整體獲利的能力。 根據報告顯示，僅有 11% 在 2017Q3 購買過的客人會 2018Q3 回購，遠遠低於 Amazon 的 45%、Instacart 的 30%。繼續看客戶的平均消費金額（ APRU ）， Brandless 上的每位客戶平均消費 34 元，其實和 Amazon 的 37 元不相上下，證明低訂定價還是活得下去，那問題出在哪裡？其實低訂價、毛利不高的生意，要靠高 retention 才能維持；換句話說，就是 LTV (顧客終生價值）＞ CAC （ 單位顧客獲取成本），才不會越賣越虧。我們來簡單假設，如果兩者毛利率都為 20% 、花一萬元打廣告可以獲得一千位客人，簡單計算如下： 不難發現，就算訂價同樣低，在簡單的計算 LTV, CAC 之後就能發現， 是 Brandless 的低 Retention 讓其每單虧損（LTV/CAC <1，代表顧客終生價值小於取得成本），而在同樣的 CAC 、margin rate 假設之下，只要 Amazon 可以繼續增加客數，就能回收其他營業費用，規模化後獲利。 如果我們從剛剛的計算中去拆解、思考如何改善 Brandless 的獲利，就會得出四種方式：提高商品單價、拉高毛利、降低 CAC、拉高 retention rate：然而，第一、二種方式可行性低，單是拉高單價，可能會影響到客戶購買意願，除非產品替代性低、高價值才能這樣做，而毛利的提升則有賴規模化，因為議價力會提高，但要做到規模化則先要有高需求支撐，同時規模化會增加其他費用如倉儲、管理成本，風險也會隨庫存水位提高而增加，在還沒找到 Product market fit 之前，新創不會冒險在初期就砸錢投入那麼多資本投資。比較可能的改善方式是降低 CAC、提高 retention，他們是企業較容易從營運端去監控的，例如，從哪種渠道獲取客人較有效？利用何種活動能拉高 retention （eg 會員制度經營）?產品怎麼改善客人才會回流......等，Brandless 應該要專注去思考怎麼改善問題。追根究底，為什麼 Brandless 的 retention 那麼低？最直觀的想法是產品品質的疑慮，當然背後可能仍有許多原因（像是競爭態勢、產品策略等），我們會在下篇提及。 想在這點提醒新創的是「物美比價廉更重要」，如果要以滲透訂價（低價進入市場）的策略開始事業，就更必須長遠思考，建立品牌價值、確保產品品質，進而讓客戶不斷購買，提高覆購率，並改善營運的效率，只有這樣才能在低價市場中回收成本，並在未來達到規模化獲利的可能。 以上看法希望大家喜歡，若覺得文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚，並持續關注我們！

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    [布蘭登觀點 032] 從數字找細節

    前兩天聽了 a16z 的 Podcast - Navigating the Numbers，裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助，以及創業者也需要誠實的面對這些數字，還有在 Covid-19 時期，創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。 從數字找細節 整理幾點執得參考的論點： → 後面是我自己的一些看法。  財務上常見的報表就是，資產負債表、損益表與現金流量表。 → 但這些報表對我來說顆粒太粗，有時候看不出公司實際的營運狀況，所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱：https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/ 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting，就是以現金基礎來記帳，看看期初有多少現金，期末有多少現金。 → 我認為隨著公司更有規模後，還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。 不同時期要看的指標不同，通常越早期因為上述的記帳基礎，或者是根本沒有記帳，或是營收數字很難看出的端倪，所以會看公司當下設定的 KPI，例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟，確定公司產品有 PMF 後，就會看更多在營收上，甚至要看這個營收是否有 Unit Economy，是否為健康的成長。到了成長期後，就要看是否可以規模化，甚至開始進路獲利期。 → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進，詳見下圖。 投資人對於更後期的團隊，也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢，每月的現金流出大概有多少，可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。 → 之前也有遇到一些團隊，因為太專注在業務開發上，疏於注意公司的現金水位，當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前，就要準備開始募資了，因為募資通常需要花這麼久的時間。 很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中，認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久，或者是 36 個月這種比較長的數字。 → 但我會比較務實一點的去看 LTV，我曾聽過一個創投同業分享，他 LTV 的計算期間，就是這間公司的 Runway 有多久，他就算多久，大概是 12-18 個月。因為你公司死了，你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。 誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況，如果你因為要跟董事們報告，而想要呈現比較好看的數字，或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看，有時候只是欺騙自己而已。 → 你不誠實面對自己，你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字，我覺得很恰當。 最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」，如果發現某個 Key Driver 有問題，他會再往下挖去找到背後的原因。 → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表，是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況，如果數字有比較奇怪的變化，我們就會跟團隊開始深入討論，通常準備比較好的團隊，就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如：有些創業者會說，我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗)，如果有更細的 Key Metrics 就可以知道，營收增加是來自於哪邊？是哪個通路？還是是新客的提升，抑或是舊客的回流，又或者是每客戶的營收貢獻提升？如果是營收貢獻提供，那又是什麼原因？你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後，你對於你生意的本質一定會有更好的理解。 Finance 不只是財務數字而已，通常要連結到公司更多的實際作業。 → 以前待大公司的時候，有時候會計只是依照公司的狀況結出數字，但實際上業務發生了什麼事，通常是會計會撥個電話去問業務單位，瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人，我們的 Portfolio 中，也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級，不只是作帳而已，這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事，所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步，雖然公司 Business 越大，這件事越難做到，但管理報表就是個好工具，讓你可以掌握全貌。 KPI 設計要跟績效獎金連結，有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到，有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差，他把這項指標列入業務的 KPI 後，幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。 → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人，不能認同更多了，KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結，那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語，你要做 OKR，其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些，OKR 則市值量化都會有，但還要 Break down 出更多的 Action Plan，從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點，有時候過度依賴 KPI，則會陷入他是打針讓你業績變好，但沒打針沒獎勵，可能就沒有效果。 針對 Covid-19 的因應措施 能做多差的打算就做多差的打算，要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測，下修個 5-30% 不等，但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。 → Covid-19 後，我們也見了許多創業團隊，有些創業團隊就真的是比較樂觀一些，業績下修大概就是打個八折，但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零，每個月會燒多少錢，所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。 敏感性分析：除了營收業績打折，下降 10% 會是怎樣的狀況，30% 會是怎樣的狀況，50% 會是怎樣的狀況，讓你有個底。 → 除此之外，你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季，這兩季只有費用，不會有收入，兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況，這都是可以使用的手段。 Cost Down：如果你前面有做作壞的預測，也知道自己的現金水位剩多久，如果這個數字不太長，你想要延長的話，那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看，誠實的面對自己，為了活下去一定會做一些很難的決定，但活著才是真的。 → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道，眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己，真的有難關，你也很誠實的跟你的同事談，你看公司狀況就是這麼差，現金水位只剩下多少，所以哪邊人力得要調整，就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder，如果我是他的投資人，我會認為我投資了一個果斷的 Founder，你是要整個部隊慢慢的死掉，還是短期被少數員工埋怨，但至少剩下的人可以活下來。 台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案，大家可以參考這邊 基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss. 從數字找細節，我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己，最近在跟幾個創業者洽談，我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估，讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊，之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論，也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面，也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法，也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們，我們也會分享更多。  若覺得基石創投的文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚與關注，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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