壯年創業者的特性 [布蘭登觀點 017]

Why

上週 Meet Taipei 活動,數位時代公佈了最近一年的創業大調查,其中一項就是創業者的年紀,其中有 40% 的創業者,年紀都在 41 歲以上。文中有提到,這個跟過去很多人想像的「年輕」創業者有些落差。

以過去我在 AppWorks 幾年的經驗,接觸的創業者平均都在 30 歲上下,但年紀範圍大多在 25-45 之間。而 AppWorks Partner Joseph 過去曾有個論點,就是也許投資人跟創業者間的世代關係,在年紀正負五到十歲,可能會比較有 Founder-Investor Fit,因為比較能聊得來。以我來說,我想大概 28-45 歲左右,可能是我的守備範圍。

而基石創投最近這一兩個月接觸的創業者中,很剛好的也有一群年紀相對比較大的創業者 ( 年紀跟我比較接近),我試著從我跟他們接觸的過程中,理出一些壯年創業者的特性。

工作經驗/創業經驗

這些創業者,有些是在外商、大公司工作過,也有做過 VC 的,有些則是連續創業家,如果以 40 歲的年紀,至少在職場也有 15 年以上的工作歷練,不管是大公司或者是小公司,甚至有些人大小公司都待過,也有過從零到一,以及從一到一百的經驗,或者是不同產業與 Function 的歷練,對一個創業者來說,至少某些專業技能的成熟度會比較高。

務實

也許是因為社會的歷練足夠,這些壯年創業家相對來說都是比較務實一些,也就是比較會思考到這個服務是否有人願意買單,甚至已經考量到規模化的可行性,也許是因為看多了社會的百態,所以少了一點天真。

韌性佳

這些創業者蠻能夠從市場的動態中,找出可執行的方向,如果方向不對,尋求新方向 Pivot 與調整的能力,是具有韌性的。也就是在有壓力的拉扯下,還能保持彈性,度過難關。

被定型?

身為壯年聯盟的一員,我還是得要為了這個特性平反一下。雖然大原則來說,年紀越大,你的性格、想法大概會逐漸定型,一定比你在 20 多歲時更難被調整。但是有時 VC 會看創業者是否是 Coachable,或者是有潛力。而被定型的另外一個含意就是潛力已經快兌現完畢,無法有更新的形變,這可能也是年紀大的包袱。

上述的各種特性都是以我的小數據大略歸納,不過實際上還是以每個案子個別判定處理。但自己有幾點的體會,不管是怎樣的年紀,都有不同的特性與專長,不能帶著有色的眼鏡去看這些事情,所以「好奇心」、「精益求精,不落入 BAU (Business As Usual)」跟「不要凡事都認為理所當然」會是我對自己以及對創業者的期待。

好奇心

對事情有好奇心的人,多半會想多了解事情背後的「Why」,而在了解的過程中就會持續學習。有一句話說得很好,你開始變老的時候,就是你停止學習的時候。我對於我的研究所指導教授最欽佩的就是,那時候老師已經是快六十歲的年紀了,但還是在看最新的東西,所以你就不會覺得他的天花板已經到了,而是覺得他還在一直往前走,走到不舒適圈以拓展自己的舒適圈。

不落入 BAU

BAU 的好處是你不用花太多心思,只要按照 SOP 去執行大概就不會出錯。只要當初設計整個系統的過程夠好,短時間內就能靠 BAU 產出足夠有效率的產出。但隨著時間變化、市場變化,特別是現在的社會變化更快速,有時候矇著頭照 BAU 去執行,反而會錯過優化的時機,因為當初那一套最適化,到現在可能已經不是最適化了。過去幾個很厲害的老闆與前輩,就是給我有不落入 BAU 的感覺。每隔一季或半年,很多固定的專案,他們就會想要用不同的方式來呈現,都會在重啟當初規劃時的心態,用新的觀點來看這些事,有時就會有新的作法與嘗試。

不要凡事都認為理所當然

人類會透過過去的經驗學習,簡化了很多思考,讓很多事對你來說都是理所當然。試著再聽到任何論述時,也許你的腦袋很自然地進入自動巡航模式,沒有多去追究,但記得提醒你自己:「這件事真的是這樣嗎?」,甚至可以啟動你的好奇心模式,有時候同樣的一件事,說不定會給你不同的體會。

上述這些觀點,也是接近四十歲的我,給自己的一些想法與提醒,因為我也不想被自己認定是「這個人快四十歲了,大概就定型了,很難教」的人。也希望這些想法,可以讓持續想進步的人,可以參考看看。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

Image by TeroVesalainen from Pixabay


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

真假共享?共享經濟的迷思與剖析

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管四年級。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


網路時代使資訊的傳遞變得更即時和廣泛,進一步提升了資源運用以及企業生產的效率,如今幾乎沒有不依賴網路的產業。伴隨網路發展,「共享經濟」(Sharing Economy)也成了十分熱門的題目,許多以「共享」為口號的新創油然而生,像是 Airbnb、UBER、前陣子新聞沸沸揚揚 WeWork 也是打著共享的名號。今天我們就來分析一下,究竟什麼是「共享」?

共享經濟一詞的定義幾乎沒有一個明確的範圍,我們常聽到的零工經濟(gig economy)、群眾經濟(crowd economy)、隨選經濟(on demand economy)等似乎都與共享沾上邊,只是各自強調的對象與目的不同,像是隨選強調立即性、群眾強調消費者、零工強調利用效率等。

回歸共享的本質,目前在學界廣泛被接受的定義包含三個特性:

  • 低利用率的閒置資產(under-utilized idlel asset):此處資產泛指實體資產,人本身以「空閒時間」來從事勞務(如:任務媒合平台 TaskRabitt、潔客幫)並不算在閒置資產之範圍內
  • 互動性(interaction):互動性指的是資產擁有者與共享者之間的互動,如 Airbnb 房東與房客之間
  • 暫時性的使用權(temporary access):暫時性使用權是共享者會獲得一定時間內的資產使用權

以一句話概括,就是:「消費者透過互動,有償、暫時性地轉移某樣閒置資產的使用權。」產生的價值來源為「使用權轉移」,而提高利用率(或所謂的稼動率)也有助於攤平原先購置資產的成本。為什麼強調必須是消費者的互動?因為若是企業投資用來盈利的生財工具,其實就是所謂的「租賃業」而非共享了。

共享的價值在於,透過提高閒置資產的稼動率來創造更多價值。也就是企業無需投入生產成本即可從中獲利,簡單來說就是促進「效率」。

我們用以上的標準來衡量如今以共享著稱的幾家公司(都是價值超過 $10B 等級):而 Wework 的閒置辦公空間為什麼不算閒置資產呢?原因是這種資產並非原先作為其他用途存在,而本身目的就是為了要盈利,本質上也是租賃業。同理,若 Airbnb 業者是刻意購置資產來進行出租,也是如此。最後,最早以共享經濟概念而生的交易平台 Ebay,其實是一次性所有權的轉移,並沒有本篇定義的「共」享價值。如此一說,只要是自有資產、以短暫使用權轉移獲利的公司本質上其實都是租賃業,所謂的共享單車如 oBike、共享汽車 Zipcar 都涵蓋其中;只不過透過網路平台,打破傳統租賃業者地域性的限制。

若將企業獲利模式分為移轉暫時性使用權 / 所有權以及獲利資產是否為該企業擁有(見下表),我們就可以更清楚地將不同企業分類:

先從第一象限(右上角)談起,包含電商平台像是 Ebay、新加坡起家的旋轉拍賣 Carousell;進行暫時性使用權移轉、非企業自有資產的第二象限是貨真價實的共享平台,除了 Airbnb 外,還有台灣本土的停車位共享 USPACE、英國 P2P 借貸媒合平台 Zopa;第四象限(右下角)則是販售商品的業者,像是智慧裝置小米、服飾業 Zara 等。

最後則是第三象限,也就是現在被大眾視為共享經濟一環的租賃業者。基石之前寫過關於 WeWork 的分析,其實就是將長期租約拆成短期、再以科技為共享辦公室點綴的二房東。而 美國隨租隨還的汽車公司 Zipcar、已經宣吿失敗的 Obike 其實也只是結合了 App 與物聯網的租時更彈性、區域更廣泛的現代版租賃業,生意的本質與傳統租賃業大同小異。

分析了這麼多,對企業來說本質是不是「共享」或許根本無關痛癢。只要能夠獲利,這個口號就可作為行銷的手段之一。但處在不同象限的企業各有不同的難題要面對:

以非企業自有資產的媒合平台來看,儘管需要投注的生產成本較低,但就必須面對如何餵養供給與需求、以及如何培養出消費者的信賴感等議題;而自有資產的企業相較之下品管較容易,但得投入高固定成本在生產財上,也面臨高折舊的風險。另一方面,暫時性使用權多是以定價較低、彈性的方式來吸引用戶並嘗試提高終身價值,此時如何讓用戶持續選用提供 / 媒合的產品(即留存率)就是關鍵。

從上來看,共享經濟除了面臨平台的難題,也有提高顧客終身價值的挑戰。如果以共享為主題,該如何才能發揮它的最大價值?

  1. 如何挑選要共享的資產?

要做共享,最好的資產就是同時具備上圖中的三個特性:稀缺、有剛性需求且消費者會有共享意願。稀缺性代表了資源的價值,例如 USPACE 觀察到台北都會地段罰單率高、尖峰時段收費停車場一位難求;剛性需求則代表人們對於該資產的需求是硬性難以被替代的,需求頻率還不能太低。如 Airbnb 瞄準遊客至異地對於住宿的需求,提供一個比旅宿業者更便宜的選項;僅具備前兩項還不夠,還必須是消費者有共享意願、不過於私人的。

  1. 行銷著重培養消費者共享觀念

儘管無須負擔生產財的高固定成本與高折舊,共享企業所要面對的比一般平台「雞生蛋、蛋生雞」的問題還更深了一層,必須讓供給端的消費者意識到自己閒置的資產有共享的價值,同時也讓需求端的消費者培養出願意以共享資產作為原有的替代方案。共享意願越低(越私人)的資產難度越高,但通常也代表更高的價值。

經典的例子是 Airbnb 如何在房東與房客間建構出「信任」的關係。最初 2009 年卡在月營收兩百美左右,在與專業攝影師合作協助屋主拍攝屋況環境的照片後,營收不到一周就翻倍;透過推出評分系統,呈現出真實且公開的回饋,同時透過更詳盡的背景確認來維繫刊登房屋與屋主的品質。

目前我們看到的共享經濟著重在住與行兩個面向,隨著都市持續發展,特定資源變得稀缺,將有更多機會出現。從上述分析可見共享的生意其實不好做,難度也比一般平台來得更高,這也是為什麼許多企業會直接選擇做租賃業者,像是結合政府智慧交通的電動機車商 Wemo。然而,一旦成功培養出消費者在需求與供給端的觀念與意願,其實企業本身在固定成本上的負擔更輕、透過移轉使用權就能創造出價值。

本篇帶大家分析了共享經濟的本質,發現如今市面上打著共享企業名號的許多都只是披著共享外衣的現代版租賃業者。接著我們分析了不同型態企業所面臨的課題,也看到如果要以共享為題目,該選擇怎麼樣的資產以及行銷著重的面向為何。希望有提供大家一些新知,也歡迎按讚、訂閱或分享,我們將持續產出相關文章和大家分享!

Sea group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 016]

Sea group 2019 Q3 的財報前幾天出爐了,延續今年我們觀察的紀錄,逐季來看看 Sea group 的表現。

再次複習 Sea group 幾個主要的營收來源,一個是數位遊戲 (Digital Entertainment, DE)Garena,另外一個就是電商 (E-commerce, EC)Shopee

Sea group 營收逐季表現如下圖:

Sea group 營收表現

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q3 營收組成,基石創投整理

從圖中你可以發現,不管是藍色的 DE Revenue,或者是紅色的 EC Revenue 都有蠻顯著的季成長。整體的營收為 USD 610M,季增約 40%。Garena 在 Q3 的營收為 USD 329M,較上季 USD 229M 季增 43.6%。這樣的營收,是以消費者當季真正耗用的金額作為認列,所以這一季 DE 的表現算是很亮眼的。EC 在 Q3 的營收為 USD 229.7M,較上季 USD 165.7M 季增 38.6%。

Sea group 主要指標表現

雖然整體的 Top Line 季增 40% 的表現不錯,讓我們將營收繼續拆解,並透過 DE 與 EC 兩個主要營收部門,分析細部表現,詳見下圖二。

Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現

圖二、Sea Group 2018Q3-2019Q3 主要指標表現,基石創投整理

Garena 表現 (DE 相關營收)

如果以 Sea group 過去常看的指標「DE adjusted Revenue」來看,金額為 USD 451M,較上季季增 1.76%,以過去幾季的水準來看,表現算是不夠好,特別是 Q3 往往都是暑假,照理應該是遊戲產業的旺季,雖然東南亞玩遊戲的不一定都是學生族群,但這樣的成績可以說是表現欠佳。我們從圖二的 Change in deferred revenue 也可以反應此狀況。Q3 的 Change in deferred revenue 為 USD 121.9M,這個金額有機會遞延至下季被實現為營收,但水位較低,可能對於 Garena 在 Q4 的營收成長會有些挑戰。

Shopee 表現 (EC 相關營收)

EC 營收的源頭就是訂單,我們從最源頭看起。

營收 = GMV X  Take Rate = 訂單數 X AOV X Take Rate

Q3 訂單為 321M 筆 (QoQ 30%),GMV 來到了 USD 4.57B (QoQ 19.5%),平均每筆訂單金額為 USD 14.23 元。從數字上來看都是不錯的表現,但 Sales incentive net-off% 為 11.98%,較上季提升 3.62%,這個數字是指 Shopee 補貼的比例有多少,所以有可能是提高補貼讓營收繼續成長。至於這樣的做法是否健康,後續我們會透過 Marginal Contribution 的指標來監控。

Shopee 營收成長來源

從營收公式 = GMV X Take Rate 來看,營收要成長可以透過 GMV 的提升與 Take Rate 的提升來達成。從下圖三來看,過去幾季不管是在 GMV 與 Take Rate 上都是逐季拉升,也使得 Shopee 的營收可以有不錯的成長動能。特別是 Q4 往往都是電商的旺季,相信 Shopee 有機會在 Q4 持續交出好成績。

Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate

圖三、Shopee 2018Q1-2019Q3 GMV 與 Take Rate,基石創投整理

Shopee 關鍵指標表現

Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3

圖四、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q3 ,基石創投整理

延續著上面提到的 Take Rate 逐季提升,從上圖四的 Shopee 關鍵指標表現可以看出,如果我們都以 GMV 當成分母,來分析各費用率的組成,可以看出最近幾季的毛利率隨著 Take Rate 的提升,已經快要接近正毛利了,若下季 Take Rate 再繼續拉升,Shopee 有機會出現第一次的正毛利。而這幾季費用率都控制在 4.2-4.4% 上下,所以整體的 Contribution Margin 大約也都在 -5% 上下,所以上面提到的 Sales incentive net-off% 的提升,並沒有對於 Contribution Margin 有傷害,這樣的操作還算得宜。

Sea group 逐季財報對於創業者管理上的啟示

過去幾季我特意將 Sea group 的財報,以我自己觀察商業的角度,轉換成我自己看的管理報表,我也運用之前 [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標有提到的:「透過拆解落後指標找出領先指標」,例如將營收拆解為 GMV X Take Rate,而 GMV 再拆解成訂單數 X AOV,以此為例,創業者可以找出自己在意的指標,更能夠細緻的了解自己 Business 目前的現況。

逐季的紀錄,你才能夠了解自己的起伏,哪邊做得好?哪邊做得不好?每季是否有改善?有反省才能讓自己的 Business 更好。希望我透過這樣的紀錄,也能讓創業者感受到逐季/逐月紀錄的好處,這也是基石創投在輔導團隊的過程中常用的方式,透過此篇 Blog 的分享,希望對你們有幫助。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

圖片來自 Sea 官網


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

advertisement

行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

為什麼有人想離職?談從「招」錯導致的「用」錯

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。


你記得你的上一份工作為什麼離職嗎?

身為一名學生,有過許多的實習經驗,讓我得以看見各種規模的企業,面對同一件事的不同反應。同樣是員工離職,但對一間新創來說,人離開的傷害遠比大企業多更多,尤其在早期的團隊建立初期,可能只有四、五個同伴,很容易因人事異動而無法專注在業務上,嚴重時更可能發生員工集體跳槽的情況;有時,甚至是 CEO 太埋首在自己的工作中,忘記「人」是一間企業最重要的資產。

閱讀更多為什麼有人想離職?談從「招」錯導致的「用」錯