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    [布蘭登觀點 044] 熱情、現實與規模化，創業者的人事規劃

    這週碰到一個懷有熱情的創業者，想對世界造成 Impact，也想幫助別人，希望可以讓其他創業者不要再犯過自己曾經犯過的錯。整體而言，只要內心善良，想要做好的事情，我都會在我能力範圍內幫助他，可能我也是這樣的人吧 (笑)。但空有熱情，可能很難將一件事情做好，要把事情做好，你必須要有好的夥伴與組織，這可以確保當哪天你不見或者是分身乏力時，整個組織還能夠依照著你當初的理念前進。所以有時候不能只有創業者自己覺得「爽」跟「有熱情」而已，可能也要回頭看看夥伴們能否跟上，或者是是否想跟上。這就產生了今天這篇文章：「熱情、現實與規模化」。 熱情與夢想，窮人 CEO 必備的招募武器 這邊用窮人 CEO 有點誇張了，但想描述的是當創業者一開始沒有資源時，如何說服好的夥伴加入，這就是一種藝術，有些創業者就是有那種說服好的夥伴加入的能力。這時候用海賊王招募船員的過程來類比，你可能就可以知道這個武器的威力。有一個傳說中存在的寶藏，但不知道在哪邊，你願意跟他去尋找，我想另外一個會讓你願意投入的原因，就是創業者的 Vision 讓你認同，甚至要你放棄現有的好工作，只為了換取那個心跳怦然加速感，因為你覺得好像有機會做得不一樣的大事。 熱情是會燃燒殆盡的，創業者不能期待合作的夥伴可以有跟你一樣長的熱情 做為一個創業者，你應該是這艘船上熱情最多的人，因為這是你當初就想做的事情。當然也有很多創業者因為自己的決心跟熱情不夠，很常半年一年就燃燒殆盡，退出創業市場。 這邊要提的是更堅持的那種創業者，但因為你更堅持，有時候你會覺得，為何多數夥伴們沒辦法跟你一樣拼命，但你可能忘記了，你給予夥伴的 Incentive 不夠或者是他的人生規劃可能跟你不同，所以熱情跟堅持程度不同也是理所當然。但如果你有辦法讓你的夥伴跟你一樣有熱情與拼命，你可能做為表率讓他們自然想跟隨你，或者是你的現實扭曲力場比較強，所以能夠有高強度的「感化」他們。 但大多數的現實狀況就是，熱情還是會遞減的，如果在熱情遞減的過程中，你沒辦法提供讓熱情加溫的東西給你的夥伴，那終究他還是會離開。有些人的熱情是半年，有些人是一年，我個人認為最多很難超過三年。所以每半年跟夥伴們 1 on 1 是個很必要的投資，確認一下夥伴的心智狀態，目前公司所給予他的舞台、薪獎等是否能夠維持熱情或者是具備市場競爭力。如果不夠，那作為創業者就要給予思想上的溝通、未來藍圖的規劃、對於這個夥伴 Career 的規劃、甚至適當的調整薪水、位階與工作範圍等。 規模化不只是創投跟你說的那一回事 (成長) 而已，他背後代表的是舞台與相對應的位階與薪資 上面提到的要給予員工舞台等等的「現實」面，其實跟公司是否在快速成長有關。雖然作為創投我們常跟創業者說明成長的重要性，但大多是基於公司策略發展、下一輪募資等比較外在的因素跟創業者溝通。但作為內部溝通，反而是 CEO 也得要想想夥伴的需求，這個成長就能解決組織流動的「停滯性」，同時會創造出更多的 Function 與舞台，讓員工有機會去發揮、帶 Team、隨著成長募資，也能給員工更合理的薪資待遇。有成長就有機會變成正向回饋循環 (Positive Feedback loop)，若停止成長，問題就會慢慢浮現。 還記得上面提到的員工熱情可以支撐多久嗎？如果他是一年、兩年或是三年，那也就代表這跟創業者募資的週期也很相關，在夥伴燒完熱情之前，他們發現公司有成長，也有新的投資人支持，那個熱情比較能夠延續，他們也會發現更有資源可以去做某些事情，整個事情都在好轉，這就是正向循環的開始。在公司待得比較久的人應該都會有個體會：「快速成長中的公司都比較沒有問題，但只要成長一停滯了，什麼問題都會跑出來」。 熱情、現實與規模化之關係 雖然三者間沒有很一定的因果關係，但如果硬要擺在一起來看，我會認為從熱情出發，招募好的夥伴，然後讓公司有機會規模化，創造出舞台，提供員工更多現實面的支持，這個組織才會相對比較穩定與長久。 回到最前面那個創業者的例子，我問了他幾次對於夥伴的看法，他總是圍繞在「熱情」上，我也可以感受到他的夥伴也是受到他的熱情影響而加入，但組織的長期發展，他並沒有太清楚地描繪，反而更多是講到自己的某種成就達成，再加上他自己似乎已經財富自由，有時候可能忽略了夥伴們可能也還沒財富自由，組織就會不穩定。除非這個組織是一群財富自由的人所組成，大家都想完成某些「夢想」，也許營運的下去，但下個問題就是，這些人是否都能夠像  Full-time 的拼命幹下去，還是他只是個愛好會？ 這個問題我也藉由基石創投自己的經營作為分享，基石中的每個人，都是這艘創業船上的一員，而創業一定有很多的限制條件，或者是大家都是有些犧牲的加入，為了就是完成某些我們設下的夢想與 Milestone，這些事情通常都很難達到，所以途中難免會讓人氣餒，短期還是得持續推進，讓大家覺得有流動性，而非一灘死水。長期但作為這個船上的一員，我們也都會想著每個夥伴的 Career Path，現階段大家是基於某些緣分一起奮戰，但你還是要對於每個人有長期的 Plan，並且替大家去爭取，而這件事，我認為也要常常跟夥伴們溝通，因為有些領導人認為自己有在想、有在規劃中，但從沒跟夥伴溝通，夥伴不是你肚子的蛔蟲，不一定知道你在想些什麼。 這邊我就要讚賞一個基石的 Portfolio Founder，他的做法是每週都會給整個公司寫一封信，跟大家說說他的想法及未來的規劃，「每一週」，這也就代表著他行進間溝通著他的想法，也許他的想法會改變，但每週的溝通下，大家也都會知道改變的邏輯，非常佩服他的做法。 以上就是這週的布蘭登觀點，從創業者人事規劃的角度來詮釋一下「規模化」另外一個好處以及提醒自己得要隨時回頭看看。這也是創業者辛苦的地方，需要安內攘外，但這也是他有趣的地方。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替下週二 (8/11) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，我將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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    如何避免分手、如何分手？談新創的人力調整難題

    Winnie 是現在基石的 Intern，目前就讀政大四年級。曾經在科技業、金融業探索，對於數位經濟以及新創生態感到好奇，意外開啟畢業前的新旅程。 前言：對所有企業來說，人才都應該是珍貴的資本。然而，新創面對營收成長不如預期、現金水位低落時，往往免不了人力資源的調整。五月 Airbnb 發布公開信，內容包含其裁員的原委以及後續的補償乃至於工作支援，引起不少討論，這次欲以此議題整理一些裁員時值得思考的事項。 寫在所有之前，將裁員作為 Last Resort 我想，會走到裁員的這步，通常已經是公司在 cost-down 的需求越來越高，並且沒有更好的選擇，但這是一個非常慎重的決定。關於開源與節流，這邊提供幾個新創可以試試的方法。必須注意的是，開源方面多數是過渡期、有時效性的辦法，還是要長遠評估自己公司的業務拓展狀況及還款能力： 開源：調整募資方式  (如以可轉債代替)、與銀行往來 (適用於有 traction 的團隊)、振興方案 (如國發基金)，以上的細節可以再參考附上的連結。如果創業者在前三個方向上遇到困難，還有一些公司，尤其是軟體業，可能會額外接案。這個方法使創業者多了一個收入渠道，短期確實有助現金流的穩定。然而長期而言，還是要銘記原先業務的發展軌道，因為當新創走向接案公司會遇到例如競價、利潤低落、案源、款項不如預期的風險，不知不覺吃掉原本的資源。(附上科技報橘的討論與實際的個案，供大家參考。) 節流：拆解單位經濟，以評估成本與營收，例如觀察為每個客人、每筆交易所投注的行銷費用變化，藉此更清楚了解除了人力之外哪些支出可能沒有帶來效益。 除了通盤了解過公司的財務狀況與 Runway 後，法律方面的事項也是在裁員之前最基本且有根據的評估項目，AppWorks 法務輔導長在一篇文章中提及： 如果忽略了上述，除了法律問題外，也可能影響聲譽以及未來資金來源。 決策時思考市場布局 倘若真的走向裁員，想分享一個從 Airbnb 這次的作法上看到的 lesson learned (下面擷取了公司的公開信內容）。裁員方面的決策，同時也是重新檢視 Business 的機會，了解自己的商業模式上相對重要或是次要的業務，才能讓瘦身的決定更要效。以下就分享兩種非常不同的市場預期，與相應的作法： (一) 聚焦核心 Airbnb 的作法是，對於疫情後的恢復狀況做預測，選擇聚焦核心 -- 回歸房東和住房體驗、暫停發展的領域 (交通、 studio、飯店及 Luxe 房源)。 新創要割捨一部分的業務並不是件容易的事，可能剛投注到一個新的機會，就要收手。然而，在這段時間看的一些案例，讓我了解的是，有時候先做好一個核心、站穩腳步，會比同時分散心力，又是開發新業務、又是修正原本的 business 來得好一些 (尤其如果在不寬裕的時候)。 這次以這樣的策略的還有 Uber，首先也對非核心業務部門進行調整，關閉創立不到一年的孵化器 Uber Incubator，並縮減貨運和自動駕駛技術等業務。其他措施包含終止 AI Labs 以及釋出尋找 Uber Works 其他機會點的消息。 從以上措施可以看到，在資源不足時，Uber 同樣以保住本業乘車服務以及外送為優先。筆者認為 Airbnb 和 Uber 的策略在現在的狀況下是正面的舉措，但未來是否如同預期，就有待時間的驗證了。 進一步回顧在 2000 年時，網路泡沫的風暴傷及眾多科技公司，第三方支付公司 Paypal 也是其中之一。當時馬斯克對於 Paypal 的作法亦為鞏固線上支付、推遲其他產品的開發。後於 2002 年，以 15 億美金被電商巨頭 eBay 收購，在 2015 年後，又獨立拆分出來上市，估值達 500 億美元，為 ebay 的將近 1.4 倍，證實當時馬斯克對於支付領域的市場預期。 (二) 堅定轉型 對於市場的前景也有另一種完全不同的思維：發現核心業務不如預期，選擇堅定轉型。這樣的作法很需要對於市場的敏感度，並且徹底的執行策略。(延伸閱讀：創業者的暫停鍵，討論 Business Pivot)  過去最強的例子非 Amazon 莫屬。其從 1994 到 2000 年的時間裡皆為虧損，他的轉型便發生在泡沫時代。從網路書店走向 everything store 是 CEO 貝佐斯當時重大的轉型方針，但這並不是終點。Amazon 一步步的轉型成為電商平台，到現在提供開店網路架構、配套服務 (如物流)。這是一個不斷進化的轉型案例，洞燭先機且鋪好一條走得長久的道路。倘若 Founder 已具有這樣的洞見，在人才的調整上勢必會有不同的需求，轉型業務方面的專業人才少不了，而舊業務的規模可能就有必要縮減。 綜上，還是呼籲新創思考人員調整時，應該將市場的布局加入考量，哪些項目是公司的前景所在，哪些可能無力負荷，以保守一點的市場預期進行人員配置，可能會是較好的方案。 以不傷和氣與公司士氣為依歸 最後的最後，當決策已定，如何執行也是一門學問。這次疫情使很多的新創公司都選擇了裁員，Uber、Lyft 等也先後有相關的宣布 (可以參考各家公司的裁員狀況)。然而，這麼多公司中，唯有 Airbnb 的做法特別獲得正面的討論。 主要原因不外乎「完善的計畫」並進一步「溝通」。兩件事情不只針對離開的員工，也對留下的員工，包含流程、補償方案與後續的交接，我認為都算是全面。除了讓員工、甚至大眾都理解這個決定外，也達成穩定企業內外部士氣的作用。 我也想到前陣子 Jonathan 曾經分享書單 (可以參考推薦創業家閱讀的 7 本好書 Part 1)，其中第一本是  Ben Horowitz 的 The Hard Thing About Hard Things，書中提到感性的問題是比理性的問題更難的。討論到裁員時，作者提到最後兩步是「Address the Entire Company」及「(CEO) Be Visible, Be Present 」。我想，目的都還是讓全體可以持續信任這個公司及領導者，並且感受到充分被尊重、在乎。 總結來說，作裁員決定時需要透過營運數字、法規、市場 market size 等等來理性衡量該如何調整，然而，在真正布達決策與執行時，不該是單方面的輸出，而是一個感性層面、雙向同理的過程 (這也是最開始我想寫這一篇文章的原因)。分手肯定不算是好的結果，但以一個企業與人才的角度來看，對於人力調整這樣慎重的決定，從決定到執行可以有更周全的作法。在寫這篇文章前，我也有看了天下雜誌以及聽了科技島讀的分享，可以參考不同的想法，也許對於需要作出艱難決策的 CEO 們會有所幫助。歡迎分享給有興趣的朋友，也可以 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續針對不同主題發佈相關觀點。  

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    為什麼有人想離職？談從「招」錯導致的「用」錯

    作者：Kim Kim 是現在基石的 Intern，在政大 MBA 打滾，喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。 你記得你的上一份工作為什麼離職嗎？ 身為一名學生，有過許多的實習經驗，讓我得以看見各種規模的企業，面對同一件事的不同反應。同樣是員工離職，但對一間新創來說，人離開的傷害遠比大企業多更多，尤其在早期的團隊建立初期，可能只有四、五個同伴，很容易因人事異動而無法專注在業務上，嚴重時更可能發生員工集體跳槽的情況；有時，甚至是 CEO 太埋首在自己的工作中，忘記「人」是一間企業最重要的資產。 新創早期擴張的第一步是徵才，所以我們從此開始說。培育人才，要從選、育、用、留四面向思考，而在招募時，最好能先訂出詳細的 List ，把需要的條件都先寫下來，正式一點的說法就是寫出「工作說明書」。 現在的徵才條件與十年前截然不同，以往最重視「專業能力」，現在則會把「人格特質」的權重放得多一些，這是因為面對快速變化的環境，員工要有很高的自我驅動力、學習力，才可以把多元的工作做好，人格特質通常可以從面試中得知，專業能力則仰賴推薦人的說明、上一份工作的實際成績去證明。 回到要先寫出詳細的清單再去徵才，為什麼？這樣不僅能幫你釐清職位所需的能力，也能讓求職者更了解這個崗位。 根據台灣【 2017 新鮮人職場焦慮感大調查】，過半求職者會希望在就業前多了解應徵企業和職務需求，另外問到求職者對未來感到焦慮的原因，「擔心自己能力不足以勝任」則高達 50 %。 我從自己和朋友身上觀察，見了不少投了履歷，卻對面試職缺一頭霧水的情形。當時正逢求職季節，身邊的朋友常抱怨，無法知道職缺的細節，而我自身也曾過因為對工作描述太含糊，而放棄加入企業的經驗。過少的工作說明，會讓求職者一開始就卻步，反之夠清楚的崗位說明，則可以讓我們仔細評估自身能力、契合度後，再選擇是否加入，增加企業招到合適者的勝率。 打開新創職涯平台Yourator，就不難發現這種現象在新創尤其常見。目前新創企業的徵才公告，看到比較多的通常是「人格特質」，但對工作內容、相關專業卻少少帶過。也許是因為沒有事先想過所需人才的專業能力所造成，你會發現大企業通常會把徵才的條件說明的比較詳細，而新創則往往匱乏，讓求職者摸不著頭緒。 以下這個問題通常會根據情境不同，得到截然不同的答案，你可以試著想想看： 情境一，有人直接問你，你認爲這個職位需要哪種人？ 情境二，你先仔細寫下關於這個職位的日常工作，所需要用到的技能和相關挑戰，寫完以後，再有人問你一次，「你認為這個職位需要哪種人？」 同樣的問題，前者的答案會非常模糊，或可說太「general 」，後者的答案，則會明顯的詳細和精確很多，也才能幫助你去尋找真正符合該崗位的人選。 回到今天的主題，人為什麼離職？除了公司前景、發展性，不外乎是不喜歡工作內容、或不喜歡工作的環境（組織、成員）。然而這個「不喜歡」是如何發生的？上面講的是招募時的疏忽，導致選人的不精確，而選人不精確，自然容易導致上述兩種情況的發生。 個人工作適配（ Person-job fit ）和個人組織適配（ Person-organization fit )，就是以學理的角度，去解釋這樣的現象。所謂個人工作適配，可廣義地定義為個人與工作的契合度，如工作所需技能、是否符合興趣等；個人組織適配，則包含和組織有關的特質，如組織價值觀、成員偏好等與個人的契合度。根據 Deloitte 在美國的調查，僅有 20 % 的人真正對自己工作充滿熱情，而上述兩個名詞，直觀講就是你喜不喜歡這個「工作內容」、你和「組織成員」相處如何，這些都會影響到你是否喜歡這個工作。 「工作內容」能在選才時盡量詳細說明，而真正做起來與想像是否相符，就直接影響到工作滿意度和個人績效。至於與組織的配適，則直接影響到你的「離職意圖」」，當然，這兩項都和滿意度、績效和離職有直接或間接的關係。 通常在甄選流程中，應徵者就能從面試官的談吐、面試流程中對企業文化略知一二，企業也會選擇價值觀相近的候選人。簡言之，企業能做到的，是在徵才、選才的過程中，透過面試官或是一些考題，去讓應徵者「感受」到該企業的文化。 這也暗示著面試官幾乎等於企業的形象，新創可能沒有人資部門，但面試官的選擇很重要，事實上對應徵者而言，面試官幾乎等於企業的形象。 這能從我曾參加校園招募活動的經驗說起，除了在求職流程中會見到的面試官，企業所派出的代表人也是影響其形象的因素。曾有一間知名外商公司到校園做招募，它算是商學院學生心目中的大品牌，但我和朋友聽完後都對這間企業感到失望，原因是我們完全感受不到在場的員工對這份工作有熱情，而這個初次的「見面」，就讓我們對這間企業的興趣大減。 這裡想延伸一個觀點，那就是「知覺往往比事實更重要」。 什麼意思？即便面試官本人並不能完全「代表企業」，但應徵者接觸到的就是面試官，自然就會出現「把面試官形象當成企業形象」的感知。若再進一步說明，假設今天你是應徵者，發現上一位應徵者面試超過時間，讓你被耽誤，儘管面試官可能沒有「故意」的事實，但你感受到的「不被尊重」卻是真的，你會因此認為這間ㄉ企業有點魯莽、不尊重人，但事實上，這可能只是那麼面試者的單一行為，並非「真的事實」。 這就是為何「知覺比事實更重要」， 企業如果能注意許多小細節，就能避免不必要的誤會，也讓求職者能更感受到被尊重。 回到降低離職率，如果能在選人時就多注意細節，從選前的 List 、合適的選才管道（推薦、校園徵才），再到面試流程中，面試官與應試者的對談，強化企業文化的傳達、說明工作的細節......等，便可以大大降低選錯人的機率，進而減少因工作不適應帶來的離職。 沒有一勞永逸的方法，選對了人，「用人、留人」也都是學問，先從第一步檢視起，再去思考自己的企業中，每個成員的個人、組織適配， CEO 必須切記，招聘和人才的培養，會對組織的前景影響深遠，這是個關鍵卻也時常被忘記的責任。 基石創投 Cornerstone Ventures 盡力支持我們的新創，並希望把我們的經驗帶給每個創業的你，如果喜歡這篇文章，歡迎各位訂閱和分享！

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