[布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析:成長與獲利的選擇題

圖片來自 Sea 官網

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

上週 Sea Group 發佈了他們在 2019 Q2 的財報表現,延續之前 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上)[布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) 提到的一些觀察指標,我們來看看 Sea Group 這一季以來是否有什麼變化。

上次提到 Sea 主要的事業體不外乎是數位遊戲的 Garena 以及電商的 Shopee,下表是從 Sea Group 過去幾季的財報整理出來的總表,我把他分成三個類別來看,分別是 DE、EC and other Service 以及 Sale of Good 三類。第一個就是遊戲相關的營收,第二跟第三個就偏向電商的營收多一些。

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

DE (Digital Entertainment) 表現

遊戲一直以來都是 Sea Group 的小金雞母,從圖一看來,2019 Q2 營收大約 USD 229M,如果以過去 Sea 比較喜歡看的指標 Adjust Revenue 來看,調整的營收為 USD 443M,季增 12.7%。從這個角度來看,營收成長的速度慢了下來,沒有延續前兩季季增都在 60-70% 的力道。雖然遊戲也會受到季節性因素以及新遊戲上線狀況而有所影響,但成長減速也會讓公開市場的投資人,對於 Sea Group 有所擔憂,不過我認為 Sea Group 的主要成長引擎會是在電商那一塊,只要 DE 有一定的成長動能,且健康的成長,那就合乎我的預期了。

從圖二來看,DE 的毛利大概維持在 50-60%,就算再把行銷預算扣除,行銷費用率大概是 DE 營收的 4-5%,所以 DE 的邊際貢獻率還是有 50% 以上,近期的趨勢看來是健康的。

圖二、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

*部分藍色數字因 Sea 財報並無揭露,筆者依照過去比例估算之,待下季財報揭露後,再一併更新。

EC 相關服務表現

從圖一看來,EC 相關的營收 2019 Q2 來到了 USD 162M,如果以調整營收來看,那大概是 USD 177M,比較值得注意的是 Sales Incentives Net-off% 的比例從前兩季的 4% 上下提升到 8.38%,這個數字代表營收中,補貼的比例有多少,過去兩季降到 4% 左右是很健康的趨勢,但本季又跳回 8% 左右的水準,而 QoQ 只有 18.9%,代表如果沒有補貼多一點,那這一季的成長可能會更難看一些。我認為 Shopee 現在慢慢會面對兩難的選擇,到底是要繼續成長,還是要慢慢開始獲利,在這兩者之間取個平衡。

你可以從圖二看出,EC 相關的營收有持續成長,但背後代表的就是 Shopee 跟賣家收的手續費、廣告費等相關費用作為營收,Take Rate 過去三季分別是 3.36%、3.7%、4.33%,代表 Shopee 的 Monitization 引擎慢慢地轉了起來,不過從 GMV 的角度來看,過去三季分別是 USD 3.4B、3.5B、3.8B,成長速度也變慢了些,當然下半年往往才是電商的熱季,成長速度也有望隨之加快,但這樣兩難的選擇,應該可以在未來幾季的財報中,從 Take Rate 以及成長率中看出。

關鍵指標

圖三、Sea Group 2018Q1-2019Q2 營收組成,基石創投整理
把圖一跟圖二中的幾個關鍵指標畫成圖表,逐季來看,可以發現圖三中橘色跟紅色分別代表電商相關的營收,在過去這幾季已經慢慢的佔一定的份額,只是成長健不健康,則需要透過其他指標來觀察。

圖四、Shopee GMV 以及 Take Rate 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖四來看,Shopee 的 GMV 逐季增加,而 Take Rate 也逐季提高,證明 Shopee 是有能力從賣家身上變現的,不再只是過去我們認為只是靠補貼的蝦皮,但行銷費用花的有沒有效率,是不是亂撒,那就是我們得要再往下拆解的項目。

圖五、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖五看來,從 Contribution Margin 的角度,就是把行銷費用計入,蝦皮每產生 100 的 GMV,到底可以賺多少錢,以 2019 Q2 的數字來看。現在 100 元的 GMV 可以讓蝦皮拿到 4.33 元左右,但是相對應的金流成本、人員成本等考慮進去後,反而是虧了 0.85 元。若再考量行銷費用後,則是虧了 5.13 元。但從綠色的線來看,行銷費用的控管其實是有變好的。

不過你看過去幾季的數字,Take Rate 跟 Contribution Margin 中間的差額大概就是 10%,雖著 Take Rate 的拉抬 (紅色線條),或是讓 EC 產生正毛利 (黃色線條),蝦皮是有機會產生正的邊際效益,在其他條件不變下,蝦皮的 Take Rate 拉到 10%,並將毛利轉正,也許就有機會讓邊際貢獻轉正。10% 是個怎樣的數字,你去想想其他電商的毛利率,或者是邊際貢獻率,再來猜想是否有可能達到。如果覺得那個數字太辛苦,那就代表蝦皮的行銷費用率要在下降,應該透過更多 Organic 的方式獲取流量及留住消費者與賣家。

最後另外一個跟台灣有關的消息,就是蝦皮已經持續兩季在台灣都是獲利的了,也證明了台灣在數位經濟市場還是有很多的機會,甚至在這樣成熟的環境下,表現的夠好是有機會在短短幾年內就獲利的。

今天的布蘭登觀點就到此,簡單的分享我看到的資訊,也希望你們可以看到之前沒看到的細節。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

從執行者到管理者該有的調整

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten


managerment

上次曾分享過、當新創團隊已經找到 PMF,要面臨 1-100 規模化的過程中,有許多的挑戰要克服,而一個好的管理報表可以協助創業者更清楚的掌握公司狀況與決策。然而往往創辦人還會面臨到另外一個挑戰、就是過往自己常常是執行者,公司的大小事都是自己完成、自己寫程式碼、自己理貨出貨、甚至是收垃圾,但隨著公司成長,有越來越多的成員加入,而你從一個執行者的角色,也慢慢開始與必須要轉變成管理者,底下是我自己過去的一些經驗與錯誤,還有與許多優秀創業者互動後的一點心得,給所有的創業者,或是剛接下管理責任的你參考

千錯萬錯都是你的錯

有個創業者與我聊過,講起了公司大大小小的問題,最後開使抱怨起來「有什麼問題他們也都不跟我說,這樣叫我怎樣解決」,我突然提醒了他,若是大家不會跟你反應問題,這也不該是你的問題嘛?

所有創業者/CEO/管理者 應該都要先建立起一個心態,千錯萬錯都是自己的錯。若是團隊沒法適時的跟你反應問題,那你應該是想是不是我沒有建立起一個好的溝通管道、每次有人反應問題我態度和處理都不恰當?是不是我沒有豎立起一個優良的公司文化、甚至我是不是找個一個不適當的人選進來公司了。

跨部門溝通

曾看不止一個前景看好、也正快速發展的公司,但卻以共同創辦人拆夥收場,很多的時後起因常為不同部門的衝突與對立,如產品開發部門與市場銷售部門常互相抱怨彼此,產品都跟不上市場速度或是業務都在客戶面前亂答應事情。

一個 CEO 在公司剛成立時,可能自己是個很強的業務、或是工程師,往往忽略了現在公司要完成一件事,往往要很多人的支持與協助,你應該花更多時間在溝通上面,讓每個單位都能了解到這事情對公司發展的影響,甚至是你要能協調資源來協助大家來完成。我想每個公司都應該有個主管會議,CEO 應該要能好好規劃與善用這個會議,公司的重要決策應該在這個會議讓大家有所討論,要讓所有的主管能瞭解到這個決策背後的目地與邏輯,這樣他們也才有辦法再與他們的部門團員溝通,讓全公司朝著同一個方向前進。

訓練你的員工成為管理者

曾有個 CEO 跟我抱怨過,他也不想當個 micro-manage 的人,可是每次他不盯緊,就會出包,他也很累很辛苦。

溝通其實還有一個重要的目的,隨著公司規模擴大,若是大小事的決策都要回到你身上,公司速度不但會變的緩慢,拉拔人成為管理者與授權就變的很重要的,但是大家往往的做法都是等公司成長到需要管理者時,選擇一個在那職責範圍內能力與表現最好的人,但忽略了管理者很大的工作是要替你做決定,而這是需要時間培養的。所以在之前應該花更多的時間讓他瞭解到決策如何產生,那些事情該被思考,判斷的邏輯是什麼。如此一來,等他需要決策時,才有可能會一個良好的判斷,所以在開會時,除了宣達決策之外,更應該多溝通與解釋。

找一個學習能力好且對的人,不要找一個能力好但是不對的人

最近面試了很多人,然後這個人選能力很好,可是好像不太適合 startups,有點難溝通,不過現階段公司真的很需要他的能力

一個組織重要的其實就是組成的人,所以管理者很重要的一個工作就是幫公司找到對的人 。Startups 是一個需要速度的長跑,公司在不同階段會需要不同的能力,某些人的能力可能現階段公司很需要,但隨著市場的變化、公司的成長,若是他沒辦法跟上,往往會造成負擔,所以與其找個能力是公司現階段需求的人,不如挖掘學習能力好,成長速度快的人,他才能跟著公司一起成長,負起更多的責任。

而好的工作態度與心態更是重要,大家應該都有經驗,公司裡面有再多優秀認真的員工,都抵不上一個不適任員工帶來的負面影響,不管是實質上或是公司文化氛圍上。

希望以上的分享,能幫助新創團隊在成長時,能夠更順利的從執行者的角色轉換成管理者。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們

延伸閱讀 – 公司核心文化與創業北極星

為什麼要向外走?創業者,從現在起就調整你的 mindset

作者:Candice

Candice 目前是基石創投的實習生,就讀於政大企管與財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。


在進入本篇的主題之前,有個問題想問創業者們:

為什麼創業?

一定是因為你深信有能改變社會的信念與價值,又正好天時地利人和。如果你的新創公司已成立一年,那麼恭喜你已經從10%的競爭中倖存!但你是否有預期自己的 business 三年、五年後的樣子?是否曾試想過這場創業之旅的 end game?

如果你只想擁有穩定的收入,也許月營收兩、三百萬的生意,那台灣市場就已經足夠;但如果你的眼光更遠,抱持「Go big or go home」的心態,從第一天起就要有朝更大的市場前進的計畫。這樣的創業團隊是基石更有興趣合作的對象,我們相信如同 Google、Facebook 等數位新創與科技會持續顛覆人們的生活。以下是我們鼓勵台灣團隊跨出去的原因:

台灣的市場規模

單看台灣市場,假設新創做的是面對消費者的市場,無論如何擴張,最多可觸及 2,300 萬人;隨著人口成長率逐年下降,若更進一步細分,未來需求將集中於特定族群如中高齡人士,但以總需求量來看實在難見強勁的成長動能。另一方面,儘管面對企業端,若你的客戶所在的產業鏈最終也是面對台灣的消費者,其實就如前述。

下圖為東南亞區域主要國家的人口數統計:

圖一、東南亞國家人口(資料來源:Worldmeter,基石創投整理)

除了人口問題,,還有國家發展速度、地區與年齡分布等因素要考量,但這些數字仍能呈現出台灣相較於鄰近國家內需規模的差異。

台灣的資本市場

一個市場的吸引力除了需求面,也包含了其資本市場的活躍程度,對企業來說就是公開市場。為什麼要考量到這點?公開發行(initial public offering, IPO)的目的包含一次性大筆融資,可作為早期投資人的出場管道、管理團隊以及員工的獎勵手段、公司聲譽及信用的保障。至於為何公司的股價越高越好?這可以用本益比(price-to-earnings ratio, P/E ratio)的概念來解釋,也就是投資人願意給出高於每股淨利(earnings per share, EPS)數倍的價格。

本益比越高,代表股價、市值也都越高。擁有較高的 P/E ratio 或是市值對一家公司來說至關重要,除了反應投資人對公司前景有較高信心,也會影響公司內部員工及經營層的士氣和未來再融資的成本。簡單舉個例子,A 和 B 公司淨利都是 1B,A 公司的本益比為 5、B 公司為 2,市值就分別是 5B 和 2B。假設兩家公司都預計隔年再增資 500M,則 A 公司只需稀釋約 9% 的股權,但 B 公司則需稀釋掉 20% 的股權,接近本益比的倍數差,使 P/E(或是 P/S(price-to-sales ratio)較好的公司,更有能力獲取資金進行各式擴張與併購。

以下為台灣與東南亞數位/網路產業企業 P/S ratio 的比較(見表三與表四)。為了維持一致性,我們以 P/S ratio 取代本益比,二者的差別在於有些新創團隊尚未獲利及上市,此時就以營收(sales)代替淨利(earnings)、估值(valuation)則等同於市值(market capital):

*以 2019.08.14 的市值為基準,並由 3Q18 到 2Q19 為過去一年營收 

表三、台灣數位經濟產業上市公司 P/S Ratio (來源:TWSE,基石創投整理)

*Sea 集團為上市公司,市值日期同表三,Grab、Gojek 參照最近一輪募資的新聞披露資訊

表四、東南亞數位經濟公司 P/S Ratio (來源:techcrunch & Yahoo Finance,基石創投整理)

從表中可見台灣市場規模限制也反應在以上企業的  P/S ratio 上。相較之下,兩年前上市的 Sea 集團 P/S ratio 都還高達 15.06,其他兩間也都高出台灣相應的公司。當然,P/S ratio 會隨著地域、產業類別和公司階段而有所不同,前述所列的台灣公司都已上市一段時間且較為成熟,似乎不能那麼直接且完全歸因為市場因素;但上表中已上市的 Sea P/S ratio 仍高出許多,可推論現階段投資人認為東南亞市場不論是潛在市場範圍(total addressable market, TAM)或成長速度,皆有機會優於台灣。

最後,來看看過去三年內台灣市場上市櫃公司的數量與產業類別:

*資料統計由 2017.01 至 2019.08.14

表五、過去三年上市櫃公司家數(來源:TWSE 與櫃買中心,基石創投整理)

圖一、過去三年上市櫃非製造業企業家數(來源:TWSE 與櫃買中心,基石創投整理)

在過去三年上市櫃的 127 家企業中,僅有 11 家是非製造業(製造業以電子設備占大宗),其中金融占 2 家(銀行)、觀光占 3 家(餐廳、健身房及旅遊業)、電子商務 1 家(即創業家兄弟)、其他 2 家(公關、活動代理)。

由上述分析可見,台灣的網路新創團隊若僅專注於本地市場,預期的 P/S ratio 其實相當有限;相較之下東南亞市場因 GDP 成長快速、網路人口紅利擴大內需規模等因素,使投資人願意給出更高的 P/S ratio,這也是為何基石創投一直鼓勵團隊往外走。

下一篇文章將和創業者們分享在有了這樣的 mindset 後,該如何衡量是否要拿投資人的錢、並回過頭來調整自己說故事的角度。基石創投一直努力在讓台灣的新創生態圈更好,歡迎創業團隊訂閱基石創投的粉絲頁。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們!

[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

我需要多少錢?這個問題是很多創業者再向 VC 募資時,也都會很想要知道 VC 怎麼想的一個問題。通常這個題目完整的問法會是:「請問你這一輪需要多少錢?預計稀釋多少個百分比?」

Valuation 估值

上述的問題就隱含了你對於你這一輪募資的開價,也就是創業者期待的公司估值。例如:我預計募 USD 1M,稀釋 20%。從數學上計算,就是新募集的 USD 1M 會佔公司募資後的 20%,所以公司募資後的整體價值就是 USD 1M/ 20% = USD 5M。如下圖所示,我們就可以算出在錢還沒進公司前,公司的價值就是值 USD 4M。這時候我們常用的詞就會是 Pre-Money Valuation 與 Post-Money Valuation,從字面上就可以知道,分別就是錢打進公司之前的公司價值,與錢打進公司之後的公司價值。

至於要拿多少錢,稀釋多少百分比,最好的狀況還是創業者自己有經過計算後,有個底線,再去跟有興趣的投資人討論與談判出一個雙方都可以接受的比例。創業者喊出的價值,若是市場上沒人買單,那個估值都是假的,只有市場上有人真正出價,那個價值才會比較有參考意義。

本篇文章會注重於「我需要募資多少錢?」,要回答這個問題,我的建議都是倒過來想,你的下一輪投資人要看到怎樣的成績,才更有可能投資你,你比較有機會拿到錢繼續拓展你的業務。基於要做到那樣的成績,你需要在哪邊投入,在多久的時間內可以做到那樣的成績。

創業是持久戰,也是資源戰

在創業者募資的當下,並不是只有現在這一輪而已,如果你已經想清楚要玩大的,那就代表你需要的是很多輪的資金,而不會只是這一輪而已。所以上面才會建議,以下一輪投資人的觀點來想這件事情,至少你有比較大的機會確保下一輪,那至少未來的兩三年你大概可以想像的出來。記得,你沒辦法完全的預測未來,也許看不了十步,但看個三五步也是必要的。

Business Plan

數量化你下一輪之前,你想達到的目標,而不是只提出值化的目標。例如:我希望我們公司成為這個產業的領導,這樣的目標就太空泛。我希望一年後有多少供應商,月營收達到多少,這類的量化目標就會比較可以想像,而且才真的是可以 Measurable 的。這也是為何募資需要有一份 Business Plan 的原因,因為裡面就會涵蓋到你的財務預測,財務預測其實也就代表了你對於未來幾年的規劃,以及你想達到的量化目標。

與投資人討論

有了上述的 Business Plan 後,不管是內部的 Co-founder 討論,或者是多跟幾個投資人 Pitch 看看,聽取他們的建議,也許有些計畫要去蕪存菁,更能對公司有幫助,而且也能讓投資人買單。我的建議是,要募資多少錢這件事情,不要只是自己矇著頭做,也可以多參考其他投資人意見,可以一起討論出一個合理的數字。

舉例而言,你的 Business Plan 想做 A 與 B 兩個產品,分別在 C 跟 D 市場推廣,所以你需要 USD 4M 的資金,但也許只在 C 市場做 A 產品是你這一輪比較合適的範圍,而將 A 市場拓展到 D 市場則是下一輪要做的事情,那也許你就可以修正到 USD 1M 的資金,分階段/不同輪去完成。

至於要怎樣做出好的財務預測,我的建議是可以從維護目前的管理報表開始做起,可以參考我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰,先建立自己的管理報表,有了歷史資料的參考,你會更有信心地去做出財務預測,而不是只是在試算表上建立空中閣樓而已。

下一篇我們再來講「估值」的一些基本觀念,並不是要講如何來對你的公司估值,而是作為一個創業者,對於估值,應該要有怎樣的觀念,才有機會讓公司走得更長遠。若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

給創業者的迷途指南 ⏤ 降低創業風險,掌握三工具「越快失敗,越快成功」

作者:Kim

Kim 是現在基石的 Intern,在政大 MBA 打滾,喜歡探索各種事物背後的邏輯、見證新創們從 0 到 1 的過程。


九十%的新創之所以失敗,是因為做「沒人要的產品」。這無疑是所有創業者的惡夢,但是無論是賣服務,還是賣產品,如何讓市場乖乖買單?

「設計思考(Design Thinking)、精實創業(Lean startup)、敏捷開發(Agile)」,這些名詞你可能聽過,卻似懂非懂、分不清差別,其實只要運用得當,這些工具不僅能幫助你倖免於創業面臨的高風險,也能提高團隊效率,有效領導。

 

一、「設計思考」,讓產品不再乏人問津

什麼樣的工具可以滿足新創公司需求,也能幫助老企業創新?「設計思考」是答案之一,它提供一個實用的思維框架,以五階段的流程,緊扣客戶痛點:

首先,透過訪談、市場調查,找出產品關鍵用戶、理解需求,再根據調查結果,定義「客戶問題」。接著在能解決問題的前提之下,透過腦力激盪、探索各種創意點子,創造「產品原型(Prototype)」、發展解決方案;最後透過「測試」,也就是讓產品落地實行,並且持續接收用戶反饋,加以修正。

想像十年前你想看一部剛下映的電影,下班後你走到轉角的百視達,結帳時忘記隔天要去參加朋友婚禮、後天父親生日要全家出遊,就這樣,忙碌的你完全忘記電影這回事,直到幾個禮拜後才想起來自己租的片不但還沒看、還要繳幾百元的逾期金。

後來有間廠商出現了,像健身房一樣收月租費,主打無租借片數限制、直接把 DVD 送到你家門口,甚至沒有逾期的問題,只要上網點點按鈕就可以租到電影!一段時間過後,DVD 變成線上觀看,推薦的電影也隨著你的喜好而有所改變,更酷的是,原本只是租電影的平台儼然變成了內容製造商,推出原創電影,還完全地打中你的偏好。

沒錯,這就是 Netflix 在數位匯流時代下打拼的過程,網飛成功的商業模式背後就是一連串的設計思考,讓網飛能緊扣痛點,從租借影片到內容製造,無所不包。

網飛的商業模式,就是設計思考的印證。流程中不斷強調「回饋」的重要,此舉能確保產品或解決方案,不偏不倚的打中市場需求、持續創新,且設計思考是不斷重覆的,像網飛隨著時間發展,開始運用搜集的客戶偏好資訊,自製內容、推薦系統,這些都是持續傾聽市場需求、反覆發想、測試下的成果。

二、低成本、高效率,講求速度的「精實創業」 

相較於設計思考,精實創業秉持高效率的實驗精神,強調開發「最小可行產品( Minimal Viable Product , MVP ),設立基本假設並驗證,目的在於縮短產品的開發週期、快速找出真正可行的商業模式;很重要的是,千萬別想著要很「完美」, MVP 的精神就是先推出一個成本低、但保有最重要產品特色的模型,進入市場測試。 

換句話說,「失敗」是精實管理的常態。透過推出 MVP ,測市場水溫、修正產品,或是發現市場不買單後快速「轉向( Pivot ,或稱轉型)」,唯有確保盈利能達目標,才開始快速擴展。

精實創業最典型的例子莫過於 Dropbox ,為什麼?因為他推出的 MVP  甚至只是一支影片。

早期 Dropbox 想賣一種工具,安裝以後把文件丟進去,就能在裝置上同步,聽起來很完美,但要達到絕佳客戶體驗,需要克服龐大的技術障礙,因為開發過程涉及如 Windows  , Macintosh , iPhone , Android 不同系統的整合,需要最優秀的工程團隊當後盾。試想如果你是 Dropbox 的 CEO,你有勇氣砸下重金開發數年,才發現市場其實不買單嗎?

此外,當時最大的困難是多數客戶「不知道自己有這個需求」,對文件同步毫無概念。面對一個沈睡的市場, Dropbox 急需用戶提供反饋(到底能不能賣?),於是一支四分多鐘的短片就此誕生。

一支簡單的視頻展示,讓 Dropbox 的早期測試用戶一夜間翻十五倍,從 5000 人增加到 7,5000 人,也驗證原本的設立的假設:市場是有此需求的。

對於在不確定性中闖蕩的新創者而言,與其交出精美的五年計畫,不如先簡單假設。畫出一張商業模式圖,寫下合作夥伴、價值主張、顧客關係、通路、資源、成本結構以及營收來源。確立假設後,用最無負擔的方式,創造具產品特質的 MVP ,驗證、測試和蒐集顧客的反饋,快速將新產品推陳出新,直至滿意。

儘管聽起來很容易執行,精實創業不如想像中簡單,時常遇到無法突破「視野」的難題。專家容易以自身的知識、經驗為真理,喪失假設驗證的精神;運用精實管理的創業者必須量化成效、衡量進展並據此做出決定,看似簡單,卻因與直覺相左而不易執行。

 

 三、態度致勝,「敏捷開發」的超強適應力!  

最後要講的敏捷開發,更注重的是團隊的應變能力。敏捷開發是一套源自於軟體開發的方法,以產品為核心,不僅強調較短的開發循環,也被用在專案團隊的調整、組織的變革。

例如,要讓組織更「敏捷」,能組成跨功能的專案團隊,讓熟悉成員專長的產品經理,將工作細分並定期檢視成效,而在產品經理得到反饋後,再規劃新版的產品規格,以此類推持續完善。

開發 QQ、微信、音樂視頻等各種服務的騰訊,就是遭遇組織溝通問題,最後實踐敏捷精神的最佳實例。

隨著產品線的增加,研發團隊、各業務單位規模成長,但人員變多卻導致訊息的溝通困難、無法即時同步導致風險增加,更影響到整體業務的推廣進度,這個超過四百件產品、三千多個項目同時進行的大企業,業務橫跨廣、流程繁瑣,它是如何解決溝通低效的問題?

首先,騰訊自 2006 年起就開始引入敏捷開發,讓企業員工接受敏捷培訓,打造「Feature Team 」⏤ 以用戶為中心,號稱最小作戰單位的團隊。與傳統職能組織不同, Feature Team 由上而下以客戶為主,依照客戶應用需求不同而組成跨職能團隊,並且強調在實踐中快速迭代和交付。

怎麼說像是快速交付?像是 QQ 音樂每當遇到節日假期,就會組成專門的運營小組,把個別活動根據需求做獨立追蹤,以便做到快速響應。此外,在產品開發部分,像是手機 QQ,底下有其他業務如 QQ 支付或其他功能,則透過 Feature Team 在每個業務下設團隊,並進行跟蹤管理、迭代計畫,確保業務透明且項目一致。

騰訊在整個組織上,都實踐敏捷開發的精神,保持靈活度和適應性,根據研發情況和規模選擇最適合的小組。比起上述兩者,敏捷開發更像是一種「態度」,秉持不離使用者需求的精神,在開發過程中反覆修正。值得注意的是,「快」很重要但不是必須,「敏捷精神」更像是考驗團隊的適應能力,面對產品快速迭代時,有面對現實、重新挑戰的「敏捷」身手。

 四、不離「人本」,三者結合發揮綜效

無論設計思考、精實創業、或敏捷開發,三者的共通點都是「人」⏤也就是把「客戶需求」奉為圭臬。

不同之處在於,設計思考從「評估、定義、設計、原型、測試」各環節上皆以客戶需求為主,強調反饋並持續修正;精實創業則強調「有效率的失敗」,一開始就快速推出 MVP 測試市場,透過反覆實驗去收斂產品缺點;最後的敏捷開發,則更強調團隊管理,以及快速從經驗中學習的「態度」。

要結合三者,就是在前期找客戶痛點時,先用設計思考模式,廣納意見、調查研究,接著Brainstorming找出創意點子,而在執行解決方案時,採納精實創業「轉向、修正或堅守( Pivot, Patch, or Persevere)」的原則,量化、有憑有據的找出合適商業模式,同時,在建立產品原型的開發過程中,秉持敏捷開發的態度,培養團隊面對產品快速迭代的適應力,細分工作確立任務。

三項工具各有所長,也有許多相似之處,相信運用得當,避免盲點,必能幫助創業家在充滿風險的路上,自信倍增。


如果對我們的想法和文章有興趣,除了閱覽我們的 BLOG,也歡迎關注 基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁,歡迎大家的留言和分享。

本文由 Cornerstone 的 Kim 撰寫,歡迎轉載與分享。

[VC 101] 如何設計 ESOP 架構

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 什麼是 ESOP,裡面提到 Matt Cooper 的 Blog 其實就把 ESOP 架構設計講解的很清楚了,所以本篇會依照裡面的內容,用比較白話一點的中文,解釋一下 ESOP 的架構是如何設計的。

ESOP 的由來

ESOP 的發放會對原本股東的股權造成稀釋,所以發放 ESOP 之前,通常必須要經過股東會同意,再經過董事會通過 ESOP 辦法後,依照相關辦法去執行。那為何原股東會願意發放 ESOP 呢?只要在對公司有利的前提下,如果能透過 ESOP 達到上篇提到的「留才」且激勵員工與公司方向一致去打拼,只要能把餅做大,原股東占比就算被稀釋了,但實際上能拿到的利益卻是更大的。

比較常看到新創團隊需要討論到 ESOP 的時刻,大多是在新一輪募資的時候,ESOP 也會是創業者跟投資人會談判的一個 Term,有時候是投資人認為 Cap Table (股權結構表) 中,團隊組成的成分太低,可能會降低團隊為公司打拼的意願,所以會 offer 一定比例的 ESOP,讓創業團隊有一定份額的占比,而設計出來的。有時候可能是創業者跟投資人提到,未來有更多人才的需求,為了吸引更厲害的人,希望能爭取一定比例的 ESOP,作為未來發放給潛在夥伴,吸引夥伴一起打拼的武器。

ESOP 的價值與發放的規則

Matt Cooper 分享了兩個很棒的觀念,而這也是組織溝通中,非常重要的觀念。其中的核心就是 Transparency (公開透明)。ESOP 的目的是什麼?就是希望能夠激勵員工的一個機制,所有的激勵制度對員工來說很重要的就是要公平,要能賞善罰惡,要是激勵到不正確的人,反而會打擊其他認真工作同仁的士氣。

所以第一步就是要把遊戲規則說清楚,這是非常重要的,也正因為 ESOP 有時候比較複雜,所以如果沒有事先說清楚,有時候造成同仁的誤解,反而失去了激勵制度的原意。

第二步則是要讓同仁知道他們拿到 ESOP 的價值/或者是未來可能會有的價值。第一個價值在於「公司認同你」,所以你才是有機會拿到 ESOP 的人選,第二個價值在於,ESOP 能夠帶來給員工多大的利益,是員工投入有機會去影響的,甚至你可以像文中畫個表讓他知道,如果公司做到怎樣的地步,讓員工更能視覺化的知道未來可能的報酬。

ESOP 架構設計

請參閱下表,這邊用 Option 來做為設計的說明。這邊分成四個步驟來說明,分別是「公司的價值/公司的每股價值」、「Stock Option 的當下價值」、「分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例」、「轉換成 Stock Option 的股數」。

公司的價值/公司的每股價值

[布蘭登觀點 001] 台灣有機會培養出獨角獸嗎?有提到公司的簡單估價方式,就是以公司的年化營收乘以一個營收乘數。這邊的例子是以一個月收 5,000,000 台幣的公司,年化營收為 60,000,000 台幣,預估營收乘數為 5X,所以整體推估的價值就是 300,000,000 元。如果公司最近有募資,也可以拿公司最近一輪募資的估值來計算。

然後去看一下你的股東名冊,看現在總股數有多少,總價值除以總股數就會是每股價格,以上述為例,假設公司包含預留 ESOP 的總股數是 20,000,000 股,那每股價格就是 15 元。

Stock Option 的當下價值

要執行 Option 時,會有個執行價格 (Strike Price),這個價格會在頒布 ESOP 辦法時就會設定好,至於價格是多少,就得要看當時創業團隊跟投資人商討完而定。假設 Strike Price 是 10 元,那你此時持有這個 Stock Option 的隱含價值,就是假設你當下就執行且賣出,那可以有的套利空間就是每股 15-10 = 5 元。

分給員工的 Option 佔目前其薪資的比例

你可以針對目前的員工劃分成幾個級別,針對各個級別設計一個 ESOP 佔薪水比例的數值,透過員工目前的年薪以及這個比例乘數,換算出你目前想要給他的 Stock Option 股數。這些級別可以依照你的需求設定,也許是位階、也許是加入公司的時間與貢獻度,而乘數也可以考量員工在市場上的行情來設定。例如他在外面是可以領年薪 100 萬,但來你這跟你打拼,只拿一年 66 萬元,你可能會設定乘數是 0.5,以符合他在市場上的價值。除了薪水 66 萬之外,66 萬 X 0.5 = 33 萬的等值 Option 是你依照現在公司的價值,給該名員工的一個認股權利,至少目前心理算起來,可能符合他在外面的價值,只是這個價值會變多,或是變成壁紙,就得要靠員工跟公司一起努力了。

以上述的例子來看,假設有個 Director Level 的員工,薪水是 1,500,000 元,Stock Option 佔薪水的乘數是 1X,那你預計要給他的 Option 價值就是 1,500,000 X 1 = 1,500,000 元。

轉換成 Stock Option 的股數

如果 Option 隱含價值一股可以賺 5 元,那要拿到 1,500,000 元的價值,你就得要發放 300,000 股的 Stock Option 給員工。

當然上述是一般的數學題,但創業者也得要注意你有多少的 Option 可以發放,例如 20,000,000 股中,如果只有 10% 是保留給 Option 的,那你就是有 2,000,000 股可以發放,你也不能發超過這個數字。

給員工的報酬預估表

為了讓員工更有感覺,畫出如下圖的對照表,可以讓員工更簡單的想像公司應該做到怎樣的程度。依照上述案例,可以看出,如果公司維持每年 YoY 50% 的成長,假設四年後的營收乘數也是 5X,那該名員工在四年後完全拿到 Option 並執行後的結果,有機會獲利 12,187,500 元。

上述的一些乘數,建議創業者還是可以依照市場狀況,或是跟你的投資人討論,可以設定出適合你的數字。希望上面一步一步的講解,可以讓你們對於 Stock Option 的設計架構,有初步的了解。

若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

[VC 101] 什麼是 ESOP

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 創業團隊之股權設計原則,裡面提到了創業團隊股權架構的原則,在這之後,有幾個創業者跑來詢問詢問:「Brandon,我覺得你建議創業團隊的股權設計原則不錯,但我最近的困擾是我如何分配給我的員工,特別是他們從公司一開始就跟我到現在,公司現在也算是有一點成績了,但如果只是給他們薪水,這樣又好像有點虧待他們,有些員工也會想,他替公司開疆闢地,也只是領這樣的薪水,長期可能會留不住這樣的員工,有沒有其他的方法可以解決呢?」

一般而言,創業核心團隊可以透過一開始的團隊股權架構設計,解決核心團隊努力付出與報酬相對應的問題。而早期加入的員工,一開始也不會拿太好的薪水,因為 Startups 也很難給得起好薪水,所以就會透過 Employee Stock Ownership Plans (ESOP) 與薪水混合的方式,提供整包 Package 給員工,而越晚進入的員工,比例上就會是薪水比較多,ESOP 越來越少,等公司規模夠大,就會像是大公司一樣,大多數的員工都是領薪水的。而什麼是 ESOP 呢?

ESOP

照字面上來看,就是員工持股計劃,也就是公司會提供幾種方式,讓員工有機會持有公司的股票,常見的方式有 Stock OptionRestricted Stock Units (RSU)Phantom StockEmployee Stock Purchase Plans (ESPPs) 這幾種。在解釋這幾種的差異前,有幾個觀念創業者還是得先要放心裡,這樣才能夠達到 ESOP 當初設計的原意。

使員工與公司利益一致,雙方共同創造未來價值

會想發放給員工 ESOP,就是希望員工跟你一起把公司價值做大,公司價值越大,員工可以換到的價值就越多。這個是「創造未來」的概念居多,而且你也希望員工可以陪公司走夠長遠的路。為了達到上述的目的,大概都會加上幾個條件,例如:必須要綁幾年的時間,依照待在公司的時間逐年發放,員工達到某些條件後,才能取得 ESOP,而員工通常不會無償的拿到這些股票,因為如果無償的拿到,就會降低員工繼續往上奮鬥的動力,例如:員工一算,以公司當下的價格計算,這樣的價值已經有幾百萬甚至幾千萬的價值,動力自然會降低,但如果員工需要支付一定的成本獲得這些股票 (通常都是未來要兌現執行時,才需要支付,而成本大概會是當下公司的價格,或者是給一些 Discount 的價格),這樣員工就會覺得,我現在有個比公司目前價格低一點點的股票,只要我把公司價值做得更高,我未來可以獲得的利益就會更高,這樣大家的 incentive 會比較一致。

ESOP 裡面的 E 是指 Employee

有蠻多台灣創業者會認為 ESOP 是發給創業團隊的,甚至會有過去「技術股」的概念,希望可以無償的拿到這些股票。但大多數正常的狀況,創業團隊的股權結構分配,應該在當初設立時,以及再跟投資人募資時談的條件,就要確保在比較好的架構下,不需要額外再使用 ESOP 去優化創業者的股權架構。所以比較好的狀況,應該是讓 ESOP 分給員工,因為隨著公司的增長,你需要更多的武器去吸引與留下更好的員工來跟你打拼。

試想看看,如果你今天台灣發展的夠好,要往其他國家去拓展,你必須要有熟悉當地的幫手來跟你開拓當地的市場,你要聘雇好的人才,這時資源還不夠,但如果你是以 ESOP 的形式給了當地的總經理,當地的總經理也會更把你的公司當成自己的公司去努力 (Incentive 一致),這時你才有吸引人才的武器。

幾種 ESOP 工具簡介

Stock Option

員工認股權,就是給予員工在未來的一定時間內,可以事先約定的某特定價格認購公司股票的權利,而這個權利一般會依照時間批次發放。舉個簡單的例子說明,假設 A 公司目前的價值是一股 15 元,A 公司要發放 1,000,000 股的 Stock Option 給甲員工,分四年執行,也就是只要甲員工還待在 A 公司,每一年可以拿到 250,000 股,四年後就可以拿 1,000,000 股。在未來的八年內,員工都能以約定好的執行價格 (Strike Price) 一股 15 元,去購買 A 公司的股票。所以員工就會有誘因去把公司做到一股 100 元,或者是更高的價格。這樣員工自己的獲利空間才會更大。

RSU

限制性股票,就字面上來說,他是限制條件的股票。例如:員工必須要待滿多久,或者是達到怎樣的績效,才能夠拿 RSU。而 RSU 可以是無償拿到或者是以一定的價格去取得。這邊的無償其實實際上並不是無償,而是公司在要發放時,就會考慮相關的成本,藉由調整股數的方式,讓員工覺得是無償拿到,但你知道發放這些 ESOP 對於公司都是有成本的,也會影響公司的財務表現,所以實際上不會是無償。只是這樣的溝通方式,因為對於員工比較簡單,不用去理解 Strike Price 這類的觀念,所以有些人會採用無償的 RSU 來設計。

Phantom Stock

虛擬股票,通常是發放給高階經理人的虛擬股票,他並不像是真實的股票可以讓員工去買賣,而是透過讓你好像持有多少股公司的股票,所以相對應你可以拿到多少分紅,或是因為股票價值上升,而拿到相對應的類似 Capital Gain 的分紅。

Employee Stock Purchase Plans

員工股票購買計畫,員工可以折扣後的價格購買公司的股票,從計畫開始日到實際可以購買的日期中間,從薪資裡面扣除一定比例金額,直到期滿後,就可以拿到約定好的股票數量。

如何設計 ESOP 的架構

Union Square Ventures 的 Fred Wilson 在 2010 年時,就有寫過一篇 Blog 是以美國的經驗,建議如何設計 ESOP。但他最近也說,這個數字隨著時間的演變,有些數字也會跟著變化,但剛好最近他們 Portfolio 公司 Skillshare 的 CEO Matt Cooper 有寫了一篇比較符合現代版的 Blog,說明 ESOP 怎麼設計,有興趣的人可以看看。若看不懂的創業者,我下一篇 VC 101 會以比較簡單易懂的方式,說明「如何設計 ESOP 架構」

若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

Photo by Credit Score Blog

建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The Future is Unwritten


當新創團隊已經找到 PMF,要面臨 1-100 規模化的過程中,總是會面臨著很多的挑戰,如團隊的擴張、組織的成型、溝通效率降低…等等,讓創辦團隊會有個感覺,每天忙的昏頭,事情越來越多,覺得以前公司的大小事都清清楚楚在腦中,業績狀況、成本結構、甚至是公司每個人的姓名,而現在花了一堆時間開會,也沒有像過去一樣有效率。

因為公司從 0-1 和 1-100 的過程所面臨的挑戰、與需要的技巧有些不同,當公司規模還小,資訊的量與流通相對簡單,甚至所有數字創辦團隊都了然於心,但隨著生意與組織擴大,CEO、創辦團隊、主管們不可能跟過去一樣,所有的細節都掌握的清清楚楚,往往會有一陣陣痛期,而在這過程,有些事情是可以幫助團隊的,像是建立起一個好的管理報表。

而一個管理報表應該包含那些資訊呢?底下我先用一個簡化的 B2B SaaS Model 公司的例子來說明,P 公司推出了一個跨時代的雲端 ERP 系統,透過線上廣告與說明會,找到 inbound,然後再派業務出去洽談 close deal,收費方式為月費,但要先繳一年,因為是全雲端,所以主要的成本為人事與雲端費用。

管理報表應該要包含幾個項目

公司的 Key Metircs (關鍵績效指標),且因公司的階段與商業模式而有所不同,如此例的 SaaS model 公司,那應有每月新增客戶數、流失客戶數、當月總客戶數,ARPU…等,若是產品銷售的話,那應該要有每月銷量、平均售價、成本…等等。

公司的支出花費 (expense) 與員額 (headcount),並根據屬性進行分類、如把與獲取客戶與市場相關的費用,如業務、廣告等分成一類,而與營運相關的、如客服、研發、…等分一類,如此一來可知公司目前的資源配置。

並從這些關鍵的營運數字中得知的財務狀況,如營收、花費、與現金流入狀況。公司的營收往往因認列、折舊而與現金流有所落差,而兩者對早期新創團隊都相當重要,牽扯到未來的規劃、如人員徵補、重大支出、甚至是募資的時間點。

根據以上資訊推算出來目前的 unit economic,如客戶的取得成本 (CPA)、顧客終身價值 (LTV)、以公司現階段規模的每一個客戶營運成本…等等,如此一來,可以更掌握公司之營運是否健康。

並且有著過去的歷史、現況與未來計劃與推估 (並可以顏色區分)。如此一來可以很清楚知道每一個月的目標與達成狀況。

而其中有一些點要注意

  • 以上只是個例子,不同階段與商業模式會有其適合的管理報表,但其基本精神應該是一樣的。
  • 管理報表最好不要太複雜,一頁的單一表格會最適當,重點是很清楚的表現公司的狀況,而不是所有的細節,很多更細部的數字可以再聯動至其他報表。
    可以以月為單位,或是以周或是雙周為單位,取決於不同的生意屬性,不過不建議以季為單位。
  • 不需要一開始就弄很完美,公司邊前進邊修正,也不樣一開始就想系統自動化,可以先手動整理一陣子後,才會更知道適合自己公司的管理報表是什麼樣子。

如此一來,團隊的每一個份子都可以透過管理報表清楚的掌握公司現況與未來目標之外,還可以進一步的

  • 公司的許多討論可以根據管理報表中的數據,而數字應該是從各部門與人員的成效連動過來的,每個部門與人可以清楚的知道自己的工作成效將如何影響公司整體表現,降低部門本位主義的產生。
  • 根據管理報表,你可以知道現階段公司的成長是否健康,如每個客戶的獲取成本是上升還是下降,或是 LTV 有成長還是衰退,而從支出與費用部份可以看出,進而了解到目前公司資源配置是否正確,有無需要修正的地方。
  • 團隊對於未來都有許多的想像與規劃,而透過管理報表中的未來推估,可以讓團隊從另外一個面向思考檢視其規劃的可行性,如預估明年營收希望達到某個規模,需要多少的客戶數、但以現行的業務團隊規模可能很難達成、或是客戶的 ARPU 不成長很難達成,但是以現行的產品很難拉高 ARPU,所以研發的人力必需增加…等等。
  • 不過團隊千萬不要陷入填數字作白日夢中,再完美的計劃與推估也需要團隊努力執行,且市場也會不斷變化,這只是讓你有個工具來從另外一個角度來思考你的 business。 這表格也是很好與投資人溝通的一個工具,上面清楚有著你過去的 traction、現況與未來展望。

希望以上的分享,能幫助新創團隊在成長時,能夠有個工具可以利用,也夠容易與外部溝通。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友,一起加入我們

[布蘭登觀點 007] 公司核心文化與創業北極星

Polaris

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

延續上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性,這邊想要特別談談「公司核心文化」對於內部溝通的影響。公司小的時候,每個人與創業者的距離比較近,所以比較容易從每天的相處中知道創業者對於公司未來方向的想法,以及基於此想法而進行決策的原則。當然,在這之前,創業者也必須要想清楚自己想要形塑怎樣的公司文化,以及他所期待的方向及目標。我們常以創業者的北極星來形容那個「目標」。

創業者的北極星

這個北極星,必須是由創業者自己去定義出來,而且他之所以是「北極星」,正因為他是一個中長期目標的指引,在你不知道往何方向去的時候,在你迷失於創業的混亂中,抬頭看看你的創業北極星,如果當初沒想錯,那你往那個方向去就不會差太遠。至於你的北極星是什麼?你可以參考 [創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資,提升自己、員工與公司,從 Long-term Thinking 的角度去想想。

上圖是現實公司會發生的狀況,當員工到某個數量後,並不會如同我們想像的,每個人都是一致的往北極星方向前進:員工 A 施力的方向反而是做了部分負功與部分往其他方向去的功;員工 B 好一點,有往公司要的方向去,但並沒有全部的力氣都往北極星做功;員工 C 則是完完全全地做負功。如何能讓公司員工能在自己的位子上,做正確的決策往創業者想要的方向前進呢?我從創意黏力學 (Made to Stick) 這本書中,學到了「指揮官目標」這個觀念是可以派上用場的。

指揮官目標

從戰爭的角度來看,當戰場散開後,就算一開始大家的計畫很精確,把每一個步驟都寫下來,但真正上戰場後,對手走的棋不一樣,你就得要隨之調整。這樣精美的計畫,通常在開戰後 10 分鐘就完全無用。同理而言,一但與客戶交手,一切的銷售計畫可能也會需要調整。而指揮官目標 (Commander’s Intent) 就是你們可以參考的方針。

指揮官目標顧名思義就是該計畫的目標,也就是你期待該任務最後產出的結果。這個目標會比較抽象 (大方向),不會去標示瑣碎的細節。他可以在各個層面指導士兵/員工的行為,不用長官去下達每個動作的命令。身為指揮官,雖然可以花很多時間交代每一項任務的細節,但只要大家知道「目標」是什麼,他們會自己找到解決方法的。這也是你找夥伴來幫忙你的原因,你希望是找到「有腦的手」,而不是只是「手」而已。

簡單的核心觀念

如何讓指揮官目標發揮效益,重要的就是簡單的核心觀念。你要傳達的這個核心觀念,必須去蕪存菁,只留下最重要的。因為好的目標應該是單一性,而不是有五六個目標,一但有五六個目標,那只會變成多頭馬車相互 Conflict。

舉例來說,西南航空過去最為所知的是他們以堅持降低成本做為其核心觀念,這樣的策略大家都想得到,但真正能讓這個策略生效則是讓全公司上千名的員工,都能一致的執行。「全天下票價最低的航空公司」是西南航空的核心觀念,那如果進行訪客調查時,有客戶建議應該加一些餐點,也許可以讓西南航空更受歡迎,但員工可以想到核心觀念後,就可以自行決策放棄這個提案。

但西南航空的成功不只是「全天下票價最低的航空公司」而已,他們也有「快樂上班」的文化,這些價值就像是個同心圓一樣,最中間的是核心,往外的重要性依序降低。在這樣的指導原則下,員工就可以拿來日常的作業中應用。例如:在機上用擴音器給某個空服員同事或者是乘客開個玩笑,這樣並沒有違背「天底下票價最低的航空公司」這項原則,而且也有達到「快樂工作」,所以這樣做是 OK 的。如果是要慶祝順便撒花呢?那地上的紙屑就需要有人去清理,就會提昇成本,那就違背了「票價最低的航空公司」這項原則,所以就不應該這樣做。

權責相符

有了以「創業者的北極星」作為「指揮官目標」這樣原則,配合日常與同事的溝通,讓同事都了解這原則後,有些判斷就不用層層回報,同事在最前線就有個判斷的依據,這樣回應也會比較快速。

但創業者此時要做好的反而就是上述的「充分的內部溝通」、「傳達指揮官目標」,這些方式都可以參考上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性的做法。但更重要的是「權責相輔」。

如果創業者也沒有授權讓員工有能力做決策,那員工也沒有要肩負那個責任的必要,所以權責相符是管理學中,很常用到的觀念。而且當你授權給員工後,他們才會覺得負責是他的份內事,經由一次又一次的決策,你的同事也會開始成長,因為他會覺得這些事情是他依據指揮官目標而做的,如果幾次都沒出錯,符合創業者的判斷,這樣他自己的自信心也會累積起來。未來他才會是你出去打仗可以依賴的一員戰將。

對基石創投有興趣嗎?想了解基石創投的核心文化與創業北極星嗎?目前我們正在徵才,有興趣可以來跟我們聊聊。
https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc