[布蘭登觀點 010] 如何衡量 VC 績效

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

之前說了很多關於 VC 怎麼看創業團隊績效的文章,今天我們反過來看,其實 VC 也是有他的投資人 (Limited Partner, LP),他的投資人大概會透過怎樣的指標來看 VC 的成績。

這篇文章的起源是因為前幾天,我在一個東南亞 VC 的群組中,看到有人分享了下面這個圖,裡面是美國知名創投 A16Z 過去幾個 Fund 的 Net IRR 與同期 S&P 500 Net IRR 的比較。

有些人可能不了解這些數字的意義,看到越新年份的基金,Net IRR 越差,就會覺得 A16Z 是不是做得不好,但實際上不是這樣的,因為 Net IRR 會隨著基金的年限越大,基金越有機會將其投資的 Startups 獲利出場,將賺回的錢分配回給 LP,對 LP 來說開始有現金流入後,Net IRR 才有機會轉正。所以在基金的前幾年看 Net IRR 是比較沒有意義的,而且不同基金有不同的收取資金 (Calling) 或者是運用資金 (Deploying) 的時程,所以在基金早期時,很難用這個數字來跟其他基金 Apple to Apple 比較。

不過上圖有另外一個問題會是:「會不會投資 S&P 500 是個更好的選擇」?看起來 Net IRR 都有 15-18%,雖然過去的十年美國股市一直都是往上的趨勢,所以 S&P 500 的績效也不會太差,但我不是這個領域的專家,我也不方便多做評論。但單就上圖來看,其實以 A16Z 這類世界一流的 VC,基金期限已超過五年來看,Net IRR 是不會輸 S&P 500 的。而且 VC 是個很 Power Law 的產業,通常前 25% 都算是蠻厲害的 VC,你可以看到 VC Quartile 那一欄,基本上只要有前 50% 績效就會比 S&P 500 來得好,前 25% 的大概就會有非常好的報酬,Third Quartile 大概就是略差於 S&P 500。

衡量 VC 績效常見的指標:TVPI、DPI、RPI

其實大多的 VC 都會呈現 TVPI、DPI 與 RPI 來讓 LP 了解基金的績效。在這之前先解釋幾個名詞

PIC:Paid-in Capital

就是 LP 投資給基金的錢。常見的用法還有 Called Capital 與 Contributed Capital。舉例來說,如果有個 LP 承諾要投資基石創投 USD 5M,基石創投會跟 LP 約定好,看是一次性拿還是分幾批去拿這個錢,所以就會有 Capital Call 產生 (把錢 Call 進來的感覺)。b如果是分兩次,那可能就是每次各 Call 個 USD 2.5M。

Distributions

這裡指的是你將投資後獲利的錢,分配回去給 LP 的金額,這就是上面說的,隨著基金年限越久,你投資的 Startups 越來越成熟,可能是 IPO、被併購或者是 VC 進行老股交易出場後,Distributions 的金額才有機會越來越多。

Residual Value

就是該基金當下還剩餘的價值,價值來自於手上的現金加上當時手上持有 Portfolios 股票的推估價值。例如:你手上的投資案目前加總起來的估值為 USD 10M,手上還剩下 USD 3M 的現金,那大致上你有的 Residual Value 就是 USD 13M。

Total Value

這個 Fund 所具有的總價值,主要就是 Distribution 與 Residual Value 的總和。

上面三者的關係,公式就會是

Total Value = Distributions + Residual Value

上面的數字比較像是絕對數字,如果大家同時除以 Paid-in Capital,那公式就會是

Total Value/Paid-in Capital
= Distributions/Paid-in Capital + Residual Value/Paid-in Capital

也就可以導出

TVPI = DPI + RVPI

三者的定義如下:
TVPI:Total Value to Paid-in-Capital,基金總價值是當初 LP 本金的幾倍。
DPI:Distributions to Paid-in-Capital,LP 拿回的價值是當初 LP 本金的幾倍。
RVPI:Residual Value to Paid-in-Capital,基金有的剩餘價值是當初 LP 本金的幾倍。

從定義上很好去理解,假設 LP 給你的 PIC 是當作基準,那 DPI 的意思就是你還給了 LP 幾倍 (或者是幾分之幾) 的錢,RVPI 就是基金剩餘的價值大概是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾),TVPI 則是基金總價值是 LP 當初投資金額的幾倍 (或者是幾分之幾)。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的好處

可以比較簡單理解該基金的績效,假設 DPI = 0.5X 的話,那就代表這個基金已經退還了一半的錢,DPI = 1X 就代表 LP 把本金拿回去了。舉例來說,有個基金的 DPI = 0.5X,RVPI = 2.5X,所以 TVPI = 3X。白話文就是說這個基金已經還了一半的本金給 LP 了,目前手上有的現金跟股票價值推估是當初本金的 2.5X,所以整個基金目前大概是有 3X 的報酬。但這件事情比較虛的就是 RVPI,因為他是個推估值,就算你的團隊有持續募資,估值往上升,但那也不保證你最後可以在市場上以那個價格賣掉,想想 Wework,你就知道什麼是紙上富貴了。

TVPI、DPI 與 RVPI 指標的缺點

你可能看不出基金的時間價值,因為他是三年 3X 還是八年 3X 是很不一樣的,所以許多人才會用最一開始的 IRR 來將時間考量進去。不過我認為兩者個關係是很像的。越初期 DPI 一定沒有,幾年後才有機會慢慢出現,但至少他是實的。越初期 TVPI 會先下滑,順利的話後面會再上升,因為前幾年都在投資,現金也會因為支付了管理費而讓 RVPI 小於 1X,不過如果 Portfolio 公司的估值有漲起來,那 RVPI 就會開始回升,所以初期的 TVPI 會出現一個 J-curve,詳細的狀況可以參考下列示意的圖表:

幾點觀察跟看法如下:

  • VC 的績效看前幾年真的不準,通常要有個五年以上才會越來越接近最後的結果。
  • VC 的成績通常要用同樣的年份「Vintage」來比較,才比較能 Apple to Apple,通常也會看分佈,看你是前 25%、50%、75% 還是最後的 25%。
  • 初期真的只能先看 TVPI,因為至少你估算的 RVPI 大多數是以其 portfolios 最近的估值來計算,灌水的比例不會太多,只是能否最後實現是個問題。不過長期就真的是看 DPI,對 LP 來說,那才是真金實銀的落袋。
  • 同樣的 IRR 也是個可以觀察的指標,不過他也是越後期看越準,前面幾年可能就沒有參考的意義。

如果上述的指標是衡量 VC 成效好壞的關鍵,那 VC 也希望做出好的 Traction 給 LP 或者是之後的 Potential LP 看。跟 VC 看創業者一樣,實力說話,所以有好的 DPI 才是真的,但在 DPI 還沒真正發生時,那就是看 TVPI,特別是 RVPI 的部分。

所以有些 VC 可能就希望自己 Portfolios 的估值可以越高,那 RVPI 就會越好看,但我的看法跟我們給 Startups 的一樣 (參考 [VC 101] 公司是否估值越高越好?),估值合理就好,因為出來走,遲早要還的。所以有些 VC 會盡量不要在下一輪持續 Lead,把估值做出來,因為自己給自己下一輪的估值,難免不夠真實,如果是別的投資人給的,那還真實一些。

但有些投資人的投資哲學則是,我看好這個團隊,所以過了一輪我真的覺得很好,那沒有必較分給別人,我繼續支持下去,有時候看到紅杉資本的投資方式隱約有這味道,當然也可能是武力展示:「這個 Startups 是我支持的」,我後面有很多錢可以支持他打資金戰的意味在。

今天的小心得就分享到此,若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

順著上週 [VC 101] 公司是否估值越高越好? 的文章,有些創業者也都來跟我討論「Traction」的定義。在文章中我為了簡化來解釋,所以選擇了以營收來代表 Traction,但營收只是 Traction 的一種表示方式,在 VC 評估案子的時候,就會依照 Startups 所處的不同產業、階段與商業模式,找出不同可以代表 Traction 的指標來衡量創業團隊目前的成績。而這些指標可以分為「領先指標」與「落後指標」。

什麼是領先指標與落後指標

很多事情都有因果關係,我們在日常生活中大多數觀察的指標,都是看「結果」比較多,從「成因」的形成一直到「結果」就會有先後關係與時間上的落差,所以領先指標看得比較像是「成因」或者是「過程」中的一些指標,而落後指標則是以「結果」來衡量的指標。

事出必有因,有時候當你看到結果變差的時候,其實可能是一段時間以前的成因就已經形成,你現在看到也只能接受這樣的結果。但在這個同時,你也在觀察某些領先指標,如果你能夠在這時候把領先指標先修正跟優化,那在不遠的將來,你才有機會獲得好的「結果」。

管理報表的設計

如果創業者想要早點的知道公司的狀況,光看損益表、資產負債表這類的「落後指標」可能是不夠的,他只能夠反應公司過去的結果,但你可以試著將某些可以觀測的「領先指標」放到你的管理報表上。管理報表的設計可以參閱我之前寫的用一張表格掌握你的 Business Model,以及我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰做為參考。

如何在管理報表中加入領先指標

Photo Credit:www.listshack.com

從上面這張行銷漏斗圖為例,越上面的指標就越相對是領先指標,雖然在看的當下他也是木已成舟的結果,不過你要是能夠天天看、周周看,是有機會發現之後可能會發生什麼事情。所以你得要學會拆解你的商業行為,才有辦法發現你的領先指標。

透過拆解落後指標找出領先指標

舉例來說,你的商業模式如果是以媒體內容吸引客戶,然後導流到你的網站,你再導流到你合作的客戶那邊完成服務及商品的銷售,並獲取導購之營收。那順序上就可以拆解如下:

上述的拆解是從營收往回推,到底是哪些元素組成了營收,例如你的營收是透過消費者在你合作的客戶那邊購買商品,而這樣的動作 (Action),發生後,你就會收到錢,假設每個購買你可以抽取 10%,如上圖紅色字所示,RPA (Revenue Per Action) 就會是AOV (Average Order Value) X 10%。你也可以將你的 Action 拆解成,有多少的 Traffic 乘上轉換率 (Conversion Rate) 而形成了多少個 Action,如上圖藍色字所示。甚至你還可以將你的 Traffic 區分成不同的渠道來看,甚至在各個渠道內去看新舊用戶的狀況。

「Key」 Metrics,留下重要的指標!

上述的示範只是讓你知道,你可以有很多可以拆解的方式,但不一定是越細越好,因為資訊太多反而也會讓你難以解讀,先前提過的 Key Metrics 的重點就是「Key」,重要的你在拆解出來看,而且你看的指標一陣子之後,隨著公司營運的推進,某些指標可能不用在看了,而某些新的指標反而更加重要,那你就得跟著調整。

從領先指標來管控落後指標

在拆解的過程中,越上游越細的指標就越會是領先指標,透過監看領先指標,你才能夠知道公司的實際狀況。例如客戶留存率如果下滑了,那代表回來的客人變少了,一陣子之後,你的營收就會開始下滑,這類的因果關係就會反映出來。

透過領先指標來發展 Action Plan

你可以發現領先指標因為越劃分越細,所以就會越來越貼近每個 Function 的作業。作為 CEO 的你大喊:「我們的營收要提升!」,但要怎麼提升大家可能沒想法跟感覺。但透過領先指標,你可以說,我希望 Facebook 的 Traffic 可以成長 30%,Organic 的 Traffic 要成長 10%,我的轉換率希望可以在三個月內從 5% 提升到 8%,上述這類的內容,你就可以找到相對應的部門以及負責人,想方法去優化,產生 Action Plan。

Key Metrics 是給創業者用的,不是給創投的功課

基石創投在跟很多創業者溝通的過程,會視創業者的狀況,建議創業者慢慢可以建立自己的管理報表,然後透過管理報表更了解自己的公司狀況。而且管理報表並不是你要準備給你的投資人看的,這很多創業者都誤解,認為這是是他要做給投資人看的,但從上面的拆分,你可以知道,反而受益最多的是創業者自己,剛好可以給投資人看也只是附加的價值而已。當一件事可以一魚兩吃,做了對你也沒有壞處。

若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[VC 101] 公司是否估值越高越好?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。The Future is Unwritten. Let’s write the future.

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

許多投資人與創業者,在認識彼此的過程中,就像是情侶交往一樣,會相互試探與瞭解對方的過去,以及如果有對方參與之後,對於未來的想法。如果經過 Due Diligence 後,情投意合,就會進入投資協議談判的一些細節,例如公司的估值應該是多少,需要募集多少資金,投資人是否有哪些特別的權利義務等。如果對於投資比較有經驗的創業者,可能就會聽過 Term Sheet 這個詞,中文可以翻譯成投資條件書,從字面上來解釋,就是把主要的 Term (條款) 寫在紙上。

今天想探討的是公司估值這件事情。有許多創業者心裡的想法會是:公司估值越高越好,就像是考試一樣,能拿高分就拿高分。好像估值越高就顯得自己越成功,越能反映過去的辛苦與努力。但這真的是最好的嗎?

上次在 [VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?有跟各位介紹過估值的一些概念,例如 Pre-Money ValuationPost-Money Valuation 等。其實回到估值的本質,其實就是想依照你公司目前的營運狀況,給你一個合理的公司價值。只是估值這件事情雖然有些客觀的運算方法可以參考,但中間還是包含了許多主觀的判斷,特別是公司的估值很多時候都是投資人與創業者談判出來的,之所以需要談判,那也就是雙方會有許多主觀認定上的差異所造成的。至於雙方有沒有需要再估值上糾結,我認為只要能夠拉長時間來看這個投資案,其實問題就會淡化許多。這篇文章最後,我會多說明這個觀點。

估值與 Traction 成正比

這句話的描述,比較像是客觀的運算方法,以 [VC 101] 如何設計 ESOP 架構裡面有提到的公司估值算法,公司估值 = 公司年化營收 X 營收乘數 (P/S Ratio) 為例,這裡的 Traction 就是指公司的年化營收,而估值就與 Traction 成正比。但裡面涉及的主觀判定,可能就是不同的投資人或者是創業者本身對於營收乘數 (P/S ratio) 的看法會有不同,而導致估值有所差異。當然估值要跟其他的風險因素與市場狀況一併考量才能完整。這邊先簡化成以年化營收以及營收乘數來做幾個小試算,讓大家感覺感覺一下。

我透過下圖一的假設數字來說明,假設某一間公司,在 2019 年的時候,年化營收有 USD 1M,假設往後幾年的營收 YoY 分別是 200%、150%、80% 與 40%。目前市場上多數的投資人,願意給出的營收乘數大約落在 5~10 之間。這樣我們就可以推算出未來幾年,理想化情況下公司可能會有的合理估值範圍。

圖一、

如果畫成圖二來看,紅色線以及白色線區間的淡紅色區域,對照右軸的數值來看,就會是該公司在該年 Traction 下,市場上投資人有可能給的 Valuation 範圍。

圖二、Traction 與公司估值關係圖

估值越高越好?

我認為世界上任何事情都是合理比較好,過高或過低的估值都是不好的。估值過低,代表團隊的實力被低估,若要對外取得資金,可能會讓團隊的股權稀釋太多,這也不是好事。估值太高,也許短期看不太出壞處,但是你拉長來看,當變數變多時,可能對於創業者也不好。原因如下:

以上圖為例,如果該公司 2019 年的年化營收是 USD 1M,剛好那一年有個投資人願意以營收乘數 9 給予該團隊估值 = USD 1M X 9 = USD 9M (Pre-Money Valuation),投資該團隊 USD 1M,所以該團隊的 Post-Money Valuation 就來到了 USD 10M。這個估值可能已經是當年給到很好的估值了,但團隊絕對不會只拿這一次錢,過了一年半載,還是需要拿出夠好的成績來跟下一輪投資人募資。[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?也有提到這樣的觀念。我們來假設幾個狀況:

成長不如預期

如果你的 YoY 只有 100%,沒有達到當初想像的 200%,而 2020 年你遇到的投資人,大多只願意用營收乘數 5 給你一個估值,所以你 2020 年的估值就會是 USD 2M X 5 = USD 10M。什麼,這不就是你 2019 年拿到的估值嗎?你辛苦了一年 YoY 其實也有 100% 了,但市場上反而會覺得你太貴,因為你現在的成績,在某些投資人心理覺得,這才符合上一輪的估值而已。從創業者的角度來看,我去年值 USD 10M,成績翻倍,那我的估值至少也應該是 USD 20M 才合理吧。如此一來,歧見就會產生了。

市場投資環境不如預期

當投資市場熱的時候,投資人會去追投案子,估值也是供需所產生的,當資金多於投資案所需的金額時,有時候價格就會炒高,以這邊的例子而言,就是會以更高的營收乘數給出估值。但市場投資恢復理性時,價格就會下修,假設本例的營收乘數 5~10 倍,剛好就是市場較熱時的水準,當市場冷下來時,假設只剩 2~5 倍。那你的 YoY 是 100%,2020 年的營收是 USD 2M,就算給你最高的營收乘數是 5,那估值也只是跟去年一樣,反過來說,只要是市場投資人給的平均水準,那你新的這一輪很有可能就是持平的估值或者是 down round。

創業者有時候會有上述這種卡住了的窘境,很多時候是之前的估值拿過高,試想,如果上述案例在 2019 年的估值如果當時投資人給的營收乘數是 4~5 倍,公司募集 USD 1M,那估值就會落在 USD 5~6M,就算後來假設的狀況產生,成長不如預期、市場投資環境不如預期,但至少下一輪投資人來看你的時候,才不會覺得太貴看不下去,而你也會比較有機會持續拿到錢,一輪一輪的成長下去。

出來跑,遲早要還的

估值先拿太高,你還是得要把 Traction 做出來補足你多拿的估值,之後多的 Traction,才是你下一輪的籌碼。所以如果真的選擇要拿投資人的錢,那你就要得要看更長期,一年半、三年、五年後,你應該得要達到怎樣的成績,才能夠在那個時候再繼續拿到其他投資人的支持。

比估值更重要的事

我之前認識一個創業者,一開始的他,還蠻在意投資人給的估值是多少,但認識他一年之後,他跟我說了一句話:

「Brandon,我現在覺得估值倒還好,合理就可以了,反而是這個投資人跟我有沒有 Founder-investor fit,以及他們還可以幫上什麼忙,才是更重要的。而且我的事業就是要玩大的,我的目標可能是五到十年後公司 IPO 了,那時候的公司價值對我來說才是真的,中間這些估值就只是個過程,合理的估值,拿我應該拿的錢,稀釋合理的股權,那就夠了」。

最後,也用他的話來做個小結,公司的估值真的不是越高就越好,如果你真的要募資的時候,也可以試著跟你的潛在投資人聊聊,聽聽看他們的想法是什麼。至少除了估值之外,身為創業者的你,還有很多值得一併考量的因素,說不定那些會更重要,那你也就不用在估值上糾結了。估值差不了多少的話,就找你比較愛的那一個吧,因為至少你們會在一起奮鬥好幾年的時間,這反而是更重要的。

若有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。

Photo Credit:Valuation by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images

[布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析:成長與獲利的選擇題

圖片來自 Sea 官網

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future is Unwritten.

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

上週 Sea Group 發佈了他們在 2019 Q2 的財報表現,延續之前 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上)[布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) 提到的一些觀察指標,我們來看看 Sea Group 這一季以來是否有什麼變化。

上次提到 Sea 主要的事業體不外乎是數位遊戲的 Garena 以及電商的 Shopee,下表是從 Sea Group 過去幾季的財報整理出來的總表,我把他分成三個類別來看,分別是 DE、EC and other Service 以及 Sale of Good 三類。第一個就是遊戲相關的營收,第二跟第三個就偏向電商的營收多一些。

圖一、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

DE (Digital Entertainment) 表現

遊戲一直以來都是 Sea Group 的小金雞母,從圖一看來,2019 Q2 營收大約 USD 229M,如果以過去 Sea 比較喜歡看的指標 Adjust Revenue 來看,調整的營收為 USD 443M,季增 12.7%。從這個角度來看,營收成長的速度慢了下來,沒有延續前兩季季增都在 60-70% 的力道。雖然遊戲也會受到季節性因素以及新遊戲上線狀況而有所影響,但成長減速也會讓公開市場的投資人,對於 Sea Group 有所擔憂,不過我認為 Sea Group 的主要成長引擎會是在電商那一塊,只要 DE 有一定的成長動能,且健康的成長,那就合乎我的預期了。

從圖二來看,DE 的毛利大概維持在 50-60%,就算再把行銷預算扣除,行銷費用率大概是 DE 營收的 4-5%,所以 DE 的邊際貢獻率還是有 50% 以上,近期的趨勢看來是健康的。

圖二、Sea Group 2018Q1-2019Q2 主要指標表現,基石創投整理

*部分藍色數字因 Sea 財報並無揭露,筆者依照過去比例估算之,待下季財報揭露後,再一併更新。

EC 相關服務表現

從圖一看來,EC 相關的營收 2019 Q2 來到了 USD 162M,如果以調整營收來看,那大概是 USD 177M,比較值得注意的是 Sales Incentives Net-off% 的比例從前兩季的 4% 上下提升到 8.38%,這個數字代表營收中,補貼的比例有多少,過去兩季降到 4% 左右是很健康的趨勢,但本季又跳回 8% 左右的水準,而 QoQ 只有 18.9%,代表如果沒有補貼多一點,那這一季的成長可能會更難看一些。我認為 Shopee 現在慢慢會面對兩難的選擇,到底是要繼續成長,還是要慢慢開始獲利,在這兩者之間取個平衡。

你可以從圖二看出,EC 相關的營收有持續成長,但背後代表的就是 Shopee 跟賣家收的手續費、廣告費等相關費用作為營收,Take Rate 過去三季分別是 3.36%、3.7%、4.33%,代表 Shopee 的 Monitization 引擎慢慢地轉了起來,不過從 GMV 的角度來看,過去三季分別是 USD 3.4B、3.5B、3.8B,成長速度也變慢了些,當然下半年往往才是電商的熱季,成長速度也有望隨之加快,但這樣兩難的選擇,應該可以在未來幾季的財報中,從 Take Rate 以及成長率中看出。

關鍵指標

圖三、Sea Group 2018Q1-2019Q2 營收組成,基石創投整理
把圖一跟圖二中的幾個關鍵指標畫成圖表,逐季來看,可以發現圖三中橘色跟紅色分別代表電商相關的營收,在過去這幾季已經慢慢的佔一定的份額,只是成長健不健康,則需要透過其他指標來觀察。

圖四、Shopee GMV 以及 Take Rate 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖四來看,Shopee 的 GMV 逐季增加,而 Take Rate 也逐季提高,證明 Shopee 是有能力從賣家身上變現的,不再只是過去我們認為只是靠補貼的蝦皮,但行銷費用花的有沒有效率,是不是亂撒,那就是我們得要再往下拆解的項目。

圖五、Shopee Take Rate 與 Contribution Margin 2018Q1-2019Q2 ,基石創投整理

從圖五看來,從 Contribution Margin 的角度,就是把行銷費用計入,蝦皮每產生 100 的 GMV,到底可以賺多少錢,以 2019 Q2 的數字來看。現在 100 元的 GMV 可以讓蝦皮拿到 4.33 元左右,但是相對應的金流成本、人員成本等考慮進去後,反而是虧了 0.85 元。若再考量行銷費用後,則是虧了 5.13 元。但從綠色的線來看,行銷費用的控管其實是有變好的。

不過你看過去幾季的數字,Take Rate 跟 Contribution Margin 中間的差額大概就是 10%,雖著 Take Rate 的拉抬 (紅色線條),或是讓 EC 產生正毛利 (黃色線條),蝦皮是有機會產生正的邊際效益,在其他條件不變下,蝦皮的 Take Rate 拉到 10%,並將毛利轉正,也許就有機會讓邊際貢獻轉正。10% 是個怎樣的數字,你去想想其他電商的毛利率,或者是邊際貢獻率,再來猜想是否有可能達到。如果覺得那個數字太辛苦,那就代表蝦皮的行銷費用率要在下降,應該透過更多 Organic 的方式獲取流量及留住消費者與賣家。

最後另外一個跟台灣有關的消息,就是蝦皮已經持續兩季在台灣都是獲利的了,也證明了台灣在數位經濟市場還是有很多的機會,甚至在這樣成熟的環境下,表現的夠好是有機會在短短幾年內就獲利的。

今天的布蘭登觀點就到此,簡單的分享我看到的資訊,也希望你們可以看到之前沒看到的細節。若覺得基石創投的文章很有幫助,也請你幫我一個忙,多多分享給有興趣的朋友,也 Follow 基石創投的粉絲頁,我們會持續產出各類文章跟大家分享。

[VC 101] 募資基本題:我需要募多少錢?

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

我需要多少錢?這個問題是很多創業者再向 VC 募資時,也都會很想要知道 VC 怎麼想的一個問題。通常這個題目完整的問法會是:「請問你這一輪需要多少錢?預計稀釋多少個百分比?」

Valuation 估值

上述的問題就隱含了你對於你這一輪募資的開價,也就是創業者期待的公司估值。例如:我預計募 USD 1M,稀釋 20%。從數學上計算,就是新募集的 USD 1M 會佔公司募資後的 20%,所以公司募資後的整體價值就是 USD 1M/ 20% = USD 5M。如下圖所示,我們就可以算出在錢還沒進公司前,公司的價值就是值 USD 4M。這時候我們常用的詞就會是 Pre-Money Valuation 與 Post-Money Valuation,從字面上就可以知道,分別就是錢打進公司之前的公司價值,與錢打進公司之後的公司價值。

至於要拿多少錢,稀釋多少百分比,最好的狀況還是創業者自己有經過計算後,有個底線,再去跟有興趣的投資人討論與談判出一個雙方都可以接受的比例。創業者喊出的價值,若是市場上沒人買單,那個估值都是假的,只有市場上有人真正出價,那個價值才會比較有參考意義。

本篇文章會注重於「我需要募資多少錢?」,要回答這個問題,我的建議都是倒過來想,你的下一輪投資人要看到怎樣的成績,才更有可能投資你,你比較有機會拿到錢繼續拓展你的業務。基於要做到那樣的成績,你需要在哪邊投入,在多久的時間內可以做到那樣的成績。

創業是持久戰,也是資源戰

在創業者募資的當下,並不是只有現在這一輪而已,如果你已經想清楚要玩大的,那就代表你需要的是很多輪的資金,而不會只是這一輪而已。所以上面才會建議,以下一輪投資人的觀點來想這件事情,至少你有比較大的機會確保下一輪,那至少未來的兩三年你大概可以想像的出來。記得,你沒辦法完全的預測未來,也許看不了十步,但看個三五步也是必要的。

Business Plan

數量化你下一輪之前,你想達到的目標,而不是只提出值化的目標。例如:我希望我們公司成為這個產業的領導,這樣的目標就太空泛。我希望一年後有多少供應商,月營收達到多少,這類的量化目標就會比較可以想像,而且才真的是可以 Measurable 的。這也是為何募資需要有一份 Business Plan 的原因,因為裡面就會涵蓋到你的財務預測,財務預測其實也就代表了你對於未來幾年的規劃,以及你想達到的量化目標。

與投資人討論

有了上述的 Business Plan 後,不管是內部的 Co-founder 討論,或者是多跟幾個投資人 Pitch 看看,聽取他們的建議,也許有些計畫要去蕪存菁,更能對公司有幫助,而且也能讓投資人買單。我的建議是,要募資多少錢這件事情,不要只是自己矇著頭做,也可以多參考其他投資人意見,可以一起討論出一個合理的數字。

舉例而言,你的 Business Plan 想做 A 與 B 兩個產品,分別在 C 跟 D 市場推廣,所以你需要 USD 4M 的資金,但也許只在 C 市場做 A 產品是你這一輪比較合適的範圍,而將 A 市場拓展到 D 市場則是下一輪要做的事情,那也許你就可以修正到 USD 1M 的資金,分階段/不同輪去完成。

至於要怎樣做出好的財務預測,我的建議是可以從維護目前的管理報表開始做起,可以參考我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰,先建立自己的管理報表,有了歷史資料的參考,你會更有信心地去做出財務預測,而不是只是在試算表上建立空中閣樓而已。

下一篇我們再來講「估值」的一些基本觀念,並不是要講如何來對你的公司估值,而是作為一個創業者,對於估值,應該要有怎樣的觀念,才有機會讓公司走得更長遠。若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

[VC 101] 什麼是 ESOP

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所畢業。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

VC 101 是在我跟幾個熟悉的創業者聊天的過程中,發現其實創業者對於 VC 的世界是很陌生的,為了讓他們更了解 VC 相關的日常,VC 101 專欄分享。除了 [VC 101] 以外,還有 [創業者這樣說] 與  [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

延續上次 [VC 101] 創業團隊之股權設計原則,裡面提到了創業團隊股權架構的原則,在這之後,有幾個創業者跑來詢問詢問:「Brandon,我覺得你建議創業團隊的股權設計原則不錯,但我最近的困擾是我如何分配給我的員工,特別是他們從公司一開始就跟我到現在,公司現在也算是有一點成績了,但如果只是給他們薪水,這樣又好像有點虧待他們,有些員工也會想,他替公司開疆闢地,也只是領這樣的薪水,長期可能會留不住這樣的員工,有沒有其他的方法可以解決呢?」

一般而言,創業核心團隊可以透過一開始的團隊股權架構設計,解決核心團隊努力付出與報酬相對應的問題。而早期加入的員工,一開始也不會拿太好的薪水,因為 Startups 也很難給得起好薪水,所以就會透過 Employee Stock Ownership Plans (ESOP) 與薪水混合的方式,提供整包 Package 給員工,而越晚進入的員工,比例上就會是薪水比較多,ESOP 越來越少,等公司規模夠大,就會像是大公司一樣,大多數的員工都是領薪水的。而什麼是 ESOP 呢?

ESOP

照字面上來看,就是員工持股計劃,也就是公司會提供幾種方式,讓員工有機會持有公司的股票,常見的方式有 Stock OptionRestricted Stock Units (RSU)Phantom StockEmployee Stock Purchase Plans (ESPPs) 這幾種。在解釋這幾種的差異前,有幾個觀念創業者還是得先要放心裡,這樣才能夠達到 ESOP 當初設計的原意。

使員工與公司利益一致,雙方共同創造未來價值

會想發放給員工 ESOP,就是希望員工跟你一起把公司價值做大,公司價值越大,員工可以換到的價值就越多。這個是「創造未來」的概念居多,而且你也希望員工可以陪公司走夠長遠的路。為了達到上述的目的,大概都會加上幾個條件,例如:必須要綁幾年的時間,依照待在公司的時間逐年發放,員工達到某些條件後,才能取得 ESOP,而員工通常不會無償的拿到這些股票,因為如果無償的拿到,就會降低員工繼續往上奮鬥的動力,例如:員工一算,以公司當下的價格計算,這樣的價值已經有幾百萬甚至幾千萬的價值,動力自然會降低,但如果員工需要支付一定的成本獲得這些股票 (通常都是未來要兌現執行時,才需要支付,而成本大概會是當下公司的價格,或者是給一些 Discount 的價格),這樣員工就會覺得,我現在有個比公司目前價格低一點點的股票,只要我把公司價值做得更高,我未來可以獲得的利益就會更高,這樣大家的 incentive 會比較一致。

ESOP 裡面的 E 是指 Employee

有蠻多台灣創業者會認為 ESOP 是發給創業團隊的,甚至會有過去「技術股」的概念,希望可以無償的拿到這些股票。但大多數正常的狀況,創業團隊的股權結構分配,應該在當初設立時,以及再跟投資人募資時談的條件,就要確保在比較好的架構下,不需要額外再使用 ESOP 去優化創業者的股權架構。所以比較好的狀況,應該是讓 ESOP 分給員工,因為隨著公司的增長,你需要更多的武器去吸引與留下更好的員工來跟你打拼。

試想看看,如果你今天台灣發展的夠好,要往其他國家去拓展,你必須要有熟悉當地的幫手來跟你開拓當地的市場,你要聘雇好的人才,這時資源還不夠,但如果你是以 ESOP 的形式給了當地的總經理,當地的總經理也會更把你的公司當成自己的公司去努力 (Incentive 一致),這時你才有吸引人才的武器。

幾種 ESOP 工具簡介

Stock Option

員工認股權,就是給予員工在未來的一定時間內,可以事先約定的某特定價格認購公司股票的權利,而這個權利一般會依照時間批次發放。舉個簡單的例子說明,假設 A 公司目前的價值是一股 15 元,A 公司要發放 1,000,000 股的 Stock Option 給甲員工,分四年執行,也就是只要甲員工還待在 A 公司,每一年可以拿到 250,000 股,四年後就可以拿 1,000,000 股。在未來的八年內,員工都能以約定好的執行價格 (Strike Price) 一股 15 元,去購買 A 公司的股票。所以員工就會有誘因去把公司做到一股 100 元,或者是更高的價格。這樣員工自己的獲利空間才會更大。

RSU

限制性股票,就字面上來說,他是限制條件的股票。例如:員工必須要待滿多久,或者是達到怎樣的績效,才能夠拿 RSU。而 RSU 可以是無償拿到或者是以一定的價格去取得。這邊的無償其實實際上並不是無償,而是公司在要發放時,就會考慮相關的成本,藉由調整股數的方式,讓員工覺得是無償拿到,但你知道發放這些 ESOP 對於公司都是有成本的,也會影響公司的財務表現,所以實際上不會是無償。只是這樣的溝通方式,因為對於員工比較簡單,不用去理解 Strike Price 這類的觀念,所以有些人會採用無償的 RSU 來設計。

Phantom Stock

虛擬股票,通常是發放給高階經理人的虛擬股票,他並不像是真實的股票可以讓員工去買賣,而是透過讓你好像持有多少股公司的股票,所以相對應你可以拿到多少分紅,或是因為股票價值上升,而拿到相對應的類似 Capital Gain 的分紅。

Employee Stock Purchase Plans

員工股票購買計畫,員工可以折扣後的價格購買公司的股票,從計畫開始日到實際可以購買的日期中間,從薪資裡面扣除一定比例金額,直到期滿後,就可以拿到約定好的股票數量。

如何設計 ESOP 的架構

Union Square Ventures 的 Fred Wilson 在 2010 年時,就有寫過一篇 Blog 是以美國的經驗,建議如何設計 ESOP。但他最近也說,這個數字隨著時間的演變,有些數字也會跟著變化,但剛好最近他們 Portfolio 公司 Skillshare 的 CEO Matt Cooper 有寫了一篇比較符合現代版的 Blog,說明 ESOP 怎麼設計,有興趣的人可以看看。若看不懂的創業者,我下一篇 VC 101 會以比較簡單易懂的方式,說明「如何設計 ESOP 架構」

若對創投有興趣的創業者,請訂閱基石創投粉絲頁,我們會持續分享更多創業/創投新知。

Photo by Credit Score Blog

[布蘭登觀點 007] 公司核心文化與創業北極星

Polaris

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

延續上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性,這邊想要特別談談「公司核心文化」對於內部溝通的影響。公司小的時候,每個人與創業者的距離比較近,所以比較容易從每天的相處中知道創業者對於公司未來方向的想法,以及基於此想法而進行決策的原則。當然,在這之前,創業者也必須要想清楚自己想要形塑怎樣的公司文化,以及他所期待的方向及目標。我們常以創業者的北極星來形容那個「目標」。

創業者的北極星

這個北極星,必須是由創業者自己去定義出來,而且他之所以是「北極星」,正因為他是一個中長期目標的指引,在你不知道往何方向去的時候,在你迷失於創業的混亂中,抬頭看看你的創業北極星,如果當初沒想錯,那你往那個方向去就不會差太遠。至於你的北極星是什麼?你可以參考 [創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資,提升自己、員工與公司,從 Long-term Thinking 的角度去想想。

上圖是現實公司會發生的狀況,當員工到某個數量後,並不會如同我們想像的,每個人都是一致的往北極星方向前進:員工 A 施力的方向反而是做了部分負功與部分往其他方向去的功;員工 B 好一點,有往公司要的方向去,但並沒有全部的力氣都往北極星做功;員工 C 則是完完全全地做負功。如何能讓公司員工能在自己的位子上,做正確的決策往創業者想要的方向前進呢?我從創意黏力學 (Made to Stick) 這本書中,學到了「指揮官目標」這個觀念是可以派上用場的。

指揮官目標

從戰爭的角度來看,當戰場散開後,就算一開始大家的計畫很精確,把每一個步驟都寫下來,但真正上戰場後,對手走的棋不一樣,你就得要隨之調整。這樣精美的計畫,通常在開戰後 10 分鐘就完全無用。同理而言,一但與客戶交手,一切的銷售計畫可能也會需要調整。而指揮官目標 (Commander’s Intent) 就是你們可以參考的方針。

指揮官目標顧名思義就是該計畫的目標,也就是你期待該任務最後產出的結果。這個目標會比較抽象 (大方向),不會去標示瑣碎的細節。他可以在各個層面指導士兵/員工的行為,不用長官去下達每個動作的命令。身為指揮官,雖然可以花很多時間交代每一項任務的細節,但只要大家知道「目標」是什麼,他們會自己找到解決方法的。這也是你找夥伴來幫忙你的原因,你希望是找到「有腦的手」,而不是只是「手」而已。

簡單的核心觀念

如何讓指揮官目標發揮效益,重要的就是簡單的核心觀念。你要傳達的這個核心觀念,必須去蕪存菁,只留下最重要的。因為好的目標應該是單一性,而不是有五六個目標,一但有五六個目標,那只會變成多頭馬車相互 Conflict。

舉例來說,西南航空過去最為所知的是他們以堅持降低成本做為其核心觀念,這樣的策略大家都想得到,但真正能讓這個策略生效則是讓全公司上千名的員工,都能一致的執行。「全天下票價最低的航空公司」是西南航空的核心觀念,那如果進行訪客調查時,有客戶建議應該加一些餐點,也許可以讓西南航空更受歡迎,但員工可以想到核心觀念後,就可以自行決策放棄這個提案。

但西南航空的成功不只是「全天下票價最低的航空公司」而已,他們也有「快樂上班」的文化,這些價值就像是個同心圓一樣,最中間的是核心,往外的重要性依序降低。在這樣的指導原則下,員工就可以拿來日常的作業中應用。例如:在機上用擴音器給某個空服員同事或者是乘客開個玩笑,這樣並沒有違背「天底下票價最低的航空公司」這項原則,而且也有達到「快樂工作」,所以這樣做是 OK 的。如果是要慶祝順便撒花呢?那地上的紙屑就需要有人去清理,就會提昇成本,那就違背了「票價最低的航空公司」這項原則,所以就不應該這樣做。

權責相符

有了以「創業者的北極星」作為「指揮官目標」這樣原則,配合日常與同事的溝通,讓同事都了解這原則後,有些判斷就不用層層回報,同事在最前線就有個判斷的依據,這樣回應也會比較快速。

但創業者此時要做好的反而就是上述的「充分的內部溝通」、「傳達指揮官目標」,這些方式都可以參考上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性的做法。但更重要的是「權責相輔」。

如果創業者也沒有授權讓員工有能力做決策,那員工也沒有要肩負那個責任的必要,所以權責相符是管理學中,很常用到的觀念。而且當你授權給員工後,他們才會覺得負責是他的份內事,經由一次又一次的決策,你的同事也會開始成長,因為他會覺得這些事情是他依據指揮官目標而做的,如果幾次都沒出錯,符合創業者的判斷,這樣他自己的自信心也會累積起來。未來他才會是你出去打仗可以依賴的一員戰將。

對基石創投有興趣嗎?想了解基石創投的核心文化與創業北極星嗎?目前我們正在徵才,有興趣可以來跟我們聊聊。
https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

[布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] [VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

許多創業者度過創業的死亡幽谷後,公司看起來一切發展順利,開始擴大規模全力衝刺,這時期的創業者有些就會發現公司開始變大,已經不像是以前一開始四五個人,每個人都很清楚彼此在做些什麼,有些 CEO 的管理無力感就會產生。

「我過去都很能掌握每個人、每件事情,但現在我忙得沒有時間像以前一樣讓每個人都有機會跟我交談上幾句,公司裡面的員工有時私下都希望我能在公司多一點時間,也更想知道公司現在的規劃跟發展,我以為我都是很透明公開的,但現在卻有員工跟我說他不清楚公司在進行什麼新任務,為何這樣的溝通都開始失去效率了?」有些創業者這樣說,我可以感受到他開始覺得公司快要有一點失控的感覺。

在公司的成長過程中,不管是創業者或者是公司這個組織,都得要成長,才有辦法應付下一階段更大的組織擴張。所以創立一段時間後,隨著公司成長,組織重整或建立規章制度是必須的。在談到到組織重整與建立規章制度之前,其實有一些小訣竅,可以在人數還沒到那麼多時,稍微解決公司內部溝通以及組織文化傳遞的問題。

1-1 交談

在人數還在可控範圍內,CEO 可以試著透過各種有意無意的場合,跟不同的同事進行交談,不管是公事上的或是私人的關心。之前碰到一個創業者,他會利用一早的時間,抓了早餐就會跟不同的同事一起吃早餐,期間好像是在閒話家常,但實際上也是在觀察與了解員工的工作狀態,以及是否有他幫的上忙的地方,甚至言談中 CEO 也會傳達公司的短中長期目標。一個好的創業者可以讓同事有「使命感」或者是「Ownership」,讓員工知道為何而戰,為誰而戰。員工也知道為何 CEO 有這樣的想法及規劃,所以在前線作戰時,就更有自主判斷以及下決定的能力。

交換位子

有些公司習慣同部門、同 Function 的人坐在一起,但適度的透過每季一次,或者是隔季一次的混合與調整座位,讓不同部門與 Function 的人有機會坐在一起,一方面可以讓不同 Function 的人更有機會相互交談,了解彼此工作的性質,另外一方面也可以讓員工更了解公司的全貌,因為當公司人越來越多時,每一個人所分配到的任務,可能就是其中的一塊拼圖而已,但透過身邊不同部門的人正在執行的任務,稍有理解力的同事,就可以慢慢有個拼湊出全貌。

原來我做的專案,會影響到這麼多人,原來我所做的專案,在客戶端有這樣的反應跟回饋,所以我更應該多想幾步,我也更能想像我手上的產品應該怎樣的調整,更能符合客戶所需。

記得以前公司這樣混著坐,有時候同事一接到某個電話,從他中間的對談或關鍵字,你就會意識到這跟你的專案有關,甚至他還沒掛電話,我就已經在查相關資料,或是著手調整了,就算跟你沒關係,你也會知道其他部門正在進行怎樣的事情。這也是透過某種機制設計,讓員工相互間就可以將「資訊」進行傳達。

會議的設計

當公司小的時候,有時候並不需要特別有固定例會,大家都可以知道彼此在做些什麼。但有固定的例會是有好處的,例如固定的週會,每個專案負責人就知道他得要在這個會議上 Deliver 出進度,所以固定的例會就像是定時的鬧鐘,會提醒你得要定時 Review 你的專案進度。CEO 也可以透過這樣的會議,持續的政令宣導,特別是公司人數少的時候,正是建立公司文化的重要時刻,一間公司的前五個或者是前十個員工,就會決定這間公司的文化走向。這樣的會議你可以說是洗腦大會,但也可以說讓整個公司更 Sync. 在同個方向上。

CEO 特別是公司的靈魂所在,好的 CEO 會有好的說服能力,讓公司員工了解公司的目標與策略,會議中的任何決策,應該都是基於這樣的原則下,進行決策。一次、兩次、三次,久了之後,員工自己面臨一些得要自己先下判斷決策的事情時,基於會議中 CEO 傳達出的原則,員工自己大概就能夠有較高的機會做對決策。

當公司小的時候,你有機會找到優秀的員工,也許他們是衝著 CEO 的理想、願景以及能力而加入,但再怎麼厲害的公司,等你找到第十個、第二十個員工時,慢慢就會有些員工真的是「來上班」的,你也不能要求他說「你怎麼沒那麼拼」,畢竟 Co-founder Level 會覺得公司是自己的,公司的 Early Member 有革命情感,也會覺得公司多多少少也是自己養出來的,但後面進來的員工,如果真的把自己當作員工,那也是個很正常的分佈而已。

(題外話,就算是 Early Member 有革命情感,但他陪著你創業,也是在燃燒熱情,熱情不會燒不完的,創業者如果公司能力許可,你也得適時透過實質的反應,例如:加薪、發放 ESOP、升職等方式,來嘉獎跟你打拼的同事,讓動力持續。或者針對那些想要持續變強的同事,因材施教,給予他們想要的東西,例如:舞台、新的 Function 可以學到新的能力、給予管理職訓練其帶人能力等。才會延續其在公司待下去的動力。)

所以當有越來越多「來上班」的同事出現時,制度化的導入也就越來越需要了。所謂的制度與 SOP,其實是設計出來管理大部隊的。如果是一開始的幾個聰明蛋,就算沒有 SOP,這些人都可以了解問題背後的原因,想出各式各樣的方式來解決問題。例如:有些流程可能需要有 A+B+C 三樣東西才能解決,這個是當初這些人了解後所設計的。但公司人變多時,特別是在人數成長快速時,大概就會被簡化成,你要有 A+B+C 才能解決這樣問題,但後進者有些人就把它當成命令或者是 SOP,而沒去想為什麼需要 A+B+C。好處是這樣的 SOP 不會讓公司出亂子。壞處是,等時過境遷,有些當時的條件已改變時,說不定只要 A+C 就滿足了解決的條件,但如果沒有人去「重新想」這件事,那大家還是會用 A+B+C 去解決這件問題。所以初期人數變多,SOP 與制度是必須的,但長期還是要用第一次碰到這個問題的心態,用好奇心去檢視,說不定有些 SOP 是可以簡化與修正,提升公司效率。

All Hands Meeting 與 1-1 會議

當公司有重大事件發生時,例如高層主管異動、公司組織架構調整等,一般員工都會私下揣測到底發生什麼事情,甚至會軍心不定。這時候 CEO 若能夠召開 All Hands Meeting,與其讓員工自己亂想,不如把大家找來說清楚,也趁這個機會再把大家的方向整理一致。公司大的時候,有時候員工會覺得離 CEO 或高層很遠,也只能透過這樣的方法讓員工覺得我是有機會接觸到公司決策核心的。

All Hands Meeting 完之後,如果能夠讓 CEO 安排零碎的時間,跟所有人 1-1 聊過會更有效。因為很多人會覺得 All Hands Meeting 可能只是老闆出來給個說法,要讓員工真的發自內心相信這些內容,這就跟 CEO 說服人的能力有關,這對於創業者來說也是得要訓練的。就算第一層的 All Hands Meeting 只發揮到政令宣導的意義,那也算是不錯了。然後再配合 1-1 的會議,更像是客製化的對於該名員工進行說明,同時也可以分享 CEO 對於該名員工未來的方向規劃與期待,並且透過這樣 1-1 的閉門會議,有時候員工會說出他們平常不敢說的話,而 CEO 也才有機會知道公司的另外一面。就算 CEO 再怎麼沒有說服能力,但透過這樣的機制,多少也是可以說服一些同事。(有些人應該有經驗,在 All Hands Meeting 上進行 Q&A 時,很常會沒人發問或說話,1-1 多多少少可以解決這樣的問題)。

沒有適用所有公司的方法,CEO 只能找出最適合的方法

每間公司的文化不同、階段不同、規模不同,所以適用方式也不同,上述的方法只是提供參考。也許你會覺得上面的方式越來越有大公司的樣子,但創業者從 0 到 1,以及要從 1 到 100 的過程,在不同的階段中,勢必也是要變成有大公司的樣子。只是內部溝通中,我認為更重要的精髓是傳達「核心價值觀」,下一篇我會針對為何公司的核心價值觀是非常重要的,甚至他是個讓溝通更有效的方法,也可以透過公司的組織設計,去傳達這樣的觀念。

這篇文章的產生,其實是與創業者的對談中,為了解決他現在公司組織經營上的困難而生,原本應該是「創業者這樣說」的內容,但因為裡面涉及太多公司的內幕,真實的情況遠比上述的複雜許多,所以去蕪存菁之後,比較像是一些觀點的分享。這邊還是要跟所有的創業者說聲「辛苦了」,這樣的壓力真的不是外人所能想像,有時只能正面的笑著面對員工與商業上的挑戰,但私下就是眼淚往肚子裡吞。

這也是基石創投平常與創業者的真實互動,若創業者也想從創投身上得到更多建議,除了被創投投資後,創投一定會花時間給你建議之外,如果沒被投資,如何與創投建立良好關係就是關鍵,你也許可以定期給你友好的創投一些 update,久了之後建立信任,我相信要創投給你些建議也不是不可能。創業者們,請持續關注基石創投粉絲頁,我們會分享更多跟你有關的觀點與訊息,也希望對你們有幫助。

Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay

[TP’s view] 新創該追求損平、還是成長?

我是 TP,畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100,之後投入創投產業至今,相信未來仍有無限可能性,希望能與優秀的創業團隊一起合作。

The future is unwritten


Choice

過去與許多新創團隊合作,發覺團隊往往在思考未來發展方向與策略時,都會面臨到一個問題,到底公司現階段應該先追求損平、獲利、還是更快速的成長,然而這問題不會有標準的答案,很多時後和你創業的初衷、甚至是自我想追求的生活有關,但如果創業團隊已經立定志向,想要打造一個如 Google、Facebook 或是 Amazon 一樣,有著具大影響力的大規模公司,且此商業預計要與資本市場接軌,或是已經接受了投資人的投資,那可以思考一下如何”在公司能生存下去的狀況下,以有效率的方式,用最快的速度成長”。

而本文底下的所聊的幾個觀點,是希望能幫所有創業團隊在拿捏未來方向與策略時,能更籬清想法的。不過在聊之前,有個基本概念可能要提一下

很多人會問,如果公司都不賺錢,為什麼投資人還是會願意支持,或是某公司一直虧損,但股價還是一直上漲?因為對資本市場來說,公司的價值為其預期現金流量合按資本成本進行折現,而非短期的穫利,如同 Amazon 的創辦人 Jeff Bonoz 的第一封股東信中與後續幾年的財報中重覆強調的「如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話,我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。」

也造就 Amzon 過去二十年來,公司規模與市值不斷成長。

Amzon Mktcap rev profit

商業模式的本質與升級可能性

所以創業團隊在思考自己的決策時,應該先來衡量現階段公司的 Business model 的本質,是否有機會在支出更多費用後,於未來創造更多的現金流,講白話文一點,往往就是在客戶取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition),與這個客戶終其一生對公司的營收貢獻 (LTV, Lifetime Value) 的拿捏。而不同的商業模式中,都有不同的點需要思考,比如說

  • 具有高替換成本 (replacement cost) 的 SaaS 服務,一旦取得客戶後他將很難離開,對你終其一生的貢獻營收逐年累積下來有機會高於取得成本,那在現階段犧牲短期的營收,多支出一些費用於取得客戶,對未來的整體現金流是有幫助的。如台灣的餐廳 POS 新創 iCHEF,餐廳一旦採用了某個 POS 系統後,因為管理、教育訓練…等替換成本相當高,要轉換成其他服務的機率非常的低,所以只要客戶的 LTV > CPA + operation cost,犧牲短期的穫利來取得更多的客戶,是有機會創造更多未來更多的營收的。
  • 有些服務,已經有較明確、或是可參考的獲利模式 (Monetize),但是現階段可能會干擾成長,那不彷也先追求成長,像是 Instrgam,前有 Facebook 的廣告獲利模式可參考,所以 Instrgam 一直等到 2013 年,用戶數達到 130M 後才開始投放廣告。或者是 FB 旗下的另外一個服務 WhatsApp,現階段已經有 1,600M 的月活躍用戶 (MAU),但他還不急著如同 Line 一樣開使獲利,所以過去的成長速度遠高於 Line。
    Whatsapp Line growth

總結的來說,創業者應該根據自己 CPA / LTV / operation cost 進行思考,到底怎樣的成長速度才算是有效率且健康。

公司階段

若是你在公司剛開始發展,但已經有明確的 PMF,比如還在種子輪、或是 A 輪的團隊,不妨更快速一點的成長,主要有幾個原因:

  • 數位產業中,規模往往會造就一個強大的防禦性,一個競者的門檻,若是公司規模不到,也很容易就被別人追過。
  • 在公司初期階段,能否獲得投資人之支持,往往對結果有重大的影響,比如兩家市場接近,產品類似的公司,若是 A 公司營運與資金應用之效率有 10,但只獲了投資人 8 unit 的支持,但 B 公司營運與資金應用之效率雖然只有 9,但獲了投資人 10 unit 的支持,最後兩者的差距就是 80 和 90,並將逐漸拉大。而投資人追求的是倍數的投資回報,所以快速成長的公司較容易受到投資人之青睞。
  • 新創團隊內部一定是有著相當多的問題,但因為公司處於成長時期,內部一定會有著較好的士氣與凝聚力,去解決這些挑戰,過去的經驗發覺,新創公司往往”只要成長時,問題都不是問題,但停止成長後,中午誰去訂便當都變大問題”。

外在市場變化與影響

公司雖快速成長,但是若是沒法得到投資人的支持,面臨資金斷鍊之狀況也是莫可奈合,而能否得到投資人的青賴,有時除了公司自身的因素之外,外在的環境往往也會影響投資人的決策,如 2008 金融海嘯後,VC 投資總案件與估值皆呈現下降的情況。

若是已經有感覺到未來的一兩年內,全球或是地域性經濟可能有大幅下修的風險存在,那不妨可以稍微保守一點,甚至趁狀況好時,多稀釋一些股權,多拿一點資金,畢竟在市場狀況不好時,手上能比對手有多一些資源,就是最好拉開距離的時機。

此外,團隊現在所處之市場,是否足構潛在市場範圍 (Total Addressable Market, TAM) 來支撐投資人對你的預估與想像,都會影響到投資人的支持與否,這也是基石一直鼓勵團隊跨出台灣,往外發展的原因。

團隊成長

不過隨著公司成長,團隊不管是人數或是能力也會隨之成長,永遠不要忘了留時間與資源在人材的招募與訓練上,甚至是團隊有些跟不上時,適時的採一下煞車也是必要的。

結語

希望以上的幾個觀點,能幫助新創團隊在考慮成長時,能夠有多一點不同的思考角度與觀點,而以上思考判斷,往往都需要創辦團隊對公司商業模式、營運狀況、營收與現金狀況,有著充份掌握;也因公司還處在虧損的狀況,往往需要投資人的不斷支持,創辦團隊應該要積極的讓投資人、與潛在的投資人更瞭解公司決策與方向,而一個好的管理報表可以有效協助團隊更有效掌握公司整體狀況,也夠容易與外部溝通,下一次我的分享,會是如何建立一個好的管理報表。希望對各位創業者有幫助。也歡迎更多的創業團隊,訂閱基石創投的粉絲頁,未來還會有更多的分享。

[創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵

在我每天的生活中,都會遇到許多創業者,每個人在不同階段都有不同的心得與體驗:「Hey,Brandon,我跟你說,我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」,或者針對創業者最近的經歷,經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away),這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程,如果有機會跟更多人分享,讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談,可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。

前幾天有個國際的創業團隊跑來跟我 Update 他們最新的狀況,上次跟他們聊聊更新近況已經有快一年之久。還記得一年前他們為了募資而如火如荼的到處尋找投資人,而那時候我們有給他們一些建議,但有些地方,當時以投資人的角度來看就是有一點卡卡的,所以當時這個案子也就沒有繼續看下去。

Pivot

這次再回來,他們想要做的事情大方向沒有變,但是從獲取客戶以及服務供給兩端,都有明確的 Playbook,有些當時要主打的服務,反而現在不再是主力,而是又回到最一開始的 idea 為主力進行拓展。這樣的狀況其實在創業團隊很常見,發生時我們常會用「Pivot」來形容這團隊的狀態,中文來說就是「轉軸」,稍微地轉了方向。

When to Pivot?

很多創業者也常問,那我什麼時候該 Pivot?需要怎麼 Pivot 呢?如果你現在的模式做得很好,訂單一直來,客戶一直回來,你大概也不會問這問題了。通常需要「轉」的時候,就是你發現當初想的那一套,並沒有想像中有那麼多客戶買單,生意有一單沒一單的,甚至有事倍功半徒勞無功的感覺,這就是你沒有打中你原定的目標客群。那時候心中的焦躁與失落感,可能就會鞭策你去「Pivot」,有方向倒還好,但如果沒有方向呢?

市場是最好的老師

你的服務再怎麼糟,總是還有些初始的用戶,試著去訪問你的用戶為何使用你的服務與產品,或者為何不喜歡你的服務或產品,有時候你可以發現,原來使用者使用我的服務或商品,並不是我原先設計的 A 功能,而是另外的 B 產生出來的附加價值,才是他們想要的,而你就可以改以 B 為主,去找到更好的溝通方式跟你的目標客群溝通,此為服務產品面的 Pivot。有時候你會發現原來你的使用者都有某種特性,他們可能是某種族群的人,那你就可以依照這一族群的特性,找到更合適的行銷內容與通路,擴大你的使用群,此為目標客群的 Pivot。

暫停鍵

聊天的過程,看到團隊有這樣的 Pivot,我通常最好奇的是「什麼導致了你的改變」?其中一個 Founder  小查跟我說:「其實作為一個創業者他也知道,有時候你得要花時間想好長期的策略,但有時候你就是太忙,光是日常作業就把你淹沒了,根本沒有時間靜下來想想,但我也知道太忙不是藉口。不過因為前幾個月有個機會去參加一個北美的加速器,我們的時區就跟亞洲團隊日夜顛倒,白天其實就沒有其他的雜務干擾,我們三個 Cofounder 就可以抽離目前的業務,來看自己的 Business,加上當時遇到的其他 Mentor 與 Founder 又提供給我們許多不同的觀點及意見,有些長期的 Plan 反而越看越清楚。我認為我們三個那時候像是按下了暫停鍵,花一點時間把方向找對了再往前走,總比一直瞎走沒看指南針來得好」。

而之後他們就用思考後的模式,以及得到的新知,回去研究他們擁有的客戶以及服務供給端,從營運數字以及客戶反饋上看出了一些端倪,似乎又找到了另外一個新成長方向。

吾日三省吾身,也許一天想三次有時候太過於頻繁,但作為創業者,一段時間總是要好好的想想長期策略,公司未來想怎麼走,然後再去聆聽市場的反饋,再擬定執行計畫,然後一再的重複這個迴圈,只要下個迴圈比上個好,一次接著一次,就會有正向循環了。但從小查的例子也可以看出,有時候這樣的循環,會比你想像的要花時間,所以耐心、生意撐住不要死跟長期思考,都是創業者所需的能力。

想了解更多的創業者想法,請關注基石創投 Cornerstone Ventures 粉絲頁。