startups – 基石創投

2023.08.03 Blog Catherine View PMF startups unit-economics

淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者) Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號：是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號：對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度：毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark：以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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2023.05.16 Blog Catherine View growth Saas startups T2D3 成長

成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)

“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點：更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是：你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。 T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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2020.08.06 Blog 布蘭登觀點 hr passion scalability startups

[布蘭登觀點 044] 熱情、現實與規模化，創業者的人事規劃

這週碰到一個懷有熱情的創業者，想對世界造成 Impact，也想幫助別人，希望可以讓其他創業者不要再犯過自己曾經犯過的錯。整體而言，只要內心善良，想要做好的事情，我都會在我能力範圍內幫助他，可能我也是這樣的人吧 (笑)。但空有熱情，可能很難將一件事情做好，要把事情做好，你必須要有好的夥伴與組織，這可以確保當哪天你不見或者是分身乏力時，整個組織還能夠依照著你當初的理念前進。所以有時候不能只有創業者自己覺得「爽」跟「有熱情」而已，可能也要回頭看看夥伴們能否跟上，或者是是否想跟上。這就產生了今天這篇文章：「熱情、現實與規模化」。熱情與夢想，窮人 CEO 必備的招募武器這邊用窮人 CEO 有點誇張了，但想描述的是當創業者一開始沒有資源時，如何說服好的夥伴加入，這就是一種藝術，有些創業者就是有那種說服好的夥伴加入的能力。這時候用海賊王招募船員的過程來類比，你可能就可以知道這個武器的威力。有一個傳說中存在的寶藏，但不知道在哪邊，你願意跟他去尋找，我想另外一個會讓你願意投入的原因，就是創業者的 Vision 讓你認同，甚至要你放棄現有的好工作，只為了換取那個心跳怦然加速感，因為你覺得好像有機會做得不一樣的大事。熱情是會燃燒殆盡的，創業者不能期待合作的夥伴可以有跟你一樣長的熱情做為一個創業者，你應該是這艘船上熱情最多的人，因為這是你當初就想做的事情。當然也有很多創業者因為自己的決心跟熱情不夠，很常半年一年就燃燒殆盡，退出創業市場。這邊要提的是更堅持的那種創業者，但因為你更堅持，有時候你會覺得，為何多數夥伴們沒辦法跟你一樣拼命，但你可能忘記了，你給予夥伴的 Incentive 不夠或者是他的人生規劃可能跟你不同，所以熱情跟堅持程度不同也是理所當然。但如果你有辦法讓你的夥伴跟你一樣有熱情與拼命，你可能做為表率讓他們自然想跟隨你，或者是你的現實扭曲力場比較強，所以能夠有高強度的「感化」他們。但大多數的現實狀況就是，熱情還是會遞減的，如果在熱情遞減的過程中，你沒辦法提供讓熱情加溫的東西給你的夥伴，那終究他還是會離開。有些人的熱情是半年，有些人是一年，我個人認為最多很難超過三年。所以每半年跟夥伴們 1 on 1 是個很必要的投資，確認一下夥伴的心智狀態，目前公司所給予他的舞台、薪獎等是否能夠維持熱情或者是具備市場競爭力。如果不夠，那作為創業者就要給予思想上的溝通、未來藍圖的規劃、對於這個夥伴 Career 的規劃、甚至適當的調整薪水、位階與工作範圍等。規模化不只是創投跟你說的那一回事 (成長) 而已，他背後代表的是舞台與相對應的位階與薪資上面提到的要給予員工舞台等等的「現實」面，其實跟公司是否在快速成長有關。雖然作為創投我們常跟創業者說明成長的重要性，但大多是基於公司策略發展、下一輪募資等比較外在的因素跟創業者溝通。但作為內部溝通，反而是 CEO 也得要想想夥伴的需求，這個成長就能解決組織流動的「停滯性」，同時會創造出更多的 Function 與舞台，讓員工有機會去發揮、帶 Team、隨著成長募資，也能給員工更合理的薪資待遇。有成長就有機會變成正向回饋循環 (Positive Feedback loop)，若停止成長，問題就會慢慢浮現。還記得上面提到的員工熱情可以支撐多久嗎？如果他是一年、兩年或是三年，那也就代表這跟創業者募資的週期也很相關，在夥伴燒完熱情之前，他們發現公司有成長，也有新的投資人支持，那個熱情比較能夠延續，他們也會發現更有資源可以去做某些事情，整個事情都在好轉，這就是正向循環的開始。在公司待得比較久的人應該都會有個體會：「快速成長中的公司都比較沒有問題，但只要成長一停滯了，什麼問題都會跑出來」。熱情、現實與規模化之關係雖然三者間沒有很一定的因果關係，但如果硬要擺在一起來看，我會認為從熱情出發，招募好的夥伴，然後讓公司有機會規模化，創造出舞台，提供員工更多現實面的支持，這個組織才會相對比較穩定與長久。回到最前面那個創業者的例子，我問了他幾次對於夥伴的看法，他總是圍繞在「熱情」上，我也可以感受到他的夥伴也是受到他的熱情影響而加入，但組織的長期發展，他並沒有太清楚地描繪，反而更多是講到自己的某種成就達成，再加上他自己似乎已經財富自由，有時候可能忽略了夥伴們可能也還沒財富自由，組織就會不穩定。除非這個組織是一群財富自由的人所組成，大家都想完成某些「夢想」，也許營運的下去，但下個問題就是，這些人是否都能夠像 Full-time 的拼命幹下去，還是他只是個愛好會？這個問題我也藉由基石創投自己的經營作為分享，基石中的每個人，都是這艘創業船上的一員，而創業一定有很多的限制條件，或者是大家都是有些犧牲的加入，為了就是完成某些我們設下的夢想與 Milestone，這些事情通常都很難達到，所以途中難免會讓人氣餒，短期還是得持續推進，讓大家覺得有流動性，而非一灘死水。長期但作為這個船上的一員，我們也都會想著每個夥伴的 Career Path，現階段大家是基於某些緣分一起奮戰，但你還是要對於每個人有長期的 Plan，並且替大家去爭取，而這件事，我認為也要常常跟夥伴們溝通，因為有些領導人認為自己有在想、有在規劃中，但從沒跟夥伴溝通，夥伴不是你肚子的蛔蟲，不一定知道你在想些什麼。這邊我就要讚賞一個基石的 Portfolio Founder，他的做法是每週都會給整個公司寫一封信，跟大家說說他的想法及未來的規劃，「每一週」，這也就代表著他行進間溝通著他的想法，也許他的想法會改變，但每週的溝通下，大家也都會知道改變的邏輯，非常佩服他的做法。以上就是這週的布蘭登觀點，從創業者人事規劃的角度來詮釋一下「規模化」另外一個好處以及提醒自己得要隨時回頭看看。這也是創業者辛苦的地方，需要安內攘外，但這也是他有趣的地方。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替下週二 (8/11) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，我將會聊聊創業者你到底需不需要 VC，有問題也可以到時候詢問！我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2019.11.08 Blog 布蘭登觀點 ADTech blog Brandon startups 布蘭登觀點

新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

行銷學的前幾堂課，老師都會講到品牌，什麼是品牌？如何建立品牌？在我還是學生的那個年代，數位行銷應該才算剛開始，學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看，書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體，而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。近幾年數位行銷的成熟，消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來，所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來，也就更能夠數據化的分析廣告的成效。行銷學上有很多工具可以使用，我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣，有這麼多的階段與層級，如上圖所示，越往下，代表消費者對你的品牌了解得更深，甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少，經過層層的轉換後，到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下，接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶，就會是創業者在分配資源上的兩難。我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告，來對應上述的接觸廣度與了解的深度。品牌型廣告品牌型廣告的特性，就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者，並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌，消費者對於你的認知是否足夠，你可以做幾個小測試，例如：請說說你腦海中想到的碳酸飲料，我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站，我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品，就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後，也能夠有正面的印象，那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。成效型廣告成效型廣告顧名思義，就是注重成效，甚至依照成效來計費，看你接觸了多少的用戶，多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後，成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式，越後面越靠近訂單的成立，也越接近錢。新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用以過去幾年我常接觸的網路業為例，網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況，加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告，反而是能夠先活下來會是更重要的課題，所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。透過 ROAS (Return on AD Spending)，也就是每一塊錢廣告成本，可以讓你帶來多少營收，創業者可以掐指一算，看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20，意思就是你花 1 塊錢廣告成本，帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20)，如果你賣的東西毛利只有 3%，那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於，有完成該指標，我才需要付費，例如有完成訂單，我才付廣告費，那只要在你控制的範圍內，透過廣告買進來的營收都算健康的。這類成效型廣告，對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些，這樣才會準，廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA，同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度，是相對比較小的，不過符合新創初期的設定。透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務，只要你的產品跟服務是好的，使用者體驗是好的，他們有很大的機會變成你的長期客戶，在他們心目中建立起你的品牌形象，未來就算不付錢，他們在想到你這類解決方案時，就會先想到你。如果用流量來 Track，你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小，Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高，也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。以基石創投投資的 Shopback 為例，Shopback 是一個現金回饋網站，你只要透過 Shopback 到其他網站消費，你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時，可能需要一些成效型廣告的輔助，但消費者使用後，可能就會黏著於該服務上。以我自己為例，我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為，一段時間下來，我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量，也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應如果只透過成效型廣告來衝刺業績，沒有搭配其他的模式一起推廣，也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告，在不同的階段要有不同的 Focus，我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子，在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害，但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告，讓他們有機會接觸到更多的客戶，整個接觸的 Base 擴大之後，有機會再突破。當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候，他跟我分享，像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人，都會去採用這類比較傳統的品牌廣告，代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板，但如果鐘擺到品牌廣告去，接觸更多消費者，洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上，在進行 CRM 或是再行銷，有機會進一步提升 ROI。只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金，是比較難進行比較大的品牌型廣告，所以一般看到的階段會是： (1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單 (2) 累積更多 Organic & Direct Traffic (3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度 (4) 針對既有與新獲得的客戶，再進行成效性廣告的投放，讓廣度跟深度交錯進行。鐘擺效應在經營 Business 上的應用這也是基石創投在輔導團隊的過程中，也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到，現在網路服務業大多是多邊平臺，需要解決雞生蛋蛋生雞的問題，而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題，這時得要用鐘擺效應的觀點，某段時間注重某個指標，過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期，我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。有時候你在某個方面沒辦法突破，說不定問題不在你現在專注的這一塊上面，而是你要先解決了另外一塊的問題，現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子，跟大家分享，希望你能夠看看你現在的 Business，是否也需要擺盪到另外一端去。若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。 Photo Credit：Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂，特別是 R&B 與 Jazz。 The Future is Unwritten.

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2019.07.04 Blog 布蘭登觀點 focus startups

[布蘭登觀點 005] 創業者不專注，就會瞎忙到死

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。最近幾個 Startups 跑來跟基石創投募資，如果從 Traction 的角度來看，這幾間 Startups 初期的成績都做得不錯，通常初期能夠 Show 出實績並且講出其中的 insight，就有機會過了第一關，引起我的興趣往下問，了解一下創業者本身的想法與心態。但繼續往下問，有時候就會聽到一些對 Startups 不是太好訊號，主要就是不夠「Focus」，下面列舉幾項並且分享我的看法：擴張區域太廣「我們這一輪募資，就是要做馬來西亞、香港、台灣市場，並且會從中找到最適合的市場」。雖然創業就是摸著石頭過河，隨著市場的反饋調整自己的策略，找出自己的 PMF (Product-Market Fit)。但是好的創業者應該是要先想完一遍後，開始用減法，把非核心業務、成功率或者是投資報酬率比較低的刪除，專注於某個市場。假設這個創業者做的是旅遊相關產業，如果這個創業者是說：「我研究過幾個市場旅客 inbound (其他國家消費者到該國旅遊) 與 outbound (該國消費者到其他國家旅遊) 的狀況，我發現以我們現在主要市場 XX 來說，最多的 outbound 是到印尼，其次是馬來西亞，然後是台灣，加上各地的旅遊產品合作商，目前我掌握的狀況各自為何，加上當地消費力等考量下，我會先以印尼為下一步的目標」。上述的說法，至少給我的第一印象是這個創業者有先做好功課，先廣泛的市場研究，然後選擇一個最有機會成功的項目壓在上面。建構完整的生態系「我們過去幾年在 XXX 項目上有點成績，所以接下來我希望針對這個項目規模化。除此之外，圍繞著 XXX 我準備做 A 與 B 的服務模式擴張，這樣整個生態系會更加完整，而且 A 與 B 也可以加強 XXX 服務的完整性與客戶的黏著性」。這段話其實代表了很多選擇，第一個是原本模式的規模化，第二個是 A 服務模式，第三個是 B 服務模式。乍聽之下很有道理，已經成功的事情我會投資源繼續做，另外我把 A 與 B 這類相關的服務也開始嘗試，說不定可以讓整個服務變成個生態系。但要記得我們是 Startups，也就代表著我們的資源有限，這邊的資源包含了經驗、人力與資金。經驗與人力雖然 XXX 項目開始有點成績了，也許你可以定義成這個服務有找到 PMF，但下一步就是規模化，伴隨著規模化而來的，就是得要有更多的人力，新的人力需要被訓練，規模更大組之間的溝通也需要成本，甚至你需要建立 SOP (Standard Operation Process, 標準作業程序)，原本的第一線人力，也得要開始學著當主管。規模要擴大，可能需要更多的行銷方案與預算，原本熟悉的那一套，能否讓規模大十倍？還是得要再多想個五套出來，而那五套可能都是你過去不熟悉的，而且有些方案也會失敗。就算是行銷預算提升十倍，也會碰到廣告預算越大，邊際效益遞減的問題。這都是 Startups 因為經驗不足，得要付出的學費與成本。資金上面講的任何事情都是需要錢的，規模化需要錢，新服務模式也需要錢。我們來做個假設試算，假設你規模化的預算規劃是需要 USD 1M，兩個新模式各需要 USD 0.5M，所以這一輪你規劃的資金需求就是 USD 2M。如果創業者內心有個想法，是這一輪最多可以稀釋 20%，我們就用 20% 來估算，這個創業者可能會提出公司 Pre-Money Valuation 是 USD 8M，要募集 USD 2M 的方案。 Pre-Money Valuation 就是投資人還沒將錢投進公司裡，你認為公司現在值多少錢。估值通常跟你做的實績與你所在的市場會有個正相關的關係，但創業者也得想想，你現在是否真的值 USD 8M？募資金額與估值的平衡今天不講如何評估一間公司的價值，我們先用 Common Sense 來看這件事情。假設今天這個創業者決定只要先把規模化做好，募資金額降到 USD 1M，他也是可以接受稀釋 20%，那他的 Pre-Money Valuation 就會變成 USD 4M。今天這間公司還是同一間公司，一個開價 USD 8M，一個開價 USD 4M，如果其他條件不變下，USD 4M 一定是相對比較便宜的價格，至於合不合理就得要再細看其他條件。上面的例子是要讓創業者知道，在創業的初期，你有想過之後的策略發展，這是個加分，但一次要做太多事情，反而就是災難的開始。人家都說創業就像是小丑丟球一樣，同時有很多事情剛處理完就要接著處理著另外一個球，但不夠 Focus 就會像是，從同時丟三個球變成丟十個球，掉球的機率就會變大了。策略上做減法，反而在估值方面更有彈性調整，讓估值與實績比較接近，投資人也比較有機會買單，加上你做過了減法，只要邏輯上沒太大問題，至少就比那些要做「要你命 3000」的創業者出色多了。想清楚後，專注地去把一件事情做好創業者給投資人的 Pitch，也會反映出創業者內心的想法。雖然有些創業者會試著去迎合投資的喜好說故事，但如果只是為了說故事而說故事，很容易幾個問題下來就不攻自破。想做很多事情，有時候只是因為自己的本業成長力道不夠強，想要用多種業務來堆疊出「成長」，但真正達到強勁 PMF 的團隊，大概就是先把原本的事做好，就有機會讓他達到下一個階段的里程碑。過去看到能夠做更多事情的 Startups，通常都是到了 Growth Stage 之後，原本的商業模式上軌道後夠穩定，也累積足夠大的 User Base，加上有一定的實績可以募集到比較大的一筆資金，那時候可能就會是慢慢建立生態系的時間點。各位創業者如果也還在思考自己的走向，甚至也想跟 VC 募資，在募資前，我都會希望創業者至少問自己：「想做什麼事情？你現在需要多少錢？預計可以用多久？那段時間到了之後，你的公司會是一間做到怎樣規模的公司？」然後再想想那樣的實績是否有把法支持你往下一步邁進。基石創投會隨時分享各種跟創業者有關的觀念與知識，請隨時關注基石創投粉絲頁。創業的路上基石跟你一起走。 Image by Walkerssk from Pixabay

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