新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告 [布蘭登觀點 015]

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行銷學的前幾堂課,老師都會講到品牌,什麼是品牌?如何建立品牌?在我還是學生的那個年代,數位行銷應該才算剛開始,學到的都是比較傳統的那一套。若以載體來看,書本上教的還是大型看板、廣播、雜誌、報紙與電視等的傳統載體,而廣告的成效只能透過後續的結果來推估。

近幾年數位行銷的成熟,消費者在網路上的行為都能夠被記錄下來,所以數位廣告與實際銷售就能勾稽起來,也就更能夠數據化的分析廣告的成效。

行銷學上有很多工具可以使用,我們這邊用簡單的行銷決策的漏斗說明

消費者從了解你的產品/品牌、產生興趣、考慮是否購買、購買、到購買後還幫你倡導與推廣,有這麼多的階段與層級,如上圖所示,越往下,代表消費者對你的品牌了解得更深,甚至更喜歡你的產品。但如果接觸的使用者太少,經過層層的轉換後,到實際能夠產生營收就會變得很少。所以如何在資源有限下,接觸夠多 (有效) 的客戶與讓客戶有機會層層轉換變成你的付費用戶,就會是創業者在分配資源上的兩難。

我簡單地將廣告分類成品牌型廣告與成效型廣告,來對應上述的接觸廣度與了解的深度。

品牌型廣告

品牌型廣告的特性,就是希望能夠盡量廣泛地接觸到你要的消費者,並且建立起消費者對於你產品或品牌的 Awarness。你是否有建立起你的品牌,消費者對於你的認知是否足夠,你可以做幾個小測試,例如:請說說你腦海中想到的碳酸飲料,我可能會說可口可樂、蘋果西打、黑松沙士。隨意說出幾個電商網站,我可能會說 PChome、Momo、生活市集等。這類你馬上從你腦海裡可以想到的品牌或產品,就是在你大腦中已建立足夠的 Awarness。當然你希望消費者有 Awarness 後,也能夠有正面的印象,那就取決於你產品的品質、是否解決消費者的問題、是否簡單好用等特性。

成效型廣告

成效型廣告顧名思義,就是注重成效,甚至依照成效來計費,看你接觸了多少的用戶,多少用戶點擊、下載、購買、填寫名單等。在數位廣告興起後,成效性廣告也才真的比較能夠被追蹤 (Trackable) 成效。從早期賣 Banner 一個版位多少錢到 eCPM、CPC、CPA 等計算成效方式,越後面越靠近訂單的成立,也越接近錢。

新創在成效型廣告與品牌型廣告的搭配使用

以過去幾年我常接觸的網路業為例,網路業的特性就是會用「數字化」來分析營運的狀況,加上小新創也沒什麼資源在一開始打品牌廣告,反而是能夠先活下來會是更重要的課題,所以我看到蠻多新創都比較著重「成效型廣告」。

透過 ROAS (Return on AD Spending),也就是每一塊錢廣告成本,可以讓你帶來多少營收,創業者可以掐指一算,看看這個廣告費是否花得有效率。例如 ROAS = 20,意思就是你花 1 塊錢廣告成本,帶來 20 元的營收。也可以說這個訂單的廣告費用率是 5% (=1/20),如果你賣的東西毛利只有 3%,那你就虧錢了。這是蠻多新創都會用的指標。這類成效型廣告的好處在於,有完成該指標,我才需要付費,例如有完成訂單,我才付廣告費,那只要在你控制的範圍內,透過廣告買進來的營收都算健康的。

這類成效型廣告,對於 TA 的設定都會相對 Specific 一些,這樣才會準,廣告比較容易有成效。你可以接觸到你想要接觸的 TA,同時帶來訂單。但是可以接觸到的客群廣度,是相對比較小的,不過符合新創初期的設定。

透過這種方式讓更多新客戶了解你的產品與服務,只要你的產品跟服務是好的,使用者體驗是好的,他們有很大的機會變成你的長期客戶,在他們心目中建立起你的品牌形象,未來就算不付錢,他們在想到你這類解決方案時,就會先想到你。

如果用流量來 Track,你的 Paid Traffic 占比長期應該會慢慢變小,Organic 跟 Direct 的流量佔比會越來越高,也就代表你開始在消費者心目中建立起品牌形象了。

以基石創投投資的 Shopback 為例,Shopback 是一個現金回饋網站,你只要透過 Shopback 到其他網站消費,你就可以拿到現金回饋。我認為 Shopback 在第一次接觸客戶時,可能需要一些成效型廣告的輔助,但消費者使用後,可能就會黏著於該服務上。以我自己為例,我發現上網買東西先透過 Shopback 已經是我再自然不過的行為,一段時間下來,我的 Cashback 也累積到了一萬多塊了。我這個消費者對 Shopback 來說都是 Direct or Organic 的流量,也是因為它在我心中已經有一定的品牌知名度。

Shopback

品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應

如果只透過成效型廣告來衝刺業績,沒有搭配其他的模式一起推廣,也很容易碰到成長的天花板。所以品牌型廣告與成效型廣告,在不同的階段要有不同的 Focus,我簡稱為品牌型廣告與成效型廣告的鐘擺效應。

幾年前創業家兄弟的操作就是個很好的例子,在 AppWorks 時就知道郭家兄弟對於廣告投放非常厲害,但是後來他們也嘗試了捷運站的戶外廣告以及電視廣告,讓他們有機會接觸到更多的客戶,整個接觸的 Base 擴大之後,有機會再突破。

當時我跟某個創業家聊到這個案例的時候,他跟我分享,像郭家兄弟這麼會做數位廣告的人,都會去採用這類比較傳統的品牌廣告,代表現階段數位廣告的 ROI 可能是到了某個天花板,但如果鐘擺到品牌廣告去,接觸更多消費者,洗更多原本數位管道接觸不到的消費者到數位通路或者是自有通路的管道上,在進行 CRM 或是再行銷,有機會進一步提升 ROI。 

只是一般的 Startups 若沒有募到足夠多的資金,是比較難進行比較大的品牌型廣告,所以一般看到的階段會是:

(1) 先透過 Paid Traffic 買流量、買訂單

(2) 累積更多 Organic & Direct Traffic

(3) 有資源後再往品牌型廣告/ 傳統廣告通路去增加廣度

(4) 針對既有與新獲得的客戶,再進行成效性廣告的投放,讓廣度跟深度交錯進行。

鐘擺效應在經營 Business 上的應用

這也是基石創投在輔導團隊的過程中,也會使用的方法。在 Network Effect 一文中有提到,現在網路服務業大多是多邊平臺,需要解決雞生蛋蛋生雞的問題,而且是來回的解決 Supply & Demand 端的問題,這時得要用鐘擺效應的觀點,某段時間注重某個指標,過一段時間再去看另外一端的指標。不同時期,我們所關注的 Key Metrics 其實會不同。

有時候你在某個方面沒辦法突破,說不定問題不在你現在專注的這一塊上面,而是你要先解決了另外一塊的問題,現在這邊才能再突破。利用鐘擺效應這樣的例子,跟大家分享,希望你能夠看看你現在的 Business,是否也需要擺盪到另外一端去。

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Photo Credit:Advertisement by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 ImageCreator


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。喜歡 NBA 與音樂,特別是 R&B 與 Jazz。

The Future is Unwritten.

[布蘭登觀點 005] 創業者不專注,就會瞎忙到死

我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投?)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時,腦中常常會有許多的想法與小劇場發生,大多時候許多想法就這樣消逝而去,有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來,才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說][VC 101] 外,我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法,也跟大家分享。

最近幾個 Startups 跑來跟基石創投募資,如果從 Traction 的角度來看,這幾間 Startups 初期的成績都做得不錯,通常初期能夠 Show 出實績並且講出其中的 insight,就有機會過了第一關,引起我的興趣往下問,了解一下創業者本身的想法與心態。但繼續往下問,有時候就會聽到一些對 Startups 不是太好訊號,主要就是不夠「Focus」,下面列舉幾項並且分享我的看法:

擴張區域太廣

「我們這一輪募資,就是要做馬來西亞、香港、台灣市場,並且會從中找到最適合的市場」。雖然創業就是摸著石頭過河,隨著市場的反饋調整自己的策略,找出自己的 PMF (Product-Market Fit)。但是好的創業者應該是要先想完一遍後,開始用減法,把非核心業務、成功率或者是投資報酬率比較低的刪除,專注於某個市場。

假設這個創業者做的是旅遊相關產業,如果這個創業者是說:「我研究過幾個市場旅客 inbound (其他國家消費者到該國旅遊) 與 outbound (該國消費者到其他國家旅遊) 的狀況,我發現以我們現在主要市場 XX 來說,最多的 outbound 是到印尼,其次是馬來西亞,然後是台灣,加上各地的旅遊產品合作商,目前我掌握的狀況各自為何,加上當地消費力等考量下,我會先以印尼為下一步的目標」。上述的說法,至少給我的第一印象是這個創業者有先做好功課,先廣泛的市場研究,然後選擇一個最有機會成功的項目壓在上面。

建構完整的生態系

「我們過去幾年在 XXX 項目上有點成績,所以接下來我希望針對這個項目規模化。除此之外,圍繞著 XXX 我準備做 A 與 B 的服務模式擴張,這樣整個生態系會更加完整,而且 A 與 B 也可以加強 XXX 服務的完整性與客戶的黏著性」。
這段話其實代表了很多選擇,第一個是原本模式的規模化,第二個是 A 服務模式,第三個是 B 服務模式。乍聽之下很有道理,已經成功的事情我會投資源繼續做,另外我把 A 與 B 這類相關的服務也開始嘗試,說不定可以讓整個服務變成個生態系。但要記得我們是 Startups,也就代表著我們的資源有限,這邊的資源包含了經驗、人力與資金。

經驗與人力

雖然 XXX 項目開始有點成績了,也許你可以定義成這個服務有找到 PMF,但下一步就是規模化,伴隨著規模化而來的,就是得要有更多的人力,新的人力需要被訓練,規模更大組之間的溝通也需要成本,甚至你需要建立 SOP (Standard Operation Process, 標準作業程序),原本的第一線人力,也得要開始學著當主管。規模要擴大,可能需要更多的行銷方案與預算,原本熟悉的那一套,能否讓規模大十倍?還是得要再多想個五套出來,而那五套可能都是你過去不熟悉的,而且有些方案也會失敗。就算是行銷預算提升十倍,也會碰到廣告預算越大,邊際效益遞減的問題。這都是 Startups 因為經驗不足,得要付出的學費與成本。

資金

上面講的任何事情都是需要錢的,規模化需要錢,新服務模式也需要錢。我們來做個假設試算,假設你規模化的預算規劃是需要 USD 1M,兩個新模式各需要 USD 0.5M,所以這一輪你規劃的資金需求就是 USD 2M。如果創業者內心有個想法,是這一輪最多可以稀釋 20%,我們就用 20% 來估算,這個創業者可能會提出公司 Pre-Money Valuation 是 USD 8M,要募集 USD 2M 的方案。

Pre-Money Valuation 就是投資人還沒將錢投進公司裡,你認為公司現在值多少錢。估值通常跟你做的實績與你所在的市場會有個正相關的關係,但創業者也得想想,你現在是否真的值 USD 8M?

募資金額與估值的平衡

今天不講如何評估一間公司的價值,我們先用 Common Sense 來看這件事情。假設今天這個創業者決定只要先把規模化做好,募資金額降到 USD 1M,他也是可以接受稀釋 20%,那他的 Pre-Money Valuation 就會變成 USD 4M。今天這間公司還是同一間公司,一個開價 USD 8M,一個開價 USD 4M,如果其他條件不變下,USD 4M 一定是相對比較便宜的價格,至於合不合理就得要再細看其他條件。

上面的例子是要讓創業者知道,在創業的初期,你有想過之後的策略發展,這是個加分,但一次要做太多事情,反而就是災難的開始。人家都說創業就像是小丑丟球一樣,同時有很多事情剛處理完就要接著處理著另外一個球,但不夠 Focus 就會像是,從同時丟三個球變成丟十個球,掉球的機率就會變大了。

策略上做減法,反而在估值方面更有彈性調整,讓估值與實績比較接近,投資人也比較有機會買單,加上你做過了減法,只要邏輯上沒太大問題,至少就比那些要做「要你命 3000」的創業者出色多了。

想清楚後,專注地去把一件事情做好

創業者給投資人的 Pitch,也會反映出創業者內心的想法。雖然有些創業者會試著去迎合投資的喜好說故事,但如果只是為了說故事而說故事,很容易幾個問題下來就不攻自破。想做很多事情,有時候只是因為自己的本業成長力道不夠強,想要用多種業務來堆疊出「成長」,但真正達到強勁 PMF 的團隊,大概就是先把原本的事做好,就有機會讓他達到下一個階段的里程碑。

過去看到能夠做更多事情的 Startups,通常都是到了 Growth Stage 之後,原本的商業模式上軌道後夠穩定,也累積足夠大的 User Base,加上有一定的實績可以募集到比較大的一筆資金,那時候可能就會是慢慢建立生態系的時間點。

各位創業者如果也還在思考自己的走向,甚至也想跟 VC 募資,在募資前,我都會希望創業者至少問自己:「想做什麼事情?你現在需要多少錢?預計可以用多久?那段時間到了之後,你的公司會是一間做到怎樣規模的公司?」然後再想想那樣的實績是否有把法支持你往下一步邁進。

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Image by Walkerssk from Pixabay