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    淺談 Product-Market Fit 的 3 個階段

    Product-Market Fit (PMF) 是新創在營運上，需要不斷達成的里程碑。PMF 能簡單被拆分為 3 個階段：「1. 取得用戶」、「2. 在正 Unit Economics 下，取得付費用戶」、「3. 在正 Unit Economics 下，持續有效地累積用戶」。 PMF 不會僅是新創在初創時會遇到的挑戰，一旦克服後就不再需要關注。隨著市場的變化，團隊可能需要調整策略，重新達成 PMF。創業者若想經營一個具規模且能長期持續運營的生意，即需時時檢視產品的 PMF 狀態。 本篇主要參考 Lenny Rachitsky (ex-Airbnb Product Lead，亦是天使投資人、Substack 商業類別付費訂閱人數最高的電子報 Lenny’s Newsletter 的撰寫者)   Twitter 上分享的關於 Product-Market Fit 的推文，並綜合筆者的經驗和其他相關資料分拆 PMF 為 3 個階段，並提供可參考的指標。 階段#1: 挖到用戶痛點，並獲取到早期用戶 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值，來理解自己是否有達到 PMF 的第一個階段。Battery Venture 的 Neeraj 認為，找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 以 B2B SaaS 公司為例： 1. 若產品還未正式上線，團隊可以透過問卷、訪談去衡量推出的產品是否有強 PMF 的訊號： 是否已有客戶聽完你的產品概念後，立刻感到興奮，並想試用？ 是否已有客戶已經願意付費採用？ 2. 若產品已上線，則可以觀察以下指標，判斷產品是否有強 PMF 的訊號： 對於鎖定中小型用戶客群的 SaaS 公司 (每月收費約 USD $100 以下)，可以觀察自家網站流量是否以穩定的 MoM 速度成長？網站的訪客中，是否有 3-5% 以上的註冊率？ 對於鎖定中大型用戶客群的 SaaS 公司，可以觀察高品質的 inbound leads 數量是否有持續在增加，並能透過 outbound calls 和 emails 取得 leads？ 階段#2: 能向用戶收費，並取得正 Unit Economics  PMF 的第二階段為是否開始有用戶願意為了產品和服務買單，而創業題目是否能取得正 Unit Economics。 Unit Economics 是將業務表現 (營收、與營收連動之成本與費用等) 以特定的「單位」來拆解的分析維度，常見的做法如 per user、per order 等，詳細能參考參考基石過去的文章：培養看透真相的能力：單位經濟分析一文。 正的 Unit Economics 意指以每交易單位所產生的收入大於成本，使企業達到獲利。 以下提供 3 種 Unit Economics 的分析維度： 毛利率 (Gross Margin)：(營收 - 營業成本) / 營收 ，這個指標考量了創造營收所涉及的直接費用。對於 SaaS 公司來說，常見的 COGS 包含了：雲端託管成本、客戶與服務維運成本 (如：花費在客戶留存的費用、負責正式環境正常運轉的 DevOps 團隊的費用等)，詳見 SaaS Capital” What Should be Included in COGS for My SaaS Business? (2023 Update)。 在設計收費金額時，創業者需考量如何為不同 tier 的用戶設計能取得正 Unit Economics 的收費模式。舉例而言，若你的新創做的是託管服務，則要考量頭部用戶的平均用量大小與其對雲端託管成本的影響，並以此來考量是否可以用量取代固定月費制度向使用者收費。 邊際利潤率 (Contribution Margin)：(營收 - 變動成本) / 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。我們常會考量計入行銷費用下的邊際利潤率，以了解團隊在做補貼、打廣告的情況下，單位銷售的利潤。 若團隊在經營過程中能逐漸建立起品牌知名度與忠誠度，並能在獲取客戶的方面取得越來越高比例的有機流量，則能在行銷費用維持穩定支出的情況下，取得更多訂單，邊際利潤率並能逐漸優化、最終轉正。 淨利率 (Profit Margin)：(營收 - 營業成本 - 營業費用) / 營收，考量了營業的直接成本與產銷人發財費用。 由於 VC 期望合作的對象，會是願意犧牲短期幾年的利潤，將營業邊際利潤與向外取得的資金投注於營收成長的新創。因此對於這樣的新創，可以將正的淨利率設定為較遠期的 PMF 里程碑。 階段#3: 能在正 Unit Economics 下，持續有效地累積客戶 PMF 的第三階段為取得穩定的成長效率與高用戶留存率，並最終達成正的淨利率。常見的衡量指標如下： LTV/CAC：Life time value (LTV) 與 Customer Acquisition Cost (CAC) 的比例。VC 眼中好的 LTV/CAC 比例需維持 3x 以上。 留存率：對於不同的商業模式，好的留存率會不同。具 Lenny’s Newsletter: What is good retention 一文，可見以下商業模式的 Good 與 Great 留存率 benchmark： 以上簡單提供達成 PMF 的 3 個重要階段的分析。隨市場變化動態調整 (如：當用戶偏好有改變、或是產業價值鏈中的 stakeholder 做出產品或營運上的變動)，團隊的 PMF 階段也可能因此前進或後退。建議創業者面對動態的市場變化，能持續不斷調整和改進，以更好地營運一間可規模化且能長久經營的企業。 推薦閱讀： Peter Su: 衡量 Product/ Market Fit The Angel VC: WTF is PMF? (part 2 of 2) 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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    培養看透真相的能力：單位經濟分析

    Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管與財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 進基石後我第一個月的專案就是分析 Lyft 的上市招股書，後來又陸續看了不同規模公司的財報，包含了上市公司與成立不到五年的新創團隊。除了經會計師查核的年度三表之外，通常我們建議新創團隊還會多一份管理報表。管理報表除了展現團隊如何達到年度會計報表中數字的「過程」，也能看出創業者如何分析自己 business。 在分析財報的過程中，我常會用到單位經濟（unit economics）的方法，故名思義就是將業務表現（營收、與營收連動之成本與費用等）用某個特定的「單位」來衡量，如 per user、per order、per service。當團隊從這個角度去分析，有以下好處： 將營運數據組織化，用 key metrics 來追蹤與優化 若團隊的管理報表僅呈現損益表中的營收、銷貨成本等分項，僅能看出營運結果而難以發掘原因。透過以單位經濟呈現的關鍵指標（key metrics），團隊能更清楚地追蹤營運績效。 更快找出問題，減少資源浪費 新創的兩大特徵是快速迭代、資源有限的，這代表團隊需要快速地因應市場、用戶回饋，在錢、時間與人力的限制下做出有效的調整與修正。透過 unit economics 來分析，團隊可以更快找出需要著手的點，少走一些冤枉路。 明確制定未來目標以及競爭優勢 綜合以上兩點，除了能藉由管理報表中過去的數據優化現況，團隊在制定短期發展目標與 action plan 時也能更加明確具體，長期能發展出競爭優勢，如團隊以提升用戶黏著度 5% 為目標，即便在轉換率不及同業下仍能發展出競爭優勢。 上述優點聽起來有些空泛，以下我們用舉例來進行分析。假設基石附近出現一家新開的複合咖啡館，老闆想要提高咖啡館的獲利能力。基石決定以單位經濟的角度出發進行分析（以下表格可搭配此表單進行比較：https://bit.ly/36R4Ar4）。下表是 11 月的損益表： 第一步：選擇分析的 base 即 business 的「最小營運單位」。在這裡我們先不考慮固定成本（如租金等），只考慮選擇最全面且直接牽動營收與變動成本的變數。在這間咖啡館中，營收就是來客數（Q）x 客單價（P），每位客人的消費即反映出銷售之餐飲數量，可依此計算出銷貨成本。因此我們選擇以 per customer 作為 base。經過初步分析後，得到以下資料： 第二步：邊際貢獻率分析 拆解完營收後，接著就是能否獲利的關鍵，也就是達到規模化後攤掉固定成本。這裡我們先納入單位經濟分析中很常用的邊際貢獻率（contribution margin）：（營收 - 變動成本）÷ 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。在此我們假設咖啡館的銷售成本皆為變動成本，包含食材與消耗品、水電費等共 NT$ 384,375）。除了與提供餐點相關的變動成本外，還有哪些變動成本？ 基石注意到咖啡館目前有實施會員制，會員大概佔了總來客數中的四分之一。所有會員消費都可享九折，資料如下： 為了明確記錄會員打折消費，老闆目前將折扣前的消費金額認列為營收，折扣就記在行銷費用中。基石認為這種「常態性」的行銷成本其實該被算在營收的減項而非單次的行銷費用裡。已知會員在來客數中佔了 25%，平均消費金額為 NT$130。代表每個月原本記在行銷費用中有 NT$130 x 10%（九折）x 單日 250 位客人 x 25% 會員 x 30 天 =  近 NT$24,500 元其實是應計在變動成本。加上食材成本，總變動成本約為 NT$408,750 元（食材等變動成本 + 行銷費用 = 384,375 + 24,500）。 則咖啡館的邊際貢獻率為： (750,000 - 408,750) ÷ 750,000 =  45.5%。又損益兩平營收規模：固定成本 ÷ 邊際貢獻率，我們將固定成本 NT$305,625 去除以邊際貢獻率，就可以算出咖啡館至少要達到大約 NT$672,000 元的營收規模才可以損益兩平。回到選擇的 Base，假設會員 / 非會員比率維持一致的話，咖啡館平均一日至少要有月營收 NT$672,000 ÷ 平均客單價 NT$100 ÷ 30 天 = 224 位客人光顧。 第三步：決定改善方向 整理一下上方的步驟。現在你已經知道咖啡館的獲利方程式，接著就是如何提升獲利： 提高邊際貢獻率 提高邊際貢獻率的意思有點像是提高毛利，只是銷售成本中也有一些是固定成本。對咖啡館來說就是要降低食材成本，如叫更大量的貨、找更便宜的食材供應商等。這些成本是跟著餐點銷售數量（Q）變動，因此提高產品單價（P）也會是另一個可行方案。 加快當月獲利速度 假設邊際貢獻率固定，可以往更快回本的方向思考：提高客單價或降低固定成本。上面算出咖啡館一天至少要有近 230 位客人才有能損益兩平。若今天可以提高平均客單價，可能只要 200 位、又或是只需營業 20 天當月就可以獲利。這就能從很多面向下手，可以參考行銷漏斗：來客數 > 消費選擇 > 回頭率（retention）。 這通常與行銷費用息息相關，所以在單位經濟中還有顧客終身價值（lifetime value, LTV）與顧客獲取成本（customer acquisition cost, CAC）的觀念。一個健康的 business 除了 LTV > CAC，也要加入留存率來計算「多快」可以回本。 對咖啡館來說，行銷費用不會像電商平台一樣佔成本大宗，可能來店消費一次金額就會超過 CAC；因此，留存率及客單價才會是關鍵，像是該如何提高一般消費者成為會員的轉化率、刺激消費者一次購買更多餐點等。 最後有幾個運用 unit econ 分析的小提醒： 非直接相關的單位數據仍可以挖出有用的 insights 雖然有些指標看似與營收或成本沒有直接關係，但卻是可以著手的細節。如：會員的消費習慣、不同時段的熱銷品等。因此建議在管理報表上建立出更多不同的 key metrics（延伸閱讀：透過管理報表來看領先指標與落後指標）。 找出隱藏在固定費用底下的變動成本 咖啡館的例子中老闆本來將一成的會員回饋算在行銷費用底下，但常態性行銷應該算在變動成本裡。像現在的外送平台，若今天消費者已經養成免外送或有折價才會使用，邊際貢獻率其實會比表面上看起來還要低。這種檢視方式能讓團隊誠實地看清楚自己的 business。 追蹤 key metrics 是個動態的過程 有時候並不是最初就完全知道要用什麼樣的 key metrics。一開始也許只是很粗淺的客單價、來客數，但營運一段時間後可能會注意到客人群體（會員、非會員）的消費差異，才開始調整、紀錄、追蹤，之後才有數據分析。隨著規模成長，所需 key metrics 的種類與個別重要程度也不盡相同。  這篇文章提到了用單位經濟來分析商業模式的好處，同時也嘗試以咖啡館的例子帶讀者實際演練一次。特別是對新創來說，有一份好的管理報表更能事半功倍（延伸閱讀：建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰），而單位經濟是很好用的工具之一。希望這篇文章對讀者在拆解 business 有所幫助，也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁，我們將持續產出各類文章跟大家分享。 

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