[布蘭登觀點 047] Sea Group 2020Q2 財報簡析
蝦皮母公司 Sea Group 2020 Q2 財報分析，他自己說這是個獲利的一季，到底實際上的狀況如何呢？讓我們透過幾個簡單的數字來分析看看
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[布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析
又到了每季一次的 Sea Group 財報簡評。過去幾季的觀察還是圍繞在 蝦皮這個成長引擎是否能持續成長？ 電商何時能夠有正向的單位經濟？ 蝦皮的行銷是否有效率與健康？ 在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 名詞解釋 GMV 交易額：透過蝦皮平台完成的交易總額，如果我是個賣家，透過蝦皮賣出了一個 100 元的包包，那就在蝦皮平台上產生了 100 元的 GMV。 Take Rate：承上，賣家在蝦皮上產生了 100 元的 GMV，蝦皮向賣家收取了相關費用 (可能是平台費、手續費、廣告費等各種名目)，拿了 10 元，則 Take Rate 就是 10%。而這個 10 元也就是蝦皮的營收。 蝦皮的毛利：承上，如果蝦皮因為經營這個購物平台，需要支付的開發費用、物流與金流相關的成本是 20 元，則蝦皮的毛利就是 10-20 = -10 元。這個也就是為何蝦皮之前都是負毛利的原因，因為蝦皮跟賣家收的錢不足以負擔相關的成本。 Contribution Margin：承上，假設蝦皮為了招攬賣家與買家做這筆交易，所以花了 20 元的行銷費用，那蝦皮做這個交易，整體而言對於 Sea Group 的貢獻/花費為，原本交易就有個 -10 元的負毛利，加上花的 20 元行銷費用，總共是花了 -10-20= -30 元，這筆交易反而讓蝦皮多支出了 30 元，沒有賺到錢。 Sea Group Overview 大部分的分析還是會看 Sea Group YoY 的比較，2020 Q1 就會跟 2019 Q1 相比，比較沒有季節性變化的因素影響，而這個 YoY 的數字都會是個雙位數成長，如下圖 (From SEA 官網)： 但我還是會將逐季的數字放上去比較，詳下圖，一比之下你就可以看到這算是 Sea Group 第一次有營收季減的狀況產生。 當然這也會跟遇到 Covid-19 有關，有些比較非必需品、高單價商品如 3C、時尚等，消費者會比較保守，消費的比較少，但如果是一般民生必需品與雜貨類別，消費就會提升。這樣一來一往下，我們來看看 Shopee 的 GMV 與 Take Rate 有什麼變化： 蝦皮是否還是強壯的成長引擎 如果以 GMV 來看，還是有提升的，只是因為 Take Rate 的下降，導致營收下降。成長中的公司是比較不會受季節性影響的，如果一個公司跟你說因為季節性影響，所以這一季比上一季差時，那就代表他已經過了高速成長期了。所以以 GMV 來看，蝦皮作為成長的引擎，看來還是夠力，就算是遇到 Covid-19，我想長期來說對於電商業者都是好事，因為消費者更傾向在網上消費了。 蝦皮營收下降主因 所以營收下降的主因應該是來自於 Take Rate 降低。過去蝦皮幾季的 Take Rate 逐漸拉高，對於公司的營運是比較健康的。但遇到 Covid-19 時，為了鼓勵必需品在網上的消費，一方面降低這類商家的佣金率，同時也會透過發放折價券的方式吸引消費者消費。也許短期的指標是比較差的，但我認為東南亞一開始是以 3C、時尚、美妝等為主力的消費型態，在 Covid-19 過後，如果能將一般品的消費型態加強，對於整體電商則會有好處。 Shopee 幾個關鍵指標 EC and other Margin%：這個指標到去年底轉正，代表電商的 Take Rate 足以支付相關成本，但本季又轉負，則是因為 Take Rate 降低，導致營收降低所致，相信 Covid-19 過後，Shopee 是有辦法拉高佣金率來讓 Take Rate 再次提升。 Marketing Expense% (GMV)：這個指標則是往健康的方向走，越來越可以擺脫花錢補貼的形象。 總結 整體而言，我會給 Shopee 這季的成績單一個正面的評價。因為他還是在成長期，有些體質還是要花個幾年時間去調整，沒辦法像比較成熟的台灣一樣， 遇到疫情就能馬上受惠。而本季虧損也跟上季差不多，虧損沒擴大也是好事。而 SEA group 現在手上有 USD 2.6B，如果一季的淨損大概是 USD 280M，那他還可以有 8-9 季的 runway，資金到不用擔心。不過蝦皮也想在這時候擴大投資，準備發行 USD1B 的可轉債，我覺得這時候有些現金，可以在比較差的時間低價收購一些好公司，也是不錯的選擇。 上面是我對於 SEA group 最近發展的一些看法，因為每次看的東西都差不多，所以我就不細寫。若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。同時也替本週四 (5/28) 晚上的直播宣傳，請密切關注我們粉絲頁，本週四晚上八點我將會講解上次提到的 Cap Table，有問題也可以到時候詢問！ 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten. Let’s Write The Future.
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培養看透真相的能力：單位經濟分析
Candice 目前是基石創投的實習生，就讀於政大企管與財管。在西雅圖交換時修了一門創業財務而對創投產生興趣。喜歡接觸新事物、打籃球還有狗。 進基石後我第一個月的專案就是分析 Lyft 的上市招股書，後來又陸續看了不同規模公司的財報，包含了上市公司與成立不到五年的新創團隊。除了經會計師查核的年度三表之外，通常我們建議新創團隊還會多一份管理報表。管理報表除了展現團隊如何達到年度會計報表中數字的「過程」，也能看出創業者如何分析自己 business。 在分析財報的過程中，我常會用到單位經濟（unit economics）的方法，故名思義就是將業務表現（營收、與營收連動之成本與費用等）用某個特定的「單位」來衡量，如 per user、per order、per service。當團隊從這個角度去分析，有以下好處： 將營運數據組織化，用 key metrics 來追蹤與優化 若團隊的管理報表僅呈現損益表中的營收、銷貨成本等分項，僅能看出營運結果而難以發掘原因。透過以單位經濟呈現的關鍵指標（key metrics），團隊能更清楚地追蹤營運績效。 更快找出問題，減少資源浪費 新創的兩大特徵是快速迭代、資源有限的，這代表團隊需要快速地因應市場、用戶回饋，在錢、時間與人力的限制下做出有效的調整與修正。透過 unit economics 來分析，團隊可以更快找出需要著手的點，少走一些冤枉路。 明確制定未來目標以及競爭優勢 綜合以上兩點，除了能藉由管理報表中過去的數據優化現況，團隊在制定短期發展目標與 action plan 時也能更加明確具體，長期能發展出競爭優勢，如團隊以提升用戶黏著度 5% 為目標，即便在轉換率不及同業下仍能發展出競爭優勢。 上述優點聽起來有些空泛，以下我們用舉例來進行分析。假設基石附近出現一家新開的複合咖啡館，老闆想要提高咖啡館的獲利能力。基石決定以單位經濟的角度出發進行分析（以下表格可搭配此表單進行比較：https://bit.ly/36R4Ar4）。下表是 11 月的損益表： 第一步：選擇分析的 base 即 business 的「最小營運單位」。在這裡我們先不考慮固定成本（如租金等），只考慮選擇最全面且直接牽動營收與變動成本的變數。在這間咖啡館中，營收就是來客數（Q）x 客單價（P），每位客人的消費即反映出銷售之餐飲數量，可依此計算出銷貨成本。因此我們選擇以 per customer 作為 base。經過初步分析後，得到以下資料： 第二步：邊際貢獻率分析 拆解完營收後，接著就是能否獲利的關鍵，也就是達到規模化後攤掉固定成本。這裡我們先納入單位經濟分析中很常用的邊際貢獻率（contribution margin）：（營收 - 變動成本）÷ 營收，可以幫助我們分析產品的盈利能力。在此我們假設咖啡館的銷售成本皆為變動成本，包含食材與消耗品、水電費等共 NT$ 384,375）。除了與提供餐點相關的變動成本外，還有哪些變動成本？ 基石注意到咖啡館目前有實施會員制，會員大概佔了總來客數中的四分之一。所有會員消費都可享九折，資料如下： 為了明確記錄會員打折消費，老闆目前將折扣前的消費金額認列為營收，折扣就記在行銷費用中。基石認為這種「常態性」的行銷成本其實該被算在營收的減項而非單次的行銷費用裡。已知會員在來客數中佔了 25%，平均消費金額為 NT$130。代表每個月原本記在行銷費用中有 NT$130 x 10%（九折）x 單日 250 位客人 x 25% 會員 x 30 天 = 近 NT$24,500 元其實是應計在變動成本。加上食材成本，總變動成本約為 NT$408,750 元（食材等變動成本 + 行銷費用 = 384,375 + 24,500）。 則咖啡館的邊際貢獻率為： (750,000 - 408,750) ÷ 750,000 = 45.5%。又損益兩平營收規模：固定成本 ÷ 邊際貢獻率，我們將固定成本 NT$305,625 去除以邊際貢獻率，就可以算出咖啡館至少要達到大約 NT$672,000 元的營收規模才可以損益兩平。回到選擇的 Base，假設會員 / 非會員比率維持一致的話，咖啡館平均一日至少要有月營收 NT$672,000 ÷ 平均客單價 NT$100 ÷ 30 天 = 224 位客人光顧。 第三步：決定改善方向 整理一下上方的步驟。現在你已經知道咖啡館的獲利方程式，接著就是如何提升獲利： 提高邊際貢獻率 提高邊際貢獻率的意思有點像是提高毛利，只是銷售成本中也有一些是固定成本。對咖啡館來說就是要降低食材成本，如叫更大量的貨、找更便宜的食材供應商等。這些成本是跟著餐點銷售數量（Q）變動，因此提高產品單價（P）也會是另一個可行方案。 加快當月獲利速度 假設邊際貢獻率固定，可以往更快回本的方向思考：提高客單價或降低固定成本。上面算出咖啡館一天至少要有近 230 位客人才有能損益兩平。若今天可以提高平均客單價，可能只要 200 位、又或是只需營業 20 天當月就可以獲利。這就能從很多面向下手，可以參考行銷漏斗：來客數 > 消費選擇 > 回頭率（retention）。 這通常與行銷費用息息相關，所以在單位經濟中還有顧客終身價值（lifetime value, LTV）與顧客獲取成本（customer acquisition cost, CAC）的觀念。一個健康的 business 除了 LTV > CAC，也要加入留存率來計算「多快」可以回本。 對咖啡館來說，行銷費用不會像電商平台一樣佔成本大宗，可能來店消費一次金額就會超過 CAC；因此，留存率及客單價才會是關鍵，像是該如何提高一般消費者成為會員的轉化率、刺激消費者一次購買更多餐點等。 最後有幾個運用 unit econ 分析的小提醒： 非直接相關的單位數據仍可以挖出有用的 insights 雖然有些指標看似與營收或成本沒有直接關係，但卻是可以著手的細節。如：會員的消費習慣、不同時段的熱銷品等。因此建議在管理報表上建立出更多不同的 key metrics（延伸閱讀：透過管理報表來看領先指標與落後指標）。 找出隱藏在固定費用底下的變動成本 咖啡館的例子中老闆本來將一成的會員回饋算在行銷費用底下，但常態性行銷應該算在變動成本裡。像現在的外送平台，若今天消費者已經養成免外送或有折價才會使用，邊際貢獻率其實會比表面上看起來還要低。這種檢視方式能讓團隊誠實地看清楚自己的 business。 追蹤 key metrics 是個動態的過程 有時候並不是最初就完全知道要用什麼樣的 key metrics。一開始也許只是很粗淺的客單價、來客數，但營運一段時間後可能會注意到客人群體（會員、非會員）的消費差異，才開始調整、紀錄、追蹤，之後才有數據分析。隨著規模成長，所需 key metrics 的種類與個別重要程度也不盡相同。 這篇文章提到了用單位經濟來分析商業模式的好處，同時也嘗試以咖啡館的例子帶讀者實際演練一次。特別是對新創來說，有一份好的管理報表更能事半功倍（延伸閱讀：建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰），而單位經濟是很好用的工具之一。希望這篇文章對讀者在拆解 business 有所幫助，也歡迎分享、訂閱基石的粉絲專頁，我們將持續產出各類文章跟大家分享。