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2024.01.11 about startup Blog key metrics LTV

What does LTV really means

在新創團隊的相關討論中，LTV 總是一個熱門話題。透過衡量 LTV，我們能有系統化地判斷客戶的長期價值，以及在考慮客戶獲取成本 (CAC) 之後，每位客戶能夠為公司帶來多少淨價值，LTV 的衡量和數值在公司內部策略以及與投資人的溝通中扮演重要角色。常見的 LTV 計算方法? 首先，我們必須認知到，LTV 並不僅僅是 “單一客戶的累計營收”，它反映的是在扣除相關變動成本後，客戶貢獻的邊際利潤。因此，從長期價值的角度出發，計算 LTV 時應該著重考慮邊際利潤，而非僅僅關注邊際營收。在計算 LTV 時，合理的方法是將客戶的邊際利潤 (即 “收入” 扣除 “與服務客戶相關的變動成本” 後) 乘以客戶的平均壽命。這種計算方式有助於企業更精準地判斷從每一個客戶身上可以賺到的錢，從而更合理地決定客戶獲取成本。如何快速地判斷一個成本是否為變動成本呢? 當企業的規模擴大兩倍時，這些成本是否也會相應增加，是評估此成本是否為變動成本的思考捷徑。舉例而言，假設有一家 SaaS 公司，採用月訂閱收費方式 (一個月跟一個客戶收取 NTD 1,000 元)，提供軟體服務的毛利率為 90% (包含一些跟系統有關的成本像是 AWS、AI 模型在提供服務時的 Inference 成本...等等)，而為了服務這個客戶可能需要雇用客戶成功團隊 (Customer Sucess)、某些情況下需要提供客製化的工程師人力，這些 “服務客戶相關的變動成本” 加起來後大約佔營收的 30%，則這個客戶每個月的邊際利潤即為 NTD 1,000 * (1-30%) = NTD 700。我們可以將客戶每個月的邊際利潤乘上客戶預期壽命 (假設以月為單位進行衡量)，以得到 LTV。實務上，衡量客戶的預期壽命有許多不同的做法，例如利用過去的統計數據畫出客戶的留存曲線、計算過去客戶壽命的機率分佈、取月留存率的倒數等等... 前兩種作法較依賴完整且充足的歷史數據，且通常由較中大型企業中的 BI / Data 專職團隊進行分析與建模，對於早期新創而言，由於數據和資源相對有限，“取月留存率的倒數” 會是更適合且相對可行的做法。創業者可以透過 LTV 瞭解什麼資訊? 透過衡量 LTV，創業者可以更好地瞭解以下三類資訊，以做出相對應的判斷和決策: 一、商業的真實邊際利潤：首先，創業者會關心的一大重點是 “一個新創公司的商業模式 (長期) 是否擁有真實的邊際利潤”。邊際利潤不僅限於以客戶為單位的邊際效益，而是可以更廣泛的適用在單位訂單、單位營收等等。由於對於新創團隊而言，提升客戶數量幾乎可以說是營收成長的一個必要條件，因此獲取每單位客戶的邊際效益和邊際成本會直接決定一個商業模式的可規模化程度。若一個商業模式的邊際獲客效率差，會在規模化的路上遇到很大的阻礙；在此情況下，創業者可能需要開始嘗試調整商業模式。二、資源的投入報酬：其次，創業者會希望了解資金如何成為新創企業成長引擎的燃料，並瞭解成長引擎的運轉效率。通過觀察 LTV 與 CAC，新創企業可以就如何投資資金以促進成長做出更合理的決策。市場上成功的新創公司通常對資源投入的效率表現出高度自律，而 LTV 和 CAC 即為影響成長效率的重要指標。三、市場潛力的大小：透過估算 LTV，創業者能藉此判斷市場的真實潛力有多大。雖然從實務上講，LTV 的計算幾乎不可能精確得出，但即使是基於假設的 LTV 計算也足以反映出某個市場機會的大致規模。這些粗略的估計可以作為評估市場機會時的一個重要指標。對於新創公司而言，正確解讀、合理衡量、根據 LTV 做出策略決策 (無論是銷售策略或是產品策略)，除了是追求成長效率的關鍵，亦是說服資本市場支持的重要論點。希望以上的介紹能讓創業者更了解創投對於 LTV 的想法，以及新創團隊應該如何看待與使用 LTV 此衡量指標。 ————————————————————————————————————————— 我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。 ————————————————————————————————————————— 我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作，請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！

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2022.07.04 Blog 布蘭登觀點 budget financial forecast key metrics kpi okr

[布蘭登觀點 088] 要怎麼做財務預估與預算，從 Key Metrics 開始吧

前幾週 [布蘭登觀點 087] 資本市場悲觀的年代，創業者該做好什麼準備，裡面有提到遇到現在市場狀況的變化，創業者可以透過預算或是 Financial Forecast 來調整與因應，透過幾個重要假設數字的變動，可以讓你對於未來 12-18 個月或以上的時間，有個大致上的感覺。但我也知道很多創業者對於「預算」、「Financial Forecast」這些字有點抗拒，因為財務、會計這領域對許多創業者 (特別是理工背景的創業者) 來說，因為過去在這邊的經驗不多，所以選擇迴避。但如果你想讓你的事業越做越大，那這件事情是作為 Founder 的你得要去面對與學習的。上週寫到 [VC 101] 早期投資人與晚期投資人的差別，裡面有提到早期投資人就是在協助創業者能夠變成一個 CEO，而我們過去也一直分享基石創投作為一個早期投資人，我們很常協助創業者們建立起屬於他們自己的 Key Metrics，可以參閱 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰等文章。這篇文章其實就是要把管理報表跟上面的「預算」、「Financial Forecast」連結起來，其實這是一體兩面的事情。 Key Metrics 的各種變形 Start with Key Metrics 如果你有按照上面文章的引導，試著做出你自己的 Key Metrics，那你可能可以得到類似下面的表。這張表的目的就是你可以很快速的看出你在意的幾個關鍵指標，以及他們的表現如何，每一列應該都可以對應到你組織中的某個部門別、單位、產品，而這就是該負責人得要產出的目標，而作為整個公司的 CEO，你則是對整個表負責。如果你在此時需要募資了，那麼這個表往後延伸到未來就會變成是你的 Financial Forecast。 Key Metrics to Financial Forecast 在你做 Financail Forecast 的同時，因為有過去的 Key Metrics 作為基準，所以做出來的財務預估通常會是比較有個底的，而不是憑空而來。舉例來說，有很多人的財務預估都是用上個月的營收，每個月成長 10%，最後把五年預測做出來。但我最大的疑問是，為什麼是 10%？他背後的邏輯在哪？後來細問基本上就是拍腦袋，通常是我想要在五年後做到多大的營收，所以回推這個成長率。但如果你是基於你的 Key Metrics 的現況，往後幾個月因為資源的投入有不同的變數，所推算出來的營收就會更可行。例如：有些人透過增加公司 Sales 的數量，每個 Sales 可以帶來多少的 Account 數目，每個 Account 數可以帶來多少的營收貢獻，上述的變數為他的 Key Metrics，人的增減可以透過 Hiring 來調整，相對可行。每個 Sales 現在一個月談兩個客戶，但因為你採用了什麼方式，所以變成三個客戶，也許也是相對可行。每個 Account 貢獻的營收，因為你推出了什麼新功能，有機會在六個月後，讓 ARPU 上升，也許也是相對可行。到最後你就堆出了你想做的數字。前後兩個版本相比，我會認為第二個比第一個拍腦袋，至少有細節、Action Plan，可執行度就更高一些。 Key Metrics to 預算上面講的那些流程，如果是有待過大公司升遷到部門的負責人，通常你就會需要編列年度的預算，你也會從不知道怎麼下手，到你做了幾年之後，慢慢發現預算就是這麼一回事。但作為創業者，有些人是沒有這類的工作經驗讓你快速的上手，但只要從 Key Metrics 出發，我認為會是個比較容易上手的方式。從 Financial Forecast 的角度來看，你在估算未來幾年的成長，把他縮短到一年來看，那他就會是你明年度的預算。你是基於對於今年的可見度作為基準，發展出來的財務預估，通常應該是第一年的誤差比較小，第二年之後的誤差就會越來越大了，特別是在新創，可能下個月的誤差就很大了 (笑)。但我看到多數的創業者是沒在做預算了，一方面可能是他們的本職學能不足，所以會閃躲不去做預算，另外一方面則是商業模式尚未成熟，可能都還在隨時都會 Pivot 的階段，所以會有做了也隨時都要大改的想法，所以選擇不去做。不過我的建議還是從 Key Metrics 出發，你先記錄，如果商業模式有改變，你的 Key Metrics 也會跟著修正調整。一直到你覺得好像找到穩定的 PMF 後，Key Metrics 短時間那也不會大改，你也覺得是個可以開始募資的時候，這時候就可以做成 Financial Forecast 來準備募資。如果順利募資完成，那 Financial Forecast 就會是你的初版預算，這時候我就會建議你可以順著每年做出預算來。因為上面提過的，第二年的誤差就會更大了，所以經過了你財務預估上的第一年 (已經變成實績了也記錄在 Key Metrics 上了)，到了你的財務預估的第二年，你應該會發現上面的預估數可能會距離實際狀況差了越來越多，你反而應該以第一年的實績往後去做一版新的預算，這樣才會是個有機會可以達成的目標，而不是放在那邊越差越多，全公司都覺得達不到的目標。一但你有了 Key Metrics 的模板，你會發現財務預估跟預算也就不會是一件很難的事了。 Key Metrics to 組織管理一個公司的 Top Line 最重要的還是透過業務單位的衝刺才有辦法達到，而業務有時候是很 Performance Driven 的，如何透過良好的目標與獎勵機制設計，來讓業績有效率地達成也會是一個很重要的技巧。從 Key Metrics 出發也是個很好個方式，因為他就是公司要成長的 Key，每個 Key 應該對應到公司裡都要有負責的單位，而這可以延伸就變成是他的 KPI or OKR 的項目。透過每月的 Key Metrics Review，你就可以知道你哪邊做不好，是誰做不好，甚至可以比較明確的知道是哪個項目做不好，就可以針對那個項目發想出 Action Plan 去執行，看看下一個週期的結果有沒有改善。有些有經驗的業務，你只要給他目標，他就會自己去想辦法達到這些目標 (這讓我想到之前寫的文章 [創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長，有些創業者會覺得我可以手把手教同事把問題找出來，設定解決方案。但有時候這樣做反而是不好的，如果你能夠找到有經驗的業務，反而是可以幫你解決問題)。上面就是我對於 Key Metrics 後續在管理上可以延伸的管理工具，配合前幾週提到，要去修正預算與財務預估的文章，希望可以提供創業者一個調整的方向，可以去因應未來一兩年外部環境變化的挑戰。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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2022.01.25 Blog 布蘭登觀點 ARR Enterprise Sales growth Growth Driver key metrics MRR Saas

[布蘭登觀點 082] SAAS 常用 Key Metrics 解說 (含範本)

先前 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合裡面有提到 SAAS 的管理報表，裡面有稍微講到了一些 SAAS 服務基本應該看到的關鍵指標 (Key Metrics)，只是裡面附的檔案連結並沒有附上一些 Dummy Variable 讓讀者可以知道其中的關聯性。今天剛好有個創業者朋友有 SAAS 常用 Key Metrics 的需求，我就把裡面的一些關聯數字填上，讀者可以看這邊，並參考裡面的說明與公式，更可以了解我接下來想說明的內容。各類 MRR 的關係原本的格式是從 MRR (Monthly Recurring Revenue) 出發，MRR 就是這類 SAAS 商業模式的營收類型，有些營收會從上個月繼續累積到下個月去 (上個月的 End MRR = 下個月的 Start MRR)，在當月因為新談下的客戶就會有 New MRR，有些客戶則是選擇不付費使用那他就是 Churned MRR，有些客戶則是買了更多的服務或帳號來使用，或者是減少服務或帳號，一來一往我們都簡單計算為 Net Expansion MRR，從上面三者計算，就可以得到當月淨新增的 MRR = New MRR - Churned MRR + Net Expansion MRR。從上個月累積下來的 MRR + Net New MRR = 當月的 End MRR。通常 SAAS 服務的主要費用都會是一些雲端的成本，這邊簡單假設是 20% 的成本率，80% 的毛利率。後續的相關費用就可以依照公司的實際狀況紀錄上去，大致上就可以算出公司的 EBITDA。 Growth Driver 這次的解說我加上了 Key Metrics 的演化，就是我想了解驅動 MRR 的因子到底是什麼？對我來說這就是推動公司營收成長的驅動力 (Growth Driver)。 MRR 來自於訂閱付費的用戶數 Account，而各種 Account 的定義與關係如下：當月新增付費用戶數 (New)：如同字面的意思，是當月新增的付費用戶流失付費用戶數 (Churn)：原本的付費用戶，在當月開始退租、不付費使用，或者是轉為 Free Plan 的用戶，都會被定義為流失付費用戶數。重啟付費用戶數 (Reactive)：這邊指的是過去曾經是你的付費用戶，但在之前的某個月份流失掉後，變成不活躍的用戶。而某些不活躍的用戶在這個月又開始訂閱付費使用了，他就重啟 (Reactive)。既存付費用戶數 (Existing)：指的是到目前為止還在繼續付費使用的用戶數不活躍用戶數 (Inactive)：上面的流失付費用戶數，流失後就會進入這個不活躍用戶中，每個月一直累積增加，但如果當月有些人 Reactive 後，這些人就會從不活躍用戶數排除。累積用戶數 (Accumulated)：這邊指的是所有曾經付費使用過你的服務的用戶總數，也就是等於既存用戶數 + 不活躍用戶數。 ARPU：指的是平均而言，每個用戶每月的付費金額。這邊的 Dammy Number 我放的最低的費率是 10,000 元，高一點的費率可能有 15,000 元、20,000 元不等，但所有的 MRR 除以所有的既存付費用戶數，就可以反映出現在的平均 ARPU。這邊如果你想要在看更細，就有些數字可以看，例如 Churn Rate (有多少比例的用戶流失掉)、Reactive Rate (有多少不活躍用戶在當月被激活了) 等，這些數字創業者可以根據你的實際狀況觀察。例如如果你的 Churn Rate 一直居高不下，這個月談進來 10 個客戶，但也流失掉 10 個客戶，等於你新增客戶的團隊就在做白工，那你可能就要專注在怎麼樣把 Churn Rate 降低；有些人則是得專注在每月可以獲取的新客戶數要怎麼再提升；有些人則是過去有很大的 Inactive User pool，有時候你不一定需要透過去外面找新的名單獲取用戶，只要把你龐大的 inactive User pool，用你新的服務、定價再去把他們找回來，也是提升 MRR 很好的做法。再往上一層看 Growth Driver Accounts 是怎麼來的？是透過業務團隊開發而來？是透過線上廣告讓用戶自己註冊而來？是透過第三方合作夥伴導入？這些都有可能是 Growth Driver 更上一層的 Funnel，如果你想要追根究底的了解你的生意可以怎麼成長得更快，就得要再往上拆解。這邊以最傳統的業務去談客戶的模式示範，每個業務每個月平均可以談幾個客戶，數字是否可以再往上提升？業務數是否要再加？還有沒有其他的方式可以提昇，從這些數字的拆解你可以更了解公司的狀況。 CAC (Customer Acquisition Cost) 的計算你獲取客戶的成本是多少，跟你可以賺多少，兩個拿出來比一比就可以知道你的 ROI (Return on Investment)。SAAS 常用的指標有 CAC、LTV 等，這邊就不另外贅述。這邊把 CAC 的計算假設跟大家說明，我的假設是這些業務的薪資加上你當月投放的行銷廣告預算，做為你當月獲取客戶的投入，除以你當月獲得的新客戶數，你就可以知道你每個新客戶要花多少錢獲取了。 CAC Payback 你的 CAC 要花幾個月才賺的回來？上面講的是你一個客戶要花多少錢，這邊講的是你一個客戶可以賺多少錢。如果一個客戶的 ARPU 是 10,000 元，毛利率是 80%，那你每個月從他身上可以有的邊際利潤就是 8,000 元 (先不考慮 Churn，不然這個利潤還要再打折)，假設你的 CAC 是 80,000 元，那也就代表你需要花 10 個月才能夠把你的 CAC 賺回來，第 11 個月之後就是你可以一直多賺的錢。上面我就針對 Top Line 以及他的上兩層 Funnel 做一些簡單的數字試算，讓大家可以了解為何 SAAS 或有這些 Key Metrics 以及為何要這樣看。希望能夠對於做 SAAS 服務的創業者有點幫助，但如果要再看更細的指標，就得要看你服務的特性個別去客製化，但從簡單的開始，再依照你的需求去優化就好，並不需要一開始就過度優化。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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2021.08.03 Blog AOV churn rate D2C key metrics LTV MRR Net Revenue Retention NRR retention-rate 管理報表

[布蘭登觀點 069] D2C 創業者應該要注意的幾個重要指標

D2C (Direct to consumer) 過去幾年在 Shopify 這類開店平台越來越成熟下，對於很多品牌商想要擁有自己的電商渠道門檻越來越低，許多品牌也就開始經營起 D2C 的電商網站。但如果你開始經營 D2C 的平台，有哪些指標是你得要注意的呢？這篇文章會提供你幾個大方向參考。什麼是 D2C 電商？所謂的 D2C 就是可以直接面對消費者提供產品與服務，消除中間商的商業模式，例如過去的品牌商，需要透過實體的通路夥伴，才能讓產品上架，讓消費者選購；如果要進入線上通路，往往需要透過 Amazon 這類的電商平台或者是其他的 Marketplace，讓消費者進行選購。不過這類仰賴其他通路夥伴的做法，往往會有一個比較大的缺點，就是你比較難掌握消費者的行為與偏好。例如消費者是怎麼想的，如果透過實體通路夥伴銷售，他們比你更有機會當面跟消費者互動，得到反饋；如果你是透過其他電商平台販售，電商平台自己可以知道消費者的瀏覽行為、購買與回購狀況等，這個都是你比較難獲得的。透過 D2C 的電商平台，賣家就有機會從平台上獲取更多第一手的客戶資訊，特別是像 Shopify 這類的開店平台，全世界已經有超過 1.75M 的賣家使用 Shopify 作為他們 D2C 電商平台的開店工具，相較於 2019 年底約 1M 的賣家數，已經有 64% 的年成長率，也因為有這麼多的使用者，也吸引了更多開發者圍繞 Shopify 平台開發更多的應用程式，例如基石投資的 Tresl 就是一個很好的例子。比較有名的 D2C 電商如 Casper (線上床墊銷售) 與 Away (線上行李箱銷售) 都是在近十年類開始崛起的，主要也是伴隨著各式各樣數位化服務的成熟，也讓這類的商業模式變個更加可行。如何讓 D2C 生意變得更好：善用幾個關鍵指標 Key Metrics D2C 本質上也就是個電商生意，所以過去電商所關注的指標，也會是 D2C 電商需要關注的重要指標。但加上上述的 D2C 特性，賣家有機會掌握更多消費者資訊，而更近一步的你就有更多的關鍵指標，讓你了解營運的狀況，以及可以優化之處。行銷活動 (廣告、EDM、自然流量) → 轉換率 Conversion Rate → CAC (Customer Acquisition Cost) → AOV (Average Order Value) → MRR (Monthly Recurring Revenue) → Margin → Churn rate (Retention Rate) → Net Revenue Retention → LTV (Life Time Value) 上面我列了一連串的 Key Metrics，我先說明裡面的思維為何，後續再個別介紹每個指標的意義。一開始你可能透過自然流量、行銷活動 (例如廣告、EDM、Social Group) 等渠道獲得流量，經過一定的轉換率 Conversion Rate，而變成了訂單，如果你是花錢才買到的這筆訂單，那你就可以算出這筆訂單的 CAC (Customer Acquisition Cost) 是多少。將所有的營收除以訂單數，你就可以算出每筆訂單的金額是多少 AOV (Average Order Value)；如果你是用訂閱制的商業模式，你的客戶會每個月付錢給你，那你就可以觀察每月持續性收入 MRR (Monthly Recurring Revenue) 有多少；而這些收入，扣掉你的相關成本後，你能拿到的毛利 Margin 有多少；隨著時間演進，你當初獲取的這一群客戶，有多少流失了，Churn Rate 是多少，反過來看，有些服務是看你的客戶還留下多少，就會觀察客戶留存率 Retention Rate；如果是訂閱制或者是 SAAS 類的服務，營收相關的還會看 Net Revenue Retention，也就是這一期的用戶之後的營收貢獻跟他們期初相比，是增加還是減少；最後考量客戶的貢獻度以及他們的留存率，你大概可以計算出這個客戶的終身價值有多少 LTV (Life Time Value)。 Conversion Rate：轉換率，在不同的 Funnel 中，就會有不同的轉換率定義，這邊最粗略的來看，就是轉換成訂單的轉換率，例如你讓 100 個客人進到你的網站中，最後有 5 個人真的買單付錢了，那這轉換率就是 5/100 = 5%。 CAC：從字面上的意思就是客戶獲取成本，你買到這個客戶需要多少錢，所以最簡單的算法，就是將你的行銷預算，除以你這些錢獲得的 Paying Customer，你就可以知道你每一個客戶花多少錢買到了。這邊有幾個小細節提醒，第一、你可以根據你的 Business 特性，或是你監看 Business 的需求，可以將這個公式調整成符合你的需求的。例如有些團隊會將業務的薪水也放進去，因為 CEO 認為業務的薪水也是獲取客戶的成本的一種。或者有些人會將分母直接拿當月的所有客戶數 or 訂單數來計算，但這類的計算我認為比較不像 CAC 的精神，因為其中的 Acqusition 比較像是獲取新客，而非舊客，所以你當月的訂單可能混雜了新舊客，那個這指標就不那麼 CAC 了，但如果你認為你的舊客戶也是需要被「獲取」回來的，那也可以這樣計算。第二、分子的獲取客戶我自己習慣的定義是「付費用戶」，這樣比較務實，你花多少錢，買到了多少付你錢的客戶。有些人會把獲取客戶定義成「下載我的 APP 的用戶」、「註冊我服務的用戶」等，這當然也可以，但最終你都是得要看他們能否付錢，我會先用最嚴格的定義去看，能否轉成「錢」會是個重點，如果後續需要優化，我才會再往下拆解指標。第三、許多人會將 CAC 跟 CPA 搞混，詳細的定義可以看 Andrew Chen 的 blog 有詳細的說明，簡單的分別法就是，CAC 是最大範圍的客戶獲取成本，但 CPA (Cost Per Acquisiton/ Cost Per Action) 有可能是大範圍的定義，但也可能只是其中某一個步驟的獲取成本，例如 CPA 對於某些遊戲 APP 來說，可能就是用戶下載安裝的成本，但從有下載安裝到有課金付費，中間可能又有些轉換率，一轉換後，可能才是我們原先定義的 CAC。 AOV：每筆訂單的貢獻金額，你可以將營收除以訂單數，就可以知道 AOV 是多少了。如果是訂閱制或者是 SAAS 的服務，這個詞我們比較常用 ARPU or ARPPU 的觀念來看。 MRR：通常使用在 SAAS 跟訂閱制服務，也就是你每個月恆常會有多少的收入，一般而言只要服務夠好，這類 SAAS 服務的好處就是，你不用每個月去找客人，過去的老客人在下個月還是會繼續付錢給你，所以這個指標可以讓你知道，你的服務每個月大概可以有多少營收進來。如果要再細分，我會建議觀察 New MRR，也就是當月新增的 MRR，這就代表了你這個月的努力，將新的客人找進來，提升你整體 MRR 的水位。所以原本的 MRR 比較像是 Accumulated MRR 的概念，他就是一個整體的水位高度，但 New MRR 則是一個當月流入的新營收。 Churn Rate/ Retention Rate：我自己習慣將 Churn Rate 用在留存度比較高的服務中，例如訂閱制、SAAS 這種客人比較不會跑走的服務，將 Retention Rate 用在那種客人留存度比較低，也許好幾個月才回來一次的那種服務。但我認為這個是一體兩面的指標。Churn Rate 的意思就是你有多少比例的客戶流失了，Retention Rate 則是有多少比例的客人留下來了。這邊有很多不同的定義跟用法，有些人是看當月流失了多少客人，除以整體的 User Base ，計算出當月的流失率；有些人則是用 Cohort 的觀念去看每一期獲取進來的用戶，在之後的每一個月或是每一季還留下多少用戶。 Net Revenue Retention：這個指標也是 SAAS 類服務才會用到的指標，意思是你當初獲取的那一群客戶，在你之後觀察的期間，還能貢獻多少營收。例如你在某一個月獲取了一群客戶，他們的 MRR 是 100 元，第二個月可能有些客戶就流失不用了，整體的 MRR 剩下 95 元，那 Net Revenue Retention 就是 95/100 = 95%，也就代表這一群客戶只有當初貢獻度的 95%；反之如果你向他們 upsell，他們升級到更高費率的 Program，或者是買了更多的 Account 去使用，在某個月他們整體的 MRR 貢獻是 300 元，那 Net Revenue Retention 就是 300/100 = 300%，這可能代表的是，你的客戶黏性很夠，而且越待越久後，就會花更多錢，這樣的指標對於老闆來說，可能就會是個好的指標。當然每個月來看的話，金額一定有增有減，但最後的總數除以當初他們的 MRR 貢獻，就可以知道這群客戶有沒有變好或是變差。 LTV：客戶終身價值，這個數值也是有很多公式可以計算，你也可以因應你的商業模式去計算最適合你的 LTV。例如：你獲取到一個客戶，他的 AOV 是 100 元，你的毛利率是 30%，一般客戶長期的每月 Retention Rate 就是 20%，你估算他的生命週期是兩年，那他的終生價值可能就會是 100 (第一個月的價值) + 100 X 20% X 23 (後面 23 個月的價值) = 560 元。這時候搭配你的 CAC 來看，如果你的 CAC 是 600 元，那這就是個虧本生意，代表你從這個客戶身上一輩子都賺不回來，但如果你的 CAC 是 200 元，那可能就賺的回來。有些人會再更近一步去算，那個 100 元不是你真正能賺的，你是有成本在背後的，要把成本扣除可能才實際一些，所以就會把毛利率也計算進去，所以他終生能帶給你多餘的價值就是 560 X 30% = 168 元。那這時候再拿來跟 CAC 比就會精準一些，原本以為 200 元的 CAC 是會賺錢的，但扣除掉成本後，客戶的 LTV 只剩下 168 元，那 200 元的 CAC 就是賠錢的。上面提供了幾個 D2C 服務比較重要的 Key Metrics 給大家參考，如果你是在經營這類服務的創業者，我會建議你還是要持續去觀察這些指標，才有機會讓你的生意越做越好，把好的地方維持，不好的地方找方法改善，才不會矇著頭做生意。上面提到的 Tresl 其實就是提供更多自動化的工具，讓你去監控這些重要指標，甚至還有更多更細化的指標讓你進行日常的優化，甚至也協助你將後續的行銷溝通，做更自動化的串接，如果你的平台是設立在 Shopify 上的話，強烈建議你可以使用 Tresl 的服務看看，你就會有真正晉身到 D2C 電商的感覺，而且可以更有效地利用數據，來讓你的生意更加成長。如果對於 Key Metrics 有興趣，可以參閱下面幾篇文章： [布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節 [布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本 [布蘭登觀點 064] 透過模型試算來發現你以為的你不是你 [布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰培養看透真相的能力：單位經濟分析若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。 Image by StockSnap from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2021.04.20 Blog 布蘭登觀點 key metrics modeling Number pro rata VC

[布蘭登觀點 064] 透過模型試算來發現你以為的你不是你

前幾天我同事將之前的文章 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節，在粉絲頁上也有不錯的反應，看起來我們文章的 Reach 還不夠，希望未來可以讓更多人接觸到基石的一些觀點以及跟創業相關的一些建議。今天也想順著這個議題，來分享一下我自己使用「從數字找細節」的一些實際案例與心得。 Number is the boss 基石創投從設立以來，就希望能夠多找一些 Data Intelligence 的創業團隊投資，這裡的 Data Intelligence 主要是只能夠透過資料與數據，讓團隊輔以做決策的一種做事方法。而我們自己也是這套邏輯的信奉者，也一直這樣的執行著。 Early Stage Fund 投資策略但前一陣子，隨著基石也兩年多了，當初一開始投資的幾個團隊，也都開始進行在我們投資後的第二次、第三次增資。對於 Early Stage Fund 有個蠻常見的策略，就是一開始的 First Ticket Size 小一點，多投幾個團隊，因為早期的失敗機率更高，所以前面的 First Ticket 有一點像是牌面不錯，你花點錢來看下一張牌，如果牌型更好你就可以重壓的作法。而這樣你後面 Reserve 的比例可能就要提高，因為難得找到幾個有機會變大的公司，後面的重壓才會是未來報酬的來源。當然要不要 Follow Up 一個案子有太多需要考量的因素了，例如你對於此案件的持股比例是否已經太高了，如果太高你反而也得要在團隊後續每一輪的增資中，陸續稀釋，才不會作為一個種子輪的投資人，結果持股比例還比 A、B 輪還高，或是讓後續潛在投資人評估時，認為早期投資人佔比太高的問題；又或者你也得考量一下這個團隊的成長速度，以及目前面臨的競爭，如果真的趕不上了，你又把錢給他，不只是害了你自己的基金報酬，你也害了他，讓他以為有機會，又多撐了兩三年，但最後是一場空，對於他以及他的員工在人生最精華的時候，又多浪費了兩三年在 ROI 比較不好的 Career 上。進入正題，在我今年 Review Double Down 的策略上，透過模型的試算，發現了我的一個盲點。你以為的你，不是你這句話有一點繞口，但大致上的意思就是，你以為你已經很嚴格的執行你設定好的策略了，但實際上可能不是。以上面的例子來說，我們很清楚後面 double down 的策略應該就是找好的要壓下去，在執行的過程中，去年因為要投資的團隊相對只有三四個，而且也是第一次加碼，所以在數量與投資金額都不大的狀況下，我們也執行了幾個案子，看起來很符合我們的設定「好的就重壓呀」。但來到今年，隨著我們投資案件數目變多，未來的可見度更加明顯，我們將我們基金管理的模型拿出來調整變數試算，看看我們未來加碼的策略該如何執行時，就發現了我們之前的一個盲點：你以為的重壓，還不夠重壓。 It’s all about CHOICE 也許是我們對於我們投資的 Portfolios 太有信心或太有愛，許多案子只要沒有前面提到的那些大問題，我們至少也都會想要 Pro Rata (按比例) 的投資後續輪次的增資，而想要 Double Down 的案子，也根據模型算出個數字，把要預留的錢留給他。但回到當時你只有投資 4 個案子，要預想未來整體有 20 個案子時要怎麼分配，事實上還有 16 個案子的輪廓或是未來長相你是很難想像的，但到了現在我們有了 10 個案子，雖然還有接近 10 個案子得要想像，但至少過半了，加上這過半的案子有些也投資了兩年，陸續都有募資，慢慢的可以想像可以加碼的案件數量，以及該有的成績應該為何，這樣就會實際一些。因為有了更確切的數字跟 Data (Traction)，我們對於 Double Down 的數量、金額、標準，在幾個案子的對比之下，就會更有底了。如果我們要追求 Fund 的利潤極大化，那麼你就必須要在 ROI 有機會比較好的那個團隊上，壓重一點，但因為成功機率很難說，所以壓得太少可能會全有全無，或者是看走眼，壓得太多你就變成是整個 Portfolios 的正常分配，就失去了 Double Down 策略的原意。當然模型的好處就是可以調整，讓自己想像一下 Fund Life 結束後大概會是長怎麼樣子。幾個變數可以思考的，例如 Reserve 金額的比例要不要提升？Double Down 的個數要不要調整，如果數字變少，在同樣 Reserve 金額下，平均一個案子可以在押的數字就會變大，那就是有重壓的感覺跑出來，或是你把 Reserve 金額提升，那可以壓的數字就更大，也是一種製造更多重壓的做法。但如果這樣調整，你新案子的投資數量可能就會下降，也許從 20 個下降到 18 個或是 15 個，這也都是可以隨著市場狀況調整，前提是如果你 15 個的牌，你有些看完之後覺得你要重壓的數量是夠的，那也許 15 個就夠，但如果不夠，你就得在這兩者間取捨。透過變數調整討論策略模型的好處就是，你可以改變不同的變數，看到不同的結果。每個人對於這些結果或者是中間變化的過程，就會有不同的想法可以拿出來討論，然後慢慢的修正到大家都相對有信心的那個數字去。這也是這一篇想要讓創業者知道的，除了透過 Key Metrics 看看過去，也得要將這些數字套到未來，你才能想像未來的你，可能會是怎麼樣子的，如果那個樣子不是你想要的，就修正變數 (對應到的就是你日常的實際作法與策略設定)。以上就是自己透過數字管理以及模型試算，最近產生的一些小心得。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.12.17 Blog 布蘭登觀點 Garena IPO key metrics management report sea Sea Money shopee

[布蘭登觀點 056] SEA Group 2020Q3 簡析與來自資本市場的力量

Sea Group 的財報其實 11 月底就出來了，原本認為大家如果有關注前幾季的分析，大概可以了解 Sea Group 的走向，所以就沒有特別在第一時間整理。但最近的一些新聞消息，我認為有幾個面向還是可以跟大家分享。分別是 1) Sea Group 2020Q3 的財務簡析 2) 開始關注 Sea Money 3) 管理報表的運用 4) 資本市場的力量 Sea Group 2020Q3 財報簡析在開始之前，我簡單地列出一些主要名詞解釋，若有興趣了解更多，可以參考之前的文章。 [布蘭登觀點 002] Sea 財報解析 (上) [布蘭登觀點 003] Sea 財報解析 (下) [布蘭登觀點 008] Sea Group 2019 Q2 財報解析：成長與獲利的選擇題 [布蘭登觀點 016] Sea Group 2019 Q3 財報解析 [布蘭登觀點 030] Sea Group 2019 財報簡評 [布蘭登觀點 035] SEA group 2020Q1 財報簡析 [布蘭登觀點 047] SEA group 2020Q2 財報簡析這邊我就直接看圖說故事，講解的版面不會太多。 Sea Group 的營收不管是遊戲還是電商產生的，都受惠於 Covid-19，加上東南亞市場本身的成長動能，在 2020Q3 都有明顯的成長。原本在年初還擔心 Shopee 的成長率慢了下來，會不會是開始進入的成熟期，導致成長趨緩，但 Covid-19 的助益下，成長速度 QoQ 都有 30% 以上。 Shopee 的 GMV 與 Take Rate GMV 從上一季的 USD 8B 成長到本季的 USD 9.3B (QoQ 16%)，同時 Take Rate 從 4.56% 提升到 5.26%，使得單季營收接近 USD 500M。 Shopee 的 Contribution Margin 以 GMV 為基準來看，每 100 元 Shopee 可以拿走 5.26 元，若扣除 Shopee 的相關成本，他可以拿 0.34 元。若再考量行銷費用佔整體 GMV 的 3.3%，那最後 Shopee 的 Contribution Margin% 就會是 -2.96%。雖然還是沒有正的 Unit Economy，但還是在逐季改善的 Trend 上。電商小結：有成長且 Unit Economy 有變好，這都是正向的數值。開始關注 Sea Money 過去在做財報分析時，我們對於 Sea Money 的著墨比較少，原因也是因為他的 Base 比較小，所以都會並進去 Others 項目居多。但幾則消息得要注意，例如：Sea Group 拿到新加坡 Digital Bank 的 Full License、Tech in Asia 也分析 Sea Group 在東南亞金融服務的佈局。其實幾年前 Sea Group 就一直在這方面有投入，而且他跟 Grab 能夠拿到 Full License，我認為也跟他們擁有「場景」有關，有了場景才能夠讓支付落地，產生更多 Financial Service 的應用。如果 Sea Money 是你未來幾季要關注的重點的話，那在我們關注的 Key Metrics 也應該要把它加上去，比較能夠了解他的變化。管理報表的運用這個方法對於創業者也適用，當你有不同的著重點，那你的管理報表 or Key Metrics 就得要跟著變化，把不重要的拿掉，放入重要的。這邊就利用 Sea Group 的例子，讓大家知道我是怎麼調整管理報表的。你從下圖就可以看出，我除了原本的 DE (遊戲) 以及 EC (電商) 兩大類外，我新增了一類 Sea Money 服務，雖然這個項目目前能夠看的指標比較粗，但隨著他成長，我們應該就會有更多的細項可以觀察 (同理可以運用在你管理你的公司上面) 從數字上來看，2020 年不管是交易金額、每季付費用戶以及從 Sea Money 來的營收，跟 2019 年相比，都有很顯著的成長。雖然 Adjustied EBITDA 一季還是要燒個 USD 150M，但你就會開始有想像，如果 Financial Service 起來後，對於營收的貢獻應該會很大。所以第一個引擎是遊戲、再來是電商，而這兩類都對於 Payment 有幫忙，前兩者成長，Payment 也會跟著成長。Sea Money 該不該關注？答案應該就在你心中了。只是燒那麼多錢？那錢從哪裡來？資本市場的力量善用資本市場的力量，這是公司 IPO 之後很重要的武器。如果你的公司營運的好，股價隨之成長，如果你要從公開市場拿錢，反而對你是更有利的。例如今年五月的時候，Sea Group 就發行了 USD 1B 的可轉債，到時候轉換會以每股 USD 90 元轉換，以 5 月當時的價格，可能是溢價 30% 以上，但以今天的時間點來看 (市值約 USD 95B)，其實只有一半左右的價格，如果到 2025 年，如果順利股價有更高的話，那他其實拿股票去換錢是更有效率的，也就是同樣這麼多錢，他所需要稀釋的股份是比較少的。今天同樣是他的競爭者，也想要從公開市場拿錢，但市場價值如果相對低，以同樣的稀釋比例，你可能只能夠拿到他百分之一或者是更少的錢，這就是資本市場的力量。以上幾點小心得跟各位分享，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.12.11 Blog 布蘭登觀點 fundraising key metrics management report

[布蘭登觀點 055] 滴水穿石 – 一個月一封 Update Email 的力量

最近與幾個投資人朋友固定聚會，聊聊彼此看的案子以及最近的一些產業資訊。這幾個投資人竟然會主動開口跟我們說：「聽說你們家 USPACE 最近做的不錯」or「你們家菜蟲農食在 XXX 方面的進展不錯」這類的對話。這通常是很多 VC 為了要賣自己家的 Portfolios，會在聚會時有意無意的推薦對方案子，而主動開口的話題，而非對方主動開啟的對話，為何這些投資人朋友會主動提起？定期的 Email Update 原來實際上的原因是，我們家這幾個 Founder 一個月都會固定針對那些投資人/潛在投資人發送一封業績相關的 update，而也是這封 Email，在我們還沒有跟其他投資人賣我們的 Portfolios 前，我們的 Founders 就自己把這功課做完了。做為投資人我們有時候也會收到其他團隊創業者這樣的信件，通常第一個月看了一下，我就會跟自己說：「喔，這就是上次那個聊過的團隊」。但幾個月下來，我看著看著也會開始關心起他的近況，有些團隊一個月做得比一個月更好，我就更會想要了解他到底是看到了些什麼、做了些什麼？所以才會有這樣的進展。久而久之，就算你只見過那個創業者一面，你也會覺得很熟悉，因為過去半年你們就像是筆友一樣，他會固定跟你述說他每個月的近況，如果等他正式要 Kick off Fundraising 時，其實投資人的初步 DD 也做了一些了。也正因為這樣的體會，我們通常都會鼓勵創業者，可以將他們的一些近況，有規律地跟有機會合作的投資人報告，而每個月的區間我認為剛剛好，一來你很好定義這個區間，只要每個月將報表結好 (參考：[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本) ，將一些 Key Highlights 列出，讓投資人對你有印象，那就是個好的開始。 Email Update 的內容不外乎是你想跟投資人溝通的內容，例如「Summary」將你想跟投資人溝通的內容，做個條列式的整理，以及相關的結論；「Key Metrics」代表的是你公司幾個關鍵指標的表現，簡單的說明成長的變化以及原因；「Highlights」代表你在業務面、產品面、財務面的各種表現；「Ask」通常是 Call for help，說明你需要怎樣的資源，就真的有些投資人覺得有合作的機會，也會主動幫你介紹。如果你已經要進入 Fundraising Mode 的話，可以在你要 Kick off 前，透過 Email 說明，因為我們公司最近的表現不錯，需要更多資源投入，所以我們預計於 XXX 開始募資，預計募資 USD XXX，屆時我會各別跟各位投資人接洽與聯繫，釋放出你要募資的訊息。如果你正在募資中，或者是快要 Close 了，也可以趁這個機會，update 你目前的狀況，例如：目前 A 創投已經很有意願要 Lead 這一輪，預計會在 XXX 完成 IC，XXX 時 Close 這一輪。我們也很希望 XXX 投資人的參與，若有什麼需要我們提供的相關資料，以加速 DD 的時程，我們也會願意配合。透過這樣的溝通至少可以讓你維持一個月有跟投資人 update 到的節奏。募資時的節奏募資時的節奏可以參考 ([VC 101] 募資的節奏與時程)，但這是大方向的原則。如果你正在募資，有幾個投資人走個更近，那上述的節奏則是不夠密集的，你可能要有其他更即時的溝通管道，例如 Line or Whatsapp 等，至少是以周為單位去推進。為什麼要抓這麼緊呢？我可以分享從 VC 面的作業節奏給你參考。以基石為例，我們每週都會看看我們 Deal Pipeline 上的案子有哪些，同時我們這週每個案子要有哪些進度，但可以看的案子很多，但人力不一定有那麼多，所以我們也會排出優先順序。如果你已經進入的募資的模式，但一個月才給投資人一個 update，那投資人會覺得你好像還沒有到全力衝刺的階段，也許一個問題來回就一兩個禮拜過去了，在等待資料與回覆的過程，VC 就會把他的資源轉移到更急的案子上去。那怎樣才是 VC 會覺得急的案子呢？當然好案子才需要急，如果案子沒那麼好，那你的優先順序自然不會太前面。接下來才是案子要 Close 的時間，如果說 VC 知道還有兩三個月，那可能就是用兩三個月的時程去安排，他現在在趕的，可能就會是這個月要 Close 的案子。把你自己插入 VC 的優先順序中假設你己經是個不錯的創業團隊，那跟你差不多的團隊，在 VC 手上的案子可能同時有三四個，假設這個 VC 同時最多能好好處理的案子就是兩個，那就代表你要能擠進前兩名。迅速的回覆以及有技巧地讓 VC 與你想 Close 的時程在同一個節奏上，你才有機會早日確定你的 Lead Investor 或者是才看得到 Close 的終點。有些團隊認為募資是個折磨，是因為他有時候看不到盡頭，而且你也不知道哪天投資人才會有比較明確的回覆，加上公司一直燒錢，還是有資金需求，所以這種不知道終點的等待，就是很讓創業者煩心的過程。希望這篇文章提供一些小技巧，可以讓創業者在募資時可以更 Smooth。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by Gerd Altmann from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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2020.11.16 Blog 布蘭登觀點 cmrr Enterprise Sales key metrics management report MRR P&L Saas

[布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合

延續上次的 [布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (上)與 [布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales (中) – 跟錢相關的指標，加上我們先前有陸續提到一些 Enterprise Sales 的相關文章，如： [創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101 [布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics [布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計想必大家對於 Enterprise Sales 越來越熟悉了，本篇文章作為系列文章的最後一篇，我想從管理報表的角度來看這一切。管理報表相關的文章，可以在基石 Blog 的頁面中右上角，輸入「管理報表」就可以看到相關的文章了。從 P&L (Profit and Loss) 出發衍生而出的管理報表 P&L 也就是我們常聽到的損益表 (Income Statement)，只是以管理為目的來看 P&L，有些資訊的顆粒還是太粗，怎麼樣把顆粒細化到最適合的程度，讓你看出管理的 Insight，透過 Key Metrics 將 P&L 拆解成具有管理判斷意義的管理報表。我們從最廣的層面來看，Enterprise Sales 的管理報表大概可以有這些 Key Metrics，如下圖：領先指標這邊的 CMRR 與當月已知流失 MRR，跟 P&L 比起來算是相對領先的指標，透過業務於前線跟客戶維繫關係的同時，你大概可以知道這個月談下多少客戶，以及有哪些客戶因為什麼原因而離開。這個項目還可以連結到每個業務的 KPI 業績與 Funnel 表，看每個 Funnel 拓展的狀況以及轉換狀況，每週就可以在業務會議上 Review 業績預估達成狀況，月初沒有達到進度達成率的，就得要提出一些 Action Plan 來加強。這 CEO 可以依照自己業務的特性，另外產出你想看的表格進行管理。但在總表我們就看個趨勢就好。 MRR 相關指標當月的 Net New MRR = New MRR - Churn MRR + Expansion MRR 當月 MRR 的淨新增 (Net New MRR) 就是你當月新客戶付費而產生的 MRR (New MRR) - 老客戶離去而損失的 MRR (Churn MRR) + 當月舊客戶可能因為加了帳號、買了其他加值服務而產生的擴張 MRR (Expansion MRR) 將本月期初的 MRR (= 上個月底的期末 MRR) 加上本月的 Net New MRR，就會得到本月的期末 MRR。之前提過 MRR 是 SaaS 模式很重要的指標，所以這邊你就可以知道你的 MRR 提升的速度為何，主要是哪邊新增 (或流失)，那就是每個月把新增數字提高，流失數字降低，MRR 自然會成長得快。如果配合上客戶數 (Account 數)，如當月新增付費用戶數、當月流失付費用戶數、既存付費用戶數以及累積付費用戶數，你就可以知道你客戶的狀態。例如既存付費用戶數，指的就是指當月還是 Active 的 Paying Customers，當月的 MRR 就是由這一群人所貢獻的；累積付費用戶數則是你產品開天闢地以來，曾經付費過的不重複用戶數。舉例來說，你每個月都有新增的付費用戶數，你就逐月加起來就會是累積付費用戶數，假設是 10,000 好了，如果當月的既存付費用戶數是 7,000，那就代表過去到現在，有 3,000 的客戶曾經有用過你的服務，現在不在用了。這些項目也是我大致上列出來看，可能會是影響公司營運的幾個關鍵指標。其他關鍵指標 ARPU，就是把 MRR 除以相對應的 Account 數目。例如當月的 New MRR 除以當月新增付費用戶數，就會是當月新增付費用戶的 ARPU。這些數字只是讓你感覺平均一個 Account 大概是付你多少錢，如果你的產品價格不同，例如有 199、499、999 你大概看一下 ARPU 的數字，就可以感受一下你這個月談進來的客戶組成是高階、中階或是入門的客戶居多。最後再把 Margin 與 Expance 相關的數字算一算扣一扣，就會是個簡單的 P&L 了。當然 Margin 以及 Expance 也可以依照你管理上的需求去拆解，例如 By 通路別、TA 別、產品別等，個別去觀察。最後則是抓好現金流，這個是不管你是哪種 Startups 或是一般的公司，每個月注意一下現金流量是很重要的，不要公司突然沒錢你就 GG 了。以上是簡單分享這次 Enterprise Sales 系列的最後一篇，因為當初就是設定連寫三篇，不過我認為中間還是有很多值得探討的議題，之後有空也會個別專題討論。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.07.20 Blog 布蘭登觀點 financial forecast key metrics management report

[布蘭登觀點 042] 創業者的每月健檢報告 – Key Metrics 範本

創業者可以透過許多工具來管理公司，可以讓管理更加有效率。今天要來分享的就是有「創業者的健檢報告」之稱的每月 Key Metrics，你也可以叫他管理報表。過去基石也分享過很多關於 Key Metrics 或管理報表的文章，你可以參閱建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰、[布蘭登觀點 032] 從數字找細節、[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標、培養看透真相的能力：單位經濟分析、從 Zoom 及 Slack 看商用雲端通訊市場 (上)：S1 與財報分析，這些文章都有介紹管理報表，或者是透過一些財報分析的實例，讓你知道怎麼樣產出管理報表。或者也可以參考我之前在 AppWorks 寫的文章，用一張表格掌握你的 Business Model，裡面也有提到類似的觀念。管理報表這個詞可以從管理會計的觀念延伸而來，過去我們看的財務報表，都是依照會計準則紀錄而產生的，但是管理會計則是依照「管理」上的需求，將原本財務會計的數字，可以加上一些與產生這些數字相關的指標，透過加減乘除而看出管理上的意義。也就是說管理報表端看使用這張報表的人有什麼需求，就可以產出不同的管理報表。產出管理報表的週期如果是有管理上的目的，那就看你多常 Review 你的 Business，而這個就會是你產出週期的依據。通常越細的項目或者是越小的單位，有些人是看 Daily 的資料。如果是 CEO 的話，我認為對於整個公司的了解，至少一個月要有一次的 Review，這個可以透過每月會計產出財務報表的過程，至少讓你了解公司「財務上」的狀況。但如果更進一步，則要從財務報表進化到管理報表。有病識感才有機會優化這份報表的好處，是可以讓你掌握公司的體質，他就像是個一個月做一次的健檢報告，如果有紅字，你就知道短中長期有那些事情應該做，才能改善公司的體質。你可以知道上個月做得怎樣，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，下個月我得要怎麼改進。而你想看的地方就端看你管理報表的設計，你有設計才知道那邊的狀況，就跟健檢一樣，你要有照心電圖，而且有相關的數字，你才知道你心臟的狀況。從簡單的項目做起，抓大放小記得管理報表的原則，就是從簡單的大項目做起，特別是你是第一次做這個的人，一次跳到太複雜的項目中，你反而會在這中間迷失掉。透過每月或者是每季的 Review，如果你發現你特別想知道某件事情，那在細化去看。而且這個表並不是像聖經一樣不可變動的，也許你上半年的 Key Metrics 是在供應商端，那裡面就會比較多供應商相關的指標，但下半年你需要 Shift 到客戶端時，那 Key Metrics 也就會跟著調整。記得！管理報表是輔助你做決策的。先看過去再預測未來我們更進一步來運用管理報表，如果你已經可以連續每個月紀錄，累積紀錄半年一年以上，其實你已經有足夠的 Historical Data 讓你知道你公司過去一段時間的表現，有了過去的數值，你才可以預測未來，或者是開始編列預算。我知道很多創業者都說，我創業現在也都還沒很確定自己能否生存多久，市場變化太大，預算可能也沒有辦法編列。我認可也可以同理這些早期創業者跟我說的，但如果你未來要開始募資的時候，其實你就會需要編列財務預估，而你做的管理報表會是你編列財務預估的起始點。透過過去預測未來。這個是你早晚都得做的。而募資完成後，你原本的財務預測就會變成是你的預算 or 目標，你每個月的管理報表除了實績之外，就會多一欄目標，以及相對應的達成率。如果你開始做到那一步，那恭喜你，你就開始往公司變大的方向前進，你也就需要更多管理工具來協助你的公司變大。這些在很多 Growth Stage 的創業團隊上，慢慢就會變成標配。而你也可以把這些目標 Break down 到相對應的負責人，也幫助他們擬定未來 6-12 個月的目標，陪著他們一起往達標前進。電商 Key Metrics 範本之前 TP 撰寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰，裡面是以 SaaS 公司作為範本。最近我也幫一個朋友在看電商相關的團隊，這裡有個簡單的電商 Key Metrics 範本，裡面也將我之前在 AppWorks 寫的用一張表格掌握你的 Business Model 的範本納入，本週三 7/22 晚上七點，我也會透過 VC Murmur 的單元，來跟各位分享怎麼去使用這個 Template。以上是近期的一些想法，若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Image by David Schwarzenberg from Pixabay 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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2020.04.08 Blog 布蘭登觀點 a16z Cash Accounting covid-19 key metrics kpi LTV management report numbers okr Startup finance

[布蘭登觀點 032] 從數字找細節

前兩天聽了 a16z 的 Podcast - Navigating the Numbers，裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助，以及創業者也需要誠實的面對這些數字，還有在 Covid-19 時期，創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。從數字找細節整理幾點執得參考的論點： → 後面是我自己的一些看法。財務上常見的報表就是，資產負債表、損益表與現金流量表。 → 但這些報表對我來說顆粒太粗，有時候看不出公司實際的營運狀況，所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱：https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/ 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting，就是以現金基礎來記帳，看看期初有多少現金，期末有多少現金。 → 我認為隨著公司更有規模後，還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。不同時期要看的指標不同，通常越早期因為上述的記帳基礎，或者是根本沒有記帳，或是營收數字很難看出的端倪，所以會看公司當下設定的 KPI，例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟，確定公司產品有 PMF 後，就會看更多在營收上，甚至要看這個營收是否有 Unit Economy，是否為健康的成長。到了成長期後，就要看是否可以規模化，甚至開始進路獲利期。 → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進，詳見下圖。投資人對於更後期的團隊，也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢，每月的現金流出大概有多少，可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。 → 之前也有遇到一些團隊，因為太專注在業務開發上，疏於注意公司的現金水位，當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前，就要準備開始募資了，因為募資通常需要花這麼久的時間。很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中，認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久，或者是 36 個月這種比較長的數字。 → 但我會比較務實一點的去看 LTV，我曾聽過一個創投同業分享，他 LTV 的計算期間，就是這間公司的 Runway 有多久，他就算多久，大概是 12-18 個月。因為你公司死了，你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況，如果你因為要跟董事們報告，而想要呈現比較好看的數字，或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看，有時候只是欺騙自己而已。 → 你不誠實面對自己，你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字，我覺得很恰當。最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」，如果發現某個 Key Driver 有問題，他會再往下挖去找到背後的原因。 → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表，是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況，如果數字有比較奇怪的變化，我們就會跟團隊開始深入討論，通常準備比較好的團隊，就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如：有些創業者會說，我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗)，如果有更細的 Key Metrics 就可以知道，營收增加是來自於哪邊？是哪個通路？還是是新客的提升，抑或是舊客的回流，又或者是每客戶的營收貢獻提升？如果是營收貢獻提供，那又是什麼原因？你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後，你對於你生意的本質一定會有更好的理解。 Finance 不只是財務數字而已，通常要連結到公司更多的實際作業。 → 以前待大公司的時候，有時候會計只是依照公司的狀況結出數字，但實際上業務發生了什麼事，通常是會計會撥個電話去問業務單位，瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人，我們的 Portfolio 中，也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級，不只是作帳而已，這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事，所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步，雖然公司 Business 越大，這件事越難做到，但管理報表就是個好工具，讓你可以掌握全貌。 KPI 設計要跟績效獎金連結，有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到，有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差，他把這項指標列入業務的 KPI 後，幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。 → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人，不能認同更多了，KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結，那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語，你要做 OKR，其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些，OKR 則市值量化都會有，但還要 Break down 出更多的 Action Plan，從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點，有時候過度依賴 KPI，則會陷入他是打針讓你業績變好，但沒打針沒獎勵，可能就沒有效果。針對 Covid-19 的因應措施能做多差的打算就做多差的打算，要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測，下修個 5-30% 不等，但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。 → Covid-19 後，我們也見了許多創業團隊，有些創業團隊就真的是比較樂觀一些，業績下修大概就是打個八折，但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零，每個月會燒多少錢，所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。敏感性分析：除了營收業績打折，下降 10% 會是怎樣的狀況，30% 會是怎樣的狀況，50% 會是怎樣的狀況，讓你有個底。 → 除此之外，你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季，這兩季只有費用，不會有收入，兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況，這都是可以使用的手段。 Cost Down：如果你前面有做作壞的預測，也知道自己的現金水位剩多久，如果這個數字不太長，你想要延長的話，那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看，誠實的面對自己，為了活下去一定會做一些很難的決定，但活著才是真的。 → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道，眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己，真的有難關，你也很誠實的跟你的同事談，你看公司狀況就是這麼差，現金水位只剩下多少，所以哪邊人力得要調整，就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder，如果我是他的投資人，我會認為我投資了一個果斷的 Founder，你是要整個部隊慢慢的死掉，還是短期被少數員工埋怨，但至少剩下的人可以活下來。台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案，大家可以參考這邊基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss. 從數字找細節，我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己，最近在跟幾個創業者洽談，我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估，讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊，之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論，也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面，也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法，也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們，我們也會分享更多。若覺得基石創投的文章有幫助，請到基石創投的粉絲頁按讚與關注，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future Is Unwritten.

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2019.09.13 Blog 布蘭登觀點 blog Brandon key metrics 布蘭登觀點管理報表

[布蘭登觀點 009] 透過管理報表來看領先指標與落後指標

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten. 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。順著上週 [VC 101] 公司是否估值越高越好？的文章，有些創業者也都來跟我討論「Traction」的定義。在文章中我為了簡化來解釋，所以選擇了以營收來代表 Traction，但營收只是 Traction 的一種表示方式，在 VC 評估案子的時候，就會依照 Startups 所處的不同產業、階段與商業模式，找出不同可以代表 Traction 的指標來衡量創業團隊目前的成績。而這些指標可以分為「領先指標」與「落後指標」。什麼是領先指標與落後指標很多事情都有因果關係，我們在日常生活中大多數觀察的指標，都是看「結果」比較多，從「成因」的形成一直到「結果」就會有先後關係與時間上的落差，所以領先指標看得比較像是「成因」或者是「過程」中的一些指標，而落後指標則是以「結果」來衡量的指標。事出必有因，有時候當你看到結果變差的時候，其實可能是一段時間以前的成因就已經形成，你現在看到也只能接受這樣的結果。但在這個同時，你也在觀察某些領先指標，如果你能夠在這時候把領先指標先修正跟優化，那在不遠的將來，你才有機會獲得好的「結果」。管理報表的設計如果創業者想要早點的知道公司的狀況，光看損益表、資產負債表這類的「落後指標」可能是不夠的，他只能夠反應公司過去的結果，但你可以試著將某些可以觀測的「領先指標」放到你的管理報表上。管理報表的設計可以參閱我之前寫的用一張表格掌握你的 Business Model，以及我的夥伴 TP 寫的建立與利用管理報表突破 1-100 的挑戰做為參考。如何在管理報表中加入領先指標 Photo Credit：www.listshack.com 從上面這張行銷漏斗圖為例，越上面的指標就越相對是領先指標，雖然在看的當下他也是木已成舟的結果，不過你要是能夠天天看、周周看，是有機會發現之後可能會發生什麼事情。所以你得要學會拆解你的商業行為，才有辦法發現你的領先指標。透過拆解落後指標找出領先指標舉例來說，你的商業模式如果是以媒體內容吸引客戶，然後導流到你的網站，你再導流到你合作的客戶那邊完成服務及商品的銷售，並獲取導購之營收。那順序上就可以拆解如下：上述的拆解是從營收往回推，到底是哪些元素組成了營收，例如你的營收是透過消費者在你合作的客戶那邊購買商品，而這樣的動作 (Action)，發生後，你就會收到錢，假設每個購買你可以抽取 10%，如上圖紅色字所示，RPA (Revenue Per Action) 就會是AOV (Average Order Value) X 10%。你也可以將你的 Action 拆解成，有多少的 Traffic 乘上轉換率 (Conversion Rate) 而形成了多少個 Action，如上圖藍色字所示。甚至你還可以將你的 Traffic 區分成不同的渠道來看，甚至在各個渠道內去看新舊用戶的狀況。「Key」 Metrics，留下重要的指標！上述的示範只是讓你知道，你可以有很多可以拆解的方式，但不一定是越細越好，因為資訊太多反而也會讓你難以解讀，先前提過的 Key Metrics 的重點就是「Key」，重要的你在拆解出來看，而且你看的指標一陣子之後，隨著公司營運的推進，某些指標可能不用在看了，而某些新的指標反而更加重要，那你就得跟著調整。從領先指標來管控落後指標在拆解的過程中，越上游越細的指標就越會是領先指標，透過監看領先指標，你才能夠知道公司的實際狀況。例如客戶留存率如果下滑了，那代表回來的客人變少了，一陣子之後，你的營收就會開始下滑，這類的因果關係就會反映出來。透過領先指標來發展 Action Plan 你可以發現領先指標因為越劃分越細，所以就會越來越貼近每個 Function 的作業。作為 CEO 的你大喊：「我們的營收要提升！」，但要怎麼提升大家可能沒想法跟感覺。但透過領先指標，你可以說，我希望 Facebook 的 Traffic 可以成長 30%，Organic 的 Traffic 要成長 10%，我的轉換率希望可以在三個月內從 5% 提升到 8%，上述這類的內容，你就可以找到相對應的部門以及負責人，想方法去優化，產生 Action Plan。 Key Metrics 是給創業者用的，不是給創投的功課基石創投在跟很多創業者溝通的過程，會視創業者的狀況，建議創業者慢慢可以建立自己的管理報表，然後透過管理報表更了解自己的公司狀況。而且管理報表並不是你要準備給你的投資人看的，這很多創業者都誤解，認為這是是他要做給投資人看的，但從上面的拆分，你可以知道，反而受益最多的是創業者自己，剛好可以給投資人看也只是附加的價值而已。當一件事可以一魚兩吃，做了對你也沒有壞處。若覺得基石創投的文章很有幫助，也請你幫我一個忙，多多分享給有興趣的朋友，也 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續產出各類文章跟大家分享。

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