達到 PMF 後，應加緊腳步尋找 “可規模化” 的成長模式
當新創團隊已經找到初步的 PMF (什麼是 PMF? )，並且驗證了市場對公司的產品或服務有充足的需求後，找到可規模化的成長模式即是接下來的重要課題。
若以 “PMF” 和 “Scalable (可規模化)” 作為新創成長軌跡的兩個節點，在達到 PMF 之前 (常聽到的 0-1 階段)，尋找 PMF 的過程是一個 “探索式” 的過程 – 資源投入需要保持輕巧、不斷地修正方向、在多個可能性上面探索但不花重本，以有效率地找到 PMF。而在找到 PMF 之後 (常聽到的 1-100 階段)，假如快速成長是新創團隊的期許，團隊需要一改以前 “探索式” 的前進方式，開始逐步尋求規模化的方法，讓新創事業能在未來幾年達成數倍的成長。
我們可以從機率來思考公司需要有所轉變的原因；在初期、團隊擁有的資訊還少，較難明確瞭解到那個方向 “期望值明顯較大” ，所以應該在各個潛在方向上蒐集資訊；等收集資訊後，對於各選擇之期望值應較有掌握度。
例如，創辦團隊心裡可能會有個底，知道客群 A 可能對未來成長幫助不大、並很難拿下，其期望報酬率較低，應該投注較少資源；客群 B 過去已驗證成長動能，期望報酬率較高，應加碼投入資源來規模化；客群 C 對未來成長的上行空間 (upside) 極有助益，雖然目前因為 X 、 Y 、 Z 原因暫時拿不下來，但可能未來產品開發好 XX 功能, 跟 YY 產業夥伴建立合作關係後，就有機會拿下客群 C，應視為長期目標。
什麼是“可規模化”的成長方式
簡單來說，我們常用 “是否可複製” & “是否有效率” 這兩個標準來思考 “可規模化”：
(一) 目前的成長動能 (growth driver) 是否可 “有效” 複製?
“過去如何成長” 應該可以登上新創團隊與投資人聊天話題的前三名。會喜歡跟團隊討論過去的成長軌跡，是因為投資人希望釐清過去的成長動能是什麼、此成長動能是否有機會持續複製。
簡單來說，成長動能 (growth driver) 是新創團隊可以控制的變數，並跟新創團隊的成長有因果關係。舉例來說，對於 Sales-led growth 的新創團隊而言，Sales 團隊的人數就是一個成長動能：理論上來說新創團隊可以控制這個變數 (招募更多 Sales 或是縮編團隊)，而這個變數也直接跟客戶數量成長、營收成長有因果關係。
但所有的成長動能都可 “有效” 複製嗎? 其實不然。以上述 Sales-led growth 的例子來說，或許過去是依靠 5 個身懷絕技 Sales 談下來的，而 Sales 人數也確實為該團隊的成長動能。但若今天把 Sales team 擴張 4 倍 (擴張到 20 人)，客戶數量成長的速度能直接變成 4 倍嗎? 有一種可能是，這個新創團隊的產品很不容易賣 (可能是單價很高，所以需要依靠人脈來賣給客戶)，過去賣給客戶的方式是依靠這 5 個 Sales “各憑本事” (而沒有標準化的 Sales playbook)，剛好這 5 個 Sales 在業界很有人脈、手腕又好，所以賣得動產品 (而沒人脈手腕又不好的 Sales 可能都選擇離職了)。在上述情境下，如果老闆把 Sales 團隊擴增 4 倍，或許成效連原本的 2X 都無法達成，而我們也會認為此成長動能是無法 “有效” 複製的 (不能說無法複製，畢竟多招募 Sales 的邊際營收成長基本上不會是負的)。
延續上述 Sales-led growth 的新創團隊例子，讓我們考慮另一種情境；如果 Sales team 有標準化的 Playbook，讓新加入的 Sales 能夠按照 “已驗證的智慧” 系統化地做事，則當老闆將原本的 Sales 團隊擴張 4 倍，就能在短期達到 3X 的客戶成長速度，甚至在長期達到 4X 的客戶成長速度；在這種情況下，我們認為 Sales 這個 growth driver 是可以 “有效” 複製的。(如何有系統的推動 Enterprise Sales?)
本質上，要衡量目前的成長動能是否可 “有效” 複製，新創團隊除了透過商業邏輯來判斷 (比如說根據 Sales 團隊的現有運作模式，判斷是否可以規模化)，也可以檢視成長效率。
(二) 是否能維持成長效率
成長的絕對值很重要，但成長的效率也同等重要 (當然，成長還是首要任務，在零成長的情況下也不用談成長效率了)；如果今天的成長模式要花大量的資源來換取些微的成長，這樣的成長模式或許在短期內可行，但長期來說並不可規模化，而團隊也需要在投入更多資源之前進一步實驗、調整成長模式。
新創團隊可以從以下兩個方向 (但不僅限於這兩個方向) 來想 “成長效率” 這件事：
- 客戶成長效率: 最常用來衡量用戶成長效率的方法是觀察 CAC 以及延伸的指標 (e.g., LTV/ CAC, CAC Payback)；有趣的是，CAC 這個指標可以從 “絕對數值” 以及 “相對數值” 這兩個方面來提供創業團隊有關於客戶成長效率的有用資訊。
- 以絕對數值來說，新創團隊可以關注 CAC (每個新用戶的獲取成本) 是否可以在投入更多用戶獲取成本時維持穩定，如果可以的話，代表投入更多用戶獲取成本的邊際效益遞減情況並不明顯，顯示了團隊可以維持成長效率。如果不可以的話，代表投入更多用戶獲取成本的邊際效益遞減。若是邊際效益遞減情況嚴重，甚至到了 “多投入用戶獲取成本的邊際效益幾乎為 0” 的情況，團隊可能就需要仔細檢視目前的客戶獲取策略了。
- 以相對數值來說，新創團隊可以關注 CAC 相較於 LTV 的變動關係，也就是關注 LTV/CAC 的比值；概念上來說，CAC 沒辦法用絕對值衡量 “太高” 或 “太低”，CAC 高和低的概念是跟 LTV 或是 Payback 的時間比出來的。也因此，當團隊看完 CAC 的趨勢後，也應該看看 LTV/CAC 和 CAC Payback 的變化，若是因為團隊在這一季改變了目標客群，從小客群開始逐步往大客群移動，使得 LTV 上升 (因為大客群的 ARPU 可能較高) 以及 CAC 上升 (因為大客群可能會有較長的 Sales cycle，導致單位時間內新客轉換數量下降，從而導致 CAC 上升)，則此情況下的 CAC 上升就是可接受的。反之，若 LTV 顯著下降但 CAC 不變，或是 LTV 保持穩定但 CAC 顯著上升，團隊可能就需要在客戶成長效率這件事情上多加著墨了。
- 以絕對數值來說，新創團隊可以關注 CAC (每個新用戶的獲取成本) 是否可以在投入更多用戶獲取成本時維持穩定，如果可以的話，代表投入更多用戶獲取成本的邊際效益遞減情況並不明顯，顯示了團隊可以維持成長效率。如果不可以的話，代表投入更多用戶獲取成本的邊際效益遞減。若是邊際效益遞減情況嚴重，甚至到了 “多投入用戶獲取成本的邊際效益幾乎為 0” 的情況，團隊可能就需要仔細檢視目前的客戶獲取策略了。
- 資源利用效率: 新創團隊可以利用常見的 Burn Multiple、Efficiency Score 來橫量資源利用的效率；所謂 Burn Multiple，核心精神為 “每增長一塊錢的營收，需要投入多少資源”，而實際使用上則可以隨著各個新創團隊的商業模式來做調整 (比如 SaaS 公司可以用 ARR 來評估營收成長，Marketplace 公司則可以用過去十二個月的營收來評估營收成長)，並沒有絕對的公式。值得注意的是，Burn Multiple 或是 Efficiency 這類指標比較像是成績單上面的加權平均分數，單一指標就涵括了新創企業從 S&M、R&D 等資源投入，轉換成用戶數量成長 (可能跟 S&M 有因果關係) 和 ARPPU 成長 (可能跟 R&D 有因果關係)，再轉換到營收成長；也因為涵蓋的過程較長，Burn Multiple 或是 Efficiency 這類指標其實是很濃縮的資訊，無法單純透過這類指標就知道哪裡做得好或不好；也因此，看完 Burn Multiple 之後，新創團隊必須要做進一步分析來判斷 Burn Multiple 改善或惡化的原因，以決定如何維持或是改善公司的資源利用效率。
結語
“Scalable” 和 “PMF” 一樣都不是絕對的概念，不會有哪個階段 “完全只需要關注規模化”、“完全只需要尋找 PMF”，但不同的階段的確有不同的關注重點 (無論是以新創團隊的角度，又或者是以投資人的角度)；今天簡單分享了何謂 “可規模化” 的成長模式，希望能協助團隊判斷自身的階段，也可以更好地了解我們如何看待 “可規模化” 這件事情。
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我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。