如何思考成長策略?
之前曾聊過 “什麼是規模化的成長模式“ (什麼是 “可規模化”?)，但實際上該如何釐清現況、制定前進的方向，才是真正實現成長的關鍵，也是投資人希望能進一步瞭解的 ”成長策略“。
在思考 “如何達成目標” 的過程中，常見的思考脈絡是這樣的：
- 明確目標（“我想要達到哪個目標？”）
- 明確現狀（“我現在處於哪個狀態？”）
- 明確目標與現狀之間的差距
- 根據目標與現狀之間的差距，設計行動項目 (action items)
- 如果可能，進一步拆分第四步的行動項目，直到每個行動項目都能清晰地被執行單位執行。
如果將整個思考框架繪製出來，可能會是下圖的樣子：
如果拆解得足夠好，並確保這裡面的 action item 都是可行的 (feasible)，理論上就可以達成目標。但該如何決定 action items 的執行順序？
一般的做法是開始估計各項 action items 可能帶來的成本/效益，並用期望值的角度處理不確定性，再根據預期 ROI 的高低決定執行順序。
這個 “邏輯嚴謹” 的架構，可能更適合具有時間/人力/精力的情況下進行。對於新創團隊而言，或許不是最有效率的做法。今天跟大家分享的思考方式，是從瓶頸的角度出發來看待新創成長，希望能協助新創團隊釐清策略和「Next step」。
瓶頸和成長的關係
按照 Theory of Constraints 的想法 (簡單的說明可以參考 wiki 的介紹)，一個系統的產出上限取決於系統的瓶頸。若能解決這些瓶頸，就能使整個系統的產出上升。當舊的瓶頸被解決後，就會有新的瓶頸限制系統的產出上限。因此，若要不斷提升產出，就要持續地「解決瓶頸」。
套用這樣的想法，在思考「如何達成成長目標」時，可以使用以下思考脈絡：
- 先搞清楚目標（目標的選擇取決於商業模型、市場環境、創辦團隊的野心等等）。
- 思考以下問題：如果要達成這個目標，有哪些必要條件？What needs to be true?
- 從前述的必要條件中辨認出潛在的成長瓶頸，並確認哪一個是目前「最嚴重」的成長瓶頸。
- 列出 Action items，解決目前「最嚴重」的成長瓶頸，並執行這些 Action items。
- 一旦解決了原本的成長瓶頸，就開始解決下一個最嚴重的瓶頸。
- 重複上述流程。
聽起來很簡單，但如何應用?
舉例來說，一個 SaaS 產品團隊的目標是在 5 年內實現一百萬美元的 ARR，可以透過思考瓶頸來制定成長策略：
- 搞清楚目標
- 在 5 年內做到一百萬美金的 ARR
- 在 5 年內做到一百萬美金的 ARR
- 要達成這個目標，需要哪些必要條件？
- 付費客戶數達到 1,000 個。
- 用戶平均 ARR 達到 1,000 美元。
- 找出目前的各種成長瓶頸，辨認出哪個是目前「最嚴重」的成長瓶頸。
- 目前付費客戶數大約是 50 個，成長速度大概是每月新增 10 個 / 流失 5 個 (月流失率 10%)。
- 新增付費客戶數是成長瓶頸之一，但團隊認為目前的客戶獲取速度良好，這個表現已經相當不錯。
- 流失客戶數是成長瓶頸之一，而且流失客戶數還會隨著付費客戶數的成長等比例上升，團隊認為這是目前最嚴重的成長瓶頸。
- 用戶平均 ARR 目前已經達到 850 美金。
- 用戶平均 ARR 也是成長瓶頸之一，但按照過去經驗，因為 (1) 這個團隊的 SaaS 服務有以用量為基礎 (Usage-based) 的收費方式 & (2) 客戶會逐漸增加使用量，所以客戶在使用一年後就可以達到 USD ARR 1,000。因此團隊認為用戶平均 ARR 不是目前最嚴重的成長瓶頸。
- 用戶平均 ARR 也是成長瓶頸之一，但按照過去經驗，因為 (1) 這個團隊的 SaaS 服務有以用量為基礎 (Usage-based) 的收費方式 & (2) 客戶會逐漸增加使用量，所以客戶在使用一年後就可以達到 USD ARR 1,000。因此團隊認為用戶平均 ARR 不是目前最嚴重的成長瓶頸。
- 目前付費客戶數大約是 50 個，成長速度大概是每月新增 10 個 / 流失 5 個 (月流失率 10%)。
- 想出各種 Action items 來解決目前最嚴重的成長瓶頸，並執行這些 Action items。
- 團隊確認客戶流失率是目前最嚴重的成長瓶頸，並開始思考根本原因，並想出對應的 Action items，以及開始行動。
- 團隊與流失客戶進行訪談後發現，產品功能符合需求，收費也合理（可以排除因為價格競爭而導致客戶流失的可能性），但是另外一家競爭對手有設置 AM 的角色，可以協助客戶更好地使用產品。
- 團隊可以開始思考是否也有花資源建置 AM 的角色，也可以開始考慮一些互補性的方案（比如製作產品教育素材、改善產品易用性等等）。
- 團隊確認客戶流失率是目前最嚴重的成長瓶頸，並開始思考根本原因，並想出對應的 Action items，以及開始行動。
- 一旦原本的成長瓶頸不再是瓶頸了，就要開始解決下一個最嚴重的瓶頸。
- 假如團隊努力了半年，發現每個月的客戶流失率降為 2%，流失率不再是最大的瓶頸，但發現新客增加的速度還是每月只有 10 個，無法讓團隊在 5 年內成長到 1,000 個客戶。
- 在這種情況下，新客增加的速度可能就是當下最大的成長瓶頸，需要團隊開始思考背後的根本原因，並根據根本原因想出/執行各種行動方案。
- 重複以上流程，直到團隊達成目標 (在 5 年內達到一百萬美元的 ARR)。
除了用在全公司的成長計畫，以上的思考方式也適用於 “部門等級” 的策略規劃。舉例來說，假如今天的主角換成電商的營運部門，目標是優化電商的到貨時間 (簡單定義成 “買家下單” 到 “買家實際收到貨” 的時間差)，可以用以下方式思考優化策略:
- 搞清楚目標
- 將電商的平均到貨時間從 2 天縮短 1 天
- 將電商的平均到貨時間從 2 天縮短 1 天
- 如果要達成這個目標，有哪些必要條件?
- 將 “買家下單” 到 “賣家出貨” 的時間差縮短到 0.6 天
- 將 “賣家出貨” 到 “買家實際收到貨” 的時間縮短到 0.4 天
- 找出目前的各種成長瓶頸，辨認出哪個是目前 “最嚴重” 的成長瓶頸
- 假設目前 “買家下單” 到 “賣家出貨” 的時間差是 1.4 天
- 假設，目前在 “買家下單” 到 “賣家出貨” 這段流程中，倉儲人員撿貨、包貨的流程效率較差，團隊認為這是目前最嚴重的成長瓶頸
- 假設目前 “賣家出貨” 到 “買家實際收到貨” 的時間差目前是 0.6 天
- 假設，目前團隊已經建立好自己的所有物流系統，整體物流系統的效率也接近業界的最佳水準。團隊雖然認為還有近一步優化的空間，但不是目前最嚴重的成長瓶頸
- 假設，目前團隊已經建立好自己的所有物流系統，整體物流系統的效率也接近業界的最佳水準。團隊雖然認為還有近一步優化的空間，但不是目前最嚴重的成長瓶頸
- 假設目前 “買家下單” 到 “賣家出貨” 的時間差是 1.4 天
- 想出各種 Action items 來解決目前 “最嚴重” 的成長瓶頸，並執行這些 Action items
- 確認從 “買家下單” 到 “賣家出貨” 是目前最嚴重的出貨速度瓶頸，可以開始思考根本原因，並想出對應的 action items，開始行動
- 管理團隊跟倉儲人員討論後發現，雖然已建立標準化的撿貨流程，但目前系統沒辦法有效整理訂單資訊，導致同一個商品雖然出現在多個訂單，但撿貨時無法得到此資訊，只能重複撿同一個產品而無法一次完成撿貨。
- 管理團隊開始思考是否需要改善系統。如果是內部工程團隊負責，可以討論接下來的產品優化方向；如果是將系統交給外包廠商處理，也可以明確反應需求，並確定開發時程。
- 確認從 “買家下單” 到 “賣家出貨” 是目前最嚴重的出貨速度瓶頸，可以開始思考根本原因，並想出對應的 action items，開始行動
- 一旦原本的成長瓶頸不在是瓶頸了，開始解決下一個最嚴重的瓶頸
- 假如，營運部門努力了 3 個月後，發現 “買家下單” 到 “賣家出貨” 的時間順利縮短到 0.65 天，不再是出貨速度的瓶頸，就可以開始著手改善 “賣家出貨” 到 “買家實際收到貨” 的時間差。
- 假如，營運部門努力了 3 個月後，發現 “買家下單” 到 “賣家出貨” 的時間順利縮短到 0.65 天，不再是出貨速度的瓶頸，就可以開始著手改善 “賣家出貨” 到 “買家實際收到貨” 的時間差。
- 重複上述流程，直到團隊達到目標 (將電商的平均到貨時間從 2 天縮短 1 天)
結語
“正向突破” 的思考方式，雖然可以做詳盡的策略分析，但若沒有掌握好拆解問題的技巧，也沒有花時間精力做適當的分析，可能容易發散，想出來非常多 action items 卻不清楚執行的順序。相較之下，從瓶頸出發的思考方式可以直觀的帶出 “下一步該怎麼走”，是個簡單好用的思考工具。
今天簡單分享了何謂 “Theory of Constraints” 以及應用方式，希望能協助團隊判斷自身的瓶頸、思考成長突破口，也可以更好地了解我們如何看待 “成長瓶頸” 這件事情。
我們持續尋找優秀人才，如有興趣合作，請至https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc/jobs 應徵！
我是 Felix，大學主修經濟系，因興趣而輔修數學系；畢業後曾服務於電商平台，從事營運端的 PM，之後加入基石創投至今，希望能與優秀的創業團隊一起合作。