Goodpatch 從公司管理層崩潰到上市的兩年

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我是 Jonathan，在美國 University of Rochester 取得光學工程與金融經濟雙學位後，就職於日本三大投資銀行之一的 SMBC Nikko。之後在創投 SBI 負責海外投資，主要專注於區塊鏈，金融科技，人工智能等領域的成長期新創。2020 年加入基石創投。

Goodpatch 的概況:

  • Goodpatch 由 Naofumi Tsuchiya (土屋 尚史) 於 2011 年成立，主要提供 UI/UX 設計服務。在 2020 年 6 月上市，IPO 市值達 197 億日圓，現在 (2020.11.30) 維持在 215 億日圓上下。
  • 筆者前公司 SBI 在 2017 年領投 Goodpatch 的 C 輪募資，也是它上市前的最後一輪募資。(在 2018 年 ~ 2019 年期間，筆者每次跟這個投資案的負責人聊起這個公司時，都以為這個公司快要倒了。。。沒想到今年完全復活，還上市了!）
  • 創辦人 Tsuchiya 整理出這兩年他是如何在包括 CFO 在內的所有管理層同時離職而且公司內部氣氛極差的狀況下，重新建立公司文化並繼續擴張。
  • (另外，我也 research 了一些員工或前員工回憶當時的情景而分享的一些 blog 文或 po 文或 youtube。)

Tsuchiya 回憶那時候狀況有多糟糕：

  • Goodpatch 在募到 C 輪後，員工數在短短幾個月內從 60 人增長到超過 100 人，而新員工與老員工在各種事情上開始對立
    • 有個員工事後回憶說，那時候根本不敢在 Slack 的公司群組裡面提議什麼事情，因為不管講什麼都會馬上變成爭吵，手機響不停
  • 第一次導入 HR 考核系統，但大家都不喜歡，甚至有一批員工因為這套評價系統而同時離職
  • 有人對全公司發匿名郵件，批評公司的管理層
  • 人材市場上開始有 “Goodpatch 是個流動率很高的很糟糕的公司” 之類的聲音
  • Tsuchiya 這句話很精闢：“那時候，Goodpatch 的公司文化死了一次。 ”
あの時、Goodpatchのカルチャーは一度死にました。

公司在 Tsuchiya 主導下做了這些事情：

  • Tsuchiya 對全公司發了一通郵件，表達自己想要重建公司文化，但自己一個人沒辦法做到，需要建立一個 Value Committee 團隊來參與這個 project
      1. 讓 Tsuchiya 很感動的是，有超過 30 個員工表示願意參與
      2. 這個 committee 舉辦了幾次全公司都要參加的 workshop，在 workshop 中整理出大家認為這家公司的公司文化應該是什麼
      3. 每次舉辦 Workshop 前後，每個 business unit 也會開小規模的會議，嘗試把 Workshop 裡出現的各種想法用最簡短又最正確的文字來 “言語化”
      4. 從 Tsuchiya 發出那通郵件，到正式整理出以下 5 條公司文化，大概花了半年
        1. Inspire with Why
        2. Go Beyond
        3. Play as a team
        4. Craft Details, Create Delight
        5. Good design equals good business 
      5. 之後，再由這個 Value Committee 通過在辦公室貼出 value posters，製作出 “value dice” 以及舉辦公司內部活動等方式，讓公司文化滲透下去
      6. 每月還會通過問卷的方式去調查公司文化的滲透率。結果一年時間內，滲透率從 20% 上升到 80%
  • 所有管理層同時離職了，但那時候公司內部實在沒有可以做管理的人，所以還是要從外面招聘。但是招聘面試的重點是：誠實地把公司現況完完整整地告訴應聘者
      1. 不僅要過濾掉沒有能力力挽狂瀾的人或者有能力但沒有決心的人，也要讓有能力做到這件事情的人在進公司的第一天就知道自己要發揮自己 100% 的能力，自己要做這個力挽狂瀾的角色
  • 開始第一次招聘大學新鮮人
      1. Tsuchiya 說他影響很深刻的是，有一次公司內部為了決定誰可以去澳洲參加一個新創比賽，舉辦了一次 pitch contst。有一個進來還不到一年的新鮮人在全公司面前大聲說出：「我真的很喜歡 Good patch！我希望 Good patch 將成為世界第一的 UI/UX 設計公司！請讓我去澳洲把 Good patch 介紹給全世界！」
      2. Tsuchiya 說那時候公司狀況雖然不好，但其實還是有很多員工是很喜歡Goodpatch 的，但待久了就不好意思講出口，平常也沒有機會講。這個新鮮人的這番話是毫無疑問讓公司狀況出現了轉機。 
  • 重新開始做 Goodpatch Blog
      1. Tsuchiya 說他當初會暫時不再繼續做 Blog，是因為繼續寫的新文章作為 customer acquisition 的作用已經不大，之前寫的舊文章已經產生足夠的效應。
      2. 但 Tsuchiya 認為持續對公司內外傳遞信息對 recruiting 以及員工 retention 是很有幫助的，現在回過頭來看也驗證出他的想法是對的。
      3. 而且，以前主要是創辦人自己寫，或 intern 寫，但這兩年開始邀請更多內部員工也參與寫 Blog。
  • 導入 esa 並把 “Knowledge Sharing” 放在 OKR 績效考核的一環
      1. Tsuchiya 發現以前公司小的時候，每週都有全公司的會議，比較容易把每個人學到的 knowledge 即時分享給大家。但公司變大之後，這一點就沒有做到。而且當一些員工拿著 knowledge 離職後，公司內部沒有任何 knowledge 留下。
  • 成立德國 office，推出新產品
    1. Tsuchiya 發現有些公司為了整頓公司狀況，或者覺得內部有些問題，就會先把 business progress 放在一邊，以解決公司內部問題為主要任務
    2. 但 Tsuchiya 認為，公司如果一直有在往前走，其實在多混亂的狀態下，員工還是會有安心感的。最不可以做的，就是讓公司暫時停下腳步。

結論：我對 Goodpatch 的觀察

  1. 其實很多公司都有所謂 mission 或 value，也有促進公司內部交流的嘗試，但大多數都是由創辦人自己制定的 mission，或者是管理層指派的一兩個人去推動。而 Goodpatch 後來推的每件事情，是從策劃開始就要捲進很多人來一起做。這種做法有好有壞，但對公司文化已經徹底瓦解過一次的 Goodpatch 來說，的確很適合。
  2. 老實說，加入一間新創不可能是一件百分之百理性的事情，一定是需要一點感性的。Tsuchiya 在自己的文章中只說到他在招募新管理層的時候很注意要誠實地告訴對方公司糟糕的現況，但有一個後來被派到德國 office 員工回憶他在第一次面試問 Tsuchiya：「公司狀況這麼糟糕，那現在公司裡有誰可以獨當一面去拓展德國市場嗎?」Tsuchiya 的回答讓他很深刻：「Who? Maybe you.」所以，recruiting 的時候的確要誠實，但也還是要從不同角度給對方希望與憧憬。
  3. 必須說，Goodpatch 的這些嘗試並不一定都適用在其他新創。例如人數還沒到 50 人的可能就不適用，超過 200 或 300 人的可能也不適用。而且可以看出，Goodpatch 的公司氣氛雖然變差，但其實還是有一群很愛這家公司的員工留在裡面。如果你的公司根本就沒幾個真心對你的公司有愛，那建立公司文化可能又要 take another approach。
  4. 最後，正如 Goodpatch 的公司氣氛會因為一個新鮮人的一次內部 presentation 而有轉變，其實很多新創都在各個層面需要有新員工帶來不同的聲音。基石創投目前的 portfolio 裡面有下面幾家新創正在徵才，歡迎點擊鏈接了解更多：

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